管理學基礎案例答案市公開課金獎市賽課一等獎課件

1、把全部雞蛋放在微波爐里問題：（1）格蘭仕進行戰(zhàn)略轉移依據(jù)是什么？（10分）（2）格蘭仕是怎樣成為微波爐大王？（10分）（3）“把全部雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子”。這句話包含了怎樣管理思想？（10分）1.答:戰(zhàn)略是指組織為了實現(xiàn)長久生存和發(fā)展，在綜合分析組織內部條件和外部環(huán)境基礎上做出一系列帶有全局性和久遠性謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略是由組織最高管理層制訂，是企業(yè)家經營管理思想集中表達。格蘭仕戰(zhàn)略轉移依據(jù)有以下幾點：(1)60年代微波爐行業(yè)在美國等發(fā)達國家興起，至90年代進人普及期（1990年世界微波爐產量為2254萬臺），產品生產技術成熟；(2)微波爐在中國卻是新興行業(yè)，曙光初現(xiàn)產品，伴隨大家

2、電普及、人民收入和生活水平提升及對便利生活需求不停增加，微波爐市場將是一個基數(shù)小、增加速度快、潛力巨大市場；(3)1990年全國微波爐產量為100萬臺，進口量為幾萬臺，雖有競爭，但程度遠未到達激烈。這些宏觀環(huán)境對格蘭仕進行戰(zhàn)略轉移是有利。 2.答：格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，沒有采取“兩面作戰(zhàn)”多元化，而是集中全部資源，朝認定方向以規(guī)?；癁橹攸c發(fā)展單一微波爐行業(yè)。這是中小型企業(yè)經營戰(zhàn)略一條路線：在企業(yè)實力不大、剩下資源不足情況下，企業(yè)應優(yōu)先選擇單一行業(yè)、甚至單一產品為重點，集中優(yōu)勢奪取市場地位，從而成長為大企業(yè)。格蘭仕以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè)，集中全部資源，大膽且成功地戰(zhàn)略轉移：第一：關閉、賣掉原有

3、服裝生產線，把資源轉移到微波爐;第二引入一流設備 、技術、把產品質量性能做好、做優(yōu)、產業(yè)做大;第三專一化生產這一品種，做大、做強、做精; 第四實施成本優(yōu)先競爭戰(zhàn)略，提升市場擁有率，打敗競爭對手。1994年格蘭仕微波爐產量為1O萬臺，1995年達20萬臺，市場擁有率為251；1996年產量為65萬臺，市場擁有率為 3485；97年產量靠近200萬臺，市場擁有率為 476，高居全國國內外品牌第一位。 3.答：這屬于發(fā)展型戰(zhàn)略中密集型發(fā)展戰(zhàn)略。也稱為專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，是指集中組織資源，以快于過去增加速度來增加某種產品或服務銷售額或市場擁有率，而組織業(yè)務范圍基本上保持不變。這種發(fā)展戰(zhàn)略優(yōu)點是經營目標集中

4、，管理簡單方便，而且有利于集中利用組織資源，實現(xiàn)生產專業(yè)化，獲取規(guī)模經濟效益。但該戰(zhàn)略也有缺點，就是對環(huán)境改變適應能力較差，風險較大，在采取該戰(zhàn)略時，企業(yè)集中經營一個產品，一旦該產品市場需求有顯著下降，企業(yè)可能會快速陷入困境，所以要求企業(yè)經營者必須時刻關注企業(yè)外部環(huán)境改變趨勢，適時調整本企業(yè)經營方針?！皩⑷侩u蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子”將這句話引入經營上就是選擇一個有前景行業(yè)，集中全部資源去發(fā)展，即實施專業(yè)化經營，這是中小企業(yè)經營戰(zhàn)略理想選擇，在企業(yè)勢力不強、內部資源不足情況下，企業(yè)應優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產品為重點，集中優(yōu)勢奪取市場地位，進而成為大企業(yè)。第1頁案例 成榮授權計劃

5、 問題：（1）你認為成榮面臨主要問題是什么？（15分）（2）你對成榮授權計劃有什么好提議？（15分）答1：成榮領導方式變得不合時宜了，存在主要問題是：第一：成榮領導方式屬于專制式，這是一個獨裁式領導。主要特點是領導者個人獨斷專行，自行作出各種決議，從不考慮他人意見，領導者預先安排好一切工作內容。工作程序、工作方法，下級只能服從，除了工作命令之外，領導者從來不傳輸更多信息。下級沒有機會參加決議方案制訂，而只能奉命行事。成榮控制企業(yè)達30年之久，對于全部事務都事必躬親，下屬只是他能夠隨意支配助手。即使在他發(fā)覺員工不觀賞自己管理作風和自己年事已高已不適合原來高強度工作之后他決定授權，以實際行動取得了

6、員工認可。不過當下屬將要執(zhí)行各項計劃時候，成榮便開始擔心，即使在顧問勸說下成榮打消了干預念頭，但這些已表現(xiàn)出原本成榮達30年之久專制式領導并非由授權計劃而得到真正表達，而張浩把產品直接銷給零售商計劃被成榮直截了當阻止，不聽任何解釋作法更是表現(xiàn)出成榮專制式領導方式。第二：成榮領導方式中存在“父母自我狀態(tài)”心理狀態(tài)，“父母自我狀態(tài)”個性特征是權威和優(yōu)越感。在與張浩問題處理上表現(xiàn)，把自己認為強加在他人頭上，并不允許做任何解釋，這些訓斥命令責罵式權勢作風充分表達了“父母自我狀態(tài)”心理狀態(tài)。第三：成榮與下屬之間溝通存在隔膜，造成交叉性溝通，會議中， 成榮沒有聽清楚張浩計劃便厲聲打斷，而張浩回答也并能從成

