領(lǐng)導(dǎo)心理與組織行為

1、領(lǐng)導(dǎo)心理與組織行為1目 錄第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)行為的理論框架第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)論第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)行為理論第四節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論第五節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威觀第六節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的有效第七節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)者的選拔與培養(yǎng) 附：案例分析2本章學(xué)習(xí)要求掌握領(lǐng)導(dǎo)的概念，理解與管理的區(qū)別了解特性理論的基本內(nèi)容重點掌握我國優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)了解行為理論的類型與基本內(nèi)容，掌握四分圖理論、領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流理論、生命周期理論、重點掌握管理方格圖理論的內(nèi)容及應(yīng)用、菲德勒模式的內(nèi)容。重點掌握如何提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性，領(lǐng)導(dǎo)樹立權(quán)威的誤區(qū)，選拔領(lǐng)導(dǎo)的標準與方法。3什么是領(lǐng)導(dǎo)？ 領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，指引和影響個人或組織，在一定條件下實現(xiàn)目標的過程領(lǐng)導(dǎo)就是管理嗎？管理者行

2、為計劃組織、協(xié)調(diào)控制領(lǐng)導(dǎo)者行為遠景與引導(dǎo)聯(lián)合員工激勵問 題4一、東方：民本、正已、謀勢二、西方：領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者、環(huán)境領(lǐng)導(dǎo):是一種影響力，是影響個體、群體或組織來實現(xiàn)所期望目標的各種活動過程。領(lǐng)導(dǎo)f（領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境）領(lǐng) 導(dǎo) 者職權(quán)上級和組織賦予。包括決定權(quán)、指揮權(quán)、獎懲權(quán)權(quán)威自身特殊條件和才能，由品格、才能、知識、情感四因素構(gòu)成政治責任、工作責任、法定責任權(quán)力責任服務(wù)第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)行為的理論框架5服從領(lǐng)導(dǎo)支持領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)指揮與服從溝通與信任合作與支持評價與監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系被領(lǐng)導(dǎo)者的責任6第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論一、 國外對領(lǐng)導(dǎo)者特性理論的研究1、個人品質(zhì)論 （ 斯托格蒂爾）身體特征、社

3、會背景（受教育、社會地位）、智力、個性、與工作相關(guān)聯(lián)的特征、社交特征2、十大條件論（鮑莫爾）合作精神、決策能力、組織能力、精于授權(quán)、善于應(yīng)變、勇于創(chuàng)新、勇于負責、敢擔風(fēng)險、尊重他人、品德高尚73、鮑爾特質(zhì)論值得信賴 、公正、 謙遜 、傾聽意見、心胸寬闊、對人要敏銳、對形勢要敏銳、進取、進取進取、卓越的判斷力、寬宏大量、靈活性和適應(yīng)性、穩(wěn)妥而及時的決策能力、激勵人的能力、緊迫感。8二、我國對領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的研究（一）政治素質(zhì)政治品質(zhì)、工作作風(fēng)、生活作風(fēng)、思想作風(fēng)（二）知識素質(zhì)通曉馬克思主義理論、基本的社科和自然科學(xué)知識、管理科學(xué)、實際經(jīng)驗（三）能力素質(zhì)籌劃和決斷能力、組織指揮能力、人際交往能力、靈活

4、應(yīng)變能力、改革創(chuàng)新能力知人善任能力（四）身心素質(zhì)心理素質(zhì)（追求、意志、感情、風(fēng)度）身體素質(zhì)9本書觀點：超越金錢的高尚追求、高屋建瓴的哲學(xué)思考、敢冒風(fēng)險的經(jīng)營膽略、不斷超越的創(chuàng)新精神、求才若渴的博大胸懷、知人善任的駕馭能力、凝聚團隊的人格力量1021世紀的領(lǐng)導(dǎo)者需要什么技能2管理 壓力 3創(chuàng)造性解決7沖突管理5獲得權(quán)力和影響力4支持性溝通1發(fā)展自我意識6激勵他人個人技能人際間技能11第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)方式理論一、三極端理論（美懷特和李皮特為代表）1、權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)2、民主式領(lǐng)導(dǎo)3、放任式領(lǐng)導(dǎo)二、管理系統(tǒng)理論（美倫西斯利克特）壓榨式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)、參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)啟示：管理人

5、員必須應(yīng)用支持關(guān)系原則應(yīng)用集體決策原則要給組織樹立高標準的目標12三、領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論關(guān) 心 人 關(guān) 心 組 織低高高俄亥俄州大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖13四、管理方格圖理論 1 2 3 4 5 6 7 8 9 對 工 作 的 關(guān) 心 程 度9 8 7 6 5 4 3 2 1 對 人 的 關(guān) 心 程 度14五種領(lǐng)導(dǎo)方式的比較15某企業(yè)多年來生產(chǎn)任務(wù)完成一直都不太好，員工收入也不算很高，但經(jīng)理與員工的關(guān)系卻很好，員工也沒有對領(lǐng)導(dǎo)表示不滿。該領(lǐng)導(dǎo)很可能是管理方格中所說的。 A、貧乏型 B、俱樂部型 C、任務(wù)型 D、中間型16五、領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)流坦南鮑姆（RTannenbaum）和施米特（WHSchmidt

