采購成本管理

1、采購成本管理之“價格分析技術(shù)成本管理的對象是“成本Cost”，那么什么是成本？最全面的描述應(yīng)該是TCO(Total Cost of Ownership)總擁有成本，即產(chǎn) 品在其整個生命期過程中所產(chǎn)生的成本，包括從產(chǎn)品采購到后期使用、維護(hù)的總 成本。為了幫助大家更好地掌握成本管理的法，我們將成本管理分成以下兩個部分 逐一遞進(jìn)地進(jìn)行剖析討論，它們是：價格分析、成本分析與建模。一、價格分析價格分析是成本管理的“淺層”分析階段。它不需要建立成本模型，不需要 進(jìn)行價格審核，價格分析以其簡便高效的特點而為采購人員所廣泛使用。大多數(shù) 情況下，價格分析往往無法讓我們確定供應(yīng)商的報價是否合理，因此，如需進(jìn)一 步

2、進(jìn)行價格合理性分析，就需要結(jié)合成本分析的法一同使用。價格分析主要采用 的法是 “比價”，通常包括以下一些法：1.歷史價格比對我們通常所說的“降價”，都是基于歷史價格比對而言的。通過案例我該 怎么完成降價指標(biāo)？，我們認(rèn)識到，價格比對的前提是建立公平合理的價格基 準(zhǔn)，企業(yè)通常設(shè)定的價格基準(zhǔn)即我們常說的“標(biāo)準(zhǔn)價格”。為了避免案例中所出 現(xiàn)的“標(biāo)準(zhǔn)價格高高定”的情況，我們可以依據(jù)歷史成交訂單的采購價格和采購 數(shù)量，采用“移動平均法”、“加權(quán)移動平均法”來計算標(biāo)準(zhǔn)價格。這兩種計算 法的好處是，綜合考慮了過去一段時間的價格，而不是采用一個時間節(jié)點上的價 格作為標(biāo)準(zhǔn)價。雖然如此，我們還應(yīng)當(dāng)注意到一點，即現(xiàn)存

3、的歷史價格并不一定就是有效的 價格，因此，在設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)價格的時候，還需要考慮以下一些問題：歷史價格是在 什么條件下建立的，是否公平合理？市場環(huán)境、技術(shù)條件等是否已經(jīng)發(fā)生改變？ 過往是否只與一家合格的供應(yīng)商在合作？歷史價格是否是基于一定的采購數(shù)量、 采購質(zhì)量確定的？歷史價格是否包含模具攤銷、工程費用以及樣品費用等（避免 出現(xiàn)案例中的“暗度倉”的問題）？大部分的企業(yè)在采購價格的管理上是混亂且缺乏有效記錄的。在ERP系統(tǒng)里 所記錄的采購單價只是一個死的數(shù)據(jù)，它的背后實際上包含著豐富的容，這些容 有的記錄在了報價單上、有的體現(xiàn)在合同里、有的可能僅僅存在于某個采購員的 工作筆記或者大腦里，這些沒有被有效記

4、錄的歷史數(shù)據(jù)，會隨著文檔的銷毀、采 購員的離職等消失殆盡，對企業(yè)的采購價格管理起不到任的幫助。因此，從采購 歷史價格的數(shù)據(jù)管理上，往往就能體現(xiàn)出一家企業(yè)采購管理的系統(tǒng)化水平。2招標(biāo)招標(biāo)是大家都很熟悉的競價式，因其流程透明、程序標(biāo)準(zhǔn)，被廣泛使用在政 府和企業(yè)的大宗采購項目中。然而，任事物都有兩面性，盡管招標(biāo)有如此之多的 好處，在實際的采購工作中，我們同樣會發(fā)現(xiàn)它也存在著多問題：不招標(biāo)還好， 越招標(biāo)價格越貴；供應(yīng)商低價中標(biāo)、以次充好、惡性競標(biāo)；圍標(biāo)、綁標(biāo)、串標(biāo)時 有發(fā)生，還容易滋生腐??；手續(xù)繁雜，時間過長，并且牽扯人員多，管理成本高； 況有時候，供應(yīng)商還不太愿意參與招標(biāo)因此，招標(biāo)并非是一劑萬能的湯

