企業(yè)并購(gòu)整合學(xué)習(xí)心得

1、企業(yè)并購(gòu)整合學(xué)習(xí)心得 聽了崔凱老師的企業(yè)并購(gòu)實(shí)務(wù)，老師從資本的游戲規(guī)則，并購(gòu)程序與關(guān) 鍵點(diǎn)，盡職調(diào)查的玄機(jī)，合同協(xié)議的關(guān)鍵點(diǎn)，如何進(jìn)行企業(yè)估值，整合與重級(jí)： 協(xié)同效應(yīng)，全面的講述的企業(yè)并購(gòu)的理念、方法及實(shí)務(wù)操作。由于內(nèi)容較多，這 里不一一的復(fù)述。學(xué)習(xí)過程中我的一些個(gè)人感悟想在這里跟大家分享一下：一、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。不能只限于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，企業(yè)的獲利能力。而更應(yīng)該看 中企業(yè)在所屬行業(yè)的排名和地位企業(yè)并購(gòu)也好擴(kuò)張也好可以拿出來的竟?fàn)?的優(yōu)勢(shì)是你的行業(yè)地位行業(yè)竟?fàn)幜σ粋€(gè)不太恰當(dāng)?shù)谋扔魍瑯拥膬蓚€(gè)家庭結(jié) 構(gòu)，父輩的實(shí)力也是相當(dāng)，可兩個(gè)不同的兒子，那就有很大的竟?fàn)幜Σ町?。二斷是否投資的關(guān)鍵點(diǎn)是評(píng)估企業(yè)的未來價(jià)

2、值是企業(yè)的現(xiàn)時(shí)報(bào)表、 經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。更重要的是企業(yè)的氛圍，人文氛圍。三企業(yè)的管理模式和偏好也是很重要的判斷依據(jù)如企業(yè)是繳進(jìn)型的穩(wěn) 健型還是保守型的。更注重眼前的利益還是未來的發(fā)展。四中介機(jī)構(gòu)的報(bào)告不能作為你的重要判斷依據(jù)我們?cè)谧魇召?gòu)判斷時(shí)不 要指望中介機(jī)構(gòu)能結(jié)出最終的答案因?yàn)橹薪闄C(jī)構(gòu)很容易走進(jìn)數(shù)據(jù)的誤區(qū)為 統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)而統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作好并購(gòu)評(píng)估我們應(yīng)該站在管理的角度深入解企業(yè)站 在管理的高度上判斷企業(yè)價(jià)值。五、產(chǎn)業(yè)價(jià)值的評(píng)估應(yīng)該站在企業(yè)發(fā)展的“微笑線兩端”上，也就是應(yīng)該關(guān) 注頭端的創(chuàng)新、研發(fā)、設(shè)計(jì)和未端的營(yíng)銷、品牌和戰(zhàn)略。目前，我們國(guó)內(nèi)作的較 好的有華為- 技術(shù)(研發(fā);美的品牌;夏興資本(戰(zhàn)略)。六、關(guān)注

3、即時(shí)現(xiàn)金流。我們每個(gè)月都出具報(bào)表和分析。報(bào)表出來了，我們就 說這個(gè)那么努力怎么才這些一點(diǎn)成績(jī)析之后才知道原來問題出在這里， 如果在日常運(yùn)作中能及時(shí)發(fā)現(xiàn)第一時(shí)間作出調(diào)整等等這種事后的統(tǒng)計(jì)讓我 們身受其害，錯(cuò)失機(jī)會(huì)。即時(shí)關(guān)注現(xiàn)金流向，分析它，應(yīng)該成為我們的重要的且 每天都要做好的事情。七、企業(yè)并購(gòu)和作資本運(yùn)作時(shí)，我們應(yīng)該“廣交朋友”，這跟人應(yīng)該廣交朋 友一樣，是企業(yè)打破資本運(yùn)作困局的無限法寶。企業(yè)并購(gòu)整合學(xué)習(xí)心得 資本運(yùn)營(yíng)是指以利潤(rùn)最大化和資本增值為目的將本企業(yè)的各類資本不斷 地與其它企業(yè)部門的資本進(jìn)行流動(dòng)與重組實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和產(chǎn)業(yè)結(jié) 構(gòu)的動(dòng)態(tài)重組以達(dá)到本企業(yè)自有資本不斷增加這一最終目的的

