人才測評師實戰(zhàn)訓(xùn)練營全套課程經(jīng)典實用

1、人才測評師實戰(zhàn)訓(xùn)練營課程2012-04中國北京人才測評師實戰(zhàn)訓(xùn)練營(人才測評為什么？)2012-04中國北京課程目標：明確測評的要義掌握測評的方法厘清考官的角色借鑒同行的經(jīng)驗 3調(diào) 震守 時提 問茫盲忙The BOSS !老板Middle Management 中層經(jīng)理 HR 人力資源部問題：如何找準人力資源管理的切入點？如何衡量人力資源管理水平的高低？人才測評如何提升人力資源管理的價值？如何找準HRM的切入點？人力資源管理的最終目的企業(yè)的經(jīng)濟責任：提升企業(yè)的績效水平為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤給股東更豐厚的回報企業(yè)的社會責任：促進員工的發(fā)展提升員工的職場競爭力發(fā)展績效影響企業(yè)績效的因素有哪些？市場需

2、求產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量高素質(zhì)的人才科學(xué)的管理資金投入“人才”是影響企業(yè)“績效”的最關(guān)鍵因素！ 12人力資源管理的著眼點要前移不是績效考核，而是績效管理?？冃Ч芾硪獜挠绊懣冃У囊蛩刈テ穑◤脑搭^抓起）。不能舍本逐末！個人特征工作行為工作績效組織情境個人特征行為績效關(guān)系（績效行為理論）人才是如何影響績效的？成就動機績效改進不斷創(chuàng)新素質(zhì)行為績效設(shè)定挑戰(zhàn)目標做到盡善盡美合適的素質(zhì)有效的行為方式高績效人才是如何影響績效的？ 價值觀、態(tài)度自我形象 個性、品質(zhì) 內(nèi)驅(qū)力、社會動機知識、技能行 為 基本潛能表象的潛在的例，自信例，靈活性例，成就導(dǎo)向例，客戶滿意可以快速習(xí)得培訓(xùn)/發(fā)展重點長期積累形成人員篩選重點人才素質(zhì)

3、的“冰山模型” 16沒有標準，也就無所謂人才！人才的標準？工作說明書/素質(zhì)模型工作說明書的建立未與績效產(chǎn)生連結(jié)。 工作說明書中規(guī)定的是崗位的最低要求條件或者是門檻素質(zhì)。這些要求通常不能清楚的說明創(chuàng)造或提升崗位工作績效的條件。 崗位描述中的“資格條件”著重于闡述為了履行崗位職責所需要的素質(zhì)要求，比如：學(xué)歷、工作經(jīng)驗等能力素質(zhì)模型促使員工了解在工作中表現(xiàn)出何種行為才能反映其具備該項能力素質(zhì)的相應(yīng)等級能力素質(zhì)模型與崗位描述的區(qū)別對于企業(yè)而言，一個較佳的人才評估標準應(yīng)該是：建立與績效相連結(jié)的崗位勝任力素質(zhì)模型。 哪一位更適合做總經(jīng)理？.相信命運和占卜家.有一個家庭兩個情婦. 吸煙且嗜好馬爹利酒曾經(jīng)兩次

4、被趕出辦公室每天要到中午才肯起床讀大學(xué)期間經(jīng)吸食鴉片每晚都要喝一瓶白蘭地C.曾是一位戰(zhàn)斗英雄。保持著素食習(xí)慣。從不吸煙偶爾喝點啤酒。從沒做過違法的事情。人才標準對人力資源管理的重要性：績效發(fā)展?jié)M足何種要求的人，才能產(chǎn)生績效？按何種要求去培養(yǎng)發(fā)展人才？“企業(yè)不應(yīng)僅僅被看成產(chǎn)品和服務(wù)的組合，更應(yīng)該是能力的組合”為了未來的競爭， Gary Hamel 和 C.K. Prahalad， 哈佛商學(xué)院出版社，1994年科學(xué)的能力素質(zhì)模型可以使企業(yè)的人才：選拔有標準使用有依據(jù)考核有尺度培訓(xùn)有目標努力有方向企業(yè)應(yīng)該為什么樣的崗位構(gòu)建素質(zhì)模型?20：80原則選取高績效水平與平均績效水平差異較大的崗位（一般是需要

5、高層次知識和技能的工作崗位）建立素質(zhì)模型；工作類別高績效與平均績效的差異（%）藍領(lǐng)工人辦事員事務(wù)性管理人員專業(yè)技術(shù)人員保險銷售人員1517284697資料來源：M.K.Judiesch,Has the problem of judgement in utility analysis been solved?Journal of Applied Psychology;Vol 78-6,Dec 1993判斷關(guān)鍵崗位/員工的標準：重要性：該職位對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起重要作用；這意味著該職位的業(yè)績好壞，對企業(yè)的目標和效益影響很大；或和該職位在企業(yè)政策控制、程序運行中起關(guān)鍵作用難度：對該職位的上崗者要求

6、知識面寬，經(jīng)驗豐富、能力較強培養(yǎng)周期較長雖然不是重要職位，但是專業(yè)特殊，比較難以找到替代者通常一個企業(yè)的關(guān)鍵員工的比例為：企業(yè)高層管理核心人員約占1%，其它關(guān)鍵人員約占2025%企業(yè)人力資源管理的兩大對象：崗位員工企業(yè)人力資源管理的兩大基石： 素質(zhì)模型針對崗位 人才測評針對員工強基礎(chǔ)！如何快速提升人力資源管理水平？人力資源管理中的20/80定律先從影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵人員抓起！抓關(guān)鍵！如何衡量HRM水平的高低？企業(yè)人力資源管理的功能：企業(yè)人力資源管理的功能：人力資源規(guī)劃招聘與配置績效管理薪酬管理培訓(xùn)開發(fā)員工職業(yè)生涯規(guī)劃勞動關(guān)系 人崗匹配 組織匹配團隊匹配衡量企業(yè)HR管理水平的基本標準：人才觀

7、人-崗匹配（Job-Fit，工作合適度）員工和工作的匹配程度，包括是否具有完成工作所必須的專業(yè)知識；是否具有干好這項工作所應(yīng)具備的能力（主動性、判斷力和獨創(chuàng)性等）；是否和這項工作所應(yīng)具備的內(nèi)在動機相一致等等。人-組織匹配(Organization-Fit，組織合適度)員工和本企業(yè)的匹配程度，包括企業(yè)是否能提供讓員工感到最滿意的方面；企業(yè)是否不具有讓員工感到最不滿意的方面，個人的價值觀與企業(yè)的文化是否匹配等。 同仁堂曾招聘過一個總工程師，但不到一年就離開了。其實這個人無論業(yè)務(wù)素質(zhì)還是個人能力，都高于同仁堂的部分干部，但就是過于自負，不把其他人放在眼里。同仁堂的文化是“人和”文化，可以有不同的意見

8、，但一定要在一種和諧的氛圍中提出來，假如不考慮其他團隊成員，你有天大的本事也發(fā)揮不出來。結(jié)果 同在一座大廈里工作，你會發(fā)現(xiàn)到9點鐘上班的時候，西裝革履往電梯里竄的準是聯(lián)想的人，而站在一邊的穿著非常平民化的，肯定是微軟的。因為微軟強調(diào)平民文化，聯(lián)想則強調(diào)紀律性。如果把兩者之間各50%的員工對調(diào)，兩個企業(yè)都會亂套。團隊匹配(Team-Fit，團隊合適度)團隊成員之間在知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)和個性結(jié)構(gòu)等方面的匹配度。招來的員工將在什么樣的團隊里工作，這是一個非常重要的考慮因素！有一次我?guī)椭Z基亞招售后服務(wù)工程師，這個職位要求性格不一定很活躍，懂技術(shù)，工作踏實，考慮問題比較細致，計劃性

