采購(gòu)管理采購(gòu)手冊(cè)

1、第一章采購(gòu)手冊(cè)的編訂目的采購(gòu)手冊(cè)的編訂目的為了使公司有關(guān)采購(gòu)事務(wù)均能遵循制度辦理，便于最適當(dāng)時(shí)間、在可能范圍內(nèi)以最低價(jià) 格，向最適當(dāng)?shù)墓?yīng)商，購(gòu)買品質(zhì)最佳、數(shù)量最恰當(dāng)?shù)脑?、輔料、商品或服務(wù)，特制訂本 手冊(cè)。第二章采購(gòu)的定義采購(gòu)的定義企業(yè)根據(jù)需求提出采購(gòu)計(jì)劃、審核計(jì)劃、選好供應(yīng)商、經(jīng)過商務(wù)談判確定價(jià)格、交貨及 相關(guān)條件，最終簽訂合同并按要求收貨付款的過程。第三章適用范圍適用范圍1 .原料：是指直接使用于生產(chǎn)之原材料，是構(gòu)成產(chǎn)品最主要的成分。通常，原料是在 產(chǎn)品的制造成本中，所占比例最高的項(xiàng)目。(1)、(3)(4)輔料：在產(chǎn)品的制造過程中，除了原材料之外所耗用的材料均屬之。油漆：膠粘劑包裝：紙箱

2、、熱收縮膜、PE纏繞膜、PE珍珠棉、防潮膜、機(jī)用打包帶、透明膠 帶、鋼卷帶、打包扣、托盤燃料：煤其它：砂帶刀具第四章采購(gòu)政策采購(gòu)政策本公司物料供應(yīng)采用集中采購(gòu)制度。本公司物料采購(gòu)計(jì)劃系根據(jù)物料需求計(jì)劃而擬訂。本公司對(duì)儲(chǔ)備物料采用預(yù)購(gòu)備用方式采購(gòu)，對(duì)非儲(chǔ)備物料采用現(xiàn)用現(xiàn)購(gòu)方式采購(gòu)。本公司采購(gòu)人員應(yīng)采取客觀公正之態(tài)度并保持價(jià)值觀念從事業(yè)務(wù)。本公司采購(gòu)得經(jīng)由供應(yīng)商或制造商以詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)方式辦理。每一購(gòu)案之供應(yīng)商或制造商，除因采購(gòu)金額微小或因事實(shí)上不可能外，應(yīng)以指定兩 家或兩家以上詢價(jià)為原則。本公司采購(gòu)在必要時(shí)以訂立長(zhǎng)期合約或短期采購(gòu)合約方式辦理。是否以訂約為宜， 及訂約有效期限之長(zhǎng)短，應(yīng)以與本公

3、司最有利之因素考慮。本公司對(duì)物料采購(gòu)應(yīng)加強(qiáng)計(jì)劃與預(yù)算之功能，以增進(jìn)效率，降低成本。本公司對(duì)物料采購(gòu)應(yīng)實(shí)施市場(chǎng)調(diào)查工作，建立有關(guān)資料，作為選擇供應(yīng)商之依據(jù)。本公司對(duì)物料采購(gòu)工作之進(jìn)行，應(yīng)實(shí)施獨(dú)立之追蹤制度，以增進(jìn)工作效能。本公司對(duì)物料采購(gòu)過程應(yīng)保持完整之記錄，以供充分參考運(yùn)用。采購(gòu)政策之評(píng)估與修訂采購(gòu)政策之評(píng)估作業(yè)，應(yīng)先依據(jù)公司現(xiàn)行的采購(gòu)政策，對(duì)各采購(gòu)項(xiàng)目的供應(yīng)來源展開研 究，并列出其優(yōu)、缺點(diǎn)；其次再以“采購(gòu)項(xiàng)目”為主，針對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目的采購(gòu)政策，予以檢 討修正，進(jìn)而消除現(xiàn)有政策對(duì)采購(gòu)項(xiàng)目所既存的缺點(diǎn)。在檢討修正采購(gòu)政策時(shí)，同時(shí)應(yīng)以業(yè) 種別、廠商別及零件別為基準(zhǔn)，進(jìn)行檢討其影響購(gòu)入成本的變動(dòng)因素，

4、例如：目前及日后的 經(jīng)濟(jì)動(dòng)向市場(chǎng)變化等因素，加以思考分析，才決定是獨(dú)家采購(gòu)，還是多家分散采購(gòu)或一般性 訂購(gòu)方式，以使購(gòu)買政策具有高度彈性。在評(píng)估采購(gòu)政策時(shí)，可使用下列檢核項(xiàng)目，進(jìn)行檢討：采購(gòu)政策是否具有可配合市場(chǎng)、經(jīng)濟(jì)動(dòng)向或其交易內(nèi)容變異之彈性？中、長(zhǎng)期或年度的采購(gòu)執(zhí)行方式是否明確？在執(zhí)行訂貨前，是否已檢討集中及分散采購(gòu)等方法的優(yōu)缺點(diǎn)？交易形態(tài)能否適切的運(yùn)用，以降低采購(gòu)成本？5 .改變訂貨量對(duì)于采購(gòu)成本會(huì)有影響嗎？是否對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)鑒？是否依供應(yīng)商評(píng)鑒結(jié)果進(jìn)行訂貨？是否積極的輔導(dǎo)或培育協(xié)力廠？對(duì)協(xié)力廠的輔導(dǎo)成果是否反映在采購(gòu)成本上？第五章采購(gòu)制度采購(gòu)制度采購(gòu)制度系指企業(yè)對(duì)采購(gòu)工作之管理。依據(jù)企

5、業(yè)的規(guī)模、地理?xiàng)l件、產(chǎn)品種類等采取中 央集權(quán)方式的“集中制”，或是地方分權(quán)方式的“分散制”，或是兼分權(quán)與集權(quán)的混合方式的 “混合制”。一.集中制將采購(gòu)工作集中一個(gè)部門辦理，做到極點(diǎn)時(shí)，總公司各部門、分公司及各工廠均無采購(gòu)權(quán) 責(zé)。（一）優(yōu)點(diǎn)集中采購(gòu)可使數(shù)量增加，提高對(duì)賣方的談判力量，較易獲得價(jià)格折讓與良好服務(wù)。只有一個(gè)采購(gòu)部門，因此采購(gòu)方針與作業(yè)規(guī)則，比較容易統(tǒng)一實(shí)施。采購(gòu)功能集中，減少人力浪費(fèi)；便利人才培養(yǎng)與訓(xùn)練；推行分工專業(yè)性，使采購(gòu)作 業(yè)成本降低，效率提升。建立各部門共同物料的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格，可以簡(jiǎn)化種類，互通有無，亦可節(jié)省檢驗(yàn)工作時(shí) 間?？梢越y(tǒng)籌規(guī)劃供需數(shù)量，避免各自為政，產(chǎn)生過多存貨，各部門

6、過剩物資，亦可相 互轉(zhuǎn)用。（二）缺點(diǎn)采購(gòu)流程過長(zhǎng)，延誤時(shí)效；零星、地域性及緊急采購(gòu)狀況難以適應(yīng)。非共同性物料集中采購(gòu)，并無數(shù)量折扣利益。采購(gòu)與使用單位分離，采購(gòu)績(jī)效較差。例如規(guī)格確認(rèn)，物品轉(zhuǎn)運(yùn)等費(fèi)事耗時(shí)。（三）使用狀況企業(yè)產(chǎn)銷規(guī)模不大，采購(gòu)量值小，全公司只要一個(gè)采購(gòu)單位來辦理，即可充分滿足 各部門對(duì)物品或勞務(wù)的需求。企業(yè)各部門及工廠集中一處，采購(gòu)工作并無因地制宜之必要。或部門與需用部門雖 非同處一地，但因距離亦非遙遠(yuǎn)，通信工具相當(dāng)便捷，采購(gòu)工作集中由一單位辦理，尚不至 于影響需求時(shí)效。企業(yè)雖有數(shù)個(gè)生產(chǎn)機(jī)構(gòu)，但是產(chǎn)品種類大同小異，集中采購(gòu)可以達(dá)到“以量制價(jià)” 的效果。分散制將采購(gòu)工作分散給各需用

7、部門分別辦理。此一種制度通常使用于企業(yè)規(guī)模較大，工廠分 散與較廣區(qū)域的企業(yè)。此類企業(yè)，若采用集中制，則容易產(chǎn)生采購(gòu)上的遲延，且不易應(yīng)付緊 急需要，而購(gòu)用部門的聯(lián)系相當(dāng)困難，采購(gòu)作業(yè)與單據(jù)流程顯得漫長(zhǎng)復(fù)雜。除了前述地理因素造成采用分散制的理由外，若散布各地的工廠，在生產(chǎn)設(shè)備、貯藏設(shè) 備、社區(qū)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任等，具有獨(dú)特的差異性時(shí)，亦以采用分散制較為適宜?；旌现萍嫒〖小⒎稚⒅苾?yōu)點(diǎn)而成。凡屬共同性物料，采購(gòu)金額較大者，或進(jìn)口品等，均集中 由總公司采購(gòu)部辦理；小額、因地制宜、臨時(shí)性的采購(gòu)，則授權(quán)分公司或各廠執(zhí)行。公司組織架構(gòu)圖參見后附圖第六章采購(gòu)授權(quán)采購(gòu)授權(quán)為了圓滿執(zhí)行工作并達(dá)到目標(biāo)，采購(gòu)部門應(yīng)有下列四種

