企業(yè)流程再造的基本程序

1、H:精品資料建筑精品網(wǎng)原稿ok（刪除公文）建筑精品網(wǎng)5未上傳百度戰(zhàn)略導(dǎo)向流程設(shè)計(jì) TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc 第二十一章流程概述及其與戰(zhàn)略的關(guān)系 PAGEREF _Toc h - 1 - HYPERLINK l _Toc 第一節(jié)流程和流程再造 PAGEREF _Toc h - 2 - HYPERLINK l _Toc 一、 流程的概念 PAGEREF _Toc h - 2 - HYPERLINK l _Toc 二、 流程的種類 PAGEREF _Toc h - 3 - HYPERLINK l _Toc 三、 流程再造 PAGEREF _Toc h - 7

2、- HYPERLINK l _Toc 第二節(jié)流程與戰(zhàn)略的關(guān)系 PAGEREF _Toc h - 9 - HYPERLINK l _Toc 一、 流程的重要性 PAGEREF _Toc h - 9 - HYPERLINK l _Toc 二、 流程再造的原因 PAGEREF _Toc h - 11 - HYPERLINK l _Toc 第二十二章流程再造的程序和方法 PAGEREF _Toc h - 19 - HYPERLINK l _Toc 第一節(jié)流程再造的切入點(diǎn)和相關(guān)因素 PAGEREF _Toc h - 20 - HYPERLINK l _Toc 一、 流程再造的切入點(diǎn) PAGEREF _T

3、oc h - 20 - HYPERLINK l _Toc 二、 流程再造的準(zhǔn)備要素 PAGEREF _Toc h - 21 - HYPERLINK l _Toc 三、 流程再造的權(quán)力與政治問題 PAGEREF _Toc h - 22 - HYPERLINK l _Toc 第二節(jié)流程再造程序 PAGEREF _Toc h - 23 - HYPERLINK l _Toc 一、 營(yíng)造環(huán)境 PAGEREF _Toc h - 24 - HYPERLINK l _Toc 二、 流程的分析、 診斷和重新設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc h - 30 - HYPERLINK l _Toc 三、 組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的重

4、新設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc h - 34 - HYPERLINK l _Toc 四、 試點(diǎn)與切換 PAGEREF _Toc h - 36 - HYPERLINK l _Toc 五、 實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo) PAGEREF _Toc h - 38 - HYPERLINK l _Toc 第三節(jié)流程再造方法 PAGEREF _Toc h - 39 - HYPERLINK l _Toc 一、 現(xiàn)有流程在流程再造中的地位與作用 PAGEREF _Toc h - 39 - HYPERLINK l _Toc 二、 流程再造的兩種模式 PAGEREF _Toc h - 40 - HYPERLINK l _Toc

5、三、 流程系統(tǒng)化改造的方法 PAGEREF _Toc h - 43 - HYPERLINK l _Toc 四、 流程全新設(shè)計(jì)的方法 PAGEREF _Toc h - 51 - HYPERLINK l _Toc 第二十三章基本流程再造 PAGEREF _Toc h - 54 - HYPERLINK l _Toc 第一節(jié)基本流程再造的基礎(chǔ)因素 PAGEREF _Toc h - 54 - HYPERLINK l _Toc 一、 服務(wù)任務(wù) PAGEREF _Toc h - 55 - HYPERLINK l _Toc 二、 生產(chǎn)模式 PAGEREF _Toc h - 63 - HYPERLINK l _

6、Toc 三、 生產(chǎn)能力匹配 PAGEREF _Toc h - 64 - HYPERLINK l _Toc 四、 庫(kù)存管理 PAGEREF _Toc h - 66 - HYPERLINK l _Toc 五、 質(zhì)量管理 PAGEREF _Toc h - 69 - HYPERLINK l _Toc 第二節(jié)原材料儲(chǔ)運(yùn)流程 PAGEREF _Toc h - 72 - HYPERLINK l _Toc 一、 拉貨 PAGEREF _Toc h - 72 - HYPERLINK l _Toc 二、 物料入庫(kù) PAGEREF _Toc h - 73 - HYPERLINK l _Toc 三、 物料出庫(kù) PAG

7、EREF _Toc h - 75 - HYPERLINK l _Toc 四、 保管 PAGEREF _Toc h - 77 - HYPERLINK l _Toc 五、 盤點(diǎn) PAGEREF _Toc h - 78 - HYPERLINK l _Toc 第三節(jié)生產(chǎn)工藝管理流程 PAGEREF _Toc h - 79 - HYPERLINK l _Toc 一、 工藝配方管理 PAGEREF _Toc h - 79 - HYPERLINK l _Toc 二、 工藝流程管理 PAGEREF _Toc h - 79 - HYPERLINK l _Toc 三、 工藝規(guī)程管理 PAGEREF _Toc h

8、- 80 - HYPERLINK l _Toc 四、 工藝操作管理 PAGEREF _Toc h - 80 - HYPERLINK l _Toc 五、 產(chǎn)品工藝技術(shù)問題 PAGEREF _Toc h - 81 - HYPERLINK l _Toc 第四節(jié)生產(chǎn)管理流程 PAGEREF _Toc h - 82 - HYPERLINK l _Toc 一、 生產(chǎn)計(jì)劃 PAGEREF _Toc h - 82 - HYPERLINK l _Toc 二、 生產(chǎn)組織 PAGEREF _Toc h - 84 - HYPERLINK l _Toc 三、 領(lǐng)料 PAGEREF _Toc h - 86 - HYPER

9、LINK l _Toc 四、 工藝問題處理 PAGEREF _Toc h - 86 - HYPERLINK l _Toc 五、 設(shè)備問題處理 PAGEREF _Toc h - 87 - HYPERLINK l _Toc 第五節(jié)產(chǎn)品質(zhì)量管理流程 PAGEREF _Toc h - 88 - HYPERLINK l _Toc 一、 產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)管理 PAGEREF _Toc h - 88 - HYPERLINK l _Toc 二、 化驗(yàn)分析技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)管理 PAGEREF _Toc h - 88 - HYPERLINK l _Toc 三、 化驗(yàn) PAGEREF _Toc h - 89 - HYPERLI

10、NK l _Toc 第六節(jié)產(chǎn)成品儲(chǔ)運(yùn)流程 PAGEREF _Toc h - 91 - HYPERLINK l _Toc 一、 產(chǎn)成品入庫(kù) PAGEREF _Toc h - 91 - HYPERLINK l _Toc 二、 發(fā)貨申請(qǐng) PAGEREF _Toc h - 93 - HYPERLINK l _Toc 三、 貨運(yùn)調(diào)度 PAGEREF _Toc h - 95 - HYPERLINK l _Toc 四、 產(chǎn)成品出庫(kù) PAGEREF _Toc h - 97 - HYPERLINK l _Toc 五、 送貨 PAGEREF _Toc h - 99 - HYPERLINK l _Toc 六、 產(chǎn)成

11、品保管 PAGEREF _Toc h - 101 - HYPERLINK l _Toc 七、 產(chǎn)成品盤點(diǎn) PAGEREF _Toc h - 101 - HYPERLINK l _Toc 八、 發(fā)貨臺(tái)帳 PAGEREF _Toc h - 102 - HYPERLINK l _Toc 九、 發(fā)貨計(jì)劃 PAGEREF _Toc h - 104 - HYPERLINK l _Toc 第七節(jié)駐外銷售機(jī)構(gòu)貨物管理流程 PAGEREF _Toc h - 105 - HYPERLINK l _Toc 一、 駐外銷售機(jī)構(gòu)進(jìn)貨 PAGEREF _Toc h - 105 - HYPERLINK l _Toc 二、