7、榮角度來說明自己計劃原因。雙方都未以對方所預期自我狀態(tài)表達，而造成沖突以至于會議中止。答2：對于成榮授權計劃提議有：加強企業(yè)管理制度建設，真正授權給下屬，實施適當分權管理。 授權是上級主管者伴隨職責委派而交部分職權委讓給對其直接匯報工作部屬行為。對于授權計劃提議有以下幾點：第一：改變管理作風。由原來專制式領導方式變成參加型領導方式。在下放權利同時保留知情權與提議權利。第二：必須調整成榮心理狀態(tài)，由原來“父母自我狀態(tài)”轉變?yōu)椤俺扇俗晕覡顟B(tài)”，客觀理智，尊重他人。第三：有效授權，注意向下級授權者明確所授權責任責任，目標和權利范圍，使之在要求范圍內有最大程度自主權。第四：提升溝通技巧，善于傾聽，防止

8、產生沖突，造成溝通失效。第2頁案例 廚房失火問題：（1）此案例中主要蘊含了哪項管理職能？（10）（2）什么是預先控制？（8）其對于有效管理含有怎樣意義？（12）答（1） 這個案例主要蘊含了管理控制職能。控制是組織一項主要管理職能。它是管理者為確保組織目標以及為實現(xiàn)目標所制訂計劃得以實現(xiàn)，管理者對計劃執(zhí)行過程進行監(jiān)督、檢驗，假如發(fā)覺偏差，要及時采取糾偏辦法過程?？刂剖墙M織一項主要管理職能，在管理實踐中含有不可替換性，控制工作是組織中每一個管理人員職責。 （2） 預先控制，又稱為前饋控制，是指經過觀察情況，搜集整理信息，掌握規(guī)律，預測趨勢，正確預計未來可能出現(xiàn)問題，提前采取辦法，將可能出現(xiàn)偏差消除

9、在萌芽狀態(tài)。預先控制就是“防患于未然”，它是控制最高境界。通常情況下，控制是在計劃執(zhí)行過程中經過不停搜集、整理、分析各種信息，再依據(jù)信息處理結果提出處理問題辦法。因為信息獲取和處理、有效辦法出臺等活動都需要時間，所以，控制在信息反饋和采取糾偏辦法之間往往因為存在時滯而使管理者喪失了糾正偏差時機。也就是說管理更需要在問題發(fā)生之前就采取有效預防辦法即預先控制，在問題發(fā)生之前就采取有效預防辦法，能夠防止偏差和損失發(fā)生。第3頁案例東方電力企業(yè)計劃工作問題：（1）計劃工作步驟是什么？（6分）（2）怎樣才能使該企業(yè)有效地制訂計劃？（12分）（3）假如你是顧問，相關計劃類型方面，你會給企業(yè)哪種提議？（12分

10、）1.答：計劃工作主要是指制訂計劃，即依據(jù)組織內外部環(huán)境情況，經過科學預測，權衡客觀需要和主觀可能，提出在未來一段時期內所需到達詳細目標以及實現(xiàn)目標方法、辦法和伎倆。完整計劃工作應包含以下步驟：（1）機會分析，包含對外部環(huán)境分析，內部原因分析，本身能力分析，競爭對手分析。（2）確定目標。對形勢和機會進行正確估量之后，就要詳細確定組織未來行動目標，目標包含長久目標和短期目標。（3）明確計劃前提條件。分析、研究和確定計劃工作環(huán)境，或者說就是預測實施計劃時環(huán)境。（4）提出可供選擇方案。經過發(fā)揮創(chuàng)造性，挖掘實現(xiàn)目標各種行動方案，并分析它們優(yōu)缺點。（5）評價各種備選方案。評價標準包含確定目標、計劃前提條

11、件。（6）選擇方案。依據(jù)評價結果，從各種可行方案中選出最令人滿意方案。（7）計劃分解。能夠沿空間和時間兩個方向進行。即在組織內部各層次和各部門間進行計劃分配、落實，同時將長久計劃分解為中期和短期計劃，最終形成一個計劃連鎖體系。（8）編制預算。用預算形式使計劃數(shù)字化。2、答：首先依據(jù)企業(yè)內外環(huán)境及其變體趨勢，企業(yè)本身資源情況確定企業(yè)總目標，再制訂各部門分目標。分目標制訂要以總目標為依據(jù)，各部門之間必須相互協(xié)調，彼此呼應，融為一體，切忌獨立決議、各行其是。只有這么才能有效地制訂計劃。3、答：依據(jù)東方電力企業(yè)性質，能夠按照計劃廣度分類將計劃分為戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃。戰(zhàn)略計劃應有于整個組織，為整個組織設

12、置久遠發(fā)展目標和確定實現(xiàn)目標方針、步驟、辦法。 作業(yè)計劃是要求總體目標怎樣實現(xiàn) 細節(jié)性計劃，是以某項職能或活動為對象，有中低層管理人員依據(jù)戰(zhàn)略計劃要求來制訂，內容詳細，操作性強。東方電力企業(yè)先確定企業(yè)在一定時期內所要到達目標，依據(jù)這個目標制訂一個久遠戰(zhàn)略性計劃，為整個組織設置久遠發(fā)展目標和確定實現(xiàn)目標方針、步驟和辦法。因為戰(zhàn)略計劃是一項長久計劃，所以還應將這份計劃沿空間和時間兩條線制訂作業(yè)，即將戰(zhàn)略計劃分解為部門計劃和中、短期計劃，部門計劃最終分解為個人計劃，將企業(yè)目標落實到每個企業(yè)員工，使員工個人目標與企業(yè)總目標保持一致。 依本案例詳細情況，還能夠按照組織管理職能進行分類。通常與組織中按照職

