品管新七大手法簡介課件1

1、主 要 內 容第一章 老品管七大手法簡介第二章 品管新七大手法概述第三章 實施新品管手法的方法第四章 品管新七大手法主 要 內 容第一章 老品管七大手法簡介第一章 老品管七大手法簡介老品管七大手法：檢查表收集、整理資料；排列圖確定主導因素；散布圖展示變量之間的線性關系；因果圖尋找引發(fā)結果的原因；分層法從不同角度層面發(fā)現(xiàn)問題；直方圖展示過程的分布情況；控制圖識別波動的來源；第一章 老品管七大手法簡介老品管七大手法：第一章 品管七大手法簡介老品管七大手法口訣：檢查集數(shù)據(jù)柏拉抓重點（排列圖）散布看相關魚骨追原因（因果圖）分層作解析直方顯分布控制查異常第一章 品管七大手法簡介老品管七大手法口訣：第二章

2、 品管新七大手法概述 1972年，日本科技聯(lián)盟的納谷嘉信教授，在許多推行全面品質管理建立體系的手法中，研究歸納出一套有效的品管手法，這個方法恰巧有七項，為有別于原有的QC七大手法，所以就稱呼為新QC七大手法。 生活及工作中當遇到問題時，需要透過問題分析與解決的程序加以處理，利用QC七大手法與新QC七大手法兩個工具搭配使用，能讓我們迅速找到問題解決之道。第二章 品管新七大手法概述 1972年，第二章 品管新七大手法概述一、品管新七大手法的來源：1972年日本科技聯(lián)盟整理出七個新手法；1977年在日本開始在企業(yè)中推行實施；1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召開研討會命名為“品管新七大手法”；19

3、79年日本科技聯(lián)盟正式公布品管新七大手法。第二章 品管新七大手法概述一、品管新七大手法的來源：第二章 品管新七大手法概述二、品管新七大手法淺說 親和圖法（Affinity Diagram） 關連圖法（Relation Diagram） 系統(tǒng)圖法（Systematization Diagram） 矩陣圖法（Matrix Diagram） 過程決策計劃圖法（Process Decision Program Chart） 箭條圖法（Arrow Diagram） 矩陣數(shù)據(jù)分析法（Factor Analysis）第二章 品管新七大手法概述二、品管新七大手法淺說第二章 品管新七大手法概述二、品管新七大手法

4、淺說 品管新七大手法的使用情形，可歸納如下：親和圖從雜亂的語言數(shù)據(jù)中汲取信息；關聯(lián)圖理清復雜因素間的關系；系統(tǒng)圖系統(tǒng)地尋求實現(xiàn)目標的手段；矩陣圖多角度考察存在的問題,變量關系；PDPC法預測設計中可能出現(xiàn)的障礙和結果；箭條圖合理制定進度計劃；矩陣數(shù)據(jù)解析法多變量轉化少變量數(shù)據(jù)分析；第二章 品管新七大手法概述二、品管新七大手法淺說第二章 品管新七大手法概述第二章 品管新七大手法概述第二章 品管新七大手法概述第二章 品管新七大手法概述第二章 品管新七大手法概述三、品管新七大手法的特點：整理語言資料的工具 將語言情報用圖形表示的方法 引發(fā)思考，有效解決零亂問題；充實計劃；防止遺漏、疏忽；使有關人員了

5、解；促使有關人員的協(xié)助；確實表達過程。管理工具，可以應用于QC以外的領域 第二章 品管新七大手法概述三、品管新七大手法的特點：四、使用新QC七大手法的五項益處1.迅速掌握重點-實時掌握問題重心，不似無頭蒼蠅般地找不到重點。2.學習重視企劃-有效解析問題，透過手法的運用，尋求解決之道。3.重視解決過程-重視問題解決的過程，不只是要求成果。4.了解重點目標-擁有正確的方向，不會顧此失彼。5.全員系統(tǒng)導向-強化全員參與的重要性，進而產生參與感與認同感。第二章 品管新七大手法概述四、使用新QC七大手法的五項益處第二章 品管新七大手法概述第二章 品管新七大手法概述五、使用新QC七大手法的時機與理由 解決

6、問題時常發(fā)生沒有數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)不足的情況 管理活動強調PDCA循環(huán)，需要有充實的計劃 很多問題需所有相關人員共同解決，如何使他們對問題的理解達成共識，產生具體可執(zhí)行方案 QC領域中手法不足，無法有效解決更復雜的問題，為適應將來更復雜的發(fā)展，需要有新QC手法 圖形思考使問題更易見、易懂，有利問題解決 第二章 品管新七大手法概述五、使用新QC七大手法的時機與理由第二章 品管新七大手法概述六、品管新七大手法在品管手法中的地位并不取代品管七大手法；與品管七大手法相輔相成；與品管七大手法的差異。第二章 品管新七大手法概述六、品管新七大手法在品管手法中的地第二章 品管新七大手法概述七、兩種品管七大手法的區(qū)別