9、比較強就可以了。但該主管經(jīng)理卻要求我招一個特別活躍的人。我說為什么？職位說明書寫的不是很清楚嗎？他說我這個團隊都是那種特別死板的人，需要有一個特別活躍的人帶來活躍的氣氛。結(jié)果 能不能 愿不愿合不合從三個方面考量人才：人才觀高高能干而不想干想干而不能干低不能干也不想干既能干又想干組織匹配度人崗匹配度既能為公司創(chuàng)造價值又符合公司的文化精神、價值標準，要提拔重用。能夠為公司創(chuàng)造價值，但思維方式、價值觀與公司不符，應(yīng)開除。目前不能為公司創(chuàng)造價值，但思維方式、價值觀與公司吻合?？蛇x擇性地培訓(xùn)，創(chuàng)造發(fā)展機會。不能為公司創(chuàng)造價值，思維方式、價值觀與公司不符，應(yīng)開除。全球第一CEO杰克韋爾奇的人才觀為何做出這

10、樣的錄用決策？想不通！人崗匹配度高組織匹配度高2-1-22-2最佳者2-1-1人崗匹配度高中低中高低團隊匹配度以總經(jīng)理為“核心”時的人事決策象限圖：（假設(shè)總經(jīng)理是一位職位勝任力很強的人，招聘對象為副總經(jīng)理）人才測評如何提升HRM的價值？基于素質(zhì)模型的人才評價體系在HRM中的應(yīng)用？素質(zhì)模型評價體系績效評估職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)需求分析薪酬管理人力資源規(guī)劃內(nèi)部晉升評估外部招聘選拔后備人才甄別1、人才測評技術(shù)在企業(yè)HRP中的應(yīng)用 什么是人力資源規(guī)劃？ 人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)是企業(yè)內(nèi)部人力資源的普查摸清家底、清產(chǎn)核“資”。 通過測評，建立企業(yè)的人才素質(zhì)信息庫（核心人才庫）。 如何進行人力資源規(guī)劃？ 人力資源規(guī)劃

11、是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過對企業(yè)未來的人力資源的需求和供給狀況的分析及預(yù)測，對職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進行規(guī)劃，并制定必要的政策和措施以確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得各種所需的人才（包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面）。人才素質(zhì)信息庫的內(nèi)容： 知識素質(zhì) 能力素質(zhì) 心理素質(zhì)（人格特征、情緒特征、智力結(jié)構(gòu)、需求結(jié)構(gòu)、工作滿意度、職業(yè)價值觀等）2、人才測評技術(shù)在招聘、選拔與配置中的應(yīng)用大學(xué)生校園招聘普通崗位社會招聘中高層管理人才內(nèi)部競聘中高層管理人才外部招聘后備人才選拔3、人才測評技術(shù)在績效管理中的應(yīng)用 績效考核的三種理念： 以能力為導(dǎo)向的績效考核 以行為為導(dǎo)向

12、的績效考核 以結(jié)果為導(dǎo)向的績效考核 績效計劃的制定（依據(jù)員工的能力素質(zhì)特點） 績效反饋與績效改進（發(fā)展中心技術(shù)的運用） 4、人才測評技術(shù)在培訓(xùn)與開發(fā)中的應(yīng)用 如何準確確定員工的培訓(xùn)需求？ 發(fā)展中心（DC）技術(shù)的運用 評價中心（AC）+發(fā)展中心（DC） 如何評估培訓(xùn)效果？培訓(xùn)需求分析的依據(jù)從績效評估分析 崗位勝任素質(zhì)要求培訓(xùn)需求員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃基于企業(yè)戰(zhàn)略素質(zhì)能力發(fā)展的IDEA模式INSIGHT自我洞察ASSESSMENT評估回顧DESIRE愿景目標素質(zhì)能力發(fā)展 EXECUTION實施行動5、人才測評技術(shù)在薪酬管理中的應(yīng)用 如何做到內(nèi)部公平和個人公平？ 付薪要素3P：person posit

13、ion performance 如何區(qū)分不同“person”的薪酬水平？ 學(xué)歷、職稱、年資、能力和素質(zhì)等基于素質(zhì)的薪酬管理系統(tǒng)績效評估中一個很重要的方面是能力評估。我們給每個崗位的員工做一個能力發(fā)展計劃，今年某人的能力發(fā)展計劃評估中有一個紅燈，幾個黃燈。第二年，這名員工的紅燈消除了，黃燈也減少了，這時就可以給予一定的加薪獎勵?，F(xiàn)在很多公司非常強調(diào)長期的留人政策，從鼓勵員工提升能力的角度出發(fā)也在這么操作。像IBM，P&G都是強調(diào)長期培養(yǎng)人才的。有些高層人員在職位上已經(jīng)上升到一定程度，空間不大了，那么我們就從能力上給予引導(dǎo)，對關(guān)鍵能力的提升給予提薪獎勵。將能力發(fā)展與薪酬掛鉤，也可以作為一種很好的激

14、勵手段。 6、人才測評技術(shù)在員工職涯規(guī)劃中的應(yīng)用 員工職業(yè)生涯規(guī)劃的依據(jù)是什么？ XX公司案例的啟示 其實員工往往沒有“自知之明”，企業(yè)更不知道 能力+動力員工的發(fā)展方向能力評估員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃姓名： 職位：業(yè)績回顧發(fā)展方向待發(fā)展區(qū)域三至五年發(fā)展規(guī)劃客戶關(guān)系管理能力2003年，2004年，五年發(fā)展成為信貸部副總經(jīng)理客戶關(guān)系管理能力，溝通能力輪崗至機構(gòu)客戶管理部3年技能、潛力界定明確發(fā)展方向輪崗計劃技能開發(fā)未來高級經(jīng)理的來源可以是在業(yè)務(wù)部門有潛力升遷為上一層級的管理人員。高級經(jīng)理的輪崗成為其發(fā)展規(guī)劃的關(guān)鍵因素。這樣一方面穩(wěn)定了高級經(jīng)理的來源，并且當該人員輪崗結(jié)束回調(diào)原部門時能夠?qū)芾聿块T有更多的

15、了解，更能夠支持部門協(xié)作機制的運行每名員工都擁有自身的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃創(chuàng)造型這類人需要建立完全屬于自己的東西，或是以自己名字命名的產(chǎn)品或工藝，或是自己的公司，或是能反映個人成就的私人財產(chǎn)。他們認為只有這些實實在在的事物才能體現(xiàn)自己的才干。管理型這類人有強烈的愿望去做管理人員，同時經(jīng)驗也告訴他們自己有能力達到高層領(lǐng)導(dǎo)職位，因此他們將職業(yè)目標定為有相當大職責的管理崗位。成為高層經(jīng)理需要的能力包括三方面：1、分析能力：在信息不充分或情況不確定時，判斷、分析、解決問題的能力；2、人際能力：影響、監(jiān)督、領(lǐng)導(dǎo)、應(yīng)對與控制各級人員的能力；3、情緒控制力：有能力在面對危急事件時，不沮喪、不氣餒，并且有能力承擔重大