13、能劃分部門相對應。那么，企業(yè)各職能部門在戰(zhàn)略計劃框架下，制訂本職能部門詳細計劃。第4頁案例飛躍自行車廠困境問題：（1）減產和轉產以及吞并方案對于飛躍廠來說，面臨制約原因分別是哪些？（10分）（2）對于張廠長來說，當他做決議時，要尤其考慮那些環(huán)境原因？（10分）（3）假如你是張廠長，你會做出什么樣選擇？（15分）答1：(1)減產主要制約原因是員工失業(yè)等； (2)轉產主要制約原因是技術和人才等；外部環(huán)境原因影響和制約了組織及其管理目標制訂，它制約著一個企業(yè)能夠做什么，不能夠做什么或者暫時不能做什么。燃油助動車被禁止，顯然是政府政策對組織限制。張廠長能夠提出各種轉產目標和方案，不過，目標和方案必須考

14、慮環(huán)境原因制約，比如假如提出轉產太陽能自行車，恐怕就不是一個合理目標，因為從外部扶條件來說，近期實現(xiàn)太陽能自行車設計、生產和銷售是不太可能。當經廠長在外部環(huán)境改變前，想經過本身變動來擺脫困境時，顯然又碰到了來自內部環(huán)境原因制約：(1)人力資源和技術資源制約，飛躍自行車廠現(xiàn)有人力資源是與幾年來燃油助動車生產和銷售相匹配，飛躍廠缺乏轉產電動自行車所需要技術和生產條件，k另外，當前助動自行車技術條件還不成熟。(2)資金資源，當發(fā)覺一位擁有電動自行車專利技術人才，張廠長猶豫不決原因首先是飛躍廠資金資源限制，但更主要一個阻力原因來自職員思想以及組織內部原因利益格局。張廠長認為，假如工程師專利能夠用得上，

15、飛躍廠付出這么代價還是值得。問題在于，對于平均年薪只有2萬元全廠職員能夠接收這么條件嗎？職員和干部對是否應該花那個代價是否應該讓一個外面人來打破組織內部分配機制認同，由此我們最大阻力有時候并不是技術性，更多可能是來自文化阻力，因為任何一項變革都將打破組織內部原有關系格局和利益機制。(3)吞并主要制約原因是遷址和員工失業(yè)等。答2：對于張廠長來說，當他做決議時候，要尤其考慮哪些環(huán)境原因？對于張廠長來說，當他做決議 時候，要尤其考慮以下環(huán)境原因：外部環(huán)境與內部環(huán)境。 一、組織外部環(huán)境是指對組織績效產生潛在影響外部原因，它分為宏觀環(huán)境和產業(yè)環(huán)境。 （1）宏觀環(huán)境：即社會在環(huán)境，是指對某一特定社會中全部

16、組織都產生影響環(huán)境原因，包含經濟環(huán)境、技術環(huán)境、政治和法律環(huán)境、社會文化環(huán)境和全球化環(huán)境等。 （2）產業(yè)環(huán)境：又稱詳細環(huán)境或中觀環(huán)境，是指與特定組織直接發(fā)生聯(lián)絡環(huán)境原因，包含競爭對手、用戶、供給商、戰(zhàn)略合作搭檔等。二、組織內部環(huán)境是指組織擁有資源條件，由組織內部物質環(huán)境和文化環(huán)境組成。（1） 組織物質環(huán)境：是指組織擁有 各種資源，主要包含組織人力資源、物力資源、財力資源、技術資源等。 （2）組織文化環(huán)境：一是組織制度文化，包含組織工藝操作規(guī)程和工作流程、規(guī)章制度、考評獎勵制度及健全組織結構等；二是組織精神文化，包含組織價值觀念、組織信念、經營管理哲學及組織精神風貌等。答3：假如你是張廠長，你會

17、做出什么樣選擇？不論是減產、轉產還是吞并，張廠長能夠做出他任意選擇。第5頁案例 賈廠長管理模式 問題：（1）什么是“經濟人”假設和“社會人”假設？（10分）（2）賈廠長是以一個什么樣人性觀來對待員工？（10分）（3）新要求在執(zhí)行過程中出現(xiàn)了問題，假如你是賈廠長，你該怎么辦？（10分）答：（1）經濟人就是以完全追求物質利益為目標而進行經濟活動主體，人都希望以盡可能少付出，取得最大程度收獲，并為此可不擇伎倆。 經濟人意思為理性經濟人，也可稱實利人。這是古典管理理論對人看法，即把人看成經濟動物來對待，認為人一切行為都是為了最大程度滿足自己私利，工作目標只是為了取得經濟酬勞。社會人假設認為在社會上活動

18、員工不是各自孤立存在，而是作為某一個群體一員有所歸屬“社會人”，是社會存在。人含有社會性需求，人與人之間關系和組織歸屬感比經濟酬勞更能激勵人行為?！吧鐣?”不但有追求收入動機和需求，他在生活工作中還需要得到情誼、安全、尊重和歸屬等。所以，“社會人” 假定為管理實踐開辟了新方向?！吧鐣恕奔僭O管理理論代表人物主要有梅奧、馬斯洛、赫茨伯格和 麥格雷戈等。（2）賈廠長以“社會人”假設人性觀對待員工，如，制訂規(guī)章制度時考慮多方面原因，尊重人，講民主等。 主要表達在依據(jù)通例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款決定。改革不合理廠紀廠規(guī)有利于調動職員主動性，賈廠長取消了遲到罰款要求受到了工人好評。這說明在

19、這個問題上賈廠長尊重職員，關心他們疾苦，在管理中考慮到了人原因，其人性觀有“社會人”假設傾向。但在制訂新規(guī)章制度時，因為沒有很好地調查研究，沒有了解工人為何會出現(xiàn)早退現(xiàn)象，就做出了早退罰款決定。這一決定說明賈廠長只想用經濟杠桿來管理，又有一個用理性人假設來實施管理傾向。所以對一個完整人來說，賈廠長這種管理方式比較符合薛恩復雜人性觀。 （3）鑒于案例中出現(xiàn)問題，為了能使新要求得到落實實施，賈廠長應該改變原有領導方式，應深入調查研究并充分與工人討論民主協(xié)商情況下，制訂公平合理、行之有效規(guī)章制度。為處理工人洗澡排隊問題，廠里應徹底改造女澡堂。這么，就掃清了新要求執(zhí)行障礙。假如我是賈廠長，我打算采取人