6、）于1958年提出了領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論。他們認為，經(jīng)理們在決定何種行為（領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)）最適合處理某一問題時常常產(chǎn)生困難。他們不知道是應(yīng)該自己做出決定還是授權(quán)給下屬做決策。為了使人們從決策的角度深刻認識領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的意義，他們提出了下面這個連續(xù)體模型。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)者運用權(quán)威的程度和下屬在做決策時享有的自由度有關(guān)。 17七種主要的領(lǐng)導(dǎo)模式 l、領(lǐng)導(dǎo)做出決策并宣布實施。2、領(lǐng)導(dǎo)者說服下屬執(zhí)行決策。3、領(lǐng)導(dǎo)者提出計劃并征求下屬的意見意圖，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬能夠共同討論決策的意義和作用4、領(lǐng)導(dǎo)者提出可修改的計劃。5、領(lǐng)導(dǎo)者提出問題，征求意見做決策。6、領(lǐng)導(dǎo)者界定問題范圍，下屬集體做出決策7、領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬在上司規(guī)定

7、的范圍內(nèi)發(fā)揮作用。18成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是在一定的具體條件下，善于考慮各種因素的影響，采取最恰當行動的人。當需要果斷指揮時，他應(yīng)善于指揮；當需要員工參與決策時，他能適當放權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)具體的情況，適當選擇連續(xù)體中的某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，才能達到領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性。通常，管理者在決定采用哪種領(lǐng)導(dǎo)模式時要考慮管理者的特征、員工的特征、環(huán)境的要求三方面的因素。根據(jù)以上這些因素，如果下屬有獨立做出決定并承擔責任的愿望和要求，并且他們已經(jīng)做好了這樣的準備，他們能理解所規(guī)定的目標和任務(wù)，并有能力承擔這些任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)給下級較大的自主權(quán)力。如果這些條件不具備，領(lǐng)導(dǎo)者就不會把權(quán)力授予下級。19領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論啟示首

8、先，一個成功的管理者必須能夠敏銳地認識到在某一個特定時刻影響他們行動的種種因素，準確地理解他自己，理解他所領(lǐng)導(dǎo)的群體中的成員，理解他所處在的組織環(huán)境和社會環(huán)境。其次，一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠認識和確定自己的行為方式，即如果需要發(fā)號施令，他便能發(fā)號施令；如果需要員工參與和行使自主權(quán)，他就能為員工提供這樣的機會。20領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論評價這一理論的貢獻在于不是將成功的領(lǐng)導(dǎo)者簡單地歸結(jié)為專制型、民主型或放任型的領(lǐng)導(dǎo)者，而是指出成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是在多數(shù)情況下能夠評估各種影響環(huán)境的因素和條件，并根據(jù)這些條件和因素來確定自己的領(lǐng)導(dǎo)方式和采取相應(yīng)的行動。但坦南鮑姆和施米特的理論也存在一定的不足，這就是他們將

9、影響領(lǐng)導(dǎo)方式的因素即領(lǐng)導(dǎo)者、下屬和環(huán)境看成是既定的和不變的，而實際上這些因素是相互影響相互作用的，他們對影響因素的動力特征沒有進行足夠的重視，同時在考慮環(huán)境因素時主要考慮的是組織內(nèi)部的環(huán)境，而對組織外部的環(huán)境以及組織與社會環(huán)境的關(guān)系缺乏重視。21第四節(jié)情境（權(quán)變）理論該理論的基本內(nèi)容是某一具體領(lǐng)導(dǎo)方式并不是到處適用，影響領(lǐng)導(dǎo)效果的因素除了領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)和行為有關(guān)外，還與情境有很大的關(guān)系，如工作結(jié)構(gòu)化程度、領(lǐng)導(dǎo)者直接主管的風(fēng)格、下屬角色的清晰度、群體規(guī)范、控制范圍、外部的威脅與壓力、組織文化等，有些情境理論的模型已經(jīng)得到了廣泛認可，下面我們著重介紹菲德勒模式、“途徑目標理論、生命周期理論三種理論

10、22一、菲德勒模式菲德勒開發(fā)出最難共事者問卷，用以測量個體是任務(wù)取向型還是關(guān)系取向型，另外他還分離出三項情境因素。該理論認為 當個體的LPC分數(shù)與三項權(quán)變的評估分數(shù)相匹配時則會達到最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。對一個領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的三個基本方面是：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系，其中后者對領(lǐng)導(dǎo)來說是最重要的。結(jié)論：任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好。在該理論中，個體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是穩(wěn)定不變的，因此提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性實際上只有兩條途徑：1、替換領(lǐng)導(dǎo)以適應(yīng)情境；2、改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)。23菲德勒模型的現(xiàn)實意義1、強調(diào)為了領(lǐng)導(dǎo)有效需要采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)行為，而不是從領(lǐng)導(dǎo)