16、的責任，而不被其壓垮。技術(shù)型持有這類職業(yè)定位的人出于自身個性與愛好考慮，往往并不愿意從事管理工作，而是愿意在自己所處的專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域發(fā)展。在我國過去不培養(yǎng)專業(yè)經(jīng)理的時候，經(jīng)常將技術(shù)拔尖的科技人員提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位，但他們本人往往并不喜歡這個工作，更希望能繼續(xù)研究自己的專業(yè)。職業(yè)生涯的五種方向安全型有些人最關(guān)心的是職業(yè)的長期穩(wěn)定性與安全性，他們?yōu)榱税捕ǖ墓ぷ鳎捎^的收入，優(yōu)越的福利與養(yǎng)老制度等付出努力。目前我國絕大多數(shù)的人都選擇這種職業(yè)定位，很多情況下，這是由于社會發(fā)展水平?jīng)Q定的，而并不完全是本人的意愿。自由獨立型有些人更喜歡獨來獨往，不愿像在大公司里那樣彼此依賴，很多有這種職業(yè)定位的人同時也有相當高

17、的技術(shù)型職業(yè)定位。但是他們不同于那些簡單技術(shù)型定位的人，他們并不愿意在組織中發(fā)展，而是寧愿做一名咨詢?nèi)藛T，或是獨立從業(yè)，或是與他人合伙開業(yè)。其他,自由獨立型的人往往會成為自由撰稿人，或是開一家小的零售店現(xiàn)代人才測評技術(shù)包括基本潛能、個性、核心能力、專業(yè)能力測驗包括基本潛能、個性特征、核心能力、心理素質(zhì)、專業(yè)能力測驗等。標準測驗技術(shù)評價中心技術(shù)包括BEI面試、文件筐、角色扮演、LGD、管理游戲、演講答辯、現(xiàn)場模擬、案例分析等。360度評價技術(shù)基于素質(zhì)模型的行為化的多源能力素質(zhì)評估技術(shù)?，F(xiàn)代人才測評技術(shù)現(xiàn)代人才測評技術(shù)評價中心技術(shù)評價中心（AC）技術(shù)簡介不是一個地點、不是一種單獨的方法，而是多種測

18、評方法的綜合應(yīng)用（是一套測評系統(tǒng)、程序）；情景模擬測評是評價中心（AC）的核心特點；與傳統(tǒng)測評過程不同，AC通過對情景的模擬，觀察被測評者實際發(fā)生的行為反應(yīng)，以實際發(fā)生的行為為依據(jù)對被測評者做出判斷（這是AC不同于傳統(tǒng)測評方法的根本之處）；多種評價方法、多名評價者和工作情景模擬相結(jié)合是AC最突出的特點。評價中心技術(shù)的要求針對多種能力的測評多種測評手段多位評價者參與多位候選者參與針對勝任能力綜合所有評價數(shù)據(jù)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人隨意選拔的管理人員，按照使用的結(jié)果，其正確性只有15%；經(jīng)過各級經(jīng)理層層提名推薦的，其正確性達到35%；而通過評價中心技術(shù)選拔的，其正確性在70%以上。在評價中心獲得較高評價的人比

19、獲得較低評價的人更容易得到晉升。西方管理學(xué)家在對評價中心技術(shù)的效果分析中發(fā)現(xiàn)：以美國電報電話（ATT）公司為例，他們在對一批經(jīng)理候選人進行評價后，把結(jié)果保留了下來，8年后，把結(jié)果與實際情況進行核對，發(fā)現(xiàn)評價中心判定合適進入中級管理層的候選人有80%實際上正在中層管理職位上，而其判定不合適進入中級管理層的候選人中有95%實際上也的確未得到提升。 由于評價中心的有效性較高，目前此技術(shù)已成為西方評價各層管理人員的主要技術(shù)工具。我國的一項研究表明，上海通用汽車有限公司運用評價中心技術(shù)對應(yīng)聘人員作出的評價結(jié)果，與績效考核有很高的符合程度。 評估中心曾對1997年10月到1998年4月這段時間內(nèi)錄用的20

20、0名員工隨機抽樣調(diào)查了其中的75名員工，將其招聘評估的結(jié)果與半年的績效評估結(jié)果作了一個比較分析，發(fā)現(xiàn)當時的評估結(jié)果與現(xiàn)實考核結(jié)果基本一致，兩次結(jié)果基本一致的84%左右，這證明人員評估中心的估有著較高的信度和效度。 表1 評價結(jié)果與績效考核符合程度 AC主要應(yīng)用于中高級管理人才選拔與評價；AC一般歷時1-3天；AC技術(shù)的成本較高，以美國市場為例，一般每測評一個人，費用在700到2000美元之間。在中國市場，一般不會低于5000元。 測評對企業(yè)帶來的最大益處如何體現(xiàn)出來？舉一個招聘銷售部經(jīng)理的例子，如果一年之后企業(yè)發(fā)現(xiàn)這個人選錯了，企業(yè)的直接損失最保守的估計是這位經(jīng)理年薪的2倍，不包括一年的時間、

21、機會的損失和部門效益的下降。假定他或她的年薪是15萬人民幣，企業(yè)直接損失為15 x 2 = 30萬。如果使用AC技術(shù)，在10名人選中選拔部門經(jīng)理，費用是5000 x 10 = 50000元，選錯人的概率由90%（假定優(yōu)秀的部門經(jīng)理是人群中的少數(shù)，為十里挑一）降低到10%，許多企業(yè)會選擇投入5萬元降低至少30萬元的風(fēng)險。然而，這只是從風(fēng)險管理的角度所做的成本效益分析。從投入產(chǎn)出的角度來看，因為優(yōu)秀部門經(jīng)理的績效（例如，以他或她管理的銷售團隊的銷售額來衡量）遠遠超過不稱職的部門經(jīng)理、甚至是后者的幾倍，而兩者的薪資水平幾乎是相等的（這也是全世界人力資源管理的悲?。?，投入5萬元，產(chǎn)出的可能是幾百萬元。

22、這就是測評的經(jīng)濟賬。結(jié)構(gòu)化面試(Structured Interview) 公文筐處理(In-Basket) 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論(Leaderless Group Discussion) 案例分析或管理事件處理（Case Analasis） 內(nèi)隱評價技術(shù)AC 采用的測評技術(shù)包括：即席發(fā)言(Extempore Speak) 管理游戲(Management Games) 角色扮演(Role Playing) 行為事件訪談(Behavioral Event Interview) 面談模擬(Interview Simulation) 事實判斷(Fact Judgement) 履歷分析(Record Ana

23、lasis) 背景調(diào)查(Background Survey) 心理測驗人機對話公文處理無領(lǐng)導(dǎo)小組討論專家面試Q & A人才測評師實戰(zhàn)訓(xùn)練營人才測評概論2010-04中國北京目錄人力資源管理發(fā)展回眸勝任力模型概念及價值人才測評的基本問題人才測評的實際應(yīng)用人才測評現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢人才測評師職業(yè)道德及行規(guī)行約人才測評概論人力資源管理發(fā)展回眸人才測評概論目錄人力資本管理人力資源管理人事管理勞動力管理人力資源管理發(fā)展回眸人才測評概論科學(xué)管理理論，工具效率論人際關(guān)系理論，平等尊重論資源定位理論，價值轉(zhuǎn)換論人力資源管理理論的發(fā)展成長發(fā)展理論，人才發(fā)展論人才測評概論人力資源管理發(fā)展回眸勝任力模型概念及其價值人才