7、兩種品管手法之間相輔相成；第二章 品管新七大手法概述七、兩種品管七大手法的區(qū)別新舊QC手法使用范圍 表示特別有效 表示有效的 表示有時采用新舊QC手法使用范圍第三章 實施新品管手法的方法第一節(jié) 腦力激蕩法概述第二節(jié) 創(chuàng)造性思考方法匯集第三節(jié) 關于團隊的理解第三章 實施新品管手法的方法第一節(jié) 腦力激蕩法概述第一節(jié) 腦力激蕩法概述一、什么是腦力激蕩法 1938年奧斯朋（Dr.Alex.F.Osborn）博士提出一種會議方法，這種會議是對某一主題盡量讓大家在不加批評的氣氛下，提出構想，同時利用靈感的互相誘導，由別人的構想，聯(lián)想到其他的構想。 腦力激蕩法，有些人亦稱為“實用的想像力”是一切創(chuàng)造性解決問

8、題方法的來源。腦力激蕩法不是分析性的，是對于新措施的尋求，亦即采取新措施的方式來解決問題，其目的盡可能地提出新觀念以備選擇最好的。第一節(jié) 腦力激蕩法概述一、什么是腦力激蕩法二、腦力激蕩法的四原則拒絕任何批評：對任何觀念持有反對意見時，必須保留到稍后之時期，會議中不管別人構想是好是壞，絕不加以批評。歡迎自由奔放，異想天開的意見，必須毫無拘束，廣泛地想，觀念愈奇愈好構想越多越好，不必顧慮構想內容的好壞，先求量再求質搭便車：鼓勵構想之改進與合并，即根據(jù)別人的“構想”聯(lián)想另一個構想，利用一個靈感激發(fā)另外一個靈感，或者是把別人的構想加以修正轉變成更好的構想。第一節(jié) 腦力激蕩法概述二、腦力激蕩法的四原則第

9、一節(jié) 腦力激蕩法概述三、腦力激蕩法的規(guī)則讓每一成員均參加此活動，輪流每次提出一個意見，如此次輪到之成員無意見可提供，他（她）可以說PASS。持續(xù)進行輪流發(fā)言活動，直到每一個人都PASS在開始提出意見的過程中，對所有的意見，均須先予以接受，不可修改、討論、評估、補充、批評、貶低、嘲笑或輕視任何意見。記錄所有之意見。鼓勵踴躍發(fā)言者多提意見，鼓勵沉默者開口。輕松有趣。第一節(jié) 腦力激蕩法概述三、腦力激蕩法的規(guī)則第一節(jié) 腦力激蕩法概述四、腦力激蕩法的實施 腦力激蕩會議準備 A時間：30分左右，不要超過一小時。 B會議室：安靜、不受別事打擾，電話最好切掉。 C 人員五到十人； D記錄員最好有二人。 E準備

10、小鈴，成員有違反基本規(guī)則時，用按鈴來管理會議。第一節(jié) 腦力激蕩法概述四、腦力激蕩法的實施第一節(jié) 腦力激蕩法概述四、腦力激蕩法的實施 腦力激蕩法實施注意事項 A選擇合適的主題，且不易過大 B不能同時有兩個以上的主題。 C使用腦力激蕩，會產出無數(shù)的創(chuàng)意，有時在一小時內會有400條以上的創(chuàng)意，但這些創(chuàng)意不一定均具有實用性。 D事后需要把許多想出來的創(chuàng)意，經過評價，以選取能解決問題的創(chuàng)意。 E成員最好受過創(chuàng)造性思想訓練，能客觀地判斷，并對問題有廣泛的認識。第一節(jié) 腦力激蕩法概述四、腦力激蕩法的實施第一節(jié) 腦力激蕩法概述四、腦力激蕩法的實施腦力激蕩法應避免的詞句 運用腦力激蕩法解決問題時，不能使用下列“