11、者的素質(zhì)出發(fā)應(yīng)當強調(diào)具有什么樣的行為，為研究領(lǐng)導(dǎo)行為指出方向。2、不存在絕對的最好領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)，組織的領(lǐng)導(dǎo)者必須具有適應(yīng)能力，自行適應(yīng)變化。3、必須按照不同的情況來選擇領(lǐng)導(dǎo)人。4、改造環(huán)境以符合領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格。24菲德勒模型上下級關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)利情境類型領(lǐng)導(dǎo)所處環(huán)境有效的領(lǐng)導(dǎo)方式關(guān)系導(dǎo)向型任務(wù)導(dǎo)向型25一位領(lǐng)導(dǎo)者，每次上班總是關(guān)心下屬職工的生日，并及時派秘書，給他們送去生日蛋糕和賀卡，對待這種做法，各方面反映不一，你認為這種管理方式更適合：A.任務(wù)明確，上下關(guān)系融洽。領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力強的組織。B.任務(wù)不明確，上下關(guān)系緊張。領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力弱的組織。C.任務(wù)明確，上下關(guān)系緊張。領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力強的組織。D.任

12、務(wù)明確，上下關(guān)系融洽。領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力弱的組織。26二、生命周期理論該理論由卡曼于1966年首先提出，是以四分圖為依據(jù)提出的，其兼顧被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度。核心：領(lǐng)導(dǎo)類型應(yīng)當適應(yīng)組織成員的成熟度，隨著組織成員由不成熟趨于成熟，領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)按以下四個步驟推移命令型 說服型 參與型 授權(quán)型 低 成熟度 高R1高工作 低關(guān)系R2高工作 高關(guān)系R3低工作 高關(guān)系R4低工作 低關(guān)系27三、途徑目標理論該理論由加拿大多倫多大學(xué)教授伊凡斯于1968年提出，由其同事豪斯教授補充發(fā)展而成。核心：領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保下屬的目標與群體或組織的目標一致。通過實驗，他認為高任務(wù)高關(guān)系

13、型的組合不一定是有效的領(lǐng)導(dǎo)方式，還應(yīng)該加入情境因素，因此他確定四種領(lǐng)導(dǎo)方式供同一領(lǐng)導(dǎo)在不同情境下使用。28途徑目標理論的四種領(lǐng)導(dǎo)方式1、支持型領(lǐng)導(dǎo)方式對下屬十分友善、平等待人、關(guān)心下屬，但不太注意通過工作使人滿意。2、參與型領(lǐng)導(dǎo)方式做決策時注意征求下屬意見，認真考慮和接受下屬的建議。3、指令型領(lǐng)導(dǎo)方式明確告知下屬期望他做什么、怎么做，以及何時完成，在完成任務(wù)的過程中給予下屬必要的指導(dǎo)，但決策完全由領(lǐng)導(dǎo)作出，下屬不參與。4、成就型領(lǐng)導(dǎo)方式向下屬提出具有挑戰(zhàn)性的目標，希望下屬最大限度發(fā)揮潛力，并相信他們能夠達到目標。29途徑目標理論的應(yīng)用影響領(lǐng)導(dǎo)者選擇領(lǐng)導(dǎo)方式的因素支持型執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)；組織中權(quán)力

14、關(guān)系明確，官僚化參與型內(nèi)控型下屬指導(dǎo)型工作群體內(nèi)部存在激烈的沖突，外控型下屬；任務(wù)不明，壓力過大成就型任務(wù)結(jié)構(gòu)不清下屬的個性特點具體的環(huán)境30 兩個經(jīng)理正在討論如何為提高工作績效給員工設(shè)置目標的問題。一個經(jīng)理認為應(yīng)該設(shè)置總體目標，這樣可以保持管理的靈活性。另一個經(jīng)理則認為，只有確定具體目標才能取得良好的效果。他們還討論了其他一些確立目標的方法、在以下四種方法中最好的方法是：A.由經(jīng)理給員工設(shè)置總體目標B.由經(jīng)理給員工設(shè)置具體目標C.由員工提出總體目標，并獲得管理部門的同意D.由員工提出具體目標，并獲得管理部門的同意31領(lǐng)導(dǎo)理論的前沿發(fā)展歸因理論考察職工表現(xiàn)考察環(huán)境因素考察線索區(qū)別性一貫性一致性

15、歸因內(nèi)因外因領(lǐng)導(dǎo)人處理辦法花旗銀行對已經(jīng)適用的員工，不斷踴躍派專為了解全球一萬名員工，表現(xiàn)、發(fā)展意向、想提高什么技能、公司有哪些職位適合其發(fā)展。32Bass：魅力領(lǐng)導(dǎo)者具有出眾的辯論和說服技巧，也有技術(shù)專長，并且他們促進了追隨者們在態(tài)度、行為和情感上的變化，追隨者顯示出更高水平的自我意識和自我管理本尼斯研究了90位美國最杰出和最成功的領(lǐng)導(dǎo)者，發(fā)現(xiàn)他們有四種共同的能力令人折服的遠見和目標意識；能清晰地表述這一目標，使下屬明確理解；對這一目標的追求表現(xiàn)出一致性和全身心的投入；了解自己的實力并以此作為資本領(lǐng)導(dǎo)魅力理論33第五節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威觀-權(quán)力 的基礎(chǔ)懲罰權(quán)獎賞權(quán)合法權(quán)模范權(quán)專長權(quán)職權(quán) 權(quán)威34樹