24、測評概論目錄勝任力（Competency）的起源背景：美國外事局甄選駐外聯(lián)絡(luò)官（Foreign Service Information Officers，F(xiàn)SIO） 原因：傳統(tǒng)能力測驗預(yù)測效率低導(dǎo)致不公平 方法：行為事件訪談（Behavioral Event Interview，BEI） 發(fā)現(xiàn)：FSIO三種核心勝任力（Competency） 1）跨文化的人際敏感性 2）對他人的積極期望 3）快速進入當?shù)卣尉W(wǎng)絡(luò) 建議：測量勝任力而非智力麥克里蘭博士在1973年發(fā)表的一篇文章標志著勝任力運動的開端勝任力的概念在企業(yè)界得到廣泛的應(yīng)用人才測評概論勝任力(competency)的定義斯賓賽（Lyle

25、M. Spencer） 1993年，在工作勝任力：高績效模型一書，對勝任力 作出了明確的定義，并得到了大多數(shù)人的贊同。 能將某一工作（或組織、文化）中卓有成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人的潛在特征，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認知或行為能力-任何可以被可靠測量的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效個體的特征。人才測評概論影響他人能力知覺組織能力發(fā)展下屬能力指揮能力團隊工作和協(xié)作能力團隊領(lǐng)導(dǎo)能力等等。 McClelland提出的經(jīng)理人勝任力模型獲取信息能力分析思維能力概念思維能力戰(zhàn)略思維能力人際理解判斷能力幫助服務(wù)導(dǎo)向能力人才測評概論 價值觀、態(tài)度自我形象 個性、品質(zhì) 內(nèi)驅(qū)力

26、、社會動機知識、技能行 為表象的潛在的例，自信例，靈活性例，成就導(dǎo)向例，客戶滿意勝任力的冰山模型人才測評概論勝任力模型1人崗匹配，專業(yè)輔導(dǎo) 基于崗位要求選配合適人選，給予專業(yè)輔導(dǎo)了解崗位特點，合理配置現(xiàn)有人才，并根據(jù)員工特點進行具有針對性的任務(wù)分配和工作安排對員工進行一對一輔導(dǎo)、為員工提供專業(yè)知識和技能培訓(xùn)，并通過日常交流傳授現(xiàn)場經(jīng)驗，幫助員工將培訓(xùn)時學(xué)到的知識快速 運用到具體工作中采取以老帶新的方式，組織老員工給新員工講課，結(jié)合實際工作傳遞經(jīng)驗和理念2（基層）慧眼識珠，針對培養(yǎng) 基于發(fā)展需要整合優(yōu)秀人才，進行針對性培養(yǎng)基于業(yè)務(wù)發(fā)展需要明確用人需求，并通過內(nèi)部挖掘、社會招聘等多種途徑尋找優(yōu)秀人

27、才，為我所用引導(dǎo)員工對自己的工作進行總結(jié)，并通過不定期的溝通和反饋，幫助員工認識自身的長處和不足，并提出有針對性的提升建議為員工設(shè)定階段性學(xué)習(xí)目標，開發(fā)針對性的培訓(xùn)策略，并通過定期匯報交流或定期考核等方式不斷促進他們的在崗學(xué)習(xí)3（中層）優(yōu)化配置，構(gòu)建平臺 優(yōu)化部門人員配置，構(gòu)建團隊發(fā)展平臺系統(tǒng)考慮各團隊成員，特別是核心人才在能力水平、價值理念、工作風(fēng)格和性格特點等方面的特點和互補性，加以優(yōu)化組合， 發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢根據(jù)團隊成員的發(fā)展需要，幫助他們進行長遠的職業(yè)規(guī)劃，為他們創(chuàng)造鍛煉的平臺，并支持優(yōu)秀員工向更能發(fā)揮作用的崗位流 動，幫助其尋找與組織共同發(fā)展的結(jié)合點根據(jù)團隊發(fā)展需要進行梯隊建設(shè)，建立并不

28、斷優(yōu)化員工培養(yǎng)體系，如建立定期培訓(xùn)制度，建立各層級培訓(xùn)資源庫，建立員工培 訓(xùn)檔案等4（高層）人才規(guī)劃，優(yōu)化機制 著眼人才規(guī)劃，優(yōu)化選才育人機制系統(tǒng)考慮組織長遠發(fā)展需要，對人才需求進行前瞻性規(guī)劃，并以此指導(dǎo)現(xiàn)階段的人員選拔和配置工作不斷優(yōu)化整合現(xiàn)有資源，有針對性地建立核心崗位人才培養(yǎng)計劃（如建立核心崗位專長計劃、接班人計劃等），為組織的可持 續(xù)發(fā)展提供人才保證根據(jù)組織發(fā)展規(guī)劃，對現(xiàn)有的人才選拔和培養(yǎng)機制進行系統(tǒng)性優(yōu)化，并著手構(gòu)建有利于充分發(fā)揮優(yōu)秀人才價值，提升組織人力 資源競爭力的內(nèi)部用人機制人才測評概論勝任力模型如左圖所示，勝任力模型結(jié)構(gòu)是對優(yōu)秀績效者應(yīng)當具備的各項能力素質(zhì)指標集合的結(jié)構(gòu)化表達

29、。它的作用就像能力素質(zhì)的“地圖”，幫助我們一目了然看到一個管理者要達到高績效應(yīng)當努力的方向和重點。如左圖示例，該結(jié)構(gòu)圖以圓環(huán)方式表達，內(nèi)圈指向黨組管理干部的核心職能，外圈則是為圓滿完成相應(yīng)核心職能所需的關(guān)鍵能力素質(zhì)。例如，定方向這個核心職能，與之相對應(yīng)是戰(zhàn)略導(dǎo)向、著眼全局、科學(xué)決策三項關(guān)鍵能力素質(zhì)。NormStar勝任力模型結(jié)構(gòu)示例領(lǐng)導(dǎo)干部勝任力模型人才測評概論勝任力模型人才測評的基本問題人才測評概論目錄人才測評的基本問題人才測評的概念人才測評的原理測評的基礎(chǔ)理論人才測評的功能 人才測評的原則人才測評的方法人才測評概論 現(xiàn)代人才測評是根據(jù)一定目的，綜合運用定量與定性方法對人才的德、智、能、績、

30、勤、體進行客觀、準確評價的一種社會活動?，F(xiàn)代人才測評概念的定義人才測評的概念人才測評概論德(morality)：包括道德、品德以及政治思想、立場，動機、態(tài)度、價值觀等。智(mentality )：指心智素質(zhì)，包括文化素質(zhì)、個性心理特征如認知(cognitive)能力（觀察、思維、推理、判斷等能力）、氣質(zhì)、性格，個性傾向性如需要、情感和意志等。能(ability)：主要指被測者的專業(yè)能力和業(yè)務(wù)技能以及與專業(yè)和技能相關(guān)的專業(yè)知識?？?performance)：指被測者在原有工作崗位上的工作實際業(yè)績。勤(industriousness)：是主要指一個人的工作態(tài)度，如認真負責、刻苦、執(zhí)著、勤勉、敬業(yè)精