20、才戰(zhàn)略來強化企業(yè)，采取一些獎勵政策來激勵員工，比如，不違反常規(guī)2個月者將頒發(fā)獎金，每年過節(jié)獎發(fā)放福利，處理員工住房和孩子上學問題等激勵伎倆。我將采取培訓優(yōu)異員工，普遍提升員工思想意思和文化實力，經常召開一些培訓會議，使得車間又高記律行，一切以提升員工素質為主，建立員工溝通渠道，了解員工想法，實現(xiàn)人力資本價值最大化。第6頁案例李英困惑問題：（1）李英困惑體現(xiàn)了哪種管理理論？（10分）需要層次理論、雙因素理論、成就需要理論等。（2）請運用有關理論，對李英走過歷程中所體現(xiàn)個人需要滿足情況以及他目前困惑心境作一分析。（10分）（3）如果李英有意跳槽到你所領導企業(yè)，你應該在哪些方面采取措施以吸引他？請說

21、明理由。（10分）1）李英困惑體現(xiàn)了哪種管理理論？（10分）李英困惑體現(xiàn)了內容型激勵理論，具有明顯成就動機導向，特別符合內容型激勵理論成就需要理論。內容型 激勵理論是著重研究需要內容和結構及其如何推進人們行為理論，而成就需要論主要研究激勵誘因以及起激勵作用因素具體內容，麥克利蘭把人高層次需求歸納為對成就、權力和親和需求。麥克利蘭認為一名高成就需求者具有以下特點：一是相信自己能力，渴望將事情做得更加完美；二是傾向于設定與自己能力相當、中等難度目標；三是對工作結果非常關注，希望立即得到信息反饋，以便了解工作成效。（2）請運用有關理論，對李英走過歷程中所體現(xiàn)個人需要滿足情況以及他目前困惑心境作一分析

22、。（10分）李英從沒有工作到晉升生產部長，其個人需要已經從初級生理需要發(fā)展到高層次自我實現(xiàn)需要。有了可觀收入、權力和地位，他渴望為企業(yè)開發(fā)新產品，變革組織結構等，促進企業(yè)發(fā)展，同時實現(xiàn)自我發(fā)展。李英情況適用于需要層次理論，每個人每一層次需求都有一個飽和度，當某一需求達到飽和度時人就會有更高一層次需求。需要層次理論中把人需求分為五個層次，從人最基本 生理需求到高層次自我實現(xiàn)需求，而李英恰恰是低層次需求都得到了滿足，從而他有了更高一層次需求，也就是自我實現(xiàn)需求，自我實現(xiàn)需求下不能滿足就使他產生了現(xiàn)在困惑。馬斯洛需求層次理論提出人類生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)這五方面需要是依次發(fā)展，此可用來分析

23、李英在這二十幾年奮斗歷程中所經歷個人需要滿足情況和目前面臨困惑心境。李英需要已經上升到了自我實現(xiàn)這一個高層次，而他現(xiàn)有工作并不能使他體驗到此類需要滿足，這是他“思變”重要原因。（3）如果李英有意跳槽到你所領導企業(yè)，你應該在哪些方面采取措施以吸引他？請說明理由。（10分）企業(yè)應該盡量滿足李英在自尊、自我實現(xiàn)方面要求，為他提供施展才能舞臺?？梢越涍^以下三個方面措施吸引他，給予他激勵。第一：為他安排相對完整和有挑戰(zhàn)性任務，授予相適應權力與責任；第二，設立明確和較高任務完成標準，提供適當競爭機制；第三，選擇關鍵點督察他工作情況和成績，給予及時明確評價與反饋。具體來說可以在聘請他時向他說明在他上任之前公

24、司有很難問題或者說別人不能解決問題需要他解決讓其產生自我實現(xiàn)欲望。上任之后我可以給他在開發(fā)新產品方面一些權力，讓他能有動力做好他工作，這樣能夠使公司得到雙贏，既能是公司得到收益又能滿足他個人自我實現(xiàn)需要從而提高員工主動性，從某方面為說降低了成本。要吸引和激勵處于這種需要員工，必須在工作環(huán)境即“保健因素”方面使他得到相當于其現(xiàn)有水平基本滿足，與此同時，將激勵重點放在與工作內容親密相關真正“激勵因素”上，他在發(fā)揮自己同時為組織做出貢獻。第7頁案例美華公司職工管理制度問題：（1） 本案例突出體現(xiàn)了哪項管理職能？請至少簡述兩種該理論。（15分）（2） 根據(jù)美華公司案例，談談職工參與管理重要性。（10分

25、）答1:本案例體現(xiàn)了管理激勵職能。激勵，是指人類活動一種內心狀態(tài)。它具有加強和激發(fā)動機，推動并引導行為使之朝向預定目標作用。許多管理學家、心理 學家和社會學家從不一樣角度對怎樣激勵人問題進行了研究，并提出了相應激勵理論。這些激勵理論分為三大類，即內容型 激勵理論、過程型激勵理論和行為改造型激勵理論。（1）內容型激勵理論是著重研究需要內容和結構及其如何推動人們行為理論。其中有代表性理論包括：需要層次理論、雙因素理論和成就需要激勵理論等。 需要層次理論是美國著名心理學家和行為學家亞伯拉罕.馬斯洛提出來。他認為，人是有需要“動物”，需要產生了人動機，需要是激勵人工作因素。馬斯洛把人類需要歸為五大類，