8、決策權(quán)：供應(yīng)商之選擇。交易價(jià)格及條件之決定。米購(gòu)規(guī)范之確認(rèn)。與潛在供應(yīng)商之接觸聯(lián)系。再就采購(gòu)部門而言，為實(shí)施分層負(fù)責(zé)，提高工作效率，通常會(huì)實(shí)施下列兩種授權(quán)措施：內(nèi)部授權(quán)采購(gòu)主管秉承上級(jí)主管或公司制度，在一定金額內(nèi)有決定采購(gòu)之權(quán)。超過此一權(quán)限，仍 需呈請(qǐng)上級(jí)主管核定。外部授權(quán)除了采用混合式采購(gòu)制度之外部授權(quán)狀況外，尚有對(duì)于執(zhí)行專案計(jì)劃人員之授權(quán)（不受 公司原有采購(gòu)制度之約束），或采購(gòu)部門認(rèn)定由使用部門自行辦理更為妥當(dāng)之授權(quán)。金額較 大之外部授權(quán)，采購(gòu)部門應(yīng)保留查核之權(quán)，以免發(fā)生流弊。公司采購(gòu)核決表卞r負(fù)責(zé)人 項(xiàng)目、限供應(yīng)部負(fù)責(zé)人技術(shù)部負(fù)責(zé)人質(zhì)量部負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人公司副總經(jīng)理公司總經(jīng)理原輔材料采

9、購(gòu)合同復(fù)審復(fù)審復(fù)審復(fù)審復(fù)審核決原輔材料采購(gòu)訂單復(fù)審核決零星材料 采購(gòu)復(fù)審復(fù)審復(fù)審核決采購(gòu)計(jì)劃及預(yù)算復(fù)審核決入庫(kù)單核決檢驗(yàn)單核決退貨單核決結(jié)算單復(fù)審核決稅票復(fù)審核決第七章作業(yè)流程作業(yè)流程凡企業(yè)規(guī)模愈大，采購(gòu)金額偏高者，對(duì)程序的設(shè)計(jì)愈為重視。茲將一般采購(gòu)作業(yè)的流程 設(shè)計(jì)應(yīng)注意的要點(diǎn)，列述如下：先后順序及時(shí)效控制即應(yīng)注意其流暢性與一致性，并考慮作業(yè)流程所需要時(shí)限。譬如，避免同一主管對(duì)同一 采購(gòu)案件，做數(shù)次的簽核；避免同一采購(gòu)案件，在不同部門有不同的作業(yè)方式；避免一個(gè)采 購(gòu)案件會(huì)簽部門太多，影響作業(yè)時(shí)效。關(guān)鍵點(diǎn)之設(shè)置即為便于控制，使各項(xiàng)在處理中的采購(gòu)作業(yè)，在各階段均能追蹤管制。3 .劃分權(quán)責(zé)或任務(wù)即各

10、項(xiàng)作業(yè)手續(xù)及查核責(zé)任，應(yīng)有明確權(quán)責(zé)規(guī)定及查核辦法。譬如，請(qǐng)購(gòu)、采購(gòu)、驗(yàn)收、 付款等權(quán)責(zé)均予區(qū)分。作業(yè)過程中發(fā)生摩擦、重復(fù)與混亂即注意變化性或彈性范圍以及偶發(fā)時(shí)間之因應(yīng)法則。繁簡(jiǎn)或被重視的程度，應(yīng)與所處理業(yè)務(wù)或采購(gòu)各項(xiàng)的重要性或價(jià)值的大小相適應(yīng)即凡涉及數(shù)量較大，價(jià)值較高，或易發(fā)生舞弊之作業(yè)，應(yīng)有較嚴(yán)密之處理監(jiān)督。反之，則可略予放寬，以求提高工作效率。程序應(yīng)合時(shí)宜即應(yīng)注意程序的及時(shí)改進(jìn)。早期設(shè)計(jì)的處理程序或流程，經(jīng)過若干時(shí)日后，應(yīng)加以檢討， 不斷改進(jìn)，以因應(yīng)組織的變更，或作業(yè)上的實(shí)際需要。由上述采購(gòu)作業(yè)流程設(shè)計(jì)應(yīng)注意的各項(xiàng)要點(diǎn)，可以了解采購(gòu)流程對(duì)采購(gòu)作業(yè)的影響及重 要性。采購(gòu)作業(yè)基本步驟如下：需求

11、即在采購(gòu)之前，應(yīng)先確定買哪些物料？買多少？何時(shí)買？由誰決定等？需求說明即確認(rèn)需求之后，對(duì)需求的細(xì)節(jié)如品質(zhì)、包裝、售后服務(wù)、運(yùn)輸及檢驗(yàn)方式等，均須加 以明確說明，以便來源選擇及價(jià)格談判等作業(yè)，能順利進(jìn)行。選擇可能的供應(yīng)來源即就需求說明，從原有供應(yīng)廠商中，選擇實(shí)績(jī)良好廠商，通知其報(bào)價(jià)。合宜價(jià)格的決定即決定可能的供應(yīng)商后，進(jìn)行價(jià)格的談判。訂單安排即于價(jià)格談妥后，應(yīng)辦理訂貨簽約手續(xù)。合約或訂單，均屬具有法律效力的書面文件， 對(duì)買賣雙方的要求、權(quán)利及義務(wù)，須予列明。訂單追蹤與稽核即簽約訂貨之后，為求銷售廠商之如期、如質(zhì)、如量交貨，應(yīng)依據(jù)合約規(guī)定，督促?gòu)S商按規(guī)定交運(yùn)，并予嚴(yán)格驗(yàn)收入庫(kù)。7 .核對(duì)發(fā)票廠商交

12、貨驗(yàn)收合格后，隨即開具發(fā)票，要求付清貨款時(shí)，對(duì)于發(fā)票的內(nèi)容是否正確，應(yīng) 先經(jīng)采購(gòu)部門核對(duì)，財(cái)務(wù)部門才能辦理付款。不符與退貨處理即凡廠商所交貨品與合約規(guī)定不符而驗(yàn)收不合格者，應(yīng)依據(jù)合約規(guī)定退貨。并立即辦理 重購(gòu)，予以結(jié)案。結(jié)案即凡驗(yàn)收合格付款，或驗(yàn)收不合格退貨，均須辦理結(jié)案手續(xù)，清查各項(xiàng)書面資料有無缺 失，績(jī)效好壞等，簽報(bào)高階層管理或權(quán)責(zé)部門核閱批示。紀(jì)錄與檔案維護(hù)即凡經(jīng)結(jié)案批示后之采購(gòu)，應(yīng)列入檔案登記編號(hào)分類，予以保管，以備參閱或事后發(fā)生 問題之查考。（檔案都有一定保管期限之規(guī)定）。第八章采購(gòu)表單XXXXX有限公司供應(yīng)商送貨單NO 000084送貨單位：鉤稽單號(hào)：年 月 日編 碼品 名規(guī)格單位

13、數(shù)量單 價(jià)金額名注合 計(jì)送貨人：三聯(lián)存根聯(lián)送貨聯(lián)升達(dá)聯(lián)制表人:XXXXX有限公司入庫(kù)單 NO 000084XXXXX有限公司退貨單 NO 000084退貨單位：鉤稽單號(hào)：年 月 日編 碼品 名規(guī)格單位數(shù)量單 價(jià)金額備注合 計(jì)記帳人：經(jīng)辦人:四聯(lián)存根聯(lián)倉(cāng)庫(kù)聯(lián)記帳聯(lián)供應(yīng)聯(lián)庫(kù)管:請(qǐng)款單請(qǐng)款金額請(qǐng)款部門請(qǐng)款人請(qǐng)款日期合同編號(hào)合 同經(jīng)辦人簽訂 付款額已付款額欠付款入庫(kù)驗(yàn)收人入庫(kù)時(shí)間財(cái)務(wù)部 審核意見付款時(shí)間收款單位開戶行帳 號(hào)請(qǐng)款理由：供應(yīng)部 審核意見審批意見：請(qǐng)購(gòu)單編號(hào)年 月 日編號(hào)品名規(guī)格單位數(shù)量需用日期請(qǐng)購(gòu)原因 及用途備注核準(zhǔn):供應(yīng)部負(fù)責(zé)人:請(qǐng)購(gòu)部門負(fù)責(zé)人:請(qǐng)購(gòu)人:XXXXX有限公司貨款結(jié)算單四聯(lián)存

14、根聯(lián)財(cái)務(wù)聯(lián)客戶聯(lián)供應(yīng)聯(lián)有限公司聯(lián)絡(luò)單NO：供方：聯(lián)絡(luò)內(nèi)容我公司向貴公司采購(gòu)如下業(yè)務(wù):品種規(guī)格 (mm)等級(jí)數(shù)量 (E)交貨時(shí)間備注合計(jì)要求：敬請(qǐng)貴公司收到本單后，簽署一份傳回本公司。經(jīng)辦人：負(fù)責(zé)人時(shí)間回復(fù)內(nèi)容品種規(guī)格 (mm)等級(jí)數(shù)量 (E)交貨時(shí)間備注合計(jì)經(jīng)辦人：負(fù)責(zé)人時(shí)間采購(gòu)部門之隸屬第九章采購(gòu)部門之隸屬總經(jīng)理行政副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理人事部部長(zhǎng)質(zhì)管部部長(zhǎng)生產(chǎn)部部長(zhǎng)行政部部長(zhǎng)財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)研發(fā)部部長(zhǎng)銷售部部長(zhǎng)供應(yīng)部部長(zhǎng)采購(gòu)部門之建立第十章采購(gòu)部門之建立第十一章 采購(gòu)部門之職責(zé)供應(yīng)部工作職責(zé)審查請(qǐng)購(gòu)單之內(nèi)容，包括是否有采購(gòu)之必要及請(qǐng)購(gòu)單之規(guī)格與數(shù)量等是否恰當(dāng)。與技術(shù)、品管等部門人員共同參與合格廠商