5、藥。政府采購因其對過程的公正公平性的要 求，往往需要大量地使用招標(biāo)作為其競價式。然而，對于企業(yè)來說，濫用招標(biāo)很 有可能會造成多負(fù)面影響。曾經(jīng)有一位資深采購人說過：“企業(yè)招標(biāo)有時候變成 了一項政治任務(wù)，不得已而為之！ ”這是多采購人員想說卻又不敢說的話。那么，企業(yè)里什么類型的采購項目才適合招標(biāo)呢？通常市場競爭激烈，有較 為廣泛的供應(yīng)商資源，采購項目具有足夠吸引力時，可以采用公開招標(biāo)的式；對 于市場競爭有限，但是依舊有幾家供應(yīng)商有意愿參與競爭的情況下，可以采用邀 請招標(biāo)的式。我們說的“杠桿型”采購品類就非常值得考慮采用招標(biāo)式來降低成 本。雖然有標(biāo)準(zhǔn)的參考流程，但是組織一次成功的招標(biāo)還是非常不容易的

6、。作為 采購，我們至少需要在以下幾個面把好關(guān)：招標(biāo)文件的制作；公告發(fā)布的渠道； 評標(biāo)法的確定；專家團(tuán)隊的選擇；項目驗收的標(biāo)準(zhǔn)等。關(guān)于招標(biāo)，市場上有多專 業(yè)的書籍和培訓(xùn)，建議讀者可以根據(jù)需要進(jìn)行拓展，這里不再贅述?；ヂ?lián)網(wǎng)/電子目錄采購隨著電子商務(wù)的普及，傳統(tǒng)的目錄采購已經(jīng)逐漸被互聯(lián)網(wǎng)/電子目錄采購所 取代。電商采購平臺最大的特點是服務(wù)流程清晰、價格透明、執(zhí)行效率高，因此 越來越多地被企業(yè)所采用。但是，電子目錄采購也有一定的局限性，事實上該法 比較適用于品種繁雜、品牌確定、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的采購，特別是我們在前文中所述 的“日常型”品類的采購。電子商務(wù)在為采購帶來便利和高效的同時，也帶來了一些風(fēng)險?；ヂ?lián)

7、網(wǎng)上曾 有個笑話：“你不知道坐在那頭跟你聊天的是不是一條狗”。這個比喻雖未必恰 當(dāng)，卻提醒我們在實際采購操作中，對于電子目錄供應(yīng)商的準(zhǔn)入依舊需要甄別篩 選，依舊需要定期的績效評估。反向拍賣所謂反向拍賣，即由采購提供希望得到的產(chǎn)品信息、需要服務(wù)的要求和可以 承受的價格定位，由賣家之間以競爭式?jīng)Q定最終產(chǎn)品提供商和服務(wù)供應(yīng)商，從而 使采購以最優(yōu)的性能價格比實現(xiàn)購買。隨著技術(shù)的發(fā)展，反向拍賣通常采用電子投標(biāo)的式，供應(yīng)商可以在線觀察各 的動態(tài)報價，從而提高了競價的合理性，減少所謂的“贏家詛咒”的風(fēng)險。電子 反向拍賣自2000年以來逐漸在歐美開始流行，由于它把反向競價過程放到網(wǎng)上 執(zhí)行，可以充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)