26、需要層次理論按照需要重要性及其先后順序排列成人需要層次圖： 第一層次需要是生理需要。這是維持人類自身生命基本需要，如食物、水、衣著、住所和睡眠。馬斯洛認為，在這些需要還沒有得到滿足之前，其他需要都不能起到激勵作用。 第二層次需要是安全需要。這是有關人類防止危險需要，如生活得到基本保障，防止人身傷害，不會失業(yè)，生病和年老時有所依靠，等等。 第三層次需要是社交需要。當生理需要及安全需要得到相當滿足后，友愛和歸屬方面需要便占據(jù)主要地位。 第四層次需要是尊重需要。根據(jù)馬斯洛理論，人一旦滿足了歸屬需要，就會產生對尊重需要，即自尊和受到別人尊重。 第五層次需要是自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認為，在他需要層次理論中

27、，這是最高層次需要。馬斯洛認人，一般人都是按照這個層次從低級到高級，一層一層地去追求并使自己需要得到滿足。如果管理者能根據(jù)各自需要層次，抓住有利時機，用人們正在追求那級層次需要來激勵他們話，將會取得極好激勵效果。（2）過程激勵理論著重研究人們選擇其所要進行行為和過程，即研究人們行為是怎樣產生，是怎樣朝一定方向發(fā)展，如何能使這個行為保持上去，以及怎樣結束行為發(fā)展過程。主要包括弗魯姆期望理論和亞當斯公平理論。 期望理論是美國心理學家弗魯姆提出來，它是經過考查人們努力行為與其所獲得最終獎酬之間因果關系來說明激勵過程理論。這種理論人為，當人們有需要，又有達到目標可能時，其主動性才會高。激勵水平 高低=

28、期望值*效價，這個公式表明，激勵水平高低與期望值和效價有親密關系。所以，為了激勵員工，管理者應該一方面提高員工對某一成果偏好程度，其次幫助員工實現(xiàn)其期望值。(3)行為改造型激勵理論是一種主要研究如何改造和修正人行為，變消極為主動理論。這種理論主要包括強化理論和歸因理論。 答2：員工參與管理是指讓員工不一樣程度地參與組織決策及各級管理工作研究和討論?，F(xiàn)在企業(yè)更注重員工對于企業(yè)發(fā)展參與性，因為這樣管理更多是員工主動發(fā)揮自我，也就等于將員工由被動形改變?yōu)橹鲃訁⑴c，成為企業(yè)管理一人份子，這樣管理不僅僅使管理成本大大降低，也為日后企業(yè)發(fā)展增加了人才貯備。職工參與管理，可以使職工或下級感受到上級主管信任、

29、重視和賞識，能夠滿足歸屬感和受人賞識需要，從而使他們認識到自己利益同組織利益及發(fā)展親密相關，能夠增強其責任感。職工參與管理，會使多數(shù)人受到激勵。既對個人產生激勵，又為組織目標實現(xiàn)提供了保證。美華公司職工參與制度調動了職工主動性，取得了成效。如，為公司節(jié)省了1000多萬元。第8頁案例鯰魚效應問題：（1）這個案例中包含了怎樣管理原理？（10分）（2）請用你所學過管理知識解釋這個現(xiàn)象？（10分）（3）將鯰魚效應用于企業(yè)人事管理，帶來哪些啟示？（10分）答1：鯰魚效應是指在一定條件下，外部競爭、危險、入侵等原因對于提升整個群體活力，促進每一個體發(fā)展，形成優(yōu)勝劣汰機制，含有正效應。此案例中包含主要管理原

30、理有競爭機制、激勵伎倆、外部引進人才、激發(fā)沖突等，適度競爭和沖突能增強組織和員工活力。（2）請用你所學過管理知識解釋這個現(xiàn)象？答2：用鯰魚作為激勵伎倆。激活沙丁魚使其保持活力，促進企業(yè)內部競爭。企業(yè)引入競爭機制，把那些富有朝氣、思維靈敏人才引進來，增強企業(yè)生存能力和適應能力。在管理學中，當組織處于一潭死水時，這個組織績效必定不會高，所以，要想方法激發(fā)沖突。事實證實，在組織中，需要有主動健康沖突；員工也一樣，需要有正當競爭機制。只有外有壓力，內存競爭氣氛，員工才會有緊迫感，才能激發(fā)進取心，企業(yè)才有活力。一個企業(yè)，假如人員長久固定，就缺乏活力與新鮮感，輕易產生惰性。所以有必要找些外來“鯰魚”加入企

31、業(yè)，制造一些擔心氣氛。當員工們看見自己位置多了些“職業(yè)殺手”時，便會有種緊迫感，知道該加緊步伐了，不然就會被淘汰。這么一來，企業(yè)自然而然就生機勃勃了。當壓力存在時，為了更加好地生存發(fā)展下去，人們必定會更用功，而越用功，跑得就越快。適當競爭如同催化劑，能夠最大程度地激發(fā)人們體內潛力。本田企業(yè)就是這么，把憂患意識注入競爭機制之中，使組織保持恒久活力，這是日本本田企業(yè)取得成功關鍵。本田先生營造了一個充滿憂患意識競爭環(huán)境，激發(fā)起每一個人進取心、榮譽感，調動了員工工作熱情，使得本田企業(yè)充滿了活力。本田先生高明之處于于巧妙地利用了“鯰魚效應”，牽一發(fā)而動全身，在企業(yè)上下形成了百舸爭流、萬馬飛躍局面，到達了

32、“不待揚鞭自奮蹄”理想效果。（3）將鯰魚效應應用于企業(yè)人事管理，帶來哪些啟示？答3：外部招聘管理人員，相當于企業(yè)中引進鯰魚型人才，帶給企業(yè)新鮮血液，激發(fā)企業(yè)建設性沖突，促進企業(yè)發(fā)展。合理利用鯰魚效應進行人事管理已經成為了當代企業(yè)在競爭中生存與發(fā)展有效伎倆之一。但鯰魚效應利用卻是不可盲目模仿、機械套用，企業(yè)應因時因地靈活應用。首先要認真考查企業(yè)是否需要引入鯰魚，假如對企業(yè)優(yōu)異人才視而不見，棄而不用， 一味認為“外來和尚好念經”，一味追求重金聘用鯰魚，則會造成企業(yè)優(yōu)異人才流失，即“招來了女婿，氣跑了兒子”。其次，假如重金聘用，引入之后卻用不上，既造成 人力、物力浪費，也不利于企業(yè)員工主動性發(fā)揮，總