12、駐外銷售機(jī)構(gòu)貨物入庫(kù) PAGEREF _Toc h - 106 - HYPERLINK l _Toc 三、 駐外銷售機(jī)構(gòu)發(fā)貨 PAGEREF _Toc h - 107 - HYPERLINK l _Toc 四、 駐外銷售機(jī)構(gòu)貨物出庫(kù) PAGEREF _Toc h - 109 - HYPERLINK l _Toc 五、 駐外銷售機(jī)構(gòu)貨物保管 PAGEREF _Toc h - 111 - HYPERLINK l _Toc 六、 駐外銷售機(jī)構(gòu)貨物盤點(diǎn) PAGEREF _Toc h - 112 - HYPERLINK l _Toc 第九節(jié)市場(chǎng)管理流程 PAGEREF _Toc h - 112 - HY

13、PERLINK l _Toc 一、 全國(guó)市場(chǎng)劃分 PAGEREF _Toc h - 112 - HYPERLINK l _Toc 二、 區(qū)域市場(chǎng)細(xì)分 PAGEREF _Toc h - 113 - HYPERLINK l _Toc 三、 區(qū)域市場(chǎng)開拓 PAGEREF _Toc h - 114 - HYPERLINK l _Toc 四、 新產(chǎn)品市場(chǎng)開發(fā) PAGEREF _Toc h - 115 - HYPERLINK l _Toc 五、 地區(qū)市場(chǎng)開發(fā) PAGEREF _Toc h - 116 - HYPERLINK l _Toc 六、 新產(chǎn)品市場(chǎng)拓展 PAGEREF _Toc h - 117 -

14、HYPERLINK l _Toc 第十節(jié)客戶管理流程 PAGEREF _Toc h - 118 - HYPERLINK l _Toc 一、 與現(xiàn)有經(jīng)銷商的貿(mào)易關(guān)系 PAGEREF _Toc h - 118 - HYPERLINK l _Toc 二、 新經(jīng)銷商的開發(fā) PAGEREF _Toc h - 121 - HYPERLINK l _Toc 三、 與經(jīng)銷商的溝通 PAGEREF _Toc h - 123 - HYPERLINK l _Toc 第二十四章支持流程再造 PAGEREF _Toc h - 124 - HYPERLINK l _Toc 第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃流程 PAGEREF _Toc h

15、 - 125 - HYPERLINK l _Toc 一、 發(fā)展戰(zhàn)略管理 PAGEREF _Toc h - 125 - HYPERLINK l _Toc 二、 公司發(fā)展規(guī)劃管理 PAGEREF _Toc h - 126 - HYPERLINK l _Toc 三、 投資項(xiàng)目管理 PAGEREF _Toc h - 128 - HYPERLINK l _Toc 第二節(jié)產(chǎn)品開發(fā)流程 PAGEREF _Toc h - 129 - HYPERLINK l _Toc 一、 自行組織新產(chǎn)品開發(fā) PAGEREF _Toc h - 129 - HYPERLINK l _Toc 二、 購(gòu)買新產(chǎn)品技術(shù) PAGEREF

16、_Toc h - 132 - HYPERLINK l _Toc 三、 原產(chǎn)品工藝改造業(yè)務(wù)流程 PAGEREF _Toc h - 134 - HYPERLINK l _Toc 第三節(jié)物料采購(gòu)流程 PAGEREF _Toc h - 135 - HYPERLINK l _Toc 一、 物料采購(gòu)計(jì)劃流程 PAGEREF _Toc h - 135 - HYPERLINK l _Toc 二、 物料采購(gòu) PAGEREF _Toc h - 136 - HYPERLINK l _Toc 三、 物料采購(gòu)合同管理 PAGEREF _Toc h - 137 - HYPERLINK l _Toc 四、 物料采購(gòu)臺(tái)賬管理

17、 PAGEREF _Toc h - 137 - HYPERLINK l _Toc 第四節(jié)人事管理流程 PAGEREF _Toc h - 140 - HYPERLINK l _Toc 一、 崗位評(píng)價(jià) PAGEREF _Toc h - 140 - HYPERLINK l _Toc 二、 定員管理 PAGEREF _Toc h - 141 - HYPERLINK l _Toc 三、 員工甄選與試用 PAGEREF _Toc h - 141 - HYPERLINK l _Toc 四、 員工辭職和調(diào)動(dòng) PAGEREF _Toc h - 148 - HYPERLINK l _Toc ( 二) 辦理移交手續(xù)

18、 PAGEREF _Toc h - 148 - HYPERLINK l _Toc 五、 辭退 PAGEREF _Toc h - 149 - HYPERLINK l _Toc 第五節(jié)員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)流程 PAGEREF _Toc h - 150 - HYPERLINK l _Toc 一、 員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基本思路 PAGEREF _Toc h - 150 - HYPERLINK l _Toc 二、 員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的具體方法 PAGEREF _Toc h - 151 - HYPERLINK l _Toc 三、 員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)管理 PAGEREF _Toc h - 152 - HYPERLINK l _T

19、oc 四、 員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)程序 PAGEREF _Toc h - 152 - HYPERLINK l _Toc 第八節(jié)行政管理流程 PAGEREF _Toc h - 154 - HYPERLINK l _Toc 一、 打字復(fù)印 PAGEREF _Toc h - 154 - HYPERLINK l _Toc 二、 小車管理 PAGEREF _Toc h - 155 - HYPERLINK l _Toc 第二十五章流程再造的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn) PAGEREF _Toc h - 159 - HYPERLINK l _Toc 第一節(jié)成功之路 PAGEREF _Toc h - 160 - HYPERLINK l

20、_Toc 一、 成功案例 PAGEREF _Toc h - 160 - HYPERLINK l _Toc 二、 成功之路 PAGEREF _Toc h - 162 - HYPERLINK l _Toc 第二節(jié)避開陷阱 PAGEREF _Toc h - 165 -流程就是做事的程序和方法。從戰(zhàn)略的角度來說, 流程就是規(guī)劃和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的程序和方法。本篇的主題是從戰(zhàn)略角度來研究流程, 主要內(nèi)容安排如下: 流程設(shè)計(jì)概述及其與戰(zhàn)略的關(guān)系: 流程和流程再造、 流程與戰(zhàn)略的關(guān)系。流程再造程序和方法: 流程再造的切入點(diǎn)和相關(guān)因素、 流程再造程序、 流程再造方法?；玖鞒淘僭? 基本流程設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)因素、 原材料儲(chǔ)

21、運(yùn)流程、 生產(chǎn)工藝管理流程、 生產(chǎn)調(diào)度流程、 產(chǎn)品質(zhì)量管理流程、 產(chǎn)成品儲(chǔ)運(yùn)流程、 駐外銷售機(jī)構(gòu)貨物管理流程、 營(yíng)銷企劃流程、 市場(chǎng)管理流程、 客戶管理流程。支持流程再造: 戰(zhàn)略規(guī)劃流程、 產(chǎn)品開發(fā)流程、 采購(gòu)流程、 人事管理流程、 員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)流程、 財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)流程、 證券投資流程、 行政流程、 統(tǒng)計(jì)流程。流程再造的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn): 成功之路、 避開陷阱。第二十一章流程概述及其與戰(zhàn)略的關(guān)系組織設(shè)計(jì)確定了要做的事, 接下來的問題自然是怎么做這些事, 這就是流程。流程是做事的程序和方法。本章的主題是流程的概念及其與戰(zhàn)略的關(guān)系, 首先對(duì)流程和流程再造作一個(gè)簡(jiǎn)要介紹, 在此基礎(chǔ)上討論流程與戰(zhàn)略的關(guān)系。本