31、神等品質(zhì)。工作態(tài)度、責任心、敬業(yè)精神等。體(physical)：指被測者的身體素質(zhì)與體能方面。人才測評概論人才測評的概念人才測評原理人才測評的難點在于對心理，特別是品德的測評，而對于人心是否可測，則自古以來一直存在爭論。人才測評概論通俗觀點：人心難測，知人知面不知心。孟子語：權(quán)，然后知輕重；度，然后知長短。物皆然，心尤甚。桑代克語：凡物皆有質(zhì)，有質(zhì)就有量，有量就可測。人才測評概論人才測評的原理12nR1R2RnS1S2Sn人才測評的理論模型潛在特質(zhì)理論模型人才測評概論人才測評的原理人才測評的基礎(chǔ)理論測量理論特質(zhì)理論統(tǒng)計理論人職匹配理論（CMT）人才測評概論人才測評的功能鑒定功能預(yù)測功能診斷功能

32、激勵功能導(dǎo)向功能人才測評概論人才測評的原則科學(xué)性原則公平性原則權(quán)威性原則發(fā)展性原則集中性原則經(jīng)濟性原則只有當這些原則得到貫徹時，功能才會得到發(fā)揮人才測評概論人才測評技術(shù)系統(tǒng)包括基本潛能、個性、核心能力、專業(yè)能力測驗包括基本潛能、個性特征、核心能力、心理素質(zhì)、專業(yè)能力測驗等。標準測驗技術(shù)評價中心技術(shù)包括BEI面試、文件筐、角色扮演、LGD、管理游戲、演講答辯、現(xiàn)場模擬、案例分析等。投射測試技術(shù)包括TAT、SC、情景測試法、筆跡分析、作業(yè)法。360度評估技術(shù)從不同層面的人員中收集評價信息，從多個視角對被評價者進行綜合評估反饋的方法。背景調(diào)查技術(shù)基于工作生活背景的專業(yè)調(diào)查網(wǎng)絡(luò)與技巧。技術(shù)體系人才測評

33、技術(shù)體系人才測評概論人才測評常用方法心理測驗（Psychological Tests)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（Leaderless Group Discussion）文件筐測驗(In-Basket)結(jié)構(gòu)化面試（Structured Interview）團隊游戲(Team Game)角色扮演(Role Play)演講（Presentation)投射測驗（Projective Test)人才測評概論標準化測驗技術(shù)“標準化測驗”是指 測試內(nèi)容、測試過程、分數(shù)評定和分數(shù)解釋等都按統(tǒng)一規(guī)定的標準進行的測驗(或考試)。標準化測驗的思想來源于心理學(xué)實驗中的誤差控制思想，心理測驗都是按照嚴格的標準程序制做的，而現(xiàn)代的

34、標準化考試也是在心理測驗的基礎(chǔ)上發(fā)展而成的?，F(xiàn)代人才測評中標準化測驗可以分為以下十類。即基本潛能測驗、個性品質(zhì)測驗、核心能力測驗、動機態(tài)度測驗、職業(yè)傾向測驗、心理健康測驗、辦公技能測驗、專業(yè)能力測驗、投射測驗、專長能力測驗等標準化測驗通常采用紙筆作答或人機測試方式進行，當測試人數(shù)眾多時，可以集中施測，具有效率高、客觀性和公平性強的特點。人才測評概論結(jié)構(gòu)化面試結(jié)構(gòu)化面試的評價效度可提高到0.4以上以結(jié)構(gòu)化面試為核心技術(shù)，收集被評價運用行為事件訪談（BEI）的技巧，者在崗位上經(jīng)歷過的具有代表性的典型或設(shè)計一些關(guān)鍵行為事件，分析被評價者在事件中與工作績效直接關(guān)聯(lián)的具體行為和心理活動，從而對某些素質(zhì)能

35、力作出評價大多數(shù)能力素質(zhì)指標都可以用專家面談技術(shù)予以評估該技術(shù)適用于中高層崗位的人員人才測評概論無領(lǐng)導(dǎo)小組討論無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（LGD）是模擬工作會議的方式來測評管理者的能力通常由（5-8）被評價者集中起來組成小組，要求他們就某一問題開展不指定角色的自由討論，4-6位評委通過對被評價者在討論中的言語及非言語行為的觀察作出評價主要評價表達能力、溝通能力、分析判斷能力、決策能力、團隊領(lǐng)導(dǎo)、組織協(xié)調(diào)能力、人際影響力等指標通常而言，一個高度結(jié)構(gòu)化的LGD討論需用時60-100分鐘。適用于中高層管理人員人才測評概論文件筐測驗給每位被評價者提供一個模擬的組織情境，并要求其扮演該組織中某一重要角色，要求被評價

36、者在90分鐘內(nèi)按照要求處理8-10份文件，文件內(nèi)容涉及到企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，對每份文件都需給出書面處理意見及理由。主要用來評價統(tǒng)籌規(guī)劃能力、授權(quán)控制能力、協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)新能力、戰(zhàn)略決策能力、分析判斷能力、資源配置能力、角色適應(yīng)能力、書面表達能力等適用于中高層管理者人才測評概論角色扮演是一種情景模擬測評法。通常的做法是選取和測評對象的工作相關(guān)的一個人際或工作情境，由一名角色扮演者飾演測評對象的客戶、上級、同事、下屬等等。通過觀察測評對象在模擬情境中的行為表現(xiàn)，我們可以評價角色把握能力、人際關(guān)系的處理技巧、團隊輔導(dǎo)能力、情緒控制、應(yīng)變能力、客戶導(dǎo)向、培養(yǎng)下屬和管理上級等等。通常一個結(jié)構(gòu)化的角色扮

37、演需要30-40分鐘的時間。適用于較各層級的管理者人才測評概論演講答辯演講通常分為兩類。在第一類演講中，使用的材料以及考察內(nèi)容和書面案例分析完全一樣。不同的是，演講中要求測評對象將其分析的結(jié)果或計劃口頭表述出來。在測評對象口述完畢后，測評師會不斷質(zhì)疑其觀點，測評對象則通過表述和捍衛(wèi)其觀點來進一步展現(xiàn)自己的溝通能力、言語理解、說服感召等資質(zhì)。此類演講是對書面案例分析的擴充，增加了對測評對象言語理解、說服感召、應(yīng)變能力等方面的考核。 在第二類演講中，測評對象根據(jù)事先擬好的題目，對觀眾（員工、同事或上級）進行即興演講。適用于考核測評對象的溝通能力、戰(zhàn)略思維、說服感召等資質(zhì)。人才測評概論360度評估反

38、饋技術(shù)從不同層面的人員中收集評價信息，從多個視角對被評價者員工進行綜合反饋評價的方法在國外企業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用并取得了一定的效果。通過360度評估，被評價者可以獲得多角度的評價意見，較全面地了解自己的能力素質(zhì)特點，調(diào)整自己的自我知覺，從而提高其自我管理效能360度評估技術(shù)適宜于勝任力模型的所有能力指標，但統(tǒng)計分析較為復(fù)雜，需要較高的管理基礎(chǔ)人才測評概論人才測評的實際應(yīng)用人才測評概論 管理者素 質(zhì)模型選育用留招聘甄選機制人才選拔機制系統(tǒng)的培訓(xùn)課程體系教練式跟蹤輔導(dǎo)系統(tǒng)績效考核能力考核個性化培養(yǎng)方式雙贏的職業(yè)生涯發(fā)展人才測評的應(yīng)用領(lǐng)域人才測評概論人才測評的應(yīng)用領(lǐng)域人才測評概論外部人才招聘建立科學(xué)、