15、之選擇。執(zhí)行采購(gòu)功能，包括詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)及訂購(gòu)。交貨之稽催與協(xié)調(diào)。物料之退貨與索賠。物料之開發(fā)及價(jià)格調(diào)查。采購(gòu)計(jì)劃與預(yù)算之編訂。供應(yīng)廠商之管理。采購(gòu)制度、流程、表單等之設(shè)計(jì)與改善。供應(yīng)部部長(zhǎng)工作職責(zé)擬訂采購(gòu)部門工作方針與目標(biāo)。負(fù)責(zé)主要原料之采購(gòu)。編制采購(gòu)計(jì)劃與預(yù)算。簽核合約與訂購(gòu)單。采購(gòu)制度建立與改善。撰寫部門月報(bào)。主持采購(gòu)人員教育訓(xùn)練。建立與供貨商的良好關(guān)系。督導(dǎo)采購(gòu)部門全部業(yè)務(wù)及人員考核。主持或參與采購(gòu)相關(guān)業(yè)務(wù)的會(huì)議，并做好部門間的協(xié)調(diào)工作。部門人員相關(guān)工作職責(zé)1 .協(xié)助部長(zhǎng)工作。請(qǐng)購(gòu)單、驗(yàn)收單之登記。訂購(gòu)單與合約之繕記。交貨記錄及稽催。5 .訪客之安排與接待。采購(gòu)費(fèi)用之申請(qǐng)與報(bào)支。供應(yīng)

16、廠商之考核。電腦作業(yè)與檔案管理。原料采購(gòu)主管工作職責(zé)經(jīng)辦生產(chǎn)原料采購(gòu)。查訪廠商。與供應(yīng)廠商談判價(jià)格、付款方式、交貨日期等。確定交貨日期。一般索賠案件辦理，處理退貨事宜。監(jiān)督和協(xié)調(diào)原材料供應(yīng)廠商的質(zhì)量執(zhí)行。收集價(jià)格情報(bào)，調(diào)查市場(chǎng)行情。輔料采購(gòu)主管工作職責(zé)1 .經(jīng)辦生產(chǎn)輔料采購(gòu)。查訪廠商。與供應(yīng)廠商談判價(jià)格、付款方式、交貨日期等。確定交貨日期。一般索賠案件辦理，處理退貨事宜。監(jiān)督和協(xié)調(diào)輔料供應(yīng)廠商的質(zhì)量執(zhí)行。收集價(jià)格情報(bào)及替代品資料。第十二章采購(gòu)人員之選用才能方面（一）成本意識(shí)與價(jià)值分析能力采購(gòu)支出系構(gòu)成銷貨成本的主要部分，因此采購(gòu)人員必須具有成本意識(shí)，精打細(xì)算， 錙銖必爭(zhēng)，不可“大而化之”。其次

17、，必須具有“成本效益”觀念，所謂“一分錢一分貨”， 不可花冤枉錢，買品質(zhì)太好或不堪使用之物品。隨時(shí)將投入“成本”與產(chǎn)出（使用狀況一一 時(shí)效、損耗率、維修次數(shù)等）加以比較。此外，對(duì)報(bào)價(jià)單的內(nèi)容，應(yīng)有分析的技巧，不可以 “總價(jià)”比較，必須在相同的基礎(chǔ)上，逐項(xiàng)（包括原料、人工、制造費(fèi)、稅金、利潤(rùn)、交貨 時(shí)間、付款條件等）加以剖析評(píng)斷。（二）預(yù)測(cè)能力在動(dòng)態(tài)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，物品的采購(gòu)價(jià)格與供應(yīng)數(shù)量經(jīng)常調(diào)整變動(dòng)。采購(gòu)人員應(yīng)能依據(jù)各種 產(chǎn)銷資料，研判貨源是否充裕；與供應(yīng)商的接觸，從其“惜售”的態(tài)度，亦能揣摩物品可能 供應(yīng)日細(xì)；從物品原料價(jià)格的漲跌，亦能推斷采購(gòu)成本將受影響的幅度有多少?？傊?，采購(gòu) 人員必?cái)U(kuò)充視聞

18、，具備“察言觀色”的能力，對(duì)物品將來供應(yīng)的趨勢(shì)能預(yù)謀對(duì)策。（三）表達(dá)能力采購(gòu)人員無論是用語言或文字與供應(yīng)商溝通，必須能正確、清晰表達(dá)所欲采購(gòu)的各種條 件，例如規(guī)格、數(shù)量、價(jià)格、交貨期限、付款方式等，避免語意含混，滋生誤解。特別是忙 碌的采購(gòu)工作，必須使采購(gòu)人員具備“長(zhǎng)話短說，意簡(jiǎn)言賅”的表達(dá)能力，以免浪費(fèi)時(shí)間。“說之以理，動(dòng)之以情”來爭(zhēng)取優(yōu)惠的采購(gòu)條件，更是采購(gòu)人員必須鍛煉的表達(dá)技巧。（四）專業(yè)知識(shí)采購(gòu)人員對(duì)其經(jīng)辦的產(chǎn)品，若能了解原料來源、組合過程、基本功能、品質(zhì)、用途、成 本等，將有助與供應(yīng)商的溝通，并避免“敵暗我明”吃虧上當(dāng)。有了專業(yè)知識(shí)，更能主動(dòng)開 發(fā)新來源或替代品，有助于降低采購(gòu)成本。

19、品德方面（一）臨財(cái)不茍得采購(gòu)人員所處理的“訂購(gòu)單”與“鈔票”并無太大差異，因此難免被“惟利是圖”的供 應(yīng)商所包圍。無論是威迫（透過人際關(guān)系）或利誘（回扣或紅包），采購(gòu)人員必須維持“平 常心”、“不動(dòng)心”，否則以犧牲公司權(quán)益，圖利他人或自己，終將誤人誤己。“重利忘義”之 徒，實(shí)難勝任采購(gòu)職責(zé)。（二）敬業(yè)精神“缺貨或斷料”實(shí)為采購(gòu)人員最大之恥辱。固然造成料品短缺之原因甚多，若采購(gòu)人員 不能抱持“舍我其誰”的態(tài)度，負(fù)責(zé)調(diào)度所需之貨品或物料，則公司之損失，必將可觀。（三）虛心與耐心采購(gòu)人員雖然較占上風(fēng)，但對(duì)供應(yīng)商之態(tài)度，必須公平互惠，甚至不恥下問，虛心求教， 不可趾高氣揚(yáng)，傲慢無禮。與供應(yīng)商談判或議價(jià)

20、的過程，可能相當(dāng)艱辛與復(fù)雜，采購(gòu)人員更 需有忍耐、等待的修養(yǎng)，才能“欲擒故縱”，氣定神閑進(jìn)行工作。居于劣勢(shì)時(shí)，亦能忍讓求 全，不慍不火，克盡事功。第十三章采購(gòu)計(jì)劃與預(yù)算采購(gòu)計(jì)劃與預(yù)算是屬于生產(chǎn)計(jì)劃中的一部分，也是企業(yè)年度計(jì)劃與目標(biāo)的一部分。通常， 業(yè)務(wù)部門的行銷計(jì)劃（即銷貨收入預(yù)算）為年度營(yíng)業(yè)計(jì)劃之起點(diǎn)，然后生產(chǎn)計(jì)劃才隨之訂定。 而生產(chǎn)計(jì)劃系包括采購(gòu)預(yù)算（直接原料成本）、直接人工預(yù)算及制造費(fèi)用預(yù)算。由此可見， 采購(gòu)預(yù)算乃是采購(gòu)部門為配合年度的銷售預(yù)測(cè)或生產(chǎn)數(shù)量，所對(duì)需求的原料、輔料、零件等 之?dāng)?shù)量及成本做詳實(shí)的計(jì)劃，以利整個(gè)企業(yè)目標(biāo)之達(dá)成。亦即，采購(gòu)計(jì)劃與預(yù)算雖是整個(gè)企 業(yè)預(yù)算的核心，尚若單獨(dú)

21、編訂，不但缺乏使用的實(shí)用的價(jià)值，也失去其他部門的配合。所以， 采購(gòu)預(yù)算之編制，必須依循企業(yè)預(yù)算制度為之，而有其一定的流程與步驟。采購(gòu)計(jì)劃（一）編訂采購(gòu)數(shù)量計(jì)劃的目的企業(yè)之經(jīng)營(yíng)始自購(gòu)入原料、物料后，經(jīng)加工制成或經(jīng)組合裝配成為產(chǎn)品，再透過銷售過 程獲取利潤(rùn)。其中如何獲取足夠數(shù)量的原料、物料，即是采購(gòu)數(shù)量計(jì)劃的重點(diǎn)所在。因此， 數(shù)量計(jì)劃乃是為維持正常的產(chǎn)銷活動(dòng)，在某一特定的期間內(nèi)，應(yīng)在何時(shí)購(gòu)入何種材料多少的 估計(jì)作業(yè)。此項(xiàng)數(shù)量計(jì)劃應(yīng)達(dá)到下列的目的：預(yù)估材料需用數(shù)量與時(shí)間，防止供應(yīng)中斷，影響產(chǎn)銷活動(dòng)。避免材料儲(chǔ)存過多，積壓資金，占用堆積的空間。配合公司生產(chǎn)計(jì)劃與資金調(diào)度。4 .使采購(gòu)部門事先準(zhǔn)備，選擇

22、有利時(shí)機(jī)購(gòu)入材料。確立材料耗用標(biāo)準(zhǔn)，以便管制用料成本。（二）采購(gòu)量之決定過程生產(chǎn)計(jì)劃由銷售預(yù)測(cè)，加上人為的判斷，即可擬訂銷售計(jì)劃或目標(biāo)。此一銷售計(jì)劃，系表明各種 產(chǎn)品在不同時(shí)間的預(yù)期銷售數(shù)量；而生產(chǎn)計(jì)劃即依據(jù)銷售數(shù)量，加上預(yù)期的期末存貨減去期 初存貨來擬訂。用料清表生產(chǎn)計(jì)劃只列示產(chǎn)品的數(shù)量，并無法直接知道某一產(chǎn)品需用哪些物料，以及數(shù)量多少， 因此必須借助用料清表。本表是由研究發(fā)展或產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門所擬訂的，內(nèi)容列是各種產(chǎn)品由 哪些材料所制造或組合而成。根據(jù)此表可以精確計(jì)算制造某一種產(chǎn)品的用料需求數(shù)量。用料 清表所列的耗用量，即通稱的標(biāo)準(zhǔn)用量，與實(shí)際用量相互比較，作為用料管制的依據(jù)。3 .存量管制卡