33、之，只有把握引入鯰魚最正確時機和技巧，才能制造出真正鯰魚效應。第9頁案例 讓班組做主 問題：（1） 孟教授講領導發(fā)揚民主，給員工決策權說法對嗎？為什么？（10分）（2） 老史實踐為什么不成功？這失敗原來能防止嗎？怎樣才能防止？（15分）（3） 實施民主管理應具備哪些條件？該工段具備這些條件嗎？（10分）答1：孟教授講發(fā)揚民主，讓員工有群體決策權說法本身沒錯，因為員工有群體決策權，一方面能集思廣益提高決策正確性；其次，能提高員工實施決策主動性、主動性。本案老史實踐不成功主要是忽略了被管理者和情景這二個關鍵因素，從被管理者來說，工廠車間班組工人素質、需求層次和成熟度相對于技術人員、管理人員來說比較

34、低，所以對他們來說，所以只適宜在有關他們物質利益（工資、獎金、福利等）等方面征求意見，而與工作任務相關事（如定額等）應采取任務式集中管理，有利于提高效率；從環(huán)境因素看，企業(yè)性質決定了生產連續(xù)性，分工協(xié)作嚴密性，從而要求在生產任務方面實施統(tǒng)一高效集中管理和決策。答2：公司有關制度、員工自身條件等導致老史實踐失敗。 失敗能夠防止。 建立健全有關制度，如制定合理生產定額范圍：對員工進行各種培訓，提高他們工作熱情；建立合理獎懲機制等等。所以老史應該：重新召集班組組長開會，講原則（先進定額水平）、講要求并進行引導；對員工講清楚，先進定額與大家收入、待遇等是親密相關關系；對目前定額不合理要加以分析說明，提

35、高員工認識水平。答3：老史做法不能算真正發(fā)揚民主，根據(jù)領導權變理論，領導方式必須隨著被領導者特點和環(huán)境變化而變化。實施民主管理要求員工既有工作熱情，又有必需知識與能力。真正民主應具備以下條件：員工素質高，有能力，有理想，自我管理意識強，能夠具備討論和解決決策問題能力；決策問題性質、特點和時間等方面適宜于民主討論問題；把民主討論與集中決策有機結合起來；班組可以討論定額問題 ，但老史要提出要求（先進水平）和因勢利導，并最后有集中決策權。 該工段不具備這些條件。第10頁案例上海印染工業(yè)企業(yè)決議方法問題：（1）“上染”所利用決議方法是什么方法？（10分）（2）這種方法特點有哪些？（10分）（3）“上染

36、”對這種方法應用有哪些成功和不足之處？（10分） 答1：所利用決議方法是德爾菲法。德爾菲法是由美國蘭德企業(yè)于20世紀50年代初創(chuàng)造一個預測、決議方法，最早用于預測，以后推廣應用到決議中來。德爾菲法是一個改進教授意見法，其實質是有反饋函詢調查，這里有兩個基本點：即函詢和反饋。它不是把教授召集在一起開會討論，而是就一定問題發(fā)函給一些教授(約15人),請他們提出意見或看法，然后在不泄露決議人傾向條件下，將收到教授回復意見加以綜合整理，以不公布姓名方式將歸納后結果寄回教授，繼續(xù)咨詢意見。如此經過幾輪重復，直到意見趨于集中為止。 答2特爾菲法特點：第一，匿名性。德爾菲法采取匿名函詢征求意見，克服了教授之

37、間因名望、權利、口才、勸說、壓力等帶來心理影響，能夠確保各組員能獨立地作出自己判斷。第二，多輪反饋。經過多輪反饋能夠使組員充分借鑒其它組員意見并對自己意見進行修正，意見越集中，結論可靠性也越來越大。第三，統(tǒng)計性。對教授意見分析多采取統(tǒng)計方法，表達了定性與定量結合特點。第三，這種方法缺點是花費時間。當需要進行一個快速決議地，這種方法通常地不通。這種方法可在組織缺乏資料作為決議依據(jù)進采取，也可與其它決議方法同時采取，相互補充。答3：上海印染工業(yè)企業(yè)對這種方法應用有哪些成功和不足之處? 成功之處： (1)預測題目標選擇詳細、明確，適合實際需要，能處理實際問題； (2)教授選擇范圍廣、包括面寬，含有代

38、表性； (3)調查表問題設計明確、有針對性；不足之處： (1)第二輪反饋采取座談會方式有違匿名、函詢標準，輕易對第三輪及以后反饋產生不好影響。 (2)教授人數(shù)較多，使分析工作繁重，輕易出現(xiàn)失誤。第11頁案例升任企業(yè)總裁后思索問題：（1）你認為郭寧當上企業(yè)總裁后，他管理責任與過去相比有了哪些改變？應該怎樣去適應這些改變？（10分）（2）你認為郭寧要成功地勝任總裁工作，哪些管理職能是最主要？你以為他能勝任嗎？試加以分析。（10分）（3）假如你是郭寧，你認為當上企業(yè)總裁后自己應該補上哪些欠缺，才能使企業(yè)取得更加好績效？（10分）1、答：郭寧當上企業(yè)總裁后，他管理責任與過去相比改變：一開始擔任基層管理