22、章主要內(nèi)容如下: 流程和流程再造: 流程的概念、 流程再造的概念。流程與戰(zhàn)略的關(guān)系: 分析流程與戰(zhàn)略的關(guān)系。第一節(jié)流程和流程再造一、 流程的概念流程( process) 到底是什么含義? 牛津英語大詞典( Oxford English Dictionary) 對(duì)這個(gè)詞的定義是: 流程是一個(gè)或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動(dòng), 這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行, 導(dǎo)致特定結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。最簡(jiǎn)單的流程由一系列單獨(dú)的任務(wù)組成, 有一個(gè)輸入和一個(gè)輸出, 輸入經(jīng)過流程后變成輸出。流程對(duì)輸入的處理可能是將它轉(zhuǎn)變( transform) 成輸出或僅僅照料( look after) 其經(jīng)過, 以原樣輸出。采納了流程觀念的組織

23、會(huì)發(fā)現(xiàn), 在她們的定單處理的活動(dòng)序列中, 有許多步驟與所需要的輸出根本無關(guān)。有時(shí)甚至難于找到某些步驟為何而設(shè)立, 它們的存在本身往往就是所能找到的最好解釋。取消這些不必要的步驟能夠大大節(jié)約成本, 同時(shí)還能為顧客提供更快的服務(wù)。這樣做無疑非常好, 可是卻需要打破職能部門之間的界限。流程應(yīng)該從范圍和規(guī)模兩個(gè)方面考察。流程的范圍指穿越的經(jīng)營(yíng)部門或職能科室等組織單位數(shù)量。窄范圍的流程可能只發(fā)生在一個(gè)經(jīng)營(yíng)部門或職能科室內(nèi), 寬范圍的流程則可能穿越數(shù)個(gè)經(jīng)營(yíng)部門或職能科室。流程的規(guī)模取決于它的業(yè)務(wù)內(nèi)容。有的流程僅由幾個(gè)非常簡(jiǎn)單的任務(wù)組成, 有的則可能包括眾多高度復(fù)雜且又相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)。辨別和認(rèn)識(shí)流程并不像表

24、面上看起來那么簡(jiǎn)單。企業(yè)的大部分產(chǎn)品或服務(wù)往往都是經(jīng)過運(yùn)作一系列高度復(fù)雜的流程來提供的。分辨這些流程的困難之處在于它們跨越部門和層級(jí)邊界。在工廠里, 我們能夠跟蹤物料從原材料入口走到產(chǎn)成品的出口。雖然由于多種物料在生產(chǎn)過程中的匯集而使問題變得復(fù)雜, 可是物流畢竟是可見的, 而且相對(duì)來說易于理解。在服務(wù)領(lǐng)域和辦公室環(huán)境下, 流程的界定就難得多了。這種情形下, 需要跟蹤文件及其它溝通手段, 如電話、 電子郵件等的運(yùn)用和信息的處理。流程上的許多人并不十分了解自己的工作產(chǎn)出有多少是有用的, 甚至不知道為什么要做這些事。二、 流程的種類強(qiáng)調(diào)組織中的流程并不是一個(gè)新觀念。哈佛商學(xué)院邁克爾波特教授的”價(jià)值鏈

25、( Value Chain) ”模型能夠說是這方面最著名的例子之一。在波特教授那里, 流程被看作是一條鏈。波特教授將企業(yè)的活動(dòng)分為兩類: 基本活動(dòng)和支持活動(dòng)。基本活動(dòng)為公司的產(chǎn)出增加對(duì)于那些愿意購(gòu)買這些產(chǎn)出的顧客而言的價(jià)值, 支持活動(dòng)支持當(dāng)前和未來的基本增值活動(dòng)。在向顧客提供產(chǎn)品的流程中, 價(jià)值鏈上基本活動(dòng)之間的緊密銜接有助于物流和信息流在這些活動(dòng)之間的順暢經(jīng)過。每項(xiàng)活動(dòng)及活動(dòng)間的銜接都要強(qiáng)調(diào)對(duì)顧客的增值, 確保各項(xiàng)活動(dòng)能帶來的價(jià)格增加不高于該活動(dòng)的費(fèi)用。圖211為一個(gè)組織的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈。根據(jù)價(jià)值鏈原理, 企業(yè)流程能夠分為三類: 價(jià)值鏈、 基本流程和支持流程。下面分別分析這三種流程。( 一) 價(jià)

26、值鏈價(jià)值鏈?zhǔn)菍?shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的各種功能有機(jī)地結(jié)合到一起的一種模式, 它從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā), 確定企業(yè)需要什么功能; 并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需要, 確定各項(xiàng)目功能的地位。因此, 價(jià)值鏈?zhǔn)菍⑵髽I(yè)各項(xiàng)功能有機(jī)地整合起來的一個(gè)模式, 企業(yè)需要什么功能及各功能在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中的地位都清楚地表現(xiàn)出來了。正是從價(jià)值鏈的這一特殊地位出發(fā), 也能夠?qū)⑵浞Q為大流程。從波特的價(jià)值鏈模型能夠看出, 企業(yè)價(jià)值鏈有三個(gè)要素, 它們是戰(zhàn)略目標(biāo)、 基本功能和支持功能, 它們?nèi)叩年P(guān)系是: 基本功能是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基本過程, 支持功能對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不直接發(fā)生作用, 但它們支持基本功能去實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。至于在一個(gè)企業(yè)中哪些

27、是基本功能, 哪些是支持功能, 則要從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)來確定。以波特的價(jià)值鏈模型為基礎(chǔ), 簡(jiǎn)化的價(jià)值鏈模型如圖212所示。( 二) 基本流程基本流程是基本功能的操作程序和方法, 而基本功能則是直接為顧客創(chuàng)造價(jià)值, 與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)直接發(fā)生聯(lián)系的功能。因此, 基本流程也就是直接為顧客創(chuàng)造價(jià)值的程序和方法。一般來說, 企業(yè)的基本流程包括以下五種: 原材料儲(chǔ)運(yùn)流程; 生產(chǎn)制造流程; 產(chǎn)成品儲(chǔ)運(yùn)流程; 營(yíng)銷流程; 服務(wù)流程。( 三) 支持流程支持流程是支持功能的操作程序和方法, 而支持功能則是間接為顧客創(chuàng)造價(jià)值, 與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不直接發(fā)生聯(lián)系的功能。因此, 支持流程也就是間接為顧客創(chuàng)造價(jià)值的程序和方法。一般

28、來說, 企業(yè)的支持流程包括以下八種: 戰(zhàn)略規(guī)劃流程; 行政管理流程; 企業(yè)文化建設(shè)流程; 會(huì)計(jì)流程; 財(cái)務(wù)流程; 人力資源管理流程; 技術(shù)開發(fā)流程; 采購(gòu)流程。這是需要說明的一個(gè)問題是, 基本流程和支持流程之分并不代表流程在企業(yè)的重要性, 基本流程不一定重要, 支持流程不一定不重要。因此, 要在基本流程和支持流程中確定對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略具有決定意義的流程, 這種流程稱為關(guān)鍵流程, 也就是與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力營(yíng)造密切相關(guān)的流程。當(dāng)然, 關(guān)鍵流程不是單獨(dú)的一類流程, 它要么是基本流程, 要么是支持流程。關(guān)鍵流程確定之后, 其它的所有的流程就是非關(guān)鍵流程。同時(shí), 將價(jià)值鏈下的業(yè)務(wù)流程分為基本流程和支持流程, 基