23、若產(chǎn)品有存貨，則生產(chǎn)數(shù)量不一定要等于銷售數(shù)量。同理，若材料有庫(kù)存數(shù)量，則材料 采購(gòu)數(shù)量也不一定要等與根據(jù)用料清表所計(jì)算的材料需用量。因此，必須建立物料的存量管 制卡，以表明某一物料目前的庫(kù)存狀況；再依數(shù)量，然后才開具請(qǐng)購(gòu)單，進(jìn)行采購(gòu)活動(dòng)。茲將采購(gòu)數(shù)量之決定過程，歸納為如圖所示：采購(gòu)預(yù)算為了使預(yù)算對(duì)實(shí)際的資金調(diào)度具有意義，采購(gòu)預(yù)算應(yīng)以現(xiàn)金基礎(chǔ)編制，而非采用傳統(tǒng)上 的應(yīng)計(jì)基礎(chǔ)；也就是說，采購(gòu)預(yù)算應(yīng)以付款的金額來編訂，而不以采購(gòu)的金額來編訂。采購(gòu)計(jì)劃與預(yù)算之影響因素影響采購(gòu)計(jì)劃與預(yù)算的準(zhǔn)確性的要素，有下列各項(xiàng)：（一）年度行銷計(jì)劃除非市場(chǎng)出現(xiàn)供不應(yīng)求的狀況，否則企業(yè)年度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃多以行銷計(jì)劃為起點(diǎn)；而

24、行銷 計(jì)劃之?dāng)M訂，又受到銷售預(yù)測(cè)之影響。銷售預(yù)測(cè)的決定因素，包括外界的不可控制因素，如 國(guó)內(nèi)、外經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況（GNP、失業(yè)率、物價(jià)、利率等）、人口成長(zhǎng)、政治體制、文化及社 會(huì)環(huán)境、技術(shù)發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)者狀況等；以及內(nèi)部可控制因素，如財(cái)務(wù)狀況、技術(shù)水準(zhǔn)、廠房設(shè) 備、原料零件供應(yīng)情況、人力資源及公司聲譽(yù)等。（二）年度生產(chǎn)計(jì)劃一般而言，生產(chǎn)計(jì)劃根源于行銷計(jì)劃，行銷計(jì)劃過于樂觀，將使產(chǎn)量變成存貨，造成企 業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)；反之，過度保守的行銷計(jì)劃，將使產(chǎn)量不足以供應(yīng)顧客所需，喪失了創(chuàng)造利 潤(rùn)的機(jī)會(huì)。因此，生產(chǎn)計(jì)劃常因行銷人員對(duì)市場(chǎng)的需求量估算失當(dāng)，造成生產(chǎn)計(jì)劃朝令夕改， 也使得采購(gòu)計(jì)劃與預(yù)算必須經(jīng)常調(diào)整修正，物

25、料供需長(zhǎng)久處于失衡狀況。（三）用料清表特別在高科技行業(yè)，產(chǎn)品工程變更層出不窮，致使用料清表難做即時(shí)之反映與修訂。以 至根據(jù)產(chǎn)量所計(jì)算出來的物料需求數(shù)量，與實(shí)際的使用量或規(guī)格不盡相符，造成采購(gòu)數(shù)量過 于不及，物料規(guī)格過時(shí)或不易購(gòu)得。因此，采購(gòu)計(jì)劃之準(zhǔn)確性，有賴維持最新、最正確的用 料清表。（四）存量管制卡由于應(yīng)購(gòu)數(shù)量必須扣除庫(kù)存數(shù)量，因此，存量管制卡之記載是否正確，將是影響采購(gòu)計(jì) 劃準(zhǔn)確性的因素之一。這包括料賬不一致，以及物料存量是否全為良品。若賬上數(shù)量與倉(cāng)庫(kù) 架臺(tái)上的數(shù)量不符；或存量中并非全數(shù)皆為規(guī)格正確之物料；這將使倉(cāng)庫(kù)的數(shù)量低于實(shí)際上 的可取用數(shù)量，故采購(gòu)計(jì)劃中的應(yīng)購(gòu)數(shù)量將會(huì)偏低。（五）物

26、料標(biāo)準(zhǔn)成本之設(shè)定在編訂采購(gòu)預(yù)算時(shí)，對(duì)將來擬購(gòu)物料之價(jià)格預(yù)測(cè)不易，故多以標(biāo)準(zhǔn)成本替代之。若此標(biāo) 準(zhǔn)成本之設(shè)定，缺乏過去的采購(gòu)資料為依據(jù)，亦無工程人員嚴(yán)密精確地計(jì)算其原料、人工及 制造費(fèi)用等組合或生產(chǎn)之總成本，則其正確性不無疑問。因此，標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際購(gòu)入價(jià)格的 差額，即是采購(gòu)預(yù)算準(zhǔn)確性的評(píng)估指標(biāo)。（六）生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率的高低，將使預(yù)計(jì)的物料需求量與實(shí)際的耗用量產(chǎn)生誤差。產(chǎn)品的生產(chǎn)效率降 低，會(huì)導(dǎo)致原物料的單位耗用量提高，而使采購(gòu)計(jì)劃中的數(shù)量不夠生產(chǎn)所需。過低的產(chǎn)出率， 亦會(huì)導(dǎo)致經(jīng)常進(jìn)行修改作業(yè)，而使得零組件之損耗超出正常需用量。所以，當(dāng)生產(chǎn)效率有降 低趨勢(shì)時(shí)，采購(gòu)計(jì)劃必須將此額外的耗用率算計(jì)進(jìn)去，

27、才不會(huì)發(fā)生原物料的短缺現(xiàn)象。（七）價(jià)格預(yù)期在編訂采購(gòu)預(yù)算時(shí)，常對(duì)物料價(jià)格漲跌幅度、市場(chǎng)景氣之榮枯、乃至匯率變動(dòng)等多加預(yù) 測(cè)，甚至列為調(diào)整預(yù)算之因素。不過，因?yàn)閭€(gè)人主觀之判定與事實(shí)的演變常有差距，亦可能 會(huì)造成采購(gòu)預(yù)算的偏差。由于影響采購(gòu)計(jì)劃與預(yù)算的因素頗多，故采購(gòu)計(jì)劃與預(yù)算擬訂之后，必須與產(chǎn)銷部門保 持經(jīng)常的聯(lián)系，并針對(duì)現(xiàn)實(shí)的狀況做必要的調(diào)整與修訂，才能達(dá)成維持正常產(chǎn)銷活動(dòng)的目標(biāo)， 并協(xié)助財(cái)務(wù)部門妥善規(guī)劃資金的來源。第十四章采購(gòu)方式合約采購(gòu)原輔材料之采購(gòu)，供應(yīng)部應(yīng)事先選定廠家，議定供應(yīng)價(jià)格及交易條件，辦理合約采購(gòu), 以確保料源，簡(jiǎn)稱采購(gòu)作業(yè)。一般采購(gòu)供應(yīng)部依“請(qǐng)購(gòu)單”逐案辦理詢價(jià)、議價(jià)作業(yè)。第

28、十五章 詢價(jià)報(bào)價(jià)成本分析詢價(jià)欲有效地執(zhí)行采購(gòu)作業(yè)流程中之詢價(jià)工作，則其首要之途乃在尋求合格的供應(yīng)商。因?yàn)?合格的供應(yīng)商，才能提供適當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)、充分的數(shù)量、準(zhǔn)時(shí)交貨、合理的價(jià)格以及熱忱的服務(wù)， 所以如何選擇適合的供應(yīng)商，是采購(gòu)工作最重要的任務(wù)之一。（一）供應(yīng)商之評(píng)選如何選定最適當(dāng)?shù)墓?yīng)商，是許多企業(yè)與機(jī)構(gòu)的采購(gòu)部門最重要的職責(zé)之一。一般而言， 供應(yīng)商的家數(shù)愈多，選擇最適當(dāng)供應(yīng)商的機(jī)會(huì)就愈大。因此，如何擴(kuò)大尋找供應(yīng)商的來源， 便是采購(gòu)人員相當(dāng)重要的課題。尋找供應(yīng)商，可由下列各種途徑來進(jìn)行：利用現(xiàn)有的資料在管理比較上軌道的公司，多會(huì)建立合格廠商的檔案或名冊(cè)，因此采購(gòu)人員不必舍近求 遠(yuǎn)，應(yīng)該就現(xiàn)有的廠商

29、去甄選，分析和了解他們是否符合要求一一適當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)、準(zhǔn)時(shí)交貨、 合理的價(jià)格及必需的服務(wù)等。透過同業(yè)介紹所謂“同行是冤家”是指業(yè)務(wù)人員之間，因?yàn)楸舜碎g競(jìng)爭(zhēng)顧客，爾虞我詐；反之，同行 的采購(gòu)人員之間倒是“親家”，因?yàn)楸舜丝梢月?lián)合采購(gòu)或互通有無。采購(gòu)人員若能廣結(jié)善緣， 同業(yè)必樂與提供供應(yīng)商的參考名單，因?yàn)椤坝诩簾o害，于人有利”，何樂不為。閱讀專業(yè)刊物采購(gòu)人員可從各種專業(yè)性的雜志或刊物，獲悉許多產(chǎn)品的供應(yīng)商，也可以從“采購(gòu)指南”、 “工商名錄”、“黃頁”一一電話分類廣告等，獲得供應(yīng)商的基本資料。協(xié)會(huì)采購(gòu)人員可以洽詢擬購(gòu)產(chǎn)品的同業(yè)協(xié)會(huì)，提供會(huì)員廠商名錄，此外也可洽詢采購(gòu)專業(yè)顧 問公司，特別是來源稀少或取得