39、者，主要起到率領員工完成既定任務,起模范帶頭作用 ；繼而擔任中層管理者，即裝配部經理，首先應該了解高層管理者思緒和想法,然后按照自己工作方法和工作思緒去率領基層管理者及員工開展自己工作；最終擔任副總裁、總裁，要能給中層以及基層和員工們帶來一個發(fā)展思緒，確保企業(yè)平穩(wěn)前進。 伴隨他職位升遷，管理職責在不停擴大，從管理一個團體到一個部門，從部門之間協(xié)作到整個企業(yè)進步，反應了三個層次之間關注目標差異。從心理方面，他應該盡快轉換角色；從工作方面，他應該將精力放在該企業(yè)戰(zhàn)略管理，重視企業(yè)總體、久遠發(fā)展規(guī)劃，還要重視對外關系工作。等等。 2、答：要成功地勝任總裁工作，首先要有戰(zhàn)略發(fā)展眼光，能判斷出企業(yè)今后將

40、要碰到問題，以及怎樣處理，其次要有良好計劃職能、組織職能、領導職能、控制職能和財務素養(yǎng)，最終要有很強人際溝通能力和用人能力。 郭寧剛適應了規(guī)劃工作副總裁職務，就接連被提升為負責生產工作副總裁和總裁。當前來看，財務方面比較欠缺，戰(zhàn)略規(guī)劃方面略有基礎，用人能力依據(jù)現(xiàn)有材料難以評論，但其溝通能力應該足夠，個人認為能夠勝任，因為他已經適應了規(guī)劃工作副總裁職務，也就能勝任總裁職務。 3、答：假如我是郭寧應該提升自己戰(zhàn)略管理、組織管理、人際關系等方面能力，提升對事物洞察、分析、判斷、抽象和概括能力等等，更多地關注財務、市場以及戰(zhàn)略發(fā)展。另外就是尋覓適當人才，幫助自己開展工作，使企業(yè)取得最好績效。第12頁案

41、例索尼企業(yè)內部招聘制度問題：1、你認為案例中年輕員工所反應情況在現(xiàn)實中存在嗎？（5分）這種現(xiàn)象對組織有什么樣不利影響？（10分）2、普通而言，這么員工在組織中給人恃才傲物感覺，怎樣正確對待這么員工是領導者要慎重處理問題，假如是你，將怎樣處理？133、你怎樣評價索尼企業(yè)做法？假如所以得這類事情必須由董事長或總經理去了解和處理，會產生什么樣結果？答1：我認為案例中年輕員工所反應情況在現(xiàn)實中必定存在，很多人都會有懷才不遇困窘，比如很多企業(yè)組織機構崗位設置及人員安排方面存在庸人在位、不求上進還擋他人路之現(xiàn)象。索尼企業(yè)這種現(xiàn)象能夠歸結為存在溝通障礙，沒有完善激勵機制，沒有完善人事管理制度。這種現(xiàn)象壓制了

42、新進員工和年輕員工工作熱情，不利于激發(fā)和調動員工主動性，不利于員工個人目標與組織目標統(tǒng)一，不利于增強組織凝聚力和促進內部各組成部分協(xié)調統(tǒng)一，極大地影響組織溝通效率。在一個單位或部門內部，假如一個普通職員對自己正在從事工作并不滿意，認為本單位或本部門工項工作愈加不適合自己，想要改變下卻并不輕易，許多人只有在干得非常出眾，以致感動得上司認為有必要給他換個崗位時才能如愿，即這么做事普通人一輩子也難碰上幾次。當職員們對自己愿望經常 感到失望時，他們工作主動性便會受到顯著抑制，這對用人單位和職員本身都是一大損失。答2：對待這么員工 能夠給予適當激勵。建立完善激勵機制、通暢溝通渠道、合理人事管理制度。尤其

43、是建立完善激勵機制， 依據(jù)情況采取適當激勵理論：（）內容型激勵理論 需要層次理論，普通人都是為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要，普通人都是按照這個層次從低到高去追求并使自己需要得到滿足，已經滿足需要不再含有激勵作用，所以，管理者應依據(jù)需要層次來確定激勵行為。 雙原因理論，將工作環(huán)境或工作條件相關原因稱為保健原因，將與工作內容緊密相連原因稱為激勵原因，保健原因不能直接起到激勵人們作用，激勵原因以調感人們主動性含有激勵作用。 成就需要激勵理論，人生理需要得到滿足以后，還有對權力、社交和成就三種需要。（） 過程激勵理論 期望理論，當人們需要，又有到達目標可能時，其主動性才會高。

44、波特-勞勒模式是以期望理論為基礎引申出一個實際上更為完善激勵模式，該理論認為一個人努力程度取決于酬勞價值，以及他個人認為需要做出努力和取得酬勞概率。 公平理論，個人會主觀地將自己投入同他人相比，看自己酬勞是否公平或公正，以此來決定自己努力和程度。（）行為改造型激勵理論 強化理論，該理論認為人行為因外部環(huán)境刺激而調整，也因外部環(huán)境刺激而控制，改變刺激就能改變行為。主管人員能夠采取四種強化類型來改變下屬行為：主動強化、消極強化、處罰、自然消退。 歸因理論，該理論認為人們把成功和失敗歸于何種原因，對以后工作態(tài)度和主動性，進而對人們行為和工作績效都有很大影響?？傊?，利用歸因理論能夠很好地了解員工歸因傾

45、向，方便正確地指導和訓練員工歸因傾向，調動和提升員工主動性。激勵伎倆和方法有： 物質激勵 最突出就是金錢激勵。 精神激勵 當前企業(yè)經常采取方法有：目標激勵法、環(huán)境激勵法、領導行為激勵法、榜樣經典激勵法、獎勵和處罰激勵法。員工參加管理 目標管理和合理化提議是員工參加管理很好形式。工作豐富化 這是一個有效激勵方法，不但適合用于管理工作，也適合用于非管理工作。工作豐富化目標，是為員工提供富有挑戰(zhàn)性和成就感工作。答3：假如全部這類事情必須由董事長或總經理去了解和處理，會產生越權；同時假如所以得這類事情必須由董事長或總經理去了解和處理，最多他只能處理個案，普遍問題無法處理，因為只有從制度、機制入手才是正