16、立權(quán)威的誤區(qū)濫用職權(quán)、討好下級、背景襯托、拉開距離、自吹自擂、35第六節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的有效性一、從領(lǐng)導(dǎo)者入手1明確組織對領(lǐng)導(dǎo)工作的要求2加強領(lǐng)導(dǎo)班子的結(jié)構(gòu)建設(shè)，全面提高領(lǐng)導(dǎo)班子的整體效能；3科學(xué)運用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)4不斷提高領(lǐng)導(dǎo)者（班子）的素質(zhì)二、從被領(lǐng)導(dǎo)者入手三、從環(huán)境入手包括任務(wù)結(jié)構(gòu)與組織情境36科學(xué)運用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)RememberWhat matter most is how you see yourself！正確認識權(quán)力的來源37一、決策藝術(shù)1.善于借助外腦2 .準確地收集信息3.明智地把握決策時機4.學(xué)會處理錯誤的決策38二、協(xié)調(diào)的藝術(shù)知人善任關(guān)心愛護，助人發(fā)展正確處理員工的錯誤盡量以發(fā)問代替命令，善

17、于溝通1 對待下級的藝術(shù)39表揚與批評的藝術(shù)表 揚發(fā)現(xiàn)、欣賞不能太具體擴散、牢記對事又對人批評允許、接受明確具體單獨、忘記對事不對人402 對待同級的藝術(shù)互相尊重，平等相待 積極配合不越位擅權(quán)明辨是非不斤斤計較見賢思齊不嫉賢妒能413 對待上級的藝術(shù)找準自己的角色和位置，做到出力而不越位善于將自己的意見變成領(lǐng)導(dǎo)者的意見。要掌握不同領(lǐng)導(dǎo)聽取意見的特點，采取相應(yīng)方法反映意見；要使自己意見有科學(xué)性、可行性，容易被領(lǐng)導(dǎo)采納；要選擇適當?shù)臅r間、地點和場合提出意見；建議中要有幾種方案，留給領(lǐng)導(dǎo)者選擇余地；點出問題的成敗利害，使領(lǐng)導(dǎo)者有緊迫感。 適應(yīng)上級的特點和習(xí)慣開展工作與上級領(lǐng)導(dǎo)者的交往要適度尊重而不恭

18、維 服從而不盲從 親近而不庸俗。42三、授權(quán)的藝術(shù)授權(quán)的類型：剛性授權(quán)： 剛性授權(quán)適用于重大事項.柔性授權(quán)：柔性授權(quán)適用于領(lǐng)導(dǎo)不甚清楚、復(fù)雜多變事情，而且被授權(quán)人又精明強干。授權(quán)的原則 因事?lián)袢?，視能授?quán)；明確權(quán)責，適度授權(quán)；授權(quán)留責，監(jiān)督控制43授權(quán)要訣：信任授權(quán)誤區(qū)：授權(quán)=分派任務(wù) 過多干預(yù) 絕對不干預(yù)案例：三星集團總裁李健熙總裁秘書室集團長總裁秘書室主任電子、機械、化學(xué)、金融44五、講話的藝術(shù)簡潔精煉，語言親切自然善于鼓動，富有激情幽默風(fēng)趣，引經(jīng)據(jù)典個性鮮明45六、提高工作效率的藝術(shù)善于運籌時間；任何工作都要問三個能不能 -能不能取消？能不能與別的工作合并？能不能授不回答下級“這事怎么辦

19、？”，反問“你怎么辦？” 解脫人際關(guān)系提高會議效率 -建立良好的會風(fēng)、準時、簡潔 46在一場勝敗攸關(guān)的與敵交鋒中，某炮兵連長親自充當阻擊炮手，英勇無比地發(fā)揮了他在前些年炮兵生涯中超群的炮擊本領(lǐng)。戰(zhàn)終于打勝了，在慶功會上這位一心等待著褒獎的炮兵連長不曾料想竟得到了撤職的處分。對這件事的最合理解釋是。A.該軍領(lǐng)導(dǎo)因不了解炮兵連長的表現(xiàn)而錯誤地處分了他B.炮兵連長過分邀功自傲，激怒了該軍領(lǐng)導(dǎo)C.炮兵連長的英勇戰(zhàn)斗行動不符合軍事指揮官的職責要求D.炮兵連長沒有成功地培養(yǎng)出杰出的炮手47第七節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)者的選擇與培養(yǎng)一、領(lǐng)導(dǎo)者的選擇選擇的標準：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)和能力 職位的要求選擇的途徑：從組織內(nèi)部選擇