30、不易之物品，例如精密的零件或管制性的儀器。參加產(chǎn)品展示會(huì)采購(gòu)人員應(yīng)參加有關(guān)行業(yè)的產(chǎn)品展示會(huì)，親自收集適合的供應(yīng)商資料，甚至當(dāng)面洽談。最后，值得一提的是，供應(yīng)商的尋找不應(yīng)局限于本地，也應(yīng)該利用外地的供應(yīng)來源。供應(yīng)商之評(píng)選程序（一）成立評(píng)選小組供應(yīng)商之評(píng)選，第一步應(yīng)該是成立調(diào)查小組，對(duì)合格廠商的各項(xiàng)資格或條件進(jìn)行分析及 審議。小組的成員可包括采購(gòu)部門、工程部門、生產(chǎn)部門、品質(zhì)保證部門、財(cái)務(wù)部門等。（二）決定評(píng)審的項(xiàng)目由于供應(yīng)商之間的條件，可能互有軒輊，因此，必須有客觀的評(píng)分項(xiàng)目，作為選拔合格 廠商之依據(jù)。評(píng)審項(xiàng)目通常包括：一般經(jīng)營(yíng)情況（1）公司成立的歷史。（2）負(fù)責(zé)人的資歷。登記資本額。員工人數(shù)。

31、主要客戶。財(cái)務(wù)狀況。營(yíng)業(yè)證照。供應(yīng)能力生產(chǎn)設(shè)備是否新穎。生產(chǎn)能力是否已充分利用。廠房空間是否足夠。工廠地點(diǎn)是否鄰近買方。3 .技術(shù)能力技術(shù)是自行開發(fā)或依賴外界。有無與國(guó)際知名機(jī)構(gòu)技術(shù)合作。現(xiàn)有產(chǎn)品或試制樣品之技術(shù)評(píng)估。技術(shù)人員人數(shù)及教育程度。管理制度之績(jī)效生產(chǎn)作業(yè)是否順暢合理，產(chǎn)出效率如何？物料管制流程是否以電腦化，生產(chǎn)計(jì)劃是否經(jīng)常改變。采購(gòu)制度是否能確實(shí)掌握材料來源及進(jìn)度。會(huì)計(jì)制度是否對(duì)成本計(jì)算提供良好的基礎(chǔ)。品質(zhì)能力品質(zhì)管制制度之推行是否落實(shí)，是否可靠？有無品質(zhì)管制手冊(cè)。是否訂有品質(zhì)保證的作業(yè)方案。有無政府機(jī)構(gòu)的評(píng)鑒等級(jí)。設(shè)定評(píng)審項(xiàng)目之權(quán)數(shù)即針對(duì)每個(gè)評(píng)審項(xiàng)目，權(quán)衡彼此的重要性，分別給予不同

32、的權(quán)數(shù)。不過，無論評(píng)審項(xiàng)目 多少，各項(xiàng)目權(quán)數(shù)的總和必定是1 (100%)。然而每個(gè)評(píng)審項(xiàng)目的權(quán)數(shù)，在評(píng)選小組各組員之間，仍必須按其專業(yè)程度加以分配。譬 如以技術(shù)能力而言，生產(chǎn)人員所占的該項(xiàng)權(quán)數(shù)的分配比率，應(yīng)該比其他組員為高。評(píng)選小組決定了供應(yīng)商的評(píng)審項(xiàng)目及權(quán)數(shù)后，可將供應(yīng)商調(diào)查問卷送交相關(guān)廠商填寫。 然后進(jìn)行訪談或?qū)嵉卣{(diào)查，并定期召集評(píng)選會(huì)議，按照供應(yīng)商資格評(píng)分表(如下表示)進(jìn)行 評(píng)定的工作。供應(yīng)商資格評(píng)分表公司名稱：電 話：地 址：評(píng)審狀況()初審()追查()改進(jìn)()核準(zhǔn)()不合格審查評(píng)分表評(píng)核項(xiàng)目配分審查小組分?jǐn)?shù)工程品管采購(gòu)1一般經(jīng)營(yíng)狀況15X0.2X0.2X0.62制造能力20X0.4X

33、0.4X0.23技術(shù)能力20X0.5X0.3X0.24管理制度績(jī)效15X0.3X0.3X0.45品管能力（成品）20X0.3X0.4X0.36品管能力（原料）10X0.3X0.4X0.3100總分注：1每一評(píng)核項(xiàng)目均予適當(dāng)配分2除非另有規(guī)定，否則總分在60分以下視為不合格供應(yīng)商一般評(píng)語采購(gòu)部門評(píng)審：工程部門評(píng)審：品管部門評(píng)審：（四）合格廠商之分類分級(jí)合格廠商分類系按各廠之專業(yè)予以歸類，分級(jí)系將各類的合格廠商按其能力劃分等級(jí)。 分類的目的，避免廠商包辦各種采購(gòu)條件，預(yù)防外行人做內(nèi)行事；分級(jí)的目的，防止廠商大 小通吃，是配合采購(gòu)的需求，選擇適當(dāng)?shù)膹S商。通常，采購(gòu)人員最不歡迎“什么都能交（物品”的廠

34、商。因?yàn)樗麄兺ǔ２⒎菍I(yè)廠商， 只是到處承攬業(yè)務(wù)的“掮客”，對(duì)貨品的性質(zhì)并不十分熟諳，且多在拿到訂單后，才尋找來 源。一旦交貨有問題或品質(zhì)出錯(cuò)，經(jīng)常缺乏能力解決，且極力規(guī)避責(zé)任。換言之，在高度分 工專業(yè)化的時(shí)代，每一個(gè)供應(yīng)商應(yīng)有其“定位”一一最專精的產(chǎn)品或服務(wù)，因此，供應(yīng)商的 分類及分級(jí)，可以避免“魚目混珠”，達(dá)到尋求最適當(dāng)來源之目的。合格廠商之分類分級(jí)表（略）詢價(jià)單/報(bào)價(jià)單詢價(jià)的方式詢價(jià)通?？煞譃橄铝袃煞N方式：口頭詢價(jià)由采購(gòu)人員以電話或當(dāng)面向供應(yīng)商說明采購(gòu)案件的品名、規(guī)格、單位、數(shù)量、交貨期限、 交貨地點(diǎn)、付款及報(bào)價(jià)期限等資料。口頭詢價(jià)的方式相當(dāng)便捷，可以免除以書面方式詢價(jià)所需耗費(fèi)的郵寄時(shí)間

35、；不過，詢價(jià) 的物品應(yīng)以雙方經(jīng)常交易，且規(guī)格簡(jiǎn)單、標(biāo)準(zhǔn)化者為宜。書面詢價(jià)鑒于口頭詢價(jià)可能發(fā)生語言溝通上的錯(cuò)誤，且口說無憑，若將來發(fā)生報(bào)價(jià)或交貨規(guī)格上 的差異，不但浪費(fèi)時(shí)間，也容易引起交易糾紛。因此，對(duì)于規(guī)格復(fù)雜且不屬于標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品， 應(yīng)采用書面詢價(jià)為宜。但為了節(jié)省雙方通信時(shí)間，目前許多公司皆使用傳真機(jī)或電腦將詢價(jià) 單送發(fā)給供應(yīng)商，不但詳實(shí)而且快速。詢價(jià)單的參考格式如下:NO：0310品種規(guī)格結(jié)算規(guī)格等級(jí)數(shù)量單價(jià)金額mmmmm2元/m2元980 x103x16.5920 x92x15A1900 x103x16.51820 x92x15A980 x103x17920 x92x15A1900 x10

36、3x171820 x92x15A說明：一、報(bào)價(jià)須知1、交貨期限：訂購(gòu)后 天內(nèi)交清。2、交貨地點(diǎn)：工廠倉(cāng)庫(kù)。3、結(jié)算價(jià)格：含稅價(jià)4、付款方法：交貨驗(yàn)收合格后付款。5、訂購(gòu)方法：簽訂一年期合同，每月20日下達(dá)下月訂單。二、報(bào)價(jià)期限報(bào)價(jià)單請(qǐng)于年 月日以前惠予報(bào)價(jià)以便洽購(gòu)。單位：地址：電話：傳真：?jiǎn)挝唬旱刂罚弘娫挘簜髡妫贺?fù)責(zé)人簽字（蓋章）：年 月 日地址：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX電話：XXXXXXXXX傳真：XXXXXXXXXX負(fù)責(zé)人簽字（蓋章）：年月 日?qǐng)?bào)價(jià)（一）報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)一般而言，供應(yīng)商的報(bào)價(jià)可根據(jù)三種基礎(chǔ)來推行：1 .成本加成法指供應(yīng)商的報(bào)價(jià)是以其提供物品或勞

37、務(wù)所必須投入的成本總額（包括材料成本、器具損 耗、人員費(fèi)用、運(yùn)銷費(fèi)用、管理費(fèi)用以及稅金等），加計(jì)預(yù)期的利潤(rùn)成數(shù)而訂定。此一定價(jià) 方式，即俗稱的“將本就利”。但是賣方削價(jià)求售時(shí)，它的訂價(jià)可能只吸收一部分成本而非 全部成本。市價(jià)法指價(jià)格系以供需雙方的關(guān)系而訂定。當(dāng)賣方市場(chǎng)價(jià)格趨高時(shí)，供應(yīng)商可能獲取暴利，只 要一個(gè)愿、打一個(gè)愿挨，交易仍然順利成立；反之，買方市場(chǎng)貨品滯銷時(shí)，供應(yīng)商也會(huì)血本 無歸。由于供需情況變化無常，價(jià)格往往脫離成本基礎(chǔ)，暴起暴落。（二）報(bào)價(jià)的種類供應(yīng)商的報(bào)價(jià)依付款方式不同，可分為下列幾種：到廠價(jià)與出廠價(jià)到廠價(jià)系指供應(yīng)商的報(bào)價(jià)，負(fù)責(zé)將物品送達(dá)買方的工廠或指定地點(diǎn)，其間所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用