4、運(yùn)作行為并購(gòu) 是企業(yè)的重大決策，并購(gòu)并不是買賣產(chǎn)品，而是買賣公司。在課堂上老師用人生的婚姻作比喻形象生動(dòng)地講解業(yè)并購(gòu)與融資 一課。頗有收益的：一、認(rèn)識(shí)到企業(yè)并購(gòu)能帶來經(jīng)營(yíng)協(xié)同、技術(shù)協(xié)同及財(cái)務(wù)協(xié)同。二、多數(shù)的企業(yè)家都有這樣的想法：我的公司要上市，要做強(qiáng)做大。其實(shí)， 企業(yè)并不一定要做大做強(qiáng)要適可而止就好即剛好就收也就是說決定選擇何 種鞋子的根本要素是腳的大小，決定企業(yè)選擇何種戰(zhàn)略的根本要素是人的素質(zhì)。 每個(gè)企業(yè)都應(yīng)有自己獨(dú)特的資源優(yōu)勢(shì)能力優(yōu)勢(shì)及環(huán)境優(yōu)勢(shì)也都應(yīng)該有屬于自 己的經(jīng)營(yíng)之路。三任何企業(yè)并購(gòu)后的整合要取得文化上的重組和認(rèn)同對(duì)于企業(yè)而言， 僅僅實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的組織并購(gòu)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的需要對(duì)目標(biāo)企業(yè)

5、的戰(zhàn)略、 制度人力資源和文化等所有企業(yè)要素進(jìn)行進(jìn)一步的整合重組最終形成雙方的 完全融合，并產(chǎn)生預(yù)期的效益，才算真正實(shí)現(xiàn)了并購(gòu)的目;并購(gòu)是否真正成功， 很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源成功的交易在整合期 間就會(huì)露出端倪根據(jù)第三方機(jī)構(gòu)對(duì)并購(gòu)失敗案例的調(diào)查有 50%上是因?yàn)槿?乏或不重視對(duì)融資的有效整合，而其中 85%上又與人力資源于并購(gòu)有關(guān);有資 料顯示，企業(yè)并購(gòu)后如果不對(duì)員工進(jìn)行有效的整合，在并購(gòu)的第一年中，47% 的被并購(gòu)企業(yè)高管人員將辭職，三年之內(nèi)，將有 72%骨干員工最終選擇離職。 故企業(yè)是否并購(gòu)真是慎之又慎。四、值得深思的是：是否有錢有權(quán)就可以“君臨天下”?一種落后文化或

6、許 可以用財(cái)富或武力從形式上“征服”一種先進(jìn)文化，但最終的贏家卻還是后者。 近年來，中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)之所以屢遭敗績(jī)，根源就在于此百年老店”更 是廖廖無幾。這對(duì)所有的企業(yè)敲響了警鐘。企業(yè)并購(gòu)整合學(xué)習(xí)心得 一些企業(yè)在發(fā)生合并、分立之時(shí)，常常置自身的義務(wù)和職工的權(quán)利于不顧， 借機(jī)推脫責(zé)任，草菅職工權(quán)益。如此，自然是引火燒身，當(dāng)職工奮起維權(quán)，在法 律面前，這些企業(yè)也不得不為自身的行為“買單”。20 年 1 月小曼與 股份有限公司簽訂了一份勞動(dòng)合同，合同約定，勞動(dòng)合 同的期限是 5 年，但是，20 年 10 月，A 公司經(jīng)營(yíng)不善瀕臨破產(chǎn)，后 公司被 B 公司吸收合并。但是在公司合并之后B 公司強(qiáng)行變更