20、從組織外部選擇選擇的方法工作模擬法 實績考核法分解協(xié)調(diào)法 面試二、領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者接續(xù)計劃 職業(yè)生涯管理 培訓(xùn)48案例分析反思失誤新春伊始，是許多企業(yè)回顧成績.展望未來的時候，尤其是那些效益好的企業(yè)，更要在此時表彰一番以鼓舞士氣。然而在連續(xù)幾年保持高速發(fā)展的古井酒廠,此時卻組織全體員工認真學(xué)習(xí)該廠發(fā)展中的五大失誤等重要文件，并要求各單位結(jié)合本部門實際，深刻領(lǐng)會文件精神，找出本單位和個人工作中的不足與失誤，制定措施加以改進，掀起了一個以“反思失誤，提高認識，統(tǒng)一思想”為主題的學(xué)習(xí)熱潮。古井酒廠近年來的高速發(fā)展令人矚目，已連續(xù)五年進入按利稅排序的中國500家最大工業(yè)企業(yè)行列。特別是1994年，該

21、廠實現(xiàn)銷售收入5.96億元，利稅3.29億元，各項主要經(jīng)濟指標創(chuàng)歷史同期最高水平?？少F的是面對輝煌的成績，該廠處優(yōu)勢而不忘看困難，談成績而不忘談失誤。491994年底，在王效金廠長的親自主持下，真務(wù)實古井人對近年來的工作進行了深刻而全面的反思，以現(xiàn)代規(guī)范的企業(yè)制度審視自己走過的路，總結(jié)出了發(fā)展中的五大失誤，人才的增長和干部素質(zhì)的提高跟不上企業(yè)的發(fā)展；跨行業(yè)開發(fā)尚未建立起一套科學(xué)的監(jiān)督管理機制；營銷體系和機制尚不能完全適應(yīng)市場不斷變化發(fā)展的需要；市場競爭機制給企業(yè)帶來的不利影響沒有及時得到扼制；職工在生產(chǎn)技術(shù)上的主觀能動性.創(chuàng)造性發(fā)揮不夠等。該廠還將這五大失誤以文件形式下發(fā)各單位學(xué)習(xí)討論。為配合

22、并推動各單位的學(xué)習(xí)，該廠宣傳部門還采取在古井報開設(shè)我看五大失誤專欄等多種形式，在全廠范圍內(nèi)廣泛.深入地開展討論活動。50全體古井人通過這次學(xué)習(xí)討論，從失誤中總結(jié)經(jīng)驗.吸取教訓(xùn)，從而提高了認識，統(tǒng)一了思想，以保證在以后的工作中揚長避短，不斷提高工作運行質(zhì)量，為古井“1995年進一步強化市場建設(shè)，實施名牌戰(zhàn)略，發(fā)行B股，深化股份制規(guī)范改造，導(dǎo)入CIS戰(zhàn)略，再創(chuàng)新輝煌”打下堅實的思想基礎(chǔ)。問題：讀了本文之后，你對王效金廠長的管理風(fēng)格有什么看法？2.這個案例對你有哪些方面的啟示？51分析提示1.讀了本文之后，首先我認為他的管理風(fēng)格是善于及時總結(jié)，按科學(xué)管理的要求，進行深刻而全面的反思，總結(jié)出了發(fā)展中的

23、“五大失誤”；其次相信群眾，通過學(xué)習(xí)討論，在總結(jié)經(jīng)驗和吸取教訓(xùn)中，提高了認識，統(tǒng)一思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅實基礎(chǔ)。2.這個案例對我們有以下的啟發(fā)：搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光；搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)、及時反思； 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動全體員工，充分調(diào)動他們的積極性；搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì)。52再 見53一個合理化的領(lǐng)導(dǎo)班子的特征1、梯形的年齡結(jié)構(gòu)一般中年40502、互補的知識結(jié)構(gòu)3、配套的專業(yè)結(jié)構(gòu)4、疊加的智能結(jié)構(gòu)思想型領(lǐng)導(dǎo)、組織型領(lǐng)導(dǎo)、實干型領(lǐng)導(dǎo)、智囊型領(lǐng)導(dǎo)5、協(xié)調(diào)的氣質(zhì)結(jié)構(gòu)54張瑞敏，1949年出1月5日

24、出生。現(xiàn)任海爾集團首席執(zhí)行官。 山東萊州人。海爾集團公司董事局主席、海爾集團公司黨委書記，中共“十四大”、“十五大”代表。海爾集團首席執(zhí)行官。中國科技大學(xué)工商管理碩士，高級經(jīng)濟師。 張瑞敏1984年出任青島電冰箱總廠廠長，以“名牌戰(zhàn)略”為指導(dǎo)，用15年時間將一個虧空147萬元的集體小廠發(fā)展成為銷售收入達160億元的國家特大型企業(yè)，保持了年平均81.6%的高速增長。張瑞敏先后創(chuàng)造性地提出了諸如“OEC管理理念”、“斜坡球體理論”、“企業(yè)文化激活休克魚”、“市場鏈”等多種先進的管理理念，并成功運用到實踐中。1995年張瑞敏榮獲“中國經(jīng)營大師”稱號；1997年榮獲亞洲周刊頒發(fā)的“1997年度企業(yè)家成