29、本流程和支持流程又分為具體的一些流程, 這些流程只是相對(duì)應(yīng)一級(jí)功能而言。因此, 能夠按功能的層級(jí)對(duì)業(yè)務(wù)流程作進(jìn)一步的分類, 有一級(jí)功能流程、 二級(jí)功能流程、 三級(jí)功能流程和作業(yè)流程。以上所述以價(jià)值鏈為基礎(chǔ)的三種流程分類方法歸納如表211所所示。表211 流程分類一覽表總流程價(jià)值鏈: 內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈和產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)流程: 內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈具體構(gòu)成流程分類方法分類基本流程支持流程關(guān)鍵流程非關(guān)鍵流程一級(jí)功能流程二級(jí)功能流程三級(jí)功能流程作業(yè)流程按對(duì)顧客價(jià)值的直接作用按與戰(zhàn)略的關(guān)系按功能層級(jí)表示該分類方法中所對(duì)應(yīng)的流程三、 流程再造業(yè)務(wù)流程再造BPR( Business Process Reengineering)

30、是最早由美國(guó)的Michael Hammer 和Jame Champy提出, 在20世紀(jì)90年代達(dá)到了全盛的一種管理思想。它強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心、 以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、 對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì), 利用先進(jìn)的制造技術(shù)、 信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段、 最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成, 以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu), 建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu), 從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、 質(zhì)量、 服務(wù)和速度等方面的戲劇性改進(jìn)。流程再造的本質(zhì)涵義有以下幾點(diǎn): ( 1) 根本性表明業(yè)務(wù)流程再造所關(guān)注的是企業(yè)核心問題, 如”我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作? ”、 ”我

31、們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式做這份工作? ”、 ”為什么必須是由我們而不是別人來做這份工作? ”等等。經(jīng)過對(duì)這些根本性問題的仔細(xì)思考, 企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運(yùn)轉(zhuǎn)的商業(yè)假設(shè)是過時(shí)的甚至是錯(cuò)誤的。( 2) 徹底性再設(shè)計(jì)意味著對(duì)事物追根溯源, 對(duì)既定的現(xiàn)存事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ), 而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程, 創(chuàng)造創(chuàng)造全新的完成工作的方法; 它是對(duì)企業(yè)進(jìn)行重新構(gòu)造, 而不是對(duì)企業(yè)進(jìn)行改良、 增強(qiáng)或調(diào)整。( 3) 戲劇性意味著業(yè)務(wù)流程再造追求的不是一般意義上的業(yè)績(jī)提升或略有改進(jìn)、 稍有好轉(zhuǎn)等, 進(jìn)行再造就要使企業(yè)業(yè)績(jī)有顯著的增長(zhǎng)、 極大的飛躍。業(yè)績(jī)的顯著增長(zhǎng)是BPR的標(biāo)

32、志與特點(diǎn)。( 4) 業(yè)務(wù)流程再造關(guān)注的是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程, 一切”再造”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的。”業(yè)務(wù)流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。哈佛商學(xué)院教授將企業(yè)的業(yè)務(wù)過程描繪成一個(gè)價(jià)值鏈, 競(jìng)爭(zhēng)不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間, 而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間。只有對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)( 業(yè)務(wù)流程) 實(shí)行有效管理的企業(yè), 才有可能真正獲得市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。福特汽車公司( Ford) 生產(chǎn)汽車所用的零部件中大約有23是從外部購(gòu)入的。在進(jìn)行流程再造之前, 福特汽車公司北美貨款支付處有500多名雇員。管理部門認(rèn)為, 經(jīng)過理順操作程序和裝備新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng), 這個(gè)部門的人員能夠減至400人左右。

33、然而, 福特汽車公司隨即發(fā)現(xiàn)在她們擁有22%股份的馬自達(dá)公司( Mazda) , 只用5個(gè)人來做同樣的工作。即使考慮了兩個(gè)公司規(guī)模和業(yè)務(wù)量的差別, 這一差距也是巨大的! 當(dāng)時(shí)福特汽車公司貨款支付處的工作程序是首先接收采購(gòu)部門的定貨單、 其它有關(guān)文件和供應(yīng)商的發(fā)票, 然后對(duì)這些文件進(jìn)行核對(duì), 審查14項(xiàng)不同的數(shù)據(jù)。貨款支付處工作人員的大部分時(shí)間都花在這些數(shù)據(jù)中不一致的項(xiàng)目上。經(jīng)過再造, 定貨單和收貨信息直接輸入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)并進(jìn)行自動(dòng)核對(duì), 貨款支付處的工作人員不再接收發(fā)票, 需要核正確數(shù)據(jù)減少到3項(xiàng)。經(jīng)過流程再造, 福特汽車公司貨款支付處人員減少了75%, 遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過她們?cè)瓉眍A(yù)計(jì)的20%。 福特汽車

34、公司的故事可能是一個(gè)最著名的流程再造的例子。經(jīng)過認(rèn)真分析公司采購(gòu)和支付貨款的程序, 福特汽車公司貨款支付工作的效率取得了顯著的改進(jìn)。許多其它公司也采取了類似的做法, 從整體上對(duì)自己的流程進(jìn)行整體改進(jìn)。特別是一些財(cái)務(wù)公司, 經(jīng)過這種方法大大縮減了處理用戶申請(qǐng)服務(wù), 如抵押貸款或人壽保險(xiǎn)的時(shí)間和費(fèi)用。有一家公司發(fā)現(xiàn), 盡管一份保險(xiǎn)申請(qǐng)的實(shí)際處理只需17分鐘, 但整個(gè)程序卻長(zhǎng)達(dá)22天之久! 事實(shí)上, 理想情況下許多服務(wù)用戶只需等待幾分鐘, 連17分鐘都不需要。例如, 曾經(jīng)需要相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間才能處理完的電話線路申請(qǐng), 現(xiàn)在只要打個(gè)電話, 幾分鐘就完成了。因此, 重新設(shè)計(jì)流程作為一種改進(jìn)效率的措施的確是十分

35、有效的。然而, 這種流程再造也會(huì)對(duì)現(xiàn)在許多公司開展工作的組織方式帶來一些問題。第二節(jié)流程與戰(zhàn)略的關(guān)系戰(zhàn)略確定干什么, 流程研究怎么干。因此, 戰(zhàn)略與流程之間的關(guān)系是目的與手段之間的關(guān)系。下面, 我們?cè)購(gòu)牧鞒痰闹匾约傲鞒淘僭斓脑騼蓚€(gè)方面來進(jìn)一步分析戰(zhàn)略與流程的關(guān)系。一、 流程的重要性越來越多的組織開始重視流程, 以期取得經(jīng)營(yíng)績(jī)效的進(jìn)一步提高。萊斯特斯洛( Lester Thurow) 在世紀(jì)之爭(zhēng): 未來的日美歐經(jīng)濟(jì)大戰(zhàn)一書中指出: ”在過去的年代里, 誰能創(chuàng)造新產(chǎn)品, 誰就能在經(jīng)濟(jì)上取勝?？墒? 在21世紀(jì), 持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將更多的來自新的流程技術(shù)而不是新的產(chǎn)品技術(shù)。反向工程已成為一種藝術(shù)。