46、確應對之道。第13頁案例王立峰授權計劃問題：（1）你認為王立峰面臨主要問題是什么？（15分）王立峰面臨主要問題：改變獨權、武斷管理作風，實現(xiàn)真正有效授權。第一：王立峰領導方式屬于專制式，這是一個獨裁式領導。主要特點是領導者個人獨斷專行，自行作出各種決議，從不考慮他人意見，領導者預先安排好一切工作內容。工作程序、工作方法，下級只能服從，除了工作命令之外，領導者從來不傳輸更多信息。下級沒有機會參加決議方案制訂，而只能奉命行事。王立峰控制企業(yè)達30年之久，對于全部事務都事必躬親，下屬只是他能夠隨意支配助手。即使在他發(fā)覺員工不觀賞自己管理作風和自己年事已高已不適合原來高強度工作之后他決定授權，以實際行

47、動取得了員工認可。不過當下屬將要執(zhí)行各項計劃時候，王立峰便開始擔心，即使在顧問勸說下打消了干預念頭，但這些已表現(xiàn)出原本達30年之久專制式領導并非由授權計劃而得到真正表達，而張浩把產品直接銷給零售商計劃被成榮直截了當阻止，不聽任何解釋作法更是表現(xiàn)出王立峰專制式領導方式。第二：王立峰領導方式中存在“父母自我狀態(tài)”心理狀態(tài)，“父母自我狀態(tài)”個性特征是權威和優(yōu)越感。在與張浩問題處理上表現(xiàn)，把自己認為強加在他人頭上，并不允許做任何解釋，這些訓斥命令責罵式權勢作風充分表達了“父母自我狀態(tài)”心理狀態(tài)。第三：王立峰與下屬之間溝通存在隔膜，造成交叉性溝通，會議中，王立峰沒有聽清楚張浩計劃便厲聲打斷，而張浩回答也

48、未能從王立峰角度來說明自己計劃原因。雙方都未以對方所預期自我狀態(tài)表達，而造成沖突以至于會議中止。（2）你對王立峰授權計劃有什么好提議？（15分）答2：對于成榮授權計劃提議有：加強企業(yè)管理制度建設，真正授權給下屬，實施適當分權管理。因為只有有了合理組織結構和科學管理制度作保障，才能實現(xiàn)有效授權。授權是上級主管者伴隨職責委派而交部分職權委讓給對其直接匯報工作部屬行為。對于授權計劃提議有以下幾點：第一：改變管理作風。由原來專制式領導方式變成參加型領導方式。在下放權利同時保留知情權與提議權利。第二：必須調整王立峰心理狀態(tài)，由原來“父母自我狀態(tài)”轉變?yōu)椤俺扇俗晕覡顟B(tài)”，客觀理智，尊重他人。第三：有效授權

49、，授權時注意向下級授權者明確所授權責任責任，目標和權利范圍，使之在要求范圍內有最大程度自主權。第四：提升溝通技巧，善于傾聽，防止產生沖突，造成溝通失效。第14頁案例西湖企業(yè)控制系統(tǒng)問題：（1）雷先生在西湖企業(yè)里采取了哪些控制方法？雷先生在西湖企業(yè)里采取了預算控制方法和成本控制方法。 預算是以數(shù)字形式表示計劃，是組織中包括收入和支出活動一個量化標準。制訂預算組成了組織控制第一步，即制訂控制標準。預算控制是組織控制體系中主要內容。 對于營利性組織來說，降低成本是提升組織經濟效益或獲取價格優(yōu)勢基本路徑。所以，各級管理者必須樹立成本意識，把作業(yè)系統(tǒng)運轉過程中產生各種成本費用作為主要控制對象，并經過有效

50、成本控制，提升作業(yè)系統(tǒng)運轉效率和效益。（2）假設西湖企業(yè)原來沒有嚴格控制系統(tǒng)，雷先生在短期內推行這么多控制辦法，其它管理人員會有什么反應？控制辦法剛才推行時候，有些管理人員可能會有不一樣意見。伴隨這些辦法成功，大家會擁護新辦法，并不停創(chuàng)新。（3）就西湖企業(yè)當前情況而言，怎樣健全控制系統(tǒng)？答：控制系統(tǒng)是指幾控制主體、控制客體、控制信息和控制辦法組成含有本身目標和功效管理系統(tǒng)?？刂乒ぷ鬟^程是指在動態(tài)環(huán)境下，為確保組織目標實現(xiàn)則開展監(jiān)督、檢驗和糾正偏差管理活動過程?？刂乒ぷ骰具^程包含三個步驟：首先，制訂合理控制標準?？刂票仨氂袠藴?，離開了可比較標準就無法實施控制。所以控制工作過程首要步驟就是制訂控

51、制標準，包含質量、成本、預算、銷售等方面。其次，建立有效衡量工作績效體系，以及時、可靠地反應控制標準執(zhí)行情況。它能夠分為二個步驟：一是評定或預測計劃執(zhí)行情況；二是進行實績與控制標準比較，并判定偏差程度。用于衡量工作績效各種信息應滿足三個方面要求：及時、可靠和經濟適用性。評定了工作績效后，與控制標準進行比較，確定有沒有偏差發(fā)生及偏差大小，對于超出允許范圍偏差，管理者必須給予高度重視，分析其原因，并及時采取我針對性糾偏辦法。最終，健全糾偏系統(tǒng)。糾正偏差是控制過程第三步，要做好兩項工作：一是偏差成因分析；二是采取糾偏辦法。糾正偏差是實施有效控制必要步驟。第15頁案例準確決議與盲目投資問題：（1）決議包含哪些基本或動過程？其中關鍵步驟是什么？（8分）（2）案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比原因是什么？（15分）（3）科學決議需要注意哪些問題？（7分）答1: 決議作為管理一個活動，包含一