25、就獎”， 張瑞敏是中國大陸唯一得主； 551998年3月25日，張瑞敏將“企業(yè)文化激活休克魚”理論成功搬上哈佛課堂，成為登上哈佛課堂的第一位中國企業(yè)家；1999年，張瑞敏被英國金融時報評選為全球最受尊重的企業(yè)家第26位2000年6月，海爾集團對組織體系做出重大調(diào)整，張瑞敏由集團總裁改任首席執(zhí)行官，成為中國家電企業(yè)的第一位CEO。 張瑞敏才思敏捷，博學(xué)多才，人稱“儒商”。他對待成就的哲學(xué)是：“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰?！睆埲鹈穹浅Ｗ⒅匾约夹g(shù)創(chuàng)新為核心發(fā)展企業(yè)，并且身體力行從事科技創(chuàng)新工作。他曾榮獲多項國家級、省部級科技進步獎，并擔任多家科技管理協(xié)會的理事長。在他的帶領(lǐng)下，海爾集團的技術(shù)創(chuàng)新工作

26、取得了顯著成績。目前，海爾集團已經(jīng)形成58個系列、9200多個規(guī)格型號的龐大產(chǎn)品群，99年共開發(fā)新產(chǎn)品287項，申報專利582項，平均每天開發(fā)1項新產(chǎn)品，每天申報2項專利。 56測測你的LPC分數(shù)回想你最難共事的一個同事，請用下面16組截然相反的詞來描述他，并圈出你認為最能準確描述他的那個等級。（6457）快樂87654321不快樂 友善87654321不友善隨和87654321不隨和 冷漠12345678熱心 緊張12345678輕松疏遠12345678親密 冷淡12345678熱情合作87654321 不合作 支持87654321敵對無聊12345678有趣 好爭12345678融洽自信8

27、7654321猶豫 高效87654321低效郁悶12345678開朗 開放87654321戒備令人鼓舞87654321令人泄氣57案 例分析 建造“大家庭” 企業(yè)家們常常號召職工“以廠為家”.“以公司為家”，試圖以此來增加企業(yè)的凝聚力，為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。但真正能讓職工感到企業(yè)是自己的“家”，卻沒有那么容易。這要求企業(yè)家真正在企業(yè)營造出“大家庭”的環(huán)境。香港新鴻基證券有限公司，是1969年由馮景禧所創(chuàng)辦，該公司在日成交數(shù)億港元的香港證券市場上，占有30%的份額，公司年盈利額達數(shù)千萬元，馮景禧的個人財產(chǎn)達數(shù)億美元。他成了稱雄一方的“證券大王”?！靶馒櫥敝阅軇?chuàng)造出世界證券業(yè)少有的佳績，主要

28、得益于馮景禧的“大家庭”式的經(jīng)營管理哲學(xué)?！靶馒櫥眻?zhí)行董事譚寶信介紹說：“在馮景禧的掌握下，公司形成了一股難以形容的奇妙力量。這樣的氣氛能激發(fā)員工的創(chuàng)造性。在這里工作，成就肯定比別的機構(gòu)大?！?8實際情況正如譚寶信所說，馮景禧的“大家庭”式的經(jīng)濟哲學(xué)，不但使本國職工感到和諧，而且也使外籍職工感到“大家庭”的溫暖。這樣，一種奇妙的力量就自然形成。這種力量之大是難以形容的。為了實施“大家庭式”的經(jīng)營哲學(xué)，在管理方式上，他十分重視人的作用，強調(diào)發(fā)揮人的創(chuàng)造性。他曾聲明：服務(wù)行業(yè)的資產(chǎn)就要靠管理，而管理是靠人去實行的。新鴻基集團不以擁有巨額資產(chǎn)為榮，而以擁有一大批有知識.有能力.有膽量.善于運用大好

29、時機.敢于接受挑戰(zhàn)的人才隊伍為驕傲。馮景禧的管理哲學(xué)和用人藝術(shù)，既有西方人的科學(xué)求實精神，又有東方人和諧情趣的氣氛；既有美國現(xiàn)代化管理原則，又有日本人以感情為核心的人際關(guān)系，融東西方優(yōu)點于一爐。59在管理原則上，他十分強調(diào)團結(jié)的力量，注重全公司上上下下的團結(jié)一致。他在經(jīng)營業(yè)務(wù)的大政方針決定之前，總是廣開言路，尤其是重視反面意見，然后加以集中，再向全體員工解釋宣傳，使大家齊心協(xié)力。他在實施公司的決策時儼然像一位“鐵血將軍”，而在體諒下屬時又儼然是一個寬厚的長者。如果有哪個職工向他辭職，他首先會詢問是否有虧待過他的地方？如有，就誠懇道歉、改正，并全力挽留。因為他知道，失去一個人容易，但培養(yǎng)一個人難