36、新產(chǎn)品的仿制不再是難事。過去的首要任務(wù)( 創(chuàng)造新產(chǎn)品) 現(xiàn)在變成了次要任務(wù), 而過去的次要任務(wù)( 創(chuàng)造和完善新流程) , 現(xiàn)在則變成了首要任務(wù)?！毕旅? 我們經(jīng)過分析對(duì)以職能為中心的管理模式和以流程為中心的管理模式的分析來進(jìn)一步闡述流程的重要性?？匆幌履阕约核诘慕M織。它是由不同的部門, 如銷售部、 市場(chǎng)部、 財(cái)務(wù)部、 采購(gòu)部、 生產(chǎn)部、 信息部、 人事部、 產(chǎn)品開發(fā)部、 儲(chǔ)運(yùn)部等組成的。人們被招聘到這些專業(yè)化的”職能”部門工作而且基本上只在這些部門內(nèi)得到升遷。用戶定單處理和新產(chǎn)品或新服務(wù)的開發(fā)是個(gè)怎么樣的流程? 是不是各個(gè)專業(yè)部門作好自己所應(yīng)完成的部分后將其移交給流程鏈條上的下一部門繼續(xù)處理

37、? 這正是絕大部分組織中所發(fā)生的情況。每個(gè)部門只負(fù)責(zé)整體工作的一部分。例如, 在按定單生產(chǎn)的制造企業(yè)里典型的做法是: 銷售部同用戶簽訂的定單要交給生產(chǎn)部進(jìn)行排定計(jì)劃并組織生產(chǎn)。生產(chǎn)所需的所有原材料都要經(jīng)過采購(gòu)部購(gòu)買。產(chǎn)品制造出來后, 由儲(chǔ)運(yùn)部負(fù)責(zé)運(yùn)交到用戶手中。財(cái)會(huì)部向用戶發(fā)賬單、 給供應(yīng)商付款。用戶培訓(xùn)和產(chǎn)品使用期間的技術(shù)支持則是售后服務(wù)部的責(zé)任。在這種聯(lián)結(jié)各個(gè)部門形成”鏈條”的情形下, 專業(yè)化分工成為可能。整個(gè)任務(wù)被分解, 在各個(gè)階段上由擁有專門技能的人員完成相應(yīng)部分的工作。不論在生產(chǎn)車間里, 還是辦公室環(huán)境下, 這種勞動(dòng)分工的做法是長(zhǎng)期以來的通行做法。這種功能分工的內(nèi)在”層級(jí)性”導(dǎo)致組織

38、的等級(jí)結(jié)構(gòu)。這種方式應(yīng)用如此廣泛, 以至幾乎無人對(duì)其提出任何疑問。以職能為中心的優(yōu)點(diǎn)與不足能集中專家力量, 是取得勞動(dòng)分工效益的關(guān)鍵, 少量專家向較多領(lǐng)域的需求提供服務(wù)。是將特定專門領(lǐng)域的最新思想引入組織的手段。是專業(yè)化發(fā)展、 促進(jìn)各專門領(lǐng)域諸如市場(chǎng)營(yíng)銷。生產(chǎn)制造、 信息技術(shù)、 人力資源管理等最佳運(yùn)作的途徑。組織關(guān)注的中心可能被導(dǎo)向”老板( boss) ”, 而不是顧客。對(duì)于”橫向( horizontal) ”流程沒有統(tǒng)一的控制, 缺乏協(xié)調(diào)。雖然戰(zhàn)略對(duì)各個(gè)職能已有了充分的關(guān)注, 每一職能可能還會(huì)有自己的日程。組織對(duì)外的接觸點(diǎn)不止一處。例如, 由于銷售部門只負(fù)責(zé)處理有關(guān)銷售的問題, 顧客若對(duì)發(fā)票

39、有疑問就必須到財(cái)會(huì)部門去查詢。職能部門間界限會(huì)導(dǎo)致一些無效工作的存在, 即許多任務(wù)僅僅是為了滿足公司自己內(nèi)部的需要?？墒? 現(xiàn)在一切情況都在開始改變。簡(jiǎn)稱為BPR的流程再造就是要對(duì)這種”功能( functional) ”式的思考方式提出疑問, 強(qiáng)調(diào)組織要把”流程( process) ”作為關(guān)注的核心。強(qiáng)調(diào)流程意味著要從如何完成顧客定單、 如何開發(fā)出新產(chǎn)品或者如何實(shí)施營(yíng)銷計(jì)劃的角度考慮問題, 而不再局限于職能和分工的界限。例如, 顧客的電話壞了要求修理時(shí), 只要電話能盡快恢復(fù)使用, 她并不在乎維修工程師來自哪個(gè)部門, 是自己開車來還是乘出租車來, 顧客甚至?xí)约旱脚浼痰曩?gòu)買損壞的零件換上。采納

40、了流程觀念的組織會(huì)發(fā)現(xiàn), 在她們的定單處理的活動(dòng)序列中, 有許多步驟與所需要的輸出根本無關(guān)。有時(shí)甚至難于找到某些步驟為何而設(shè)立, 它們的存在本身往往就是所能找到的最好解釋。取消這些不必要的步驟能夠大大節(jié)約成本, 同時(shí)還能為顧客提供更快的服務(wù)。這樣做無疑非常好, 可是卻需要打破職能部門之間的界限。二、 流程再造的原因由于市場(chǎng)的全球化, 西方國(guó)家工業(yè)面臨的壓力在20世紀(jì)70年代和80年代達(dá)到了新的高峰。隨著歐洲聯(lián)盟( EU) 變成事實(shí)、 北美自由貿(mào)易協(xié)定( NAFTA) 的簽署以及東盟( ASEAN) 國(guó)家間關(guān)于自由貿(mào)易談判的進(jìn)展, 這種趨勢(shì)還在繼續(xù)發(fā)展。對(duì)絕大多數(shù)西方公司而言, 全球化意味著新競(jìng)

41、爭(zhēng)者, 特別是來自日本的對(duì)手的加入。這些美國(guó)和歐洲市場(chǎng)上的新軍, 帶來了新的工商觀念、 管理哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。BPR產(chǎn)生的原因主要有三個(gè)方面的因素: 不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)的壓力、 世界范圍的經(jīng)濟(jì)不景氣、 以及由于20世紀(jì)80年代對(duì)信息技術(shù)的大量投資卻令人失望的效果, 促使人們尋找發(fā)揮信息技術(shù)效用的途徑。( 一) 不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)壓力1、 不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)日本的工商界近乎一個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)的世界。那里, 商戰(zhàn)冷酷無情, 大財(cái)閥集團(tuán)公司之間為爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的戰(zhàn)斗每天都在激烈的進(jìn)行著。當(dāng)本田公司( Honda) 發(fā)覺雅馬哈公司(Yamaha)對(duì)自己在摩托車市場(chǎng)的霸主地位構(gòu)成威脅時(shí), 她們發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)新產(chǎn)品大戰(zhàn): 僅僅18個(gè)月

