業(yè)務(wù)流程再造(流程管理)

1、業(yè)務(wù)流程再造(流程管理)業(yè)務(wù)流程再造 Process 90年代由美國麻省理工學(xué)院(MIT)的計(jì)算機(jī)教授邁克爾哈默（MichaelHammer）CSC管理顧問公司董事長錢皮（James Champy）提出的. BPR 是近年國外管理界在TQM（全面質(zhì)量管理、JIT（準(zhǔn)時生產(chǎn)、 W（工作流管理、 團(tuán)隊(duì)管理了 100 多年的專業(yè)分工細(xì)化及組織分層制的一次反思及大幅度改進(jìn)。BPR 是對企業(yè)僵化、官僚主義的徹底改革。20 6070 年企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。有些管理專家用 3C 理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)：買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧的不斷提高，顧客對各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。技術(shù)進(jìn)步使競爭的方式和手

2、段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界， 在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競爭威脅?！澳辍壁呌凇霸隆?，技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常量消費(fèi)的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應(yīng)快速 在這種背景下，結(jié)合美國企業(yè)為挑戰(zhàn)來自日本、歐洲的威脅1993 年哈默和錢皮出版了再造企業(yè)（ReengineeringtheCorpration）年來，沒化、Z 一分鐘決策等”1995“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談?wù)摰臒衢T話IBM多位專才并減少了九成作業(yè)時間的故事更是廣為流傳。企業(yè)流程再造框架包括了再造過程中的各個部分，主要包含以下幾方面

3、：一系列的指導(dǎo)原則；企業(yè)流程再造的過程（的活動和它們的內(nèi)部關(guān)系；一系列的方法和工具，以及這些方核心內(nèi)容:在 BPR 流程成為備受關(guān)注的四個核心內(nèi)容。根本性:根本性再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在這項(xiàng)工作”“我們?yōu)槭裁匆捎眠@種方式來完成這項(xiàng)工作”“我們?yōu)槭裁幢仨氂晌覀兌皇莿e人來做這份工作”徹底性:徹底性再設(shè)計(jì)表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對事物進(jìn)行最根而不是改良、增強(qiáng)或調(diào)整。實(shí)施 BPR 的戰(zhàn)略因素:業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)強(qiáng)化戰(zhàn)略地位時才真正有可能實(shí)重要。需要實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的一些戰(zhàn)略因素有：1、認(rèn)識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢。2、增加運(yùn)營能力所

4、需的戰(zhàn)略。3、重新評估戰(zhàn)略選擇的需要：進(jìn)入新市場或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)。4、核心運(yùn)營流程基于過時的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立。5、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)似乎無法實(shí)現(xiàn)。6、市場上有了新變化。如市場份額需要擴(kuò)大，出現(xiàn)新的競得以實(shí)施。BPR BPM 的區(qū)別業(yè)務(wù)流程管理（BPMBusiness Process 是在企BPR 相對來講是對企業(yè)做一個很極端的BPR 的時候總是希望進(jìn)行深度性變革，也就是創(chuàng)造一個新的組織結(jié)構(gòu)。BPM 不一樣，它作為一個管理的IT 技術(shù)對這些流程實(shí)時地進(jìn)行支持。因此 BPM 是再造，是對企業(yè)的整體，甚至包括基礎(chǔ)組織結(jié)BPR 項(xiàng)目的風(fēng)險很高。BPM 是一個持續(xù)性的活動，要在企業(yè)內(nèi)部建立一個管理機(jī)BPR 的一次性