7、小曼等人的勞動(dòng)合同，致 使他們的崗位、薪酬變化很大且毫無選擇余地。小曼等人懷疑公司這樣的做法于法無據(jù)是想向律師咨詢一下有關(guān)公司合 并后職工勞動(dòng)合同的變更問題以及時(shí)向勞動(dòng)仲裁委員會(huì)申請(qǐng)仲裁來維護(hù)自己 的合法權(quán)益。律云律師觀點(diǎn)：公司是勞動(dòng)合同上的重要內(nèi)容它是勞動(dòng)權(quán)利義務(wù)的履行主體之一公司的 變化分為兩類：一類是非實(shí)體變化，一類是實(shí)體變化。非實(shí)體變化是公司信息的變化比如公司的名字變更法定代表人變更這 些不會(huì)對(duì)公司實(shí)體產(chǎn)生什么影響。根據(jù)勞動(dòng)合同法第三十三條用人單位 變更名稱定代表人要負(fù)責(zé)人或者投資人等事項(xiàng)影響勞動(dòng)合同的履行 所以針對(duì)非實(shí)體變化無需簽署變更協(xié)議員工與公司之間的勞動(dòng)合同是繼續(xù) 有效的。實(shí)體

8、變化包括公司合并分立公司合并指兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司共同組成 一個(gè)公司的法律行為;司分立則指一個(gè)公司分成兩個(gè)以上的公司。吸收合并是 指公司接納其他公司加入本公司，接納方繼續(xù)存在，加入方解散。根勞動(dòng)合同法第三十四條規(guī)定用人單位發(fā)生合并或者分立等情況， 原勞動(dòng)合同繼續(xù)有效勞動(dòng)合同由承繼其權(quán)利和義務(wù)的用人單位繼續(xù)履行這 說明通常情況下原先簽訂的勞動(dòng)合同可以繼續(xù)履行沒有必要重新簽訂但是 值得注意的是無論是合并還是分立如果原先簽訂勞動(dòng)合同的公司在合并分立 后會(huì)被注銷員工最好還是在公司被注銷前簽署協(xié)商解除勞動(dòng)關(guān)系的協(xié)議再與 新公司簽訂勞動(dòng)合同。企業(yè)并購(gòu)整合學(xué)習(xí)心得 一、企業(yè)并購(gòu)文化整合1.價(jià)值觀。歐洲員工基

9、本上是按章辦事，按照設(shè)定的工作職責(zé)、工作計(jì)劃和 工作流程有序地安排工作薪酬不是歐洲大部分員工首要考慮的因素由于歐洲 各個(gè)國(guó)家或地區(qū)的薪酬差異不大工更加希望能夠在家庭居住地附近尋求穩(wěn)定 的工作崗位因此對(duì)于企業(yè)之間的并購(gòu)更加關(guān)注新股東是否具備企業(yè)整合的 能力，是否可以將企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)下去。不愿意看到的情況是股東為了短期利益， 而頻繁將企業(yè)進(jìn)行換手交易而中國(guó)員工更多考慮的是薪資待遇由于中國(guó)仍屬 于發(fā)展中國(guó)家地域范圍廣地方經(jīng)濟(jì)和企業(yè)發(fā)展水平差距較大許多企業(yè)出于 快速發(fā)展的考量高薪挖角的現(xiàn)象較為普遍從而造成有價(jià)值的企業(yè)員工跳槽較 為頻繁的現(xiàn)象。2.思維方式。歐洲員工在做事之前，首先需要了解做這件事項(xiàng)的目的