39、高效的人才選拔系統(tǒng)內(nèi)部人才晉升創(chuàng)造客觀、公平的人才競爭環(huán)境校招“海選”人才怎樣實現(xiàn)精準、高效的規(guī)?；Y選后備人才選拔如何打破“績而優(yōu)則官”的魔咒提高培訓(xùn)效果缺什么就補什么，讓培訓(xùn)資源不浪費 人才類別與測評內(nèi)容對應(yīng)表科學(xué)客觀權(quán)威公正基礎(chǔ)知識專業(yè)能力基本潛力實際能力個性風(fēng)格態(tài)度動力工作業(yè)績公務(wù)員事業(yè)單位招考 A+ A+ A+ A+ A+高級專業(yè)人才引進 A+ A+ A+ A+ A+企業(yè)員工招聘 A+ A+ A+ A+高級管理人才引進 A+ A+ A+ A+ A+干部晉升選拔 A+ A+ A+ A+人才測評概論測評方法與測評內(nèi)容對應(yīng)表科學(xué)客觀權(quán)威公正筆試面試心理測評AC情景模擬360度評估民主測評業(yè)

40、績考評文化知識 A+專業(yè)能力 A+ A+ A+基本潛力 A+A+實際能力 A+ A+ A+ A+ 個性風(fēng)格 A+ A+ A+ A+態(tài)度動力 A+ A+ A+ A+A+工作業(yè)績 A+ A+人才測評概論人才測評工具與人才素質(zhì)測評內(nèi)容對應(yīng)表 任用決策建議能不能領(lǐng)導(dǎo)力、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)發(fā)展?jié)摿νㄓ霉芾砑寄?、管理?jīng)驗行業(yè)經(jīng)驗、專業(yè)經(jīng)驗知識基本潛能：學(xué)習(xí)、分析判斷、人際溝通、創(chuàng)新思維等性格、管理風(fēng)格等與崗位及組織文化的匹配度 價值觀、動力適配性、職業(yè)傾向 意愿和背景情況 合不合愿不愿心理測驗360度評估AC情景模擬結(jié)構(gòu)化面試筆試背景調(diào)查A+A+A+A+A+A+A+A+A+A+A+A+A+A+A+A+A+A+A+A

41、+人才測評概論錄用決策獵頭推薦第三方測評HR和部門面試YYY淘汰N淘汰N淘汰N中高級人才招聘錄用決策簡歷篩選人才測評HR和部門面試YYY淘汰N淘汰N淘汰N普通人才招聘人才招聘基本流程人才測評概論招聘測評基本流程50 應(yīng)聘者50 applicants10421 面談和模擬測評 Interview & simulation簡歷初篩Resume screen心理測驗 psychological tests體檢Physical examination人才測評概論人才測評的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢基于勝任力的人力資源管理標準化產(chǎn)品服務(wù)咨詢項目式服務(wù)顧問式服務(wù)服務(wù)模式人才測評概論人才測評現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢人才測評服務(wù)發(fā)

42、展趨勢人員數(shù)量少，從業(yè)人員年輕化專業(yè)測評顧問緊缺領(lǐng)軍人才奇缺人才測評從業(yè)人員現(xiàn)狀人才測評概論外包服務(wù)個性化服務(wù)在線服務(wù)整合服務(wù)人才測評服務(wù)發(fā)展趨勢人才測評概論人才測評現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢價值理念問題知識產(chǎn)權(quán)問題行業(yè)規(guī)范問題中國人才測評發(fā)展中需要注意的幾個問題人才測評概論人才測評現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢人才測評師的職業(yè)道德與行規(guī)行約人才測評概論測評師的職業(yè)道德1.人才測評師應(yīng)知道自己承擔的重大社會責任，對待測評工作須持有科學(xué)、嚴肅、謹慎、謙虛的態(tài)度。2.人才測評師應(yīng)自覺遵守國家的各項法令與法規(guī)，遵守人才測評工具管理條例。3.人才測評師在介紹測評的效能與結(jié)果時，必須提供真實和準確的信息，避免感情用事、虛假的斷言和

43、曲解。4.人才測評師應(yīng)尊重被測者的人格，對測量中獲得的個人信息要加以保密，除非對個人或社會可能造成危害的情況，才能告知有關(guān)方面。5.人才測評師應(yīng)保證以專業(yè)的要求和社會的需求來使用心理測驗，不得濫用和單純追求經(jīng)濟效益。人才測評概論6.維護測評工具的有效性，凡規(guī)定不宜公開的測評工具內(nèi)容、器材、評分標準以及常模等，均應(yīng)保密。7.人才測評師應(yīng)以正確的方式將所測結(jié)果告知被測者或有關(guān)人員，并提供有益的幫助和建議。在一般情況下，只告訴測驗的解釋，不要告訴測驗的具體分數(shù)。8.人才測評師及測評機構(gòu)之間在業(yè)務(wù)交流中，應(yīng)以誠相待，互相學(xué)習(xí)，團結(jié)協(xié)作。9.在編制、修訂或出售、使用測評工具時，應(yīng)考慮到可能帶來的利益沖突

44、，避免有損于人才測評工作的健康發(fā)展。測評師的職業(yè)道德人才測評概論人才測評行規(guī)行約第一條：為規(guī)范和完善人才測評活動，促進人才測評行業(yè)的發(fā)展，全面提高人才測評的服務(wù)質(zhì)量，根據(jù)國家法律、法規(guī)、行業(yè)協(xié)會章程，制定本行約行規(guī)。第二條：本行約行規(guī)所稱的人才測評是指根據(jù)一定目的，綜合運用定量與定性的多種方法，對人才的德、智、能、績、勤、體等進行客觀、準確評價的一種社會活動。第三條：本行約行規(guī)為上海人才服務(wù)行業(yè)協(xié)會推薦，作為本市人才測評業(yè)內(nèi)的行規(guī)行約。本行約行規(guī)報送協(xié)會的政府主管部門備案。根據(jù)本行約行規(guī)將基本規(guī)則提請政府行政主管部門制訂相應(yīng)的規(guī)范性文件，作為人才測評服務(wù)企業(yè)的認定標準及管理辦法。第四條：人才測

45、評服務(wù)機構(gòu)必須遵守國家法律、法規(guī)，嚴格執(zhí)行國家有關(guān)政策規(guī)定，維護國家安全和社會經(jīng)濟的穩(wěn)定與發(fā)展。第五條：人才測評服務(wù)機構(gòu)必須維護社會公共利益和行業(yè)公共利益。遵循依法、誠信、公平、文明的經(jīng)營原則，努力提高人才測評的工作技能和水平，認真提供程序規(guī)范、價格合理、符合需求的服務(wù)。人才測評概論第六條：人才測評機構(gòu)在進行經(jīng)營活動時，應(yīng)當嚴格遵守法律法規(guī)，自戒自律，自覺約束經(jīng)營和管理行為，維護行業(yè)內(nèi)公平競爭的市場環(huán)境。不得采取以下不正當競爭或違規(guī)行為：1通過媒體、廣告或其他方式對人才測評進行虛假宣傳，或捏造、散布虛假信息，損害、貶低業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的形象、商譽；2采取競相壓價、轉(zhuǎn)借資質(zhì)等手段，謀取不正當?shù)睦婊?/p>