11、絕句”，如使用這些詞句，會把成員所提出的創(chuàng)意完全抹殺。 1）理論上可以說得通，但實際上并不如此；2）恐怕上級主管還不會接受；3）以前試過了；4）違反公司的基本政策或方針；5）會被人譏笑的；6）沒有價值吧；7）可能沒有這么多的時間；8）可能大家不會贊成；9）我以前想過了，只是沒有多大的把握；10）以后才想想看，或以后才研究吧！等等 第一節(jié) 腦力激蕩法概述四、腦力激蕩法的實施第一節(jié) 腦力激蕩法概述五、腦力激蕩法實施效果 據(jù)實驗得知，用集體思考共同研討的方法要比個人暗中思考摸索，可以多達44%有價值的創(chuàng)意。在自由開放的氣氛下，激起創(chuàng)意的連鎖反應，很容易使常人跳出經驗圍墻，而獲得意想不到的成果。 腦力

12、激蕩法和普通的開會，看起來好像是同一回事，都是討論某一問題，由幾個人在一起開會，但腦力激蕩有其獨特之處。例如創(chuàng)意 的數(shù)量愈多愈好，創(chuàng)意不管是好是壞，絕不作批評，歡迎思想自由開放，因而產生了獨特氣氛，導致獨特效果。 第一節(jié) 腦力激蕩法概述五、腦力激蕩法實施效果第一節(jié) 腦力激蕩法概述 一、5W1H法 二、4M1E法 三、3多原則 四、ECRS法 五、改善12要點法 六、缺點列舉法 七、希望列舉法 八、逆向思考法第二節(jié) 創(chuàng)造性思考方法匯集 一、5W1H法第二節(jié) 創(chuàng)造性思考方法匯集一、5W1H法1.Who(何人)：一定要這個人做嗎？有誰可以做得更好？到底是誰可在做？2.When(何時)：一定要在這個時

13、間做嗎？目前是什么時間做的？改用別的時間是否會更好？3.Where(何處)：目前在何處做？一定要在這個地方做嗎？在別處做是否會更好？4.What(什么)：在做什么？應該還有什么要做？5.Why(為何)：為何要做？為何要如此做？不做不行嗎？6.How(如何)：目前是如何做？為什么非如此做不可？應如何做更好？第二節(jié) 創(chuàng)造性思考方法匯集一、5W1H法第二節(jié) 創(chuàng)造性思考方法匯集二、4M1E法1.Man(人)：是否有遵守標準？技術是否足夠？是否要加以培訓？2.Machine(機器)：是否有異常狀況？制程能力是否足夠？是否有妥善保養(yǎng)？3.Material(原材料)：品質如何？數(shù)量如何？儲存狀況如何？有無浪

14、費？4.Method(方法)：標準是否明確？方法、條件是否適當？方法是否合理？5.Environment(環(huán)境)：環(huán)境的溫濕度、照明是否恰當？是否有震動或噪音？第二節(jié) 創(chuàng)造性思考方法匯集二、4M1E法第二節(jié) 創(chuàng)造性思考方法匯集三、3多原則1.勉強多：人員負荷太勉強嗎？設備負荷太勉強嗎？方法、時間、場所、庫存等太勉強嗎？2.余欠多：人員、設備、原材料品質及數(shù)量是否多余？人員、設備、原材料品質及數(shù)量是否不足？生產量是否多余或不足？3.浪費多：人員、設備、原材料有無浪費？時間、空間有無浪費？人力、技能有無浪費？第二節(jié) 創(chuàng)造性思考方法匯集三、3多原則第二節(jié) 創(chuàng)造性思考方法匯集四、ECRS法1.E：El

15、imination(剔除) 可不可以剔除不要了？2.C：Combination(合并) 可不可以將之合并？3.R：Rearrange(重排) 順序改一改可以嗎？4.S：Simplification(簡化) 簡單化些，不要那么復雜可以嗎？第二節(jié) 創(chuàng)造性思考方法匯集四、ECRS法第二節(jié) 創(chuàng)造性思考方法匯集五、改善12要點法1.排除：不要可以嗎？2.正與反：反過來可以嗎？3.正常與例外：經常如此嗎？還是偶而？4.定數(shù)與變數(shù)：將定數(shù)固定，只管變數(shù)可以嗎？5.擴大與縮小：變大會如何？變小嗎？6.結合與分離：合并會如何？分開呢？7.集中與分散：集中在一起會如何？分散各地呢？8.附加與分散：把它附加進去可以

16、嗎？9.變換順序：將順序改變會如何？10.共同與差異：差異處在哪里？有哪些差異？11.補充與代替：只補充欠缺或用別的代替會如何？12.并列與直列：同時做會如何？一個一個做呢？第二節(jié) 創(chuàng)造性思考方法匯集五、改善12要點法第二節(jié) 創(chuàng)造性思考方法匯集六、缺點列舉法 盡量對某項事物思考其缺點，然后再思考其改善對策，如： 這個東西有哪些缺點？如何改比較好？ 這個做法有哪些不理想之處？如何改？第二節(jié) 創(chuàng)造性思考方法匯集六、缺點列舉法第二節(jié) 創(chuàng)造性思考方法匯集七、希望列舉法 透過想象，對某些問題列出希望點，繼而思考具體改善案，如： 這個東西如能XX一定會更好嗎？ 這個程序、方法如能XX一定會更好嗎？第二節(jié)