10、，為什 么需要做是不是一定要做然后才開始思考解決問題的方法認(rèn)為只有明白了 做事情的目的能夠更好地完成所要求的工作中國(guó)員工在接到一項(xiàng)工作前， 更多的是考慮如何快速完成上級(jí)交代的事項(xiàng)，缺乏對(duì)事項(xiàng)通盤考慮的習(xí)慣。3.溝通方式。歐洲員工在表達(dá)個(gè)人想法時(shí)，采取的是較為直接的方式。而中 國(guó)員工表達(dá)個(gè)人意愿時(shí)更愿意采取婉轉(zhuǎn)的方式，間接表達(dá)自己的想法。二、企業(yè)并購(gòu)資源整合1.供應(yīng)鏈的整合并購(gòu)后的供應(yīng)鏈整合是指通過對(duì)雙方企業(yè)供應(yīng)鏈之間的相 關(guān)流程和節(jié)點(diǎn)進(jìn)行有效的整合以提高并購(gòu)企業(yè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的整體績(jī)效并 購(gòu)前雙方企業(yè)都有自己的供應(yīng)鏈可能相互交叉形成競(jìng)爭(zhēng)或互補(bǔ)關(guān)系也可能互 不隸屬形成平行關(guān)系并購(gòu)后由于企業(yè)內(nèi)外資

11、源的整合生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品發(fā)生變 化需要對(duì)原有的供應(yīng)鏈進(jìn)行整合供應(yīng)鏈的整合主要包含采購(gòu)渠道造流程、 物流平臺(tái)和質(zhì)檢能力等方面的整合。2.專利技術(shù)及研發(fā)資源的整合。并購(gòu)后的專利技術(shù)及研發(fā)資源整合，是指共 享雙方企業(yè)原有的產(chǎn)品專利技術(shù)研發(fā)能力和管理水平通過發(fā)揮國(guó)內(nèi)企業(yè)的制 造、組裝優(yōu)勢(shì)，國(guó)外企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)能力，進(jìn)行整合，從而提高企業(yè)在全球價(jià)值 鏈中的競(jìng)爭(zhēng)地位。N 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍主要是為全球領(lǐng)先汽車制造商及供應(yīng)商設(shè) 計(jì)、開發(fā)及生產(chǎn)先進(jìn)緊固件產(chǎn)品，并向客戶提供增值工程及供應(yīng)鏈產(chǎn)能及服務(wù)。 汽車零部件領(lǐng)域核心競(jìng)爭(zhēng)力主要集中在國(guó)外必須借助國(guó)外的資源和平臺(tái)對(duì)研 發(fā)、生產(chǎn)、配套方面需要進(jìn)行全球化的定位。汽車零部件

12、是平臺(tái)化管理，主機(jī)廠會(huì)考察企業(yè)是否具備全球配套、全球同步開發(fā)能力。通過并購(gòu) 企業(yè)，可以提 升 P 集團(tuán)的綜合實(shí)力。3.市場(chǎng)資源的整合。主要包含品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)和客戶資源的整合。雙方企業(yè) 利用品牌的影響力，通過共享產(chǎn)品分銷渠道和客戶資源，打造產(chǎn)品一條龍服務(wù)， 為客戶提供更加綜合的產(chǎn)品服務(wù)。4.財(cái)務(wù)資源的整合。并購(gòu)后的財(cái)務(wù)資源整合是指雙方企業(yè)共享資金池、籌資 渠道以及籌資的優(yōu)惠政策，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源的優(yōu)化配置。三、企業(yè)并購(gòu)管理整合由于并購(gòu)雙方所處不同的地域，監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求也不盡相同，并購(gòu)?fù)瓿珊螅?需要深入了解雙方監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求，如證監(jiān)會(huì)、聯(lián)交所、國(guó)資委、稅務(wù)局、控股 公司等以建立穩(wěn)定的業(yè)務(wù)管理