8、的優(yōu)勢，同傳統(tǒng)的談判式相比，這種做法能給采購平 均節(jié)省11%-12%的成本。在這面，通用電氣公司稱得上是佼佼者：2000年，它 組織了 1萬多次反向競價，這為它省下了大約10億美元。實施成功的反向拍賣也需要滿足一定的前提：首先是需求明確，尤其是通過 互聯(lián)網(wǎng)實施的反向拍賣，買賣雙往往無法見面溝通，一份明確的需求說明書將大 大降低買賣雙溝通的成本;其次是需要有足夠的競爭，因此反向拍賣往往適合“供 大于求”的大采購金額產(chǎn)品，由此產(chǎn)生足夠的利潤來吸引眾多的供應(yīng)商參與。價格對標(biāo)分析所謂對標(biāo)(Benchmarking)，需要對現(xiàn)行市場價格進(jìn)行判斷，企業(yè)通常會 邀請外部顧問、同行或部專家參與對標(biāo)分析。對標(biāo)分

9、析往往取決于專家的經(jīng)驗和 知識，可能需要花費大量的時間或顧問費用。由于其不是基于成本模型的分析， 還容易受到顧問專家主觀因素的影響。價格分析是成本管理的“淺層”分析階段，在多情況下，這種“淺層”分析 是足夠的。然而，對于金額較大或長期采購的物資物料，采購有必要使用更為深 層次的“成本分析才技術(shù)”，這一部分我們將在下節(jié)進(jìn)行介紹。采購成本管理之“成本分析與建?！背杀痉治鍪浅杀竟芾淼摹吧顚印狈治鲭A段。對于金額較大或長期采購的物資 物料，采購有必要使用成本分析技術(shù)。產(chǎn)品的設(shè)計決定了產(chǎn)品的成本，因此成本分析的最佳時機(jī)是產(chǎn)品開發(fā)階段。這面，日本企業(yè)所擅長采用的目標(biāo)成本法就是典型的例子?；谑袌鰧κ蹆r的預(yù)

10、期確定目標(biāo)成本，按照產(chǎn)品的組成結(jié)構(gòu)以及供應(yīng)鏈上各種作業(yè)活動對目標(biāo)成本進(jìn) 行分?jǐn)倎韺崿F(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)成本。成本分析分成以下幾個步驟：定義成本要素；獲取成本數(shù)據(jù)；建立成本模型； 跟蹤并調(diào)整成本模型。L LI一、定義成本要素在總擁有成本TCO的概念里，成本要素應(yīng)當(dāng)包括以下幾部分：采購價格：購買材料的價格取得成本：從購買地到使用地的費用，如尋源、運費、存儲費等使用成本：機(jī)會成本、安裝使用成本、耗材維護(hù)成本等壽命末期成本：處理成本、殘值、項目費、庫存損耗、模具報廢等我們應(yīng)該對以上每一項成本逐一分解，明確采購項目的所有成本要素。例如， 以采購價格為例，成本要素包括如下部分，如下表所示：直接材料+直接人工+制造

11、或服務(wù)費用= COGS十GSA+稅前利潤=采購價格十取得成本+使用成本十生命周期成本=總擁有成本材料成本（Direct Material）:直接材料的成本人工成本（Direct Labor）:將直接材料轉(zhuǎn)化為成品或完成服務(wù)所需要的 直接人工成本制造或服務(wù)費用（Overhead）：制造的非直接成本Indirect cost，包 括資產(chǎn)減值、工廠維護(hù)、工廠管理、檢驗等；服務(wù)的非直接成本包括項目管理、 差旅、非直接人工等總務(wù)、管理及銷售費用（GS&A）:在管理公司及產(chǎn)品營銷中發(fā)生的費用，包 括辦公人員工資、信息系統(tǒng)、市場和銷售費用、法務(wù)等利潤（Profit）：為了企業(yè)平衡風(fēng)險和盈利所獲得的必要收入，