42、就在日本市場(chǎng)推出了81個(gè)新車型, 同期雅馬哈也推出了34個(gè)車型。在這場(chǎng)火并之前, 兩家公司各自擁有的車型才不過60個(gè)左右。這次爭(zhēng)斗最后以雅馬哈的退卻而告終。不過, 在日本沒有哪家公司能永戴桂冠。在西方諸如造船、 家用電子產(chǎn)品等許多傳統(tǒng)行業(yè)里, 公司并不將市場(chǎng)看作戰(zhàn)場(chǎng)。對(duì)這些公司而言, 市場(chǎng)是人們會(huì)面做交易的地方, 每個(gè)人有自己的地盤, 互不侵犯, 而且市場(chǎng)往往還都在一個(gè)國(guó)度里。然而, 不幸的是日本的工商戰(zhàn)車已經(jīng)開進(jìn)這些西方公司的市場(chǎng)領(lǐng)地。一開始, 誰也不曾把這看作是一種威脅, 可是不久, 許多大公司, 例如卡拉比勒公司( Caterpillar) 、 通用汽車公司(General Motor)

43、和哈里戴維森公司(Harley-Davidson)等就感覺到了她們正在受到進(jìn)攻。在計(jì)算機(jī)和電訊等高技術(shù)領(lǐng)域, 近年來美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上公司之間的競(jìng)爭(zhēng)也像日本公司之間那樣激烈, 也正是這種競(jìng)爭(zhēng)使得美國(guó)在這些領(lǐng)域里獲得了巨大實(shí)力。我們看到, 在美國(guó)曾經(jīng)有過像微軟(Microsoft)和英特爾(Intel)這樣的小公司奮起向國(guó)際商用公司(IBM)那樣的巨人挑戰(zhàn)的故事。太陽系統(tǒng)公司( Sun Microsystem) 抓住了工作站這個(gè)市場(chǎng)縫隙, 將它轉(zhuǎn)變成為一個(gè)巨大的市場(chǎng)?，F(xiàn)在, 很多應(yīng)用領(lǐng)域里高性能工作站已經(jīng)取代了大型計(jì)算機(jī)?，F(xiàn)在看來, 直到1989年還能見到的關(guān)于美國(guó)在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域?qū)?huì)失去陣地的預(yù)測(cè)確實(shí)

44、有些倉(cāng)促。戴爾(Dell Computers)、 康柏(Compaq)和蘋果(Apple Computers)等計(jì)算機(jī)公司對(duì)日本市場(chǎng)的進(jìn)軍非常成功, 市場(chǎng)需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出供給?，F(xiàn)在, 即使在比較傳統(tǒng)的行業(yè)里, 日本的取勝也不再像過去那樣肯定了?？巳R斯勒公司(Chrysler)開發(fā)的系列新車型, 如LH和霓虹(Neon), 在日本就被稱為”日本車的殺手”, 對(duì)扭轉(zhuǎn)市場(chǎng)形勢(shì)產(chǎn)生了很大影響。這些新車的開發(fā)僅用了33個(gè)月, 完全是日本的速度。就是福特公司和通用汽車公司現(xiàn)在也不能忽視, 福特公司就有一些稱得上世界一流的工廠。美國(guó)仍是世界上生產(chǎn)力最強(qiáng)的國(guó)家, 在9個(gè)重要的制造業(yè)領(lǐng)域領(lǐng)先日本17%。雖然日本還沒

45、有從美國(guó)人手中奪走生產(chǎn)力之王的皇冠, 可是她們?cè)谄嚒?鋼鐵和家用電器領(lǐng)域已經(jīng)取得了成功。只有傻瓜才看不見日本對(duì)傳統(tǒng)的西方企業(yè), 特別是對(duì)歐洲的公司的威脅。更加不幸的是, 這種威脅現(xiàn)在已不但僅局限于日本了。一直到最近還能在歐洲找到的那種受到保護(hù)的、 平靜的市場(chǎng)是不大可能再回到世界上來了。現(xiàn)在, 法國(guó)已經(jīng)無力像過去那樣支持她的工業(yè)了。法國(guó)工業(yè)要想不滅亡, 就得變得同其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣強(qiáng)大。德國(guó)曾經(jīng)長(zhǎng)期享受經(jīng)濟(jì)繁榮, 那里的工人工資最高、 休假最長(zhǎng)、 工作日最少, 可是近來業(yè)已被經(jīng)濟(jì)蕭條和東西德統(tǒng)一所付代價(jià)的沖擊。英國(guó)制造業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的喪失更是觸目驚心, 有些曾經(jīng)在世界上占據(jù)主導(dǎo)地位的部門, 如造船業(yè)

46、, 現(xiàn)在幾乎已經(jīng)蕩然無存。在明天的世界市場(chǎng)上, 頂住日本求得生存只能說是一個(gè)開始。中國(guó)和印度正在變成經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)。韓國(guó)的大型工業(yè)集團(tuán)已經(jīng)在許多西方國(guó)家市場(chǎng)穩(wěn)扎營(yíng)寨, 新加坡和香港這兩只”老虎”現(xiàn)在不但出口最巨大, 而且也在海外以自己名義開拓了許多重要的市場(chǎng)。這些低成本國(guó)家的出口量增長(zhǎng)不斷, 國(guó)外投資也在顯著增長(zhǎng)。即使那些像軟件開發(fā)這樣一些傳統(tǒng)上屬于西方公司的市場(chǎng)也在逐步地移向這一地區(qū)。德國(guó)有電子巨人西門子公司(Siemens)正在印度尋求軟件開發(fā)資源, 她們發(fā)現(xiàn), 印度在這一領(lǐng)域的能力潛力很大。2、 流程: 戰(zhàn)爭(zhēng)的武器日本人在美國(guó)以及近來在歐洲的登陸, 不但帶來了五光十色的產(chǎn)品, 大批脖子上掛著照

47、相機(jī)的觀光游客, 而且還帶來了新的工作方式。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、 精良生產(chǎn)(Lean Production)和快速反應(yīng)周期等打破了許多生產(chǎn)制造方法的傳統(tǒng)”規(guī)則”。這些方法使得日本制造商比她們的西方同行有明顯的優(yōu)勢(shì): 產(chǎn)品質(zhì)量更好、 成本更低、 開發(fā)時(shí)間更短。日本人早已不是很多人記憶那種只會(huì)仿冒、 產(chǎn)品質(zhì)量低劣的人了。第二次世界大戰(zhàn)之后, 面對(duì)迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求, 大批量生產(chǎn)成為西方制造商們的主要目標(biāo)。由于未受到戰(zhàn)火侵?jǐn)_, 美國(guó)在戰(zhàn)爭(zhēng)期間形成的巨大工業(yè)實(shí)力使其最終獲得了長(zhǎng)期追求的獨(dú)一領(lǐng)先地位。隨著大英帝國(guó)的結(jié)束, 英國(guó)以一個(gè)沒落王國(guó)的面孔出現(xiàn)在世人面前。戰(zhàn)前重要的工業(yè)強(qiáng)國(guó)日本和德國(guó)此時(shí)幾近變成一片廢墟,