38、概 由賣方承擔(dān)。出廠價(jià)系指賣方的報(bào)價(jià)不包括運(yùn)送責(zé)任，即由買方雇用運(yùn)輸工具，前往賣方的制造廠提貨。此 種情形通常出現(xiàn)在買方擁有運(yùn)輸工具或賣方加計(jì)的運(yùn)費(fèi)偏高時(shí)，或當(dāng)賣方市場(chǎng)時(shí)，供應(yīng)商不 再提供免費(fèi)的運(yùn)送服務(wù)?，F(xiàn)金價(jià)與期票價(jià)現(xiàn)金價(jià)以現(xiàn)金之方式支付貨款。期票價(jià)買方以延期付款的方式來采購(gòu)物品。通常賣方會(huì)加計(jì)延遲付款期間的利息于售價(jià)中。3 .現(xiàn)貨價(jià)與合約價(jià)現(xiàn)貨價(jià)指每次交易時(shí)，由供需雙方重新議定價(jià)格，若有簽定買賣合約，亦以完成交易后即告終 止。在眾多的采購(gòu)項(xiàng)目中，采用現(xiàn)貨交易的方式最頻繁；買賣雙方按交易當(dāng)時(shí)行情進(jìn)行，不 必承擔(dān)預(yù)立契約或價(jià)格可能發(fā)生巨幅波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)或困擾。合約價(jià)指買賣雙方按照事先議定的價(jià)格進(jìn)行

39、交易，此一合約價(jià)格涵蓋的期間依契約而定，短者 幾個(gè)月，長(zhǎng)者一兩年。由于價(jià)格議定在先，經(jīng)常造成與時(shí)價(jià)或現(xiàn)貨價(jià)的差異，使買賣時(shí)發(fā)生 利害沖突。因此，合約價(jià)必須有客觀的計(jì)算公式或定期修訂，才能維持公平、長(zhǎng)久的買賣關(guān) 系。4.定價(jià)與實(shí)價(jià)定價(jià)指物品標(biāo)示之價(jià)格。若商場(chǎng)的習(xí)慣是不二價(jià)，自然牌價(jià)（定價(jià)）就是實(shí)際出售的價(jià)格， 但有些商場(chǎng)仍然流行“討價(jià)還價(jià)，的習(xí)慣，例如某些老式的商場(chǎng)或一般的藝品店等，常使不 知道內(nèi)情的外地人吃虧上當(dāng)。當(dāng)然，使用牌價(jià)在某些行業(yè)卻有正常的理由。當(dāng)買方叫貨時(shí)， 賣方則以調(diào)整折扣率來反應(yīng)時(shí)價(jià)，亦無需提供新的報(bào)價(jià)單給買方。所以牌價(jià)只是名目?jī)r(jià)格， 而非真實(shí)價(jià)格。實(shí)價(jià)是指買方實(shí)際上所支付的代價(jià)

40、。特別是賣方為了達(dá)到促銷的目的，經(jīng)常會(huì)提供各種優(yōu)惠 的條件給買方，例如數(shù)量折扣，免息延期付款，免費(fèi)運(yùn)送與安裝等，這些優(yōu)待都會(huì)使買方真 實(shí)的總成本降低。（三）報(bào)價(jià)的方式一般而言，供應(yīng)商在接獲采購(gòu)部門的詢價(jià)后，應(yīng)在買方約定的期限內(nèi)提出報(bào)價(jià)。若以報(bào) 價(jià)的方式而言，可分為：口頭報(bào)價(jià)此即由供應(yīng)商以電話或當(dāng)面向采購(gòu)人員說明報(bào)價(jià)內(nèi)容，報(bào)價(jià)之物品則以買賣雙方常交 易、規(guī)格簡(jiǎn)單且不易產(chǎn)生錯(cuò)誤者為宜。此種報(bào)價(jià)方式系基于雙方的互信，“言出必行”，可以 節(jié)省書面報(bào)價(jià)所必須的書寫或郵寄時(shí)間。書面報(bào)價(jià)供應(yīng)商以自備的報(bào)價(jià)單或采購(gòu)部門的投標(biāo)單或報(bào)價(jià)單，將價(jià)格、交貨日期、付款方式、 交貨地點(diǎn)等必要資料填入后，寄給采購(gòu)部門；但金

41、額較大時(shí)，有些公司規(guī)定報(bào)價(jià)單必須以密 封方式，寄給稽核或財(cái)務(wù)單位，以便將來公共拆封比價(jià)。報(bào)價(jià)單的表格形式見詢價(jià)單。成本分析（一）成本分析之工作內(nèi)容成本分析系指就供應(yīng)商所提報(bào)的成本估計(jì)，逐項(xiàng)作審查及評(píng)估，以求證成本的合理性與 適當(dāng)性。通常，成本估計(jì)中應(yīng)包括下列的項(xiàng)目：工程或制造的方法。所需的特殊工具、設(shè)備。直接及間接材料成本。直接及間接人工成本。制造費(fèi)用或外包費(fèi)用。管銷費(fèi)用及稅捐、利潤(rùn)。換言之，成本分析也就是查證前述各項(xiàng)資料的虛實(shí)，這包含了兩項(xiàng)工作：會(huì)計(jì)查核工作：必要時(shí)，可查核供應(yīng)商的帳簿和記錄，以驗(yàn)證所提供的成本資料的 真實(shí)性。技術(shù)分析：系指對(duì)供應(yīng)商的成本資料，就技術(shù)觀點(diǎn)所作出的評(píng)估，包括制造

42、技術(shù)、 品質(zhì)保證、工廠布置、生產(chǎn)效率及材料損耗等，此時(shí)采購(gòu)部門需要技術(shù)人員的協(xié)助。（二）成本分析之運(yùn)用采購(gòu)人員要求進(jìn)行成本分析，通常以下列情形最為常見：底價(jià)制定困難。無法確定供應(yīng)商的報(bào)價(jià)是否合理。采購(gòu)金額巨大，成本分析有助于將來的議價(jià)工作。運(yùn)用制式的成本分析表，可以提高議價(jià)的效率。至于，采購(gòu)人員如何增進(jìn)自己從事成本分析的能力的呢？下列是可以加強(qiáng)的途徑：1 .利用自己的工作經(jīng)驗(yàn)。和廠商學(xué)習(xí)（了解他們的制程）建立簡(jiǎn)單的制度如成本計(jì)算公式等。養(yǎng)成分析成本、比價(jià)和議價(jià)的觀念。（三）成本分析表XX廠家成本分析表項(xiàng)目XXXXXXX廠（年產(chǎn)量3萬m2）XXXXXXX廠（年產(chǎn)量10萬m2）（元/m2）（元/m

43、2）原料（XX）27.4563.24輔料（XXX）1.805.00燃料動(dòng)力（煤、電、水）1.502.00人工工資11.508.20制造費(fèi)修理費(fèi)1.001.00折舊費(fèi)3.002.65管理費(fèi)3.001.50財(cái)務(wù)費(fèi)0.401.90林業(yè)規(guī)費(fèi)15.502.00稅收11.00成本合計(jì)65.1598.49價(jià)格分析就采購(gòu)人員而言，低價(jià)與成本分析表只是提供了將來議價(jià)的參考價(jià)值，也就是獲得一個(gè) 合理的價(jià)格之依據(jù)，它解決“量”的問題。至于“質(zhì)”的問題，也就是各供應(yīng)商報(bào)價(jià)單的內(nèi) 容，采購(gòu)人員必須先加以分析、審查、比較，才能達(dá)到公平競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)，即所謂“拿蘋果比 蘋果”。（一）價(jià)格分析的效益事先發(fā)現(xiàn)報(bào)價(jià)內(nèi)容有無錯(cuò)誤，避免

44、造成將來交貨的紛爭(zhēng)。確保供應(yīng)商所附帶的任何條件， 均為買方可以接受者。將不同的報(bào)價(jià)基礎(chǔ)加以統(tǒng)一，以利將來的議價(jià)及比價(jià)工作，而不會(huì)發(fā)生“拿蘋果和橘子 比”的錯(cuò)誤。（二）培養(yǎng)采購(gòu)人員成本分析能力，避免按照“總價(jià)”來談判價(jià)格的缺失。價(jià)格分析是一種參考資料，采購(gòu)人員和廠商談價(jià)一定盡力，不給廠商暴利，但也不給它 們虧本，以合理的利潤(rùn)，相輔相成。采購(gòu)主管可以拿分析資料來查核采購(gòu)人員訂購(gòu)的價(jià)格是 否合理。第十六章議價(jià)的技巧采購(gòu)談判的“規(guī)劃”采購(gòu)主管的主要工作之一，就是要降低采購(gòu)成本，因此必須懂得如何談判。而成功的 談判必須有妥善的規(guī)劃。談判的規(guī)劃工作，包括預(yù)測(cè)，學(xué)習(xí)，分析及談判策四項(xiàng)，分析如下：（一）預(yù)測(cè)好