12、毛利是賣 價減去總成本后的那部分，包括未交的稅金類似地，我們也需要對取得成本、使用成本、壽命末期成本的各項要素進(jìn)行 分解和定義。二、獲取成本數(shù)據(jù)不是所有的供應(yīng)商都樂于分享成本數(shù)據(jù)，他們擔(dān)心提供的成本數(shù)據(jù)被采購組 織所誤用，例如變相壓價。我們常常遇到供應(yīng)商利用其優(yōu)勢地位拒絕提供這些數(shù) 據(jù)。此時，我們可以采用以下一些法：通過與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，獲得協(xié)議的成本數(shù)據(jù)。世界級的采 購組織將它們的供應(yīng)商視作案提供商，與供應(yīng)商建立緊密的互信合作關(guān)系有利于 共同努力，從而實現(xiàn)比競爭對手更低的成本通過 RFQ(Request For Quotation) s RFP(Request For Propo

13、sal)，從 有意愿合作的供應(yīng)獲得成本數(shù)據(jù)。有時候，雖然我們僅僅獲得了部分的數(shù)據(jù)，但 是這些數(shù)據(jù)對我們后續(xù)建立成本模型同樣能有所幫助。三、建立成本模型無論供應(yīng)商是否提供數(shù)據(jù)，采購都應(yīng)當(dāng)盡可能地對采購項目建立成本模型。成本 模型使用得當(dāng)，能夠幫助公司或客戶理解產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)，能夠幫助公司與較為 被動的供應(yīng)商建立基于事實的談判。采購工作中建立成本模型的法有很多，筆者 推薦合理成本估算法Should Cost Model我們需要先根據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)或者是供應(yīng)商提供的數(shù)據(jù)作為參考，建立一個行業(yè) 或供應(yīng)商的基礎(chǔ)成本模型，如下表所展示的便是某塑料產(chǎn)品的基礎(chǔ)成本模型。成本要素占直接材料56%8%陶造費用12%CO

14、GS76%GS&A15%稅前利潤9%價格10Q%有了基礎(chǔ)模型以后，我們就很容易地根據(jù)其中某項我們所知的成本推算其它部分的成本數(shù)據(jù)。例如，我們往往可以通過拆解某個產(chǎn)品而推算其直接材料成本， 再根據(jù)其在成本結(jié)構(gòu)中的比例來推算其余成本要素的數(shù)值。就以前所述某塑料產(chǎn) 品為例，它的直接材料成本為6元，根據(jù)我們所建立的基礎(chǔ)成本模型，我們知道 直接材料成本在總成本總占56%，由此我們可以得出產(chǎn)品其它各成本要素的數(shù) 值，如下表展現(xiàn)的是根據(jù)某塑料件的基礎(chǔ)成本模型推算其各成本要素的數(shù)值。.a四、跟蹤并調(diào)整成本模型我們在上一步驟中所建立的基礎(chǔ)模型僅僅只是一個開始，隨著我們對行業(yè)、品類、供應(yīng)商了解的加深，隨著環(huán)境、市

15、場的變化，我們需要在未來長期的時間里不斷對模型進(jìn)行修正調(diào)整，以使之更加貼近并反映實際情況。這里需要指出的是，我們所分解出來的成本要素，多都和當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境有 著千絲萬縷的聯(lián)系。例如直接材料成本，可能與某個大宗金屬材料的市場價格相 關(guān)聯(lián)，如銅、不銹鋼等，我們可以考慮參考國際國一些大宗商品市場的價格曲線 圖來建立我們模型中的直接材料成本的曲線圖；再如直接人工成本，可能與當(dāng)?shù)?的勞動力成本指數(shù)等相關(guān)聯(lián)，我們可以參考當(dāng)?shù)氐恼騽趧硬块T所公布的官數(shù) 據(jù)進(jìn)行調(diào)整。諸如此類的信息及數(shù)據(jù)，都可以成為我們成本模型的一部分。多跨 國企業(yè)都建立了專門負(fù)責(zé)采購成本管理的團(tuán)隊，他們很重要的一部分工作就是建 立、跟蹤并完成企業(yè)采購項目的成本模型。這些法在CPSM （美國供應(yīng)管理專業(yè)人士認(rèn)證）的教材中有較為詳細(xì)的解釋，有興趣的讀者可以進(jìn)行拓展閱讀。需要指出的是，為了能夠激勵供