17、創(chuàng)造性思考方法匯集七、希望列舉法第二節(jié) 創(chuàng)造性思考方法匯集八、逆向思考法 將過去的系統(tǒng)、經驗以相反方向做思考。如： 1.餐廳要侍者，不要會如何？ 2.咖啡廳的燈光要暗淡，燈光明亮會如何？ 3.一向往東走，改往西走是否不堵車？ 4.客人來店買，改送到家會如何？第二節(jié) 創(chuàng)造性思考方法匯集八、逆向思考法第二節(jié) 創(chuàng)造性思考方法匯集一、團隊的定義 A team is a small number of people with complementary skills who are committed to a common purpose, performance goals, and approac

18、h for which they hold themselves mutually accountable. 團隊是一小群具互補技巧的人，對共同的目的、績效目標、做事方法彼此承諾并且相互負責。 摘自團隊的智能 -The Wisdom of Teams Jon R. Katzenbach & Douglas K. Smith第三節(jié) 關于團隊的理解一、團隊的定義第三節(jié) 關于團隊的理解二、建立團隊的基礎確定合理的人員數(shù)目團隊的愿景與階段性目標團隊所需的技能共同承諾的工作方式相互的信賴第三節(jié) 關于團隊的理解二、建立團隊的基礎第三節(jié) 關于團隊的理解三、一“小”群人團隊工作能力=團隊成員的1.3次方團隊成

19、員最好不要超過十人超過十人，總的能力數(shù)值保持不變，成員的能力發(fā)揮逐漸下降第三節(jié) 關于團隊的理解三、一“小”群人第三節(jié) 關于團隊的理解四、團隊所需要的技能專門的(Technical) 、技術的(Functional)或者職務上的專業(yè)知識問題解決和作決策的方法人際關系的技能：有效的溝通，建設性的沖突第三節(jié) 關于團隊的理解四、團隊所需要的技能第三節(jié) 關于團隊的理解五、共同承諾的方式誰做什么工作工作時間安排及有效遵守需要掌握什么的技能成員的身份維持與參與團隊如何決策和變更決策第三節(jié) 關于團隊的理解五、共同承諾的方式第三節(jié) 關于團隊的理解六、相互的信任自己產生責任感，并非上司主管的命令來自內心深處的保證

20、，包括承諾和信任相互的信任則來自共同的工作過程、共同的成果，以及有效的溝通過程責任感是測試執(zhí)行團隊目標的重要指標第三節(jié) 關于團隊的理解六、相互的信任第三節(jié) 關于團隊的理解第四章 品管新七大手法第一節(jié) 親和圖第二節(jié) 關聯(lián)圖第三節(jié) 系統(tǒng)圖第四節(jié) 矩陣圖第五節(jié) PDPC圖第六節(jié) 箭條圖第七節(jié) 矩陣數(shù)據(jù)解析法第四章 品管新七大手法第一節(jié) 親和圖第一節(jié) 親和圖一、定義 把大量收集到的事實、意見或構思等語言資料，按其相互親和性(相近性)歸納整理這些資料，使問題明確起來，求得統(tǒng)一認識和協(xié)調工作,以利于問題解決的一種方法。親和圖法是1953年日本川喜田二郎在探險尼泊爾時，將野外的調查結果數(shù)據(jù)予以整理時研究開發(fā)

21、的，也叫KJ法。第一節(jié) 親和圖一、定義第一節(jié) 親和圖二、應用時機討論未來的問題 討論未曾經歷的問題 針對以往不太注意的問題，而從新的角度來重新評估第一節(jié) 親和圖二、應用時機第一節(jié) 親和圖三、適用范圍用于掌握各種問題重點，想出改善對策;用于市場調查和預測;用于企業(yè)方針，目標的判定及推展;用于研究開發(fā)，效率的提高;用于TQM的推行;第一節(jié) 親和圖三、適用范圍第一節(jié) 親和圖四、親和圖特點從混淆的狀態(tài)中，采集語言資料，將其 整合以便發(fā)現(xiàn)問題；打破現(xiàn)狀，產生新思想；掌握問題本質，讓有關人員明確認識；團體活動,對每個人的意見都采納，提高全員參與意識；第一節(jié) 親和圖四、親和圖特點第一節(jié) 親和圖五、親和圖類型