45、的預(yù)測(cè)包含下列幾項(xiàng)：1 .盡早由供應(yīng)商處得到協(xié)助供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品的了解，通常較買方為多，要求供應(yīng)商給予技術(shù)、管理、財(cái)務(wù)等方面的協(xié) 助。使用量預(yù)測(cè)收集過去使用量的資料，作為未來訂購(gòu)量的參考。同時(shí)有了過去及未來的詳細(xì)采購(gòu)資料， 有助于在談判時(shí)得到較大的折扣。3 .掌握特殊重大事件如能掌握有關(guān)罷工、天災(zāi)、壞天氣、關(guān)稅、法令、運(yùn)輸狀況等重大事件，將可更準(zhǔn)確預(yù) 測(cè)合理價(jià)格，而于談判桌上居于優(yōu)勢(shì)。這些重大事件除了由報(bào)章雜志收集外，尚可由銷售人 員處得知。4.注意價(jià)格趨勢(shì)：（1）過去供應(yīng)商有多少產(chǎn)品項(xiàng)目?jī)r(jià)格上漲（何時(shí)、上漲幅度、通報(bào)方式）。（2）比較供應(yīng)商的價(jià)格上漲模式與該產(chǎn)業(yè)的模式（是否比同業(yè)漲得快，漲得多）

46、。（二）學(xué)習(xí)談判模式從所獲得的資訊中學(xué)習(xí)談判的問題、對(duì)象及內(nèi)容，是談判成功的關(guān)鍵。下面分為容易得 到（少花錢及時(shí)間）的資訊與不易得到（多花錢及時(shí)間）的資訊兩部分?jǐn)⑹鲋?。容易得到的資訊（1）談判及價(jià)格的歷史資料找出供應(yīng)商談判技巧的傾向。供應(yīng)商處理上次談判的方式。（2）產(chǎn)品與服務(wù)的歷史資料價(jià)格的上漲有時(shí)是隱含于品質(zhì)及服務(wù)水準(zhǔn)的降低。工程部門及使用該產(chǎn)品的制造部門不 難揭發(fā)實(shí)情，此點(diǎn)可作為談判的籌碼。（3）稽核結(jié)果從會(huì)計(jì)或采購(gòu)稽核可發(fā)現(xiàn)待加強(qiáng)控制之處（例如供應(yīng)商常發(fā)生錯(cuò)誤的賬款）。（4）最高指導(dǎo)原則挾公司政策、政府法令、和過去發(fā)生的先例，以增強(qiáng)你的談判力。（5）供應(yīng)商的營(yíng)運(yùn)狀況從其銷售人員及競(jìng)爭(zhēng)能力

47、可了解供應(yīng)商的問題與優(yōu)劣勢(shì)，知己知彼才能百戰(zhàn)不殆。（6）誰有權(quán)決定價(jià)格收集談判者的個(gè)人資料加以運(yùn)用。（賣方通常較易對(duì)陌生人抬高價(jià)格）（7）掌握關(guān)鍵原料或關(guān)鍵因素運(yùn)用80/20原理。（對(duì)非緊要項(xiàng)目可予退讓，對(duì)重要項(xiàng)目緊守談判原則）（8）利用供應(yīng)商的情報(bào)網(wǎng)絡(luò)可從銷售人員處得到一些有價(jià)值的資訊（例如價(jià)格趨勢(shì)、科技的重要發(fā)明、市場(chǎng)占有率、設(shè)計(jì)的改變等）。不易得到的資訊（1）尋求更多的供應(yīng)來源（包括海外）即使你仍向原來的供應(yīng)商采購(gòu)，但更多的供應(yīng)來源可增強(qiáng)你的議價(jià)能力。（2）有用的成本、價(jià)格資料與分析良好的成本、價(jià)格分析可提供有效的采購(gòu)談判工具。必要時(shí)應(yīng)借重成本分析師，這是一 種投資而非成本。（3）供應(yīng)商

48、的估價(jià)系統(tǒng)化整為零一一從供應(yīng)商各個(gè)部門的生產(chǎn)過程來推估其合理的成本。（4）限制供應(yīng)商的談判能力提供對(duì)方愈少的資訊愈好。盡量讓對(duì)方發(fā)表意見，仔細(xì)聆聽并從中找出對(duì)策。（5）了解供應(yīng)商的利潤(rùn)目標(biāo)及價(jià)格底線需耐心地透過各種管道求得（談判過程也是管道之一）。（三）.分析如何建立報(bào)價(jià)系統(tǒng)利用專業(yè)成本分析師從事成本分析，借以估算底價(jià)。如何比價(jià)（1）價(jià)格分析相同成分或規(guī)格比較其價(jià)格或服務(wù)。（2）成本分析將總成本分為細(xì)項(xiàng)一一包含人工、原料、外包、制造費(fèi)用、管理費(fèi)用、利潤(rùn)。賣方與買 方估計(jì)的價(jià)差，需要雙方討價(jià)還價(jià)來達(dá)成協(xié)議。找出決定價(jià)格的主要因素是人工、原料、或外包？這可作為談判的依據(jù)。價(jià)格的上漲如何影響供應(yīng)商的

49、邊際利潤(rùn)供應(yīng)商的成本雖然上漲（例如由于通貨膨脹），但其價(jià)格通常不止反應(yīng)成本的增加（常 有灌水現(xiàn)象）。實(shí)際與合理的價(jià)格是多少？對(duì)付價(jià)格上漲的最好對(duì)策重要的是方法與時(shí)機(jī)的掌握一一最好有專家的協(xié)助。（四）談判策略1 .漲價(jià)時(shí)讓銷售人員當(dāng)面提出通常書面通知漲價(jià)比電話通知容易，面隊(duì)面通常是比較難以啟齒的。因此，耐心地等待 銷售人員提出漲價(jià)的妥協(xié)意見。雙重退避當(dāng)銷售人員報(bào)價(jià)時(shí)，買方采購(gòu)人員應(yīng)表示驚訝得難以接受，同時(shí)他的老板也應(yīng)如此。這 樣才能讓對(duì)方明白他們無法接受高報(bào)價(jià)的立場(chǎng)，否則下次賣方可能會(huì)食髓知味。不要馬上談到正題如此賣方會(huì)承受一股無形的壓力而變得焦慮，這樣對(duì)你的談判較有利。聲東擊西先要求對(duì)方給一些

50、不是你真正想要的好處，然后再拿這些來交換你真正想要的。不要輕易給賣方第一次相對(duì)的好處當(dāng)你想提供好處給供應(yīng)商時(shí)，最好預(yù)留余地以供討價(jià)還價(jià)，同時(shí)要求對(duì)方有所回報(bào)。采購(gòu)優(yōu)劣勢(shì)之分析采購(gòu)部門必須評(píng)估與供應(yīng)商談判力量，究竟有哪些優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)，才能夠選擇適當(dāng)?shù)恼勁?策略與方法。例如屬于買方力量占優(yōu)勢(shì)的狀況，有下列各項(xiàng)：（一）采購(gòu)數(shù)量占供應(yīng)商的產(chǎn)能的比率愈大（二）供應(yīng)商產(chǎn)能的成長(zhǎng)超過買方需求的成長(zhǎng)（三）供應(yīng)廠商產(chǎn)能利用率偏低（四）賣方最終產(chǎn)品的獲利率高（五）賣方市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，而買方并無指定的供應(yīng)來源（六）物料成本占產(chǎn)品售價(jià)的比率低（七）斷料停工損失成本輕（八）買方自制能力高，而自制成本低（九）采用新來源的成本

51、低（十）買方購(gòu)運(yùn)時(shí)間充裕，而賣方急于爭(zhēng)取訂單觀察采購(gòu)力量與供應(yīng)力量的對(duì)抗情形，自然可以找出機(jī)會(huì)或弱點(diǎn)，據(jù)此能夠發(fā)展對(duì)付供 應(yīng)商的策略（壓榨策略或平衡策略或多角化策略），此等策略將成為采購(gòu)人員執(zhí)行工作的行 動(dòng)方針。 議價(jià)技巧之當(dāng)買方占優(yōu)勢(shì)時(shí)（一）借刀殺人通常詢價(jià)之后，可能有數(shù)個(gè)廠商報(bào)價(jià)。經(jīng)過報(bào)價(jià)分析與審查，然后按報(bào)價(jià)之高低次序排 列（比價(jià)）。議價(jià)究竟先從報(bào)價(jià)最高者著手，還是從最低者開始？是否只找報(bào)價(jià)最低者來議 價(jià)？是否與報(bào)價(jià)的每一廠商分別議價(jià)？事實(shí)上，這并沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，應(yīng)視狀況而定。一般采購(gòu)人員工作均相當(dāng)忙碌，若逐一與報(bào)價(jià)廠商議價(jià)，恐怕“時(shí)不我與”。且議價(jià)的 廠商愈多，通常將來決定的時(shí)候困擾就愈

52、多。若僅從報(bào)價(jià)最低的廠商開始議價(jià)，則此廠商可 能倨傲不訓(xùn)，降價(jià)的意愿與幅度可能不高。故所謂“借刀殺人”即從報(bào)價(jià)并非最低者開始。 若時(shí)間有限，先找比價(jià)結(jié)果排行第三低者來議價(jià)，探知其降低的限度后，再找第二低者來議 價(jià)，經(jīng)過這兩次議價(jià)，“底價(jià)”可能就浮現(xiàn)出來。若此一 “底價(jià)”比原來報(bào)價(jià)最低者還低， 表示第三、第二低者承做的意愿相當(dāng)高，則可再找原來報(bào)價(jià)最低者來議價(jià)。以前述第三、第 二低者降價(jià)后的“底價(jià)”，要求最低者降至“底價(jià)”以下來承做，達(dá)到“借刀殺人”的目的。 若原來報(bào)價(jià)最低者不愿降價(jià)，則可交予第二或第三低者按議價(jià)后的最低價(jià)格成交。若原來最 低價(jià)者剛好降至第二或第三低者的最低價(jià)格，則以交給原來報(bào)價(jià)最