46、市場份額，干擾、破壞其他人才測評服務(wù)機構(gòu)的合法市場活動；3利用在業(yè)內(nèi)的強勢地位，強制參訓(xùn)人員或客戶接受其產(chǎn)品和服務(wù)，或強制其他業(yè)內(nèi)企業(yè)經(jīng)營其產(chǎn)品；4在開展競標服務(wù)和與其他人才測評服務(wù)機構(gòu)合作時，與客戶互相串通、暗箱操作，欺詐或排擠其他競爭對手；5其他社會或行業(yè)內(nèi)公認的不公平、不透明、不公正的手段；6經(jīng)營工商注冊范圍以外的業(yè)務(wù)；7有損人才測評行業(yè)形象的行為；8其他違反法律、法規(guī)及監(jiān)管部門相關(guān)文件的行為。人才測評行規(guī)行約人才測評概論第七條：人才測評服務(wù)機構(gòu)應(yīng)當與服務(wù)對象簽訂服務(wù)協(xié)議，并按照協(xié)議執(zhí)行。第八條：人才測評服務(wù)是一項專業(yè)性很強的人力資源服務(wù)，為保證測評服務(wù)的科學(xué)性、客觀性、公平性和權(quán)威性，

47、人才測評服務(wù)機構(gòu)應(yīng)自覺遵守以下規(guī)則：1實施人才測評服務(wù)的機構(gòu)應(yīng)該到人才服務(wù)行業(yè)協(xié)會進行注冊，行業(yè)協(xié)會將定期向社會公布人才測評服務(wù)機構(gòu)名錄。2人才測評服務(wù)機構(gòu)應(yīng)堅持科學(xué)測評觀，反對偽科學(xué)、迷信和巫術(shù)，在測評服務(wù)過程中不得采用不公平或具有歧視性的測評內(nèi)容或方法。3人才測評服務(wù)機構(gòu)的專業(yè)人員應(yīng)該具備相關(guān)專業(yè)的教育背景和從業(yè)經(jīng)驗或經(jīng)過人才測評理論與實務(wù)的專業(yè)培訓(xùn)，并獲得本行業(yè)協(xié)會認可的合格資質(zhì)。人才測評行規(guī)行約人才測評概論4會員機構(gòu)或個人所開發(fā)、引進、修訂、使用與推廣的測評工具和產(chǎn)品（如心理測驗），應(yīng)當?shù)叫袠I(yè)協(xié)會進行登記。行業(yè)協(xié)會將聘請專家對測評工具進行鑒定，確認其科學(xué)性和有效性。5為保證測評工具與技

48、術(shù)的科學(xué)性與使用價值，標準化測評工具的內(nèi)容、技術(shù)訣竅和器材等不得在各類非專業(yè)媒體上公開發(fā)表和傳播。6人才測評專業(yè)工作者應(yīng)尊重被測評者的人格和保護個人隱私權(quán)，對測量中獲得的個人信息要加以保密，并依據(jù)相關(guān)法律法規(guī)對測評者的個人信息及測評結(jié)果進行管理。人才測評行規(guī)行約人才測評概論第九條 人才測評服務(wù)機構(gòu)應(yīng)當與監(jiān)管部門積極配合、通力合作，保證行業(yè)監(jiān)管工作的順利展開。第十條 人才測評服務(wù)機構(gòu)應(yīng)按國家有關(guān)部門對人才測評服務(wù)行業(yè)的要求配置工作人員，抓好本機構(gòu)從業(yè)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和素質(zhì)教育。第十一條 人才測評服務(wù)機構(gòu)的從業(yè)人員應(yīng)了解人才測評服務(wù)的相關(guān)政策法規(guī)，熟悉業(yè)務(wù)流程。避免過失責任投訴和發(fā)生違法、違規(guī)行為。

49、第十二條 人才測評服務(wù)機構(gòu)有義務(wù)大力宣傳本行約行規(guī)。教育機構(gòu)員工按照本行約行規(guī)從事經(jīng)營活動，并在機構(gòu)內(nèi)部建立相應(yīng)的規(guī)章制度，保證本行約行規(guī)的實施。第十三條 協(xié)會另外制定行業(yè)標準，定期對遵守法律、法規(guī)和本行約行規(guī)的人才測評服務(wù)機構(gòu)予以評比和表彰。第十四條：協(xié)會秘書處為對外服務(wù)和接受公眾監(jiān)督的窗口?？蛻粢蛉瞬艤y評服務(wù)機構(gòu)違反本行約行規(guī)受到損害時，可向秘書處投訴，由協(xié)會協(xié)調(diào)解決。協(xié)商不成的可按照國家有關(guān)法律法規(guī)提起訴訟。第十五條：本行約行規(guī)在實踐過程中的修改、實施、監(jiān)督、檢查和解釋，由上海人才服務(wù)行業(yè)協(xié)會負責。第十六條：本行約行規(guī)自2007年5月10日起正式試行。人才測評行規(guī)行約人才測評概論感謝觀賞

50、幫助一流組織實現(xiàn)真正的人才競爭優(yōu)勢！人才測評師實戰(zhàn)訓(xùn)練營(BEI)2010-04中國北京面試的目標與考官的角色傳統(tǒng)面試的不足行為面試的理論基礎(chǔ)及操作技術(shù)有效面試的相關(guān)技巧面試中的誤差與控制傳統(tǒng)面試的特點通常情況下，面試圍繞著一些理論性和意愿性題目進行。理論性問題：“請問KPI的含義是什么？如何分解KPI？”“請問軍委五句話的總要求是什么？”點評：候選人只要閱讀過這方面的資料，就能夠給出很令人滿意的回答。但是，理論性問題不能夠測察解決問題的實際能力。意愿性問題：“你對于長期出差怎么看？” “部隊生活很苦，你是否有吃苦的準備？”點評：候選人為獲得好感，會向令人滿意的方向回答，盡管這可能不是其本意。

51、改變傳統(tǒng)面試效果的兩大法寶：結(jié)構(gòu)化行為化結(jié)構(gòu)化面試是對整個面試實施、提問、內(nèi)容、方式、時間、評分標準等過程因素都進行嚴格的規(guī)定。面試前經(jīng)過相當完整的設(shè)計，主考官不能隨意變動。它具有內(nèi)容確定，程序嚴謹、評分統(tǒng)一，形式活而不亂等特點。 以下內(nèi)容標準化：測評指標實施程序評委組成評價標準面試問題結(jié)構(gòu)化面試提高結(jié)構(gòu)化面試效度的途徑BEI采用行為事件訪談法Behavioral Event Interviewing (BEI)以BEI為基礎(chǔ)的半結(jié)構(gòu)化面試假設(shè)：類似情境中個體的行為具有一致性：過去的行為可以預(yù)測將來的行為；內(nèi)容：集中于應(yīng)聘者實際做過什么、怎么做、結(jié)果怎么樣；目的：通過對應(yīng)聘者過去行為的全方位了

52、解，預(yù)測其相關(guān)素質(zhì)能力及其是否能勝任目標崗位。 面試內(nèi)容集中關(guān)注測評對象過去的行為表現(xiàn)，對面試所涉及的內(nèi)容、評分標準和方法、評委組成和分數(shù)合成統(tǒng)計等方面進行系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化設(shè)計，但評委可根據(jù)測評對象的回答和面試的實際情況對面試問題作適度的調(diào)整和改變。 考官在面談過程中，要盡量收集應(yīng)聘者在從前工作中曾做出的行為的資料，來協(xié)助估計他未來的工作表現(xiàn)。被評價者必須在回答中描述過去的行為，而非感覺、情緒、想像、判斷、猜測或意見。 面試過程中主考官的任務(wù)：以BEI為核心的半結(jié)構(gòu)化面試的特點：減少對應(yīng)聘者工作經(jīng)驗的誤解：面試官只須收集并確認應(yīng)聘者過往的行為表現(xiàn)，而非從心理角度揣測他的行為。減少主觀判斷對評價的影