30、。在管理作風(fēng)上，他注重以身作則，平易近人。為了使員工心情愉快，他還刻意創(chuàng)造一種“大家庭式”的生活氣氛，如組織業(yè)余球賽，在周末用公司的游艇觀賞海景，親自參加員工們的“國語”學(xué)習(xí)，等等。許多企業(yè)的職工“吃里扒外”，對企業(yè)不負責任，“大家庭式”的管理，不失為醫(yī)治這種病癥的良方。問題 ：馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的？您從該案例得到了什么啟示？60案例分析提示：主要從以下幾方面分析：在管理方式上，重視人的作用，強調(diào)發(fā)揮人的創(chuàng)造性；在管理哲學(xué)和用人藝術(shù)上，強調(diào)東西方結(jié)合管理原則上，強調(diào)團結(jié)和廣開言路；在管理作風(fēng)上，注重以身作則和平易近人。建造“大家庭”的關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者。從怎樣做一個好的領(lǐng)導(dǎo)者

31、來分析 61案例分析反思失誤新春伊始，是許多企業(yè)回顧成績.展望未來的時候，尤其是那些效益好的企業(yè)，更要在此時表彰一番以鼓舞士氣。然而在連續(xù)幾年保持高速發(fā)展的古井酒廠,此時卻組織全體員工認真學(xué)習(xí)該廠發(fā)展中的五大失誤等重要文件，并要求各單位結(jié)合本部門實際，深刻領(lǐng)會文件精神，找出本單位和個人工作中的不足與失誤，制定措施加以改進，掀起了一個以“反思失誤，提高認識，統(tǒng)一思想”為主題的學(xué)習(xí)熱潮。古井酒廠近年來的高速發(fā)展令人矚目，已連續(xù)五年進入按利稅排序的中國500家最大工業(yè)企業(yè)行列。特別是1994年，該廠實現(xiàn)銷售收入5.96億元，利稅3.29億元，各項主要經(jīng)濟指標創(chuàng)歷史同期最高水平?？少F的是面對輝煌的成績

32、，該廠處優(yōu)勢而不忘看困難，談成績而不忘談失誤。621994年底，在王效金廠長的親自主持下，真務(wù)實古井人對近年來的工作進行了深刻而全面的反思，以現(xiàn)代規(guī)范的企業(yè)制度審視自己走過的路，總結(jié)出了發(fā)展中的五大失誤，人才的增長和干部素質(zhì)的提高跟不上企業(yè)的發(fā)展；跨行業(yè)開發(fā)尚未建立起一套科學(xué)的監(jiān)督管理機制；營銷體系和機制尚不能完全適應(yīng)市場不斷變化發(fā)展的需要；市場競爭機制給企業(yè)帶來的不利影響沒有及時得到扼制；職工在生產(chǎn)技術(shù)上的主觀能動性.創(chuàng)造性發(fā)揮不夠等。該廠還將這五大失誤以文件形式下發(fā)各單位學(xué)習(xí)討論。為配合并推動各單位的學(xué)習(xí)，該廠宣傳部門還采取在古井報開設(shè)我看五大失誤專欄等多種形式，在全廠范圍內(nèi)廣泛.深入地開

33、展討論活動。63全體古井人通過這次學(xué)習(xí)討論，從失誤中總結(jié)經(jīng)驗.吸取教訓(xùn)，從而提高了認識，統(tǒng)一了思想，以保證在以后的工作中揚長避短，不斷提高工作運行質(zhì)量，為古井“1995年進一步強化市場建設(shè)，實施名牌戰(zhàn)略，發(fā)行B股，深化股份制規(guī)范改造，導(dǎo)入CIS戰(zhàn)略，再創(chuàng)新輝煌”打下堅實的思想基礎(chǔ)。問題：讀了本文之后，你對王效金廠長的管理風(fēng)格有什么看法？2.這個案例對你有哪些方面的啟示？64分析提示1.讀了本文之后，首先我認為他的管理風(fēng)格是善于及時總結(jié)，按科學(xué)管理的要求，進行深刻而全面的反思，總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤”；其次相信群眾，通過學(xué)習(xí)討論，在總結(jié)經(jīng)驗和吸取教訓(xùn)中，提高了認識，統(tǒng)一思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打

34、下堅實基礎(chǔ)。2.這個案例對我們有以下的啟發(fā)：搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光；搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)、及時反思； 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動全體員工，充分調(diào)動他們的積極性；搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì)。65第六章 組織文化與組織行為66本章重點與難點1、組織文化的概念與內(nèi)容2、組織文化的影響因素3、如何實施組織文化建設(shè)67企業(yè)理念廣告 長虹 “長虹以產(chǎn)業(yè)報國，民族昌盛為已任”；愛多 “我們一直在努力！”；滴滴濃情、三鹿奶粉” 海爾 “真誠到永遠”等等。 企業(yè)實力廣告 科龍集團的“容聲冰箱連續(xù)七年全國產(chǎn)銷量第一”，春蘭的“世界

35、級品牌、春蘭空調(diào)”等。 社會責任廣告 曲靖卷煙廠 “高標準、嚴要求、做貢獻、創(chuàng)一流”及“建設(shè)有中國特色社會主義”、“深化改革是國有企業(yè)的唯一出路” 廣 告 詞68組織文化概述一、組織文化的概念是組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的，為本組織所特有的，且為組織多數(shù)成員共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念和行為規(guī)范等的總和，及其在組織中的反映。內(nèi)容：組織的最高目標、共同的價值觀、作風(fēng)及傳統(tǒng)習(xí)慣、行為規(guī)范和規(guī)章制度、組織價值觀的物質(zhì)載體。69精神層制度層物質(zhì)層組織文化的三個層次70組織文化的特性無形性、軟約束性、相對穩(wěn)定性和連續(xù)性、個性。71組織文化的影響因素民族文化制度文化外來文化組織傳統(tǒng)個人文化7