48、要靠美國(guó)的幫助和財(cái)政支持進(jìn)行工業(yè)基礎(chǔ)的重建。冷戰(zhàn)格局促使美國(guó)愿意提供這些幫助和支持。由于害怕共產(chǎn)主義勢(shì)力, 美國(guó)改變了拆散日本的戰(zhàn)前工業(yè)集團(tuán), 即財(cái)閥(Zaibatsu)的策略, 轉(zhuǎn)為利用她們作為抵御共產(chǎn)主義的前線堡壘。在20世紀(jì)50年代, 日本工業(yè)界經(jīng)歷了她們國(guó)家歷史上最激烈的勞資糾紛。罷工導(dǎo)致停產(chǎn), 影響了許多主要的大公司。豐田和日產(chǎn)都經(jīng)歷過長(zhǎng)達(dá)數(shù)月的罷工。資方最終取得了勝利, 打敗了好戰(zhàn)的工會(huì), 再造了公司集團(tuán)。工人的工資被削減, 工作時(shí)間被加長(zhǎng)。作為對(duì)工人同企業(yè)合作的回報(bào), 有些公司許諾永遠(yuǎn)不降低工資和解雇人員。這種社會(huì)性契約保證了所有工人的奉獻(xiàn)精神和行動(dòng)。她們努力不斷提高效率、 消除

49、各種浪費(fèi), 包括不必要的工作崗位, 因?yàn)樗齻冎拦緯?huì)安排她們其它的工作。曾有汽車廠同在自己的困難時(shí)期安排生產(chǎn)工人挨家挨戶推銷汽車。這種看起來有點(diǎn)窮途末路的做法不但為多余的勞動(dòng)力找到了出路, 從而避免解雇員工, 而且使得汽車生產(chǎn)工人面對(duì)面地接觸了顧客。質(zhì)量的重要性得到進(jìn)一步的重視, 生產(chǎn)工人在提供顧客滿意的產(chǎn)品過程中的作用更加清楚了。日本在工業(yè)重建的過程中努力向西方學(xué)習(xí), 特別是充分吸取了產(chǎn)生于美國(guó)的關(guān)于質(zhì)量的觀念。日本以美國(guó)人戴明命名她們的質(zhì)量獎(jiǎng)絕非偶然之事。戴明和朱蘭以及其它的美國(guó)人在日本找到了大批虛心的聽眾來傳播她們的質(zhì)量觀念。二戰(zhàn)期間美國(guó)工業(yè)界曾廣泛采用的過程控制和其它相關(guān)技術(shù)戰(zhàn)后在許

50、多工廠遭到廢棄, 這時(shí)卻轉(zhuǎn)移到了日本。這些技術(shù)幫助日本把50年代和60年代的低技術(shù)產(chǎn)品改造成自70年代以來至今的世界級(jí)產(chǎn)品。日本人的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)觀念的基礎(chǔ)就是理解和簡(jiǎn)化制造流程的每一步驟。她們”再造”了西方式的生產(chǎn)流程, 突出和利用了自己的優(yōu)勢(shì), 減少了自己弱點(diǎn)的影響。例如, 對(duì)于美國(guó)廠商視為制造流程必要組成部分的庫(kù)存, 日本的汽車制造公司支付不起其費(fèi)用, 因此盡力降低。經(jīng)過使用看板(kanban), 她們創(chuàng)造了一種簡(jiǎn)單、 易見的控制生產(chǎn)車間物流的手段。就在日本人不斷改進(jìn)生產(chǎn)流程的時(shí)候, 西方的制造商卻對(duì)質(zhì)量不再繼續(xù)給予充分的重視, 特別是隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展, 她們將解決日益復(fù)雜的生產(chǎn)制造問題的

51、希望寄予更為復(fù)雜的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的應(yīng)用。物料需求計(jì)劃(Material Requirements Planning, MRP)和制造資源計(jì)劃(Manufacturing Resource Planning, MRPII)等技術(shù)被開發(fā)出來幫助企業(yè)降低庫(kù)存和充分利用生產(chǎn)能力。雖然這些方法在計(jì)算供應(yīng)商交貨時(shí)間方面取得了很大的成功, 可是在車間這一層次控制實(shí)際生產(chǎn)上即沒有取得理想的效果。具有諷刺意味的是, 就在許多計(jì)算機(jī)集成制造(Computer Integrated Manufacturing)的領(lǐng)先者們拆除她們的集中控制型計(jì)算機(jī)調(diào)度計(jì)劃系統(tǒng), 恢復(fù)工廠本身對(duì)生產(chǎn)的控制的時(shí)候, 日本人卻在有效流程基礎(chǔ)上

52、實(shí)施了MRP和 MRPII各方面的優(yōu)點(diǎn)。各種 MRP系統(tǒng)的確能為企業(yè)帶來巨大效益, 可是, 成功者絕不用計(jì)算機(jī)解決能夠經(jīng)過其它途徑解決的問題。3、 服務(wù): 前線新陣地市場(chǎng)全球化無疑決不限于制造業(yè)。服務(wù)業(yè)已經(jīng)很大程度上從基本上屬于國(guó)內(nèi)的事業(yè)發(fā)展成為地區(qū)化和全球化的事業(yè)。銀行、 金融服務(wù)、 運(yùn)輸、 通訊、 娛樂、 信息等都已成為激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域。弱化管制和推進(jìn)更為自由化市場(chǎng)體制的政治運(yùn)動(dòng)帶來了跨國(guó)界服務(wù)貿(mào)易的迅速增長(zhǎng)。許多只關(guān)注國(guó)內(nèi)的公司, 如航空業(yè)的泛美航空公司、 空中旅行公司等等無不敗陣于此。在歐洲, 英國(guó)正在許多行業(yè)中積極推進(jìn)弱化管制。美國(guó)航空公司(America Aireline)和聯(lián)

53、合航空公司(United Airline)班機(jī)在希思羅(Heathrow)機(jī)場(chǎng)的降落標(biāo)志著英國(guó)航空公司(British Airways)以及歐洲其它國(guó)家航空公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增加。行業(yè)內(nèi)組建聯(lián)盟的爭(zhēng)斗也反映了這種變化影響的深刻程度。現(xiàn)在, 英國(guó)對(duì)電信市場(chǎng)的管制是歐洲最松的國(guó)家。因此, 這里已經(jīng)成為向家庭和辦公機(jī)構(gòu)提供一系列各類新服務(wù)的主要競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)場(chǎng)。許多美國(guó)公司也到這里來建立她們的實(shí)驗(yàn)網(wǎng)絡(luò), 不但為了打開更大的歐洲市場(chǎng), 也為在她們國(guó)內(nèi)開展類似的服務(wù)積累經(jīng)驗(yàn)。隨著Cost Co等一些大型百貨商店向圣士伯里(Sainsbury)和德士高(Tesco)等連鎖超市領(lǐng)地的進(jìn)軍, 英國(guó)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步增強(qiáng),

54、 端倪漸顯。在國(guó)際化的服務(wù)業(yè)新戰(zhàn)場(chǎng)上, 流程又一次成為關(guān)鍵的武器。早在20世紀(jì)70年代初期, 豐田公司就發(fā)現(xiàn)制造一輛汽車無需幾天的時(shí)間, 處理一份定單要花費(fèi)幾個(gè)星期的時(shí)間。豐田公司轉(zhuǎn)向流程尋求答案, 她們將許多車間生產(chǎn)技術(shù)應(yīng)用于定單處理上, 結(jié)果大大縮短了定單處理周期。然而, 直到最近, 才有更多的公司在面臨經(jīng)濟(jì)不景氣、 弱化管制和自由化市場(chǎng)等局面下, 被迫開始采取行動(dòng)改變自己的現(xiàn)狀。一些流程令人吃驚的顯著改進(jìn)是對(duì)在這一領(lǐng)域長(zhǎng)期以來缺乏進(jìn)步的控訴。按照著名管理思想家彼得德魯克的說法, 提高服務(wù)工作生產(chǎn)率是當(dāng)前最緊迫的社會(huì)挑戰(zhàn), 這種挑戰(zhàn)不但針對(duì)企業(yè), 而且針對(duì)整個(gè)社會(huì)。她認(rèn)為這將改變每一個(gè)工業(yè)