53、響：對應(yīng)聘者的評價基于其行為表現(xiàn)，而非評委個人的主觀感受或直覺。避免應(yīng)聘者提供含糊空泛的資料：利用BEI中的追問，應(yīng)聘者將難以隱瞞過往的事實，所提供的資料具體且實在。STARs原則：Past Behavior is the safest predictor of future behavior.收集應(yīng)聘者過去的STARs Situation：情形 Task（Target）:任務(wù)/目標 Action：行動 Result：結(jié)果S/TARSTARs原則：通常，應(yīng)聘者求職材料上寫的都是一些結(jié)果，描述自己做過什么，成績怎樣，比較簡單和寬泛。而我們面試官（評價者）則需要了解應(yīng)聘者（被評價者）如何做出這樣的

54、業(yè)績，做出這樣的業(yè)績都使用了一些什么樣的方法，采取了什么樣的手段。2022/10/2 16:31STARs原則：通過這些過程，我們可以全面了解該應(yīng)聘者的知識、經(jīng)驗、技能的掌握程度以及他的行為風(fēng)格、性格特點等與工作有關(guān)的方面。STAR原則能幫我們解決上述問題。這樣，通過STAR式發(fā)問的四個步驟，一步步將應(yīng)聘者的陳述引向深入，一步步挖掘出應(yīng)聘者潛在的信息，為組織更好的決策提供正確和全面的參考，既是對組織負責（招聘到合適的人才），也是對應(yīng)聘者負責（幫助他盡可能地展現(xiàn)自我，推銷自我），獲得一個雙贏局面。 注意事例的行為性 ：非行為事例主要有以下三種類型（常見的“假星”）： 應(yīng)聘者所講述的不一定就是行為

55、事例，有可能是他個人的想法或書本理論。 模糊STARs （e.g. I used to In General.）是指應(yīng)聘者做了聽起來很好的一般性描述，但是實際上并沒有提供他實際上到底做了些什么。示例：當我發(fā)現(xiàn)可能在最后期限前不能完工，我便帶領(lǐng)我們的小組全力投入工作，終于完成了任務(wù)。常見的“假”星： 意見STARs （e.g. In my view I have to say.）是指應(yīng)聘者的回答只反映了其個人信仰、判斷或觀點。如：“我認為作為一個班干部，關(guān)鍵是關(guān)心同學(xué)”?！蔽艺J為在團隊中及時地與下屬進行溝通是非常重要的”。 “認為”是一種主觀的看法，并不能說明應(yīng)聘者曾經(jīng)有過該行為，也就不能推測應(yīng)

56、聘者是否有這方面的能力。 理論STARs （e.g. I would I plan to I will.）是指我們從中了解應(yīng)聘者“將”、“愿意”或“否則”會做的事情，但是實際上呢？他并沒有做實際的事情，只是假設(shè)而已。如：“如果由我來決定，我會在設(shè)計規(guī)格獲得批準后才開始生產(chǎn)?！??！皶笔怯玫米疃嗟脑~，它說明應(yīng)聘者的論述是基于某種理論或假設(shè)。但我們關(guān)心的不是應(yīng)聘者是否知道這些理論，而是他是否具有這方面的能力。 假行為事例的識別練習(xí)追問（Follow-up） Actual example from past experience引導(dǎo)STAR的提問面試中的三類問題：開放式問題封閉式（引導(dǎo)式）問題理論式

57、問題開放式問題特點：要求應(yīng)聘者就行為表現(xiàn)提供具體的資料。代表詞匯：如何，怎么樣示例：請談?wù)劗敃r的具體情況是怎樣的？我對您當時與供貨商進行談判的情況很感興趣，請具體談?wù)労脝?？封閉式問題特點：使應(yīng)聘者簡單地通過是非判斷或選擇進行回答，或提供他認為面試官期望的答案。 代表詞匯：是否，有沒有示例：當你發(fā)現(xiàn)下屬的員工犯了錯誤時，會再給他一次機會還是嚴厲地處罰他？理論式問題特點：只能獲取理論、意見或一般性的行為。代表詞匯：一般說來，大多數(shù)會，你會怎樣示例：你為什么覺得自己擅長解決問題？ 引導(dǎo)STAR的提問總結(jié)：只有開放性問題才能為應(yīng)聘者闡述行為事件提供足夠的空間。練習(xí)：嘗試將封閉式問題和理論式問題改為開放

58、式問題。典型的開放式問題請舉一個例子說明請告訴我您過去一次這樣的情況，請談?wù)勀谥?，表現(xiàn)得最充分的一次經(jīng)歷。在方面，您過去的具體經(jīng)驗是什么？請談?wù)勥^去什么時候，您對自己方面的能力感到最滿意？為了，您過去采取了哪些措施？請詳細談?wù)?。提問技巧練?xí)：閱讀下列問題，判斷該問題屬于哪一類別，并在適當?shù)姆礁駜?nèi)劃“”。并把其他兩類問題（理論式或引導(dǎo)式問題）改為行為事例問題?！白穯枴奔记稍诿嬖囍械膽?yīng)用很多招聘人員抱怨：從面試中獲得的信息太少！并因而懷疑面試的有效性。其實在面試過程當中，有沒有追問，會不會追問是能否獲取應(yīng)聘者信息的關(guān)鍵。 根據(jù)具體的面試情境，追問的時機要把握好。那么何時追問合適呢？很簡單，只要你

59、無法根據(jù)當前所獲得的信息對應(yīng)聘者的能力素質(zhì)進行判斷時，你就有必要進行追問。 需要追問的情況當面談?wù)咛釂枺?應(yīng)聘者回應(yīng)： 那么，面談?wù)弑阋?行為事例的問題不完整的行為事例跟進，以取得完整的行為事例假行為事例跟進，以取得真正的行為事例跟進，以取得另一個行為事例完整行為事例獲得更多的信息 查明真?zhèn)巫穯栍袃煞N目的：何時停止追問？ 一般說來，在某項能力指標上有2-3個行為事件支持對其的判斷時便足夠了。BEI的關(guān)鍵環(huán)節(jié)：編碼BEI強調(diào)應(yīng)聘者在回答問題中所提供信息的真實性、客觀性，即“可編碼性”。因為BEI的目的就是通過訪談收集相關(guān)信息來判斷應(yīng)聘者是否具備與崗位素質(zhì)要求相關(guān)的關(guān)鍵素質(zhì)，主要任務(wù)就是收集客觀

60、信息并在此基礎(chǔ)上作出判斷評價。編碼（Coding）的作用在于將BEI所收集到的“故事”細節(jié)分類并量化。在分類和量化前必須先判斷手中的信息是否可編碼，基本條件包括：所描述的內(nèi)容是否被訪者的親身經(jīng)歷？行為是否已完成？是否足夠具體？凡不符合以上條件的都屬于不可被編碼的信息主考官發(fā)問注意事項:問題必須是詢問應(yīng)聘者的行為，或事情的過程，而非個人的感覺、情緒、判斷或意見；避免問“為什么”改為問：“如何”、“怎樣”或“什么”；主考官應(yīng)在面試中靈活根據(jù)應(yīng)聘者的經(jīng)歷來發(fā)問。如果應(yīng)聘者的回答中含有“我們”“我覺得”“我會”“我能”之類的字眼，通常意味著主考官要進一步提問，加以明確化。面試官提問的正弦曲線原則在面試