36、2組織文化對組織行為的影響導(dǎo)向作用規(guī)范作用輻射作用激勵作用凝聚作用創(chuàng)新作用73第三節(jié) 組織文化的建設(shè)一、組織文化建設(shè)的內(nèi)涵組織的領(lǐng)導(dǎo)者有意識地培育優(yōu)良文化、克服不良文化的過程。內(nèi)容：價值觀念、員工素質(zhì)、制度建設(shè)、禮儀建設(shè)、物化環(huán)境建設(shè)步驟：建立領(lǐng)導(dǎo)體制、設(shè)立專職部門、制定計劃、分析研究現(xiàn)有組織文化、設(shè)計組織文化、實施計劃。74如何科學(xué)地評價組織文化民族性標準制度性標準時代性標準個異性標準行業(yè)特點產(chǎn)品特點組織特點75為什么要進行組織文化的更新發(fā)生了重大的社會變動組織的外部環(huán)境發(fā)生了劇烈的變化組織內(nèi)部的條件發(fā)生了重大變化76組織文化更新的當務(wù)之急觀念更新產(chǎn)品經(jīng)濟意識 商品經(jīng)濟意識依賴意識 自強 身

37、份平等 效益平等官本位 企業(yè)本位“不求無功但求無過” “無功便是過”封閉經(jīng)營 開放經(jīng)營利潤至上 事業(yè)至上“重硬輕軟” “軟硬并舉”77組織形象的塑造-CIS企業(yè)識別系統(tǒng)（corporation image system）包括三個層次理念識別（MI）：企業(yè)目標、企業(yè)哲學(xué)、經(jīng)營宗旨、企業(yè)精神、企業(yè)道德行為識別（BI）組織管理、人員培訓(xùn)、企業(yè)禮儀風(fēng)尚、工作環(huán)境與氣氛、市場調(diào)查、產(chǎn)品推廣、服務(wù)態(tài)度和技巧、公共關(guān)系等視覺識別（VI） ：企業(yè)名稱標志、標準字、標準色、精神標語、手冊等。78經(jīng)濟效益在全國化工行業(yè)居10強地位的巨化集團公司，居安思危，開始了新一輪的再造工程-全面導(dǎo)入企業(yè)形象戰(zhàn)略和管理模式（C

38、IS&MM戰(zhàn)略）。79經(jīng)濟效益在全國化工行業(yè)居10強地位的巨化集團公司，居安思危，開始了新一輪的再造工程-全面導(dǎo)入企業(yè)形象戰(zhàn)略和管理模式（CIS&MM戰(zhàn)略）。巨化集團公司CIS及管理模式策劃設(shè)計巨化集團重任流水線制造公司浙江善高化學(xué)有限公司浙江義烏健康手套制品有限公司浙江義烏健康手套制品有限公司杭州大通金屬材料有限公司杭州益通物資有限公司80組織文化建設(shè)的心理機制運用心理定勢重視心理強化利用從眾心理培養(yǎng)認同心理激發(fā)模仿心理化解挫折心理81組織文化建設(shè)中注意處理的關(guān)系多與少黨與政平面與立體個性與共性上墻與入心82中國OB 研究的發(fā)展企業(yè)改革階段 改革焦點 研究重點實驗嘗試（1978-1983）

39、放權(quán)讓利 激勵、培訓(xùn)（個體）決策規(guī)范（1984-1985）科學(xué)決策 團隊、領(lǐng)導(dǎo)責任承包（1986-1989）承包試點 組織變革體制轉(zhuǎn)換（1990-1997） 股份轉(zhuǎn)制戰(zhàn)略發(fā)展全面發(fā)展（1998- ） 現(xiàn)代企業(yè)管理創(chuàng)新83再 見84RememberWhat matter most is how you see yourself！85一體化經(jīng)濟和e 的時代電子商務(wù)先鋒知識經(jīng)濟因特網(wǎng)經(jīng)濟電子商務(wù)精通者信息精英注意力經(jīng)濟日新月異的商務(wù)環(huán)境86一個合理化的領(lǐng)導(dǎo)班子的特征1、梯形的年齡結(jié)構(gòu)一般中年40502、互補的知識結(jié)構(gòu)3、配套的專業(yè)結(jié)構(gòu)4、疊加的智能結(jié)構(gòu)思想型領(lǐng)導(dǎo)、組織型領(lǐng)導(dǎo)、實干型領(lǐng)導(dǎo)、智囊型領(lǐng)導(dǎo)5、協(xié)調(diào)的氣質(zhì)結(jié)構(gòu)87科學(xué)運用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一、待人藝術(shù)1、對待下級的藝術(shù) 批評教育、關(guān)心愛護、助人發(fā)展、上下溝通2、對待同級的藝術(shù) 積極配合不越