13、模式工作流程與解決問題的機(jī)制在并購(gòu)?fù)瓿?后的初期雙方企業(yè)各個(gè)職能部門需指定一名核心成員作為業(yè)務(wù)整合對(duì)接人以 方便企業(yè)能夠快速、準(zhǔn)確地了解雙方的政策和要求。企業(yè)并購(gòu)整合學(xué)習(xí)心得 企業(yè)并購(gòu)后的整合是指收購(gòu)方獲得被并購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)股權(quán)或經(jīng)營(yíng) 控制權(quán)后對(duì)企業(yè)資源要素進(jìn)行整體系統(tǒng)性安排使彼此資源更好的被利用使 并購(gòu)后的企業(yè)按既定的并購(gòu)目標(biāo)和戰(zhàn)略開展經(jīng)營(yíng)，具體從以下五個(gè)方面著手：一、戰(zhàn)略整合所謂企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為了長(zhǎng)期的生存和發(fā)展做出的一系列帶有全局性和 長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃。企業(yè)并購(gòu)后，并購(gòu)企業(yè)要根據(jù)并購(gòu)雙方的具體情況和外部情況， 將被并購(gòu)企業(yè)納入其自身發(fā)展規(guī)劃后的戰(zhàn)略安排或者說是對(duì)并購(gòu)后的企業(yè)整體 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)

14、略進(jìn)行調(diào)整，以形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或協(xié)同效應(yīng)，這就是戰(zhàn)略整合。戰(zhàn)略整合的重點(diǎn)就是要從并購(gòu)后的企業(yè)所有業(yè)務(wù)中進(jìn)行戰(zhàn)略上的重新組合， 找出從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度出發(fā)構(gòu)成企業(yè)長(zhǎng)期主要盈利能力的相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng) 領(lǐng)域的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)重組，圍繞核心能力構(gòu)筑和培育企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)。在戰(zhàn)略整合管理過程中需要識(shí)別出并購(gòu)雙方在獨(dú)特的資源技能和知識(shí)各 要素之間的互補(bǔ)性以通過調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略現(xiàn)金流及進(jìn)行資產(chǎn)置換等方式， 將不具有戰(zhàn)略性資產(chǎn)特征的要素剝離，對(duì)具有戰(zhàn)略性資產(chǎn)特征的要素重組整合， 當(dāng)然，剝離是要以不影響戰(zhàn)略性資產(chǎn)發(fā)揮作用為前提原則的。戰(zhàn)略整合成功的案例：一場(chǎng)雙贏的并購(gòu)強(qiáng)生并購(gòu)大寶大寶在中國(guó)是一個(gè)耳熟能詳?shù)幕瘖y品品牌，它主要是

15、面向低端化妝品市場(chǎng)， 利潤(rùn)空間小產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一雖然產(chǎn)品銷量在國(guó)內(nèi)護(hù)膚品企業(yè)中名列前茅但在 整個(gè)中國(guó)化妝品市場(chǎng)的份額并不高2008 年，美國(guó)強(qiáng)生出資 23 億元購(gòu)買了大寶 全部股份這次并購(gòu)是一場(chǎng)雙贏的并購(gòu)成功的關(guān)鍵點(diǎn)在于戰(zhàn)略整合成功一， 大寶系列化妝品從 1985 誕生，經(jīng)過多年的錘煉，是一個(gè)被眾多客戶認(rèn)可、具有 相當(dāng)知名度和美譽(yù)度的優(yōu)秀品牌但在中國(guó)化妝品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的年代遇 到了發(fā)展的瓶頸這次并購(gòu)大寶可以獲得企業(yè)發(fā)展所需要的資金研發(fā)和管理 等支持可以繼續(xù)提升品牌的形象第二美國(guó)強(qiáng)生在中國(guó)化妝品市場(chǎng)的綜合占 有率不高其在中國(guó)化妝品市場(chǎng)的開拓和培育方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于寶潔聯(lián)合利華 等著名企業(yè)，通過和大寶