53、低者為原則?！敖璧稓⑷恕边_(dá)到合理的降價(jià)目的，應(yīng)即見好就收，免得造成報(bào)價(jià)廠商之間的“割頸競(jìng) 爭(zhēng)”，致延誤時(shí)效。此外，摒除原來報(bào)價(jià)偏高的廠商之議價(jià)機(jī)會(huì)，可以鼓舞競(jìng)爭(zhēng)廠商勇于提 出較低的報(bào)價(jià)。（二）過關(guān)斬將所謂“過關(guān)斬將”，即采購(gòu)人員應(yīng)善用上級(jí)主管的議價(jià)能力。通常供應(yīng)商不會(huì)自動(dòng)降，必須采購(gòu)人員據(jù)理力爭(zhēng)，但是，供應(yīng)商之降價(jià)意愿與幅度，視 議價(jià)的對(duì)象而定。因此，如果采購(gòu)人員對(duì)議價(jià)的結(jié)果不太滿意，此時(shí)應(yīng)要求上級(jí)主管（課長(zhǎng)） 來和供應(yīng)商（業(yè)務(wù)員或課長(zhǎng)）議價(jià)，當(dāng)買方提高議價(jià)者的層次，賣方有受到敬重的感覺，可能同意提高降價(jià)的幅度。若采購(gòu)金額巨大，采購(gòu)人員甚至進(jìn)而請(qǐng)求更高的主管（如采購(gòu)經(jīng)理， 甚至副總經(jīng)理或總經(jīng)理

54、）邀約賣方的業(yè)務(wù)主管（如業(yè)務(wù)經(jīng)理等）面談，或直接由買方的高階 主管與對(duì)方的高階主管直接對(duì)話，此舉通常效果不錯(cuò)。因?yàn)?，高階主管不但議價(jià)技巧與談判 能力高超，且社會(huì)關(guān)系及地位崇高，甚至與賣方的經(jīng)營(yíng)者有相互投資或事業(yè)合作的關(guān)系，因 此，通常只要招呼一聲，就可獲令人料想不到的議價(jià)效果。由于，業(yè)務(wù)人員若為回避“過關(guān)斬將”而直接與采購(gòu)經(jīng)理或高階主管洽談，勢(shì)必會(huì)得罪 采購(gòu)人員，將來有喪失詢價(jià)機(jī)會(huì)之虞，所以通常會(huì)接受此種逐次提高議價(jià)者層級(jí)的安排。（三）化整為零采購(gòu)人員為獲得最合理的價(jià)格，必須深入了解供應(yīng)商的“底價(jià)”究竟是多少？若是僅獲 得供應(yīng)商籠統(tǒng)的報(bào)價(jià)，據(jù)此與其議價(jià)，則吃虧上當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)相當(dāng)大。若能要求供應(yīng)商提

55、供詳細(xì) 的成本分析表，則“殺價(jià)”才不至于發(fā)生錯(cuò)誤。因?yàn)檎嬲某杀净虻變r(jià)，只有供應(yīng)商心理明 白，任憑采購(gòu)人員亂砍亂殺，最后恐怕還是占不了便宜。因此，特別是擬購(gòu)之物品是由幾個(gè) 不同的零件組合或裝配而成時(shí)，宜要求供應(yīng)商“化整為零”，列示各項(xiàng)零件并逐一報(bào)價(jià)，并 另洽制造此等零件的專業(yè)廠商獨(dú)立報(bào)價(jià)，藉此尋求最低的單項(xiàng)報(bào)價(jià)或總價(jià)，作為議價(jià)的依據(jù)。 如此做法，也會(huì)面臨以完成品買進(jìn)或以個(gè)別零件買進(jìn)自行組裝的采購(gòu)決策問題。（四）壓迫降價(jià)所謂壓迫降價(jià)，是買方占優(yōu)勢(shì)的情況下，以脅迫的方式要求供應(yīng)商降低價(jià)格，并不征詢 供應(yīng)商的意見。這通常是在買方處于產(chǎn)品銷路欠佳，或競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，致發(fā)生虧損或利潤(rùn)微 薄的情況下，為改善

56、其獲利能力而使出的殺手銅。由于市場(chǎng)不景氣，故供應(yīng)商亦有存貨積壓， 急于出脫產(chǎn)品換取周轉(zhuǎn)資金的現(xiàn)象。因此，這時(shí)候形成買方市場(chǎng)。采購(gòu)人員通常遵照公司的 緊急措施，通知供應(yīng)商自特定日期起降價(jià)若干；若原來供應(yīng)商缺乏配合意愿，即行更換來源， 當(dāng)然，此種激烈的降價(jià)手段，會(huì)破壞供需雙方的和諧關(guān)系；當(dāng)市場(chǎng)好轉(zhuǎn)時(shí)，原來委曲求全的 供應(yīng)商，不是“以牙還牙”抬高售價(jià)，就是另謀發(fā)展，供需關(guān)系難能維持良久?？傊?，在采取“壓迫降價(jià)”時(shí)，必須注意切勿“殺雞取卵”，以免危害長(zhǎng)期的供應(yīng)商關(guān) 系或激起對(duì)抗的行動(dòng)。議價(jià)技巧之二一一當(dāng)買賣雙方勢(shì)均力敵時(shí)在買賣雙方勢(shì)均力敵時(shí)，采購(gòu)人員的議價(jià)技巧有下列二種：（一）欲擒故縱由于買賣雙方勢(shì)力

57、均衡，任何一方無法以力取勝，因此必須斗智；買方應(yīng)該設(shè)法掩藏購(gòu) 買之意愿，不要明顯表露非買不可的心態(tài)，否則若被賣方識(shí)破非買不可的處境，將使買方落 居劣勢(shì)。所以，此時(shí)買方應(yīng)采取“若即若離”的姿態(tài)，以試探性的詢價(jià)著手。若能判斷賣方 有強(qiáng)烈的銷售意思，再要求更低的價(jià)格，并作出不答應(yīng)即行放棄或另行尋求其他來源的表示。 通常，若買方出價(jià)太低，賣方無銷售之意思，則不會(huì)要求買方加價(jià)；若賣方雖想銷售，但利 潤(rùn)太低，即要求買方酌予加價(jià)。此時(shí)，買方的需求若相當(dāng)急迫，應(yīng)可同意略加價(jià)格，迅速成 交；若買方并非迫切需求，可表明絕不加價(jià)之意思，賣方極可能同意買方的低價(jià)要求。（二）差額均攤由于買賣雙方議價(jià)的結(jié)果，存在著差距，

58、若雙方各不相讓，則交易告吹；買方無法取得 必須的物資，賣方喪失了謀利的機(jī)會(huì)，雙方都輸家。因此，為了促使雙方的交易，最好的方式就是采取“中庸”之道，即將雙方議價(jià)的差額，各承擔(dān)一半，結(jié)果雙方都是贏家。議價(jià)技巧之三一一當(dāng)買方處于劣勢(shì)時(shí)茲將在賣方占優(yōu)勢(shì)的情況下，特別是單一來源或獨(dú)家代理，買方尋求突破議價(jià)困境的技 巧，分述如次：（一）迂回戰(zhàn)術(shù)由于賣方占優(yōu)勢(shì)，正面議價(jià)通常效果不彰，采取迂回戰(zhàn)術(shù)才能奏功。（二）直搗黃龍有些單一來源的總代理商，對(duì)采購(gòu)人員的議價(jià)要求置之不理，一副“姜太公釣魚，愿者 上鉤”的姿態(tài)，使采購(gòu)人員有被侮辱的感覺，真是“斯可忍，孰不可忍”？此時(shí)，若能擺脫 總代理商，尋求原廠的報(bào)價(jià)將是良策

59、。（三）哀兵姿態(tài)在買方居于劣勢(shì)下，應(yīng)以“哀兵”姿態(tài)爭(zhēng)取賣方的同情與支持。由于買方?jīng)]有能力與賣 方議價(jià)，有時(shí)會(huì)以預(yù)算不足作藉口，請(qǐng)求賣方同意在其有限的費(fèi)用下，勉為其難的將貨品賣 給他，而達(dá)到減價(jià)的目的。一方面買方必須施展“動(dòng)之以情”的議價(jià)功夫，另一方面則口頭 承諾將來“感恩圖報(bào)”，換取賣方“來日方長(zhǎng)”的打算。此時(shí)，若賣方并非血本無歸，只是 削減原來過高的利潤(rùn)，則雙方可能成交。若買方的預(yù)算距離賣方的底價(jià)太遠(yuǎn)，賣方將因無利 可圖，不為買方的訴求所動(dòng)。（四）釜底抽薪為了避免賣方處于優(yōu)勢(shì)下攫取暴利，采購(gòu)人員只好同意賣方有“合理”利潤(rùn)，否則胡亂 殺價(jià)，仍然給予賣方可乘之機(jī)。因此，通常由買方要求賣方提供所有

60、成本資料。以國(guó)外貨品 而言，則請(qǐng)總代理商提供一切進(jìn)口單據(jù)，藉以查核真實(shí)的成本，然后加計(jì)合理的利潤(rùn)作為采 購(gòu)的價(jià)格。議價(jià)技巧之四一一當(dāng)供應(yīng)商要提高價(jià)格時(shí)由于外在環(huán)境的快速變遷，如國(guó)際局勢(shì)動(dòng)蕩、原料的匱乏（例如稀少金屬鉆等之取得困 難）等，往往造成供應(yīng)商有機(jī)可乘，占有優(yōu)勢(shì)，形成賣方市場(chǎng)，并進(jìn)而提高售價(jià)。此時(shí)采購(gòu) 部門責(zé)任更為重大，若能發(fā)揮議價(jià)協(xié)商的技巧，則能針對(duì)賣方所提高之售價(jià)，予以協(xié)議商談， 達(dá)成降價(jià)的目的。在議價(jià)協(xié)商的過程中，我們可以采用直接方式或間接方式，對(duì)價(jià)格進(jìn)行談 判。茲說明如下：（一）直接議價(jià)協(xié)商即使面臨通貨膨脹，物價(jià)上漲的時(shí)候，直接議價(jià)仍能達(dá)到降低價(jià)格的功能。我們可以采 用下列四種技