22、個人親和圖主要由一人來進行，重點放在資料的組織上。團隊親和圖以數(shù)人為一組來進行，重點放在策略方針上。第一節(jié) 親和圖五、親和圖類型第一節(jié) 親和圖六、親和圖制作步驟 1 決定主題 2 針對主題來進行語言資料的收集 3 重新討論確認，修正語言資料 4 語言資料卡片化 5 卡片的匯集、分組 6 制作親和卡 7 卡片的配置排列 8 完成親和圖。 第一節(jié) 親和圖六、親和圖制作步驟第一節(jié) 親和圖1、決定主題(可從以下幾方面)對沒有掌握好的雜亂無章的事物以求掌握；對還沒理清的雜亂思想加以綜合整理歸納；對舊觀念重新整理歸納。用一個整句來描述需要討論的問題，如： “為家庭計劃一個愉快的假期時涉及哪些主要問題？”

23、“今后，本公司應如何開展質量保證活動？”等。第一節(jié) 親和圖1、決定主題(可從以下幾方面)第一節(jié) 親和圖2、針對主題來進行語言資料的收集 就所討論的問題，想出至少20條意見或爭論點，用簡明的語言表達。(收集意見的方式可從以下方面)直接觀察，親自了解面談閱讀，聽取他人描述，親自查閱文件回憶過去反省考慮法頭腦風暴法3、重新討論確認，修正語言資料第一節(jié) 親和圖2、針對主題來進行語言資料的收集第一節(jié) 親和圖4、語言資料卡片化：用顯著的標識和粗大的字體把每一條意見分別記在卡片上。為家庭計劃一個愉快的假期涉及哪些重要的問題？征求孩子們的意見回憶以往經歷的愉快假期找到幾種價錢范圍找到各年齡層次都有活動的地方將

24、假期與出差聯(lián)系起來確定總開支聯(lián)系一個有創(chuàng)見的旅行社翻閱家庭圖片考慮每個人的愛好第一節(jié) 親和圖4、語言資料卡片化：用顯著的標識和粗大的字體5、卡片的匯集、分組：整理，收集卡片，將卡片分成幾個相關的類別 (卡片編組)為家庭計劃一個愉快的假期涉及哪些重要的問題？征求孩子們的意見回憶以往經歷的愉快假期找到幾種價錢范圍找到各年齡層次都有活動的地方將假期與出差聯(lián)系起來確定總開支聯(lián)系一個有創(chuàng)見的旅行社翻閱家庭圖片考慮每個人的愛好第一節(jié) 親和圖5、卡片的匯集、分組：整理，收集卡片，將卡片分成幾個相關的類6、制作親和卡片：編組編寫主卡片，將每類意見歸納為一個簡要的主題內容統(tǒng)一全家對理想假期的看法確定最大的開支利

25、用各種渠道研究如何度假第一節(jié) 親和圖6、制作親和卡片：編組編寫主卡片，將每類意見歸納為一個簡要的7、卡片的配置排列：繪制最終的親和圖第一節(jié) 親和圖為家庭計劃一個愉快的假期涉及哪些重要的問題？征求孩子們的意見回憶以往經歷的愉快假期找到幾種價錢范圍找到各年齡層次都有活動的地方將假期與出差聯(lián)系起來確定總開支聯(lián)系一個有創(chuàng)見的旅行社翻閱家庭圖片考慮每個人的愛好統(tǒng)一全家對理想假期的看法確定最大的開支利用各種渠道研究如何度假7、卡片的配置排列：繪制最終的親和圖第一節(jié) 親和圖為家庭計第一節(jié) 親和圖六、相關注意事項按各因素之間的相似性分類。應慢不應急，不適應速戰(zhàn)速決問題和簡單問題。擅用“頭腦風暴法”一般不與其他

26、 QC 手法一起用。第一節(jié) 親和圖六、相關注意事項第一節(jié) 親和圖七、收集資料時應注意 搜集語言資料時，可以利用頭腦風暴法進行集體思考，利用共同參與、互相激蕩的方式，對于一個問題提供不同意見或構想。進行時，宜延緩判斷或避免批評，應鼓勵不同的想法，在尋求觀念上的整合或修正，如此一來不但可以提高決策的創(chuàng)造力與品質，還可能出現(xiàn)意想不到的解決方法第一節(jié) 親和圖七、收集資料時應注意第一節(jié) 親和圖七、收集資料時應注意1.搜集正確的資料：避免造假、不實2.避免主觀的判斷：保持客觀的態(tài)度3.須把握事實真相：利用4W2H進行事件描述What：什么事、物 Who：與誰有關、對象與執(zhí)行者 When：