16、并購(gòu)可以快速改變其在中國(guó)化妝品市場(chǎng)的困境。第三， 大寶產(chǎn)品定位低端在二三級(jí)及農(nóng)村市場(chǎng)擁有良好的口碑強(qiáng)生產(chǎn)品定位中高 端，渠道網(wǎng)絡(luò)集中在大中城市，正好形成渠道資源的互補(bǔ)融合。借助大寶，強(qiáng)生 可以更迅速、更有效的開拓中小城市和農(nóng)村市場(chǎng)。 第四，并購(gòu)后公司在戰(zhàn)略上 繼續(xù)保留大寶品牌，其產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率逐年穩(wěn)步上升。二、管理整合收購(gòu)方實(shí)施一宗并購(gòu)是否能實(shí)現(xiàn)并購(gòu)前預(yù)估的潛在價(jià)值了取得對(duì)被并購(gòu) 方的控制權(quán)外并購(gòu)后的企業(yè)還需要步入正常的經(jīng)營(yíng)軌道依賴持續(xù)的經(jīng)營(yíng)來創(chuàng) 造持續(xù)的價(jià)值。這就要求將企業(yè)所有的理念、制度、組織、活動(dòng)等歸結(jié)在一個(gè)管 理系統(tǒng)之下，發(fā)揮最大作用。管理整合是指在企業(yè)并購(gòu)后系統(tǒng)全面思考影響管理效果

17、的各要素并對(duì)這 些要素進(jìn)行整體設(shè)計(jì)、系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)控制，以確保預(yù)期并購(gòu)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。 管理整合包括管理思想的整合、管理制度的整合及管理機(jī)制的整合。三、人力資源整合在企業(yè)并購(gòu)整合過程的諸多困難中人力資源整合是最棘手的問題之一人 才是立業(yè)之本，人員是企業(yè)的筋，傷筋則動(dòng)骨，甚至?xí)?dòng)企業(yè)的元?dú)狻Ｋ?，?業(yè)在并購(gòu)后要進(jìn)行人力資源整合要依據(jù)戰(zhàn)略和管理的調(diào)整引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)各成 員的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)朝同一方向靠近，使人力資源的使用達(dá)到最優(yōu)配置。當(dāng)年惠普并購(gòu)康柏，聯(lián)手向 IBM 和戴爾發(fā)出挑戰(zhàn)。單從戰(zhàn)略角度看，是一 種尋求市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的明智之舉但在并購(gòu)之后卻優(yōu)勢(shì)難顯主要是由于人力資 源整合之難。合并之初，康柏方面

18、就對(duì)菲奧莉娜出任 心存不滿。菲奧莉娜 上任后大范圍調(diào)整高管人員就在她被解雇前夕她還解除了包括惠普銷售總監(jiān) 在內(nèi)的三名高層官員的職務(wù)慣用解雇利劍的她卻終被解雇這凸顯出并購(gòu)中人 力資源的整合之痛。并購(gòu)整合的過程中企業(yè)要慎重決定管理層和員工的去留造和諧的工作氛 圍，這有利于留住人才，達(dá)成預(yù)期并購(gòu)目標(biāo)。四、文化整合文化整合在并購(gòu)整合中占據(jù)最核心的地位許多研究表明并購(gòu)整合的最大 障礙來自于一體化過程中不同企業(yè)文化沖突化整合就是企業(yè)并購(gòu)后要將相異 或矛盾的文化特質(zhì)在相適應(yīng)后形成一種和諧的具生命力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的文化 體系。文化整合首先要分析并找出雙方企業(yè)文化上的異同點(diǎn)出文化整合的主要 障礙，確立并購(gòu)后企業(yè)文化發(fā)展的理想模式，在繼承、溝通、融合的基礎(chǔ)上創(chuàng)新 企業(yè)文化。2006 年華潤(rùn)集團(tuán)啟動(dòng)并購(gòu)華源集團(tuán)， 年初華潤(rùn)就在華源內(nèi)部開展一場(chǎng) “思想整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”使其員工接受“行動(dòng)學(xué)習(xí)”培訓(xùn)，通過這場(chǎng)頭腦風(fēng)暴使華 源員工認(rèn)識(shí)理解華潤(rùn)文化對(duì)接和融入華潤(rùn)做思想準(zhǔn)備文化層面的整合， 打造了團(tuán)隊(duì)凝聚力和戰(zhàn)斗力勵(lì)華源中高層認(rèn)真思考華源和