55、化國(guó)家里的生活質(zhì)量和基礎(chǔ)社會(huì)結(jié)構(gòu)。BPR被認(rèn)為是贏得這個(gè)挑戰(zhàn)最受推崇的手段之一, 至少當(dāng)前如此。世界各地的組織現(xiàn)在都已真正認(rèn)識(shí)到了質(zhì)量的重要性。雖然許多企業(yè)在運(yùn)用TQM改進(jìn)經(jīng)營(yíng)方面還有很長(zhǎng)的路要走, 但那些在這一領(lǐng)域已經(jīng)積累了多年經(jīng)驗(yàn)的公司正在積極尋找進(jìn)一步的方法。BPR一般被看作是一個(gè)選擇。摩托羅拉公司(Motorala)、 IBM、 福特公司以及許多其它占據(jù)領(lǐng)先地位的企業(yè)都在轉(zhuǎn)向BPR, 加強(qiáng)她們質(zhì)量方面的成功, 將公司的績(jī)效提高到一個(gè)新水平。例如, 蘭克施樂公司(Rank Xerox)1983年開始推行”經(jīng)過質(zhì)量取得領(lǐng)先地位”規(guī)劃, 向全面質(zhì)量管理企業(yè)邁進(jìn)。這一戰(zhàn)略行動(dòng)給企業(yè)文化帶來了根

56、本性的變化, 成為全體員工的工作方式。這項(xiàng)規(guī)劃引導(dǎo)全體員工向著設(shè)定的方向努力, 使她們能夠完成任務(wù), 達(dá)到或超過工作目標(biāo), 實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的?？墒? 到了90年代后期, 她們認(rèn)識(shí)到從顧客的角度看, 按職能分工的層級(jí)組織是一種次優(yōu)結(jié)構(gòu), 因?yàn)榕c按流程的組織結(jié)構(gòu)相比, 它運(yùn)行延誤多、 費(fèi)用高、 效率低。經(jīng)過開展BPR, 該公司大大縮短了許多流程的時(shí)間。( 二) 世界范圍的經(jīng)濟(jì)不景氣20世紀(jì)80年代末到90年代初的經(jīng)濟(jì)大衰退惡化了公營(yíng)部門和私營(yíng)部門面臨的問題。隨著顧客對(duì)自己花銷的控制, 各個(gè)行業(yè)中價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。由于人們對(duì)失業(yè)和財(cái)產(chǎn)保值的普遍關(guān)心, 質(zhì)量和企業(yè)形象已經(jīng)不再是銷售的保障了。對(duì)于列入標(biāo)準(zhǔn)

57、普爾(Standard & Poor)100的公司平均而言, 假定成本和銷售量不變, 降低1%就意味著失去12%的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。在這種形勢(shì)下, 公司為了生存必須降低成本, 這無疑進(jìn)一步延緩了蕭條期的結(jié)束。從長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)看, 企業(yè)已經(jīng)無力支持產(chǎn)品開展, 而且不顧市場(chǎng)的低迷而急切期望收回成本。現(xiàn)在有些公司從產(chǎn)品可能售出的價(jià)格和目標(biāo)利潤(rùn)倒算, 推定對(duì)產(chǎn)品的各項(xiàng)性能的投入。一般說來, 現(xiàn)在的顧客更加挑剔, 更希望商品質(zhì)低價(jià)格的商品。為了滿足這樣的市場(chǎng)要求, 許多企業(yè)正在重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品, 減掉那些昂貴的性能, 使之易于制造, 便于縮短生產(chǎn)周期, 同時(shí)還注意加強(qiáng)同顧客的聯(lián)系, 加速新產(chǎn)品的開發(fā)速度。康柏電腦: 按價(jià)

58、格設(shè)計(jì)產(chǎn)品在連續(xù)幾年遭受低價(jià)位個(gè)人電腦的困擾之后, 1992年康柏開始進(jìn)行反擊。經(jīng)過所謂的”按價(jià)格設(shè)計(jì)”, 現(xiàn)在該公司的電腦成本僅為原來成本的60%。她們是如何做到這一點(diǎn)的呢? 首先由設(shè)計(jì)小組提出新型電腦的性能規(guī)格。接著召集市場(chǎng)營(yíng)銷、 生產(chǎn)制造、 用戶服務(wù)、 零件采購(gòu)等部門的代表一起坐下來進(jìn)行討論。根據(jù)市場(chǎng)營(yíng)銷部門測(cè)定的目標(biāo)價(jià)格和管理部門提出的目標(biāo)利潤(rùn)率, 確定必須達(dá)到的產(chǎn)品成本。工程技術(shù)人員設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)以這一目標(biāo)成本為根據(jù), 盡可能地少用零件和使用現(xiàn)有設(shè)計(jì)中的可用部件。對(duì)工廠進(jìn)行大修改造, 以便降低產(chǎn)品制造成本, 與供應(yīng)商重新談判供貨合同以降低采購(gòu)成本。該公司1992年與1993年分別削減材料

59、費(fèi)2.12億美元和4.25億美元。不到8個(gè)月時(shí)間, 第一批按新價(jià)格體系設(shè)計(jì)的產(chǎn)品Prolinea 牌臺(tái)式微機(jī)和Contura牌筆記本電腦就生產(chǎn)出來了。從1992年第三季度起, 康柏微機(jī)銷售激增, 銷售額上升了64%, 利潤(rùn)幾乎翻了一番。( 三) 對(duì)信息技術(shù)的大量投資卻令人失望的效果1、 IT投資令人失望的原因技術(shù)縱然并不直接與企業(yè)間不斷增強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)緊密相連, 但卻是使BPR變得如此流行的另一個(gè)原因?？焖俚募夹g(shù)進(jìn)步為在工作中應(yīng)用新方法和創(chuàng)新提供了契機(jī)。進(jìn)步似乎不受限制, 可是技術(shù)上特別是信息技術(shù)( IT) 方面的投資, 卻不盡人意者為多, 消耗了公司的資金卻未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效益。在20世紀(jì)80年代,

60、 美國(guó)企業(yè)在IT技術(shù)上投入了10 000億美元, 其中服務(wù)行業(yè)的投入達(dá)8 000億美元。然而, 盡管有如此巨額的投資, 間白領(lǐng)生產(chǎn)率卻基本保持未變。美國(guó)的統(tǒng)計(jì)資料表明, 在1975年到1985年期間, 美國(guó)藍(lán)領(lǐng)工人數(shù)目減少了6%, 生產(chǎn)率降低了6。對(duì)這些投資有效性的度量雖然存在一定難度, 可是普遍的看法是除了少數(shù)個(gè)案外, 總體上所花的錢并未取得預(yù)期效益。經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱之為生產(chǎn)率悖論。許多公司感到她們的錢就這么掉進(jìn)了”黑洞”。由于當(dāng)前IT上的投資已經(jīng)超過在其它資產(chǎn)上的投資, 這一現(xiàn)象特別應(yīng)該引起注意。毫無疑問, IT具有轉(zhuǎn)變企業(yè)的潛力, 問題是如何釋放這一潛力。BPR可能就是途徑之一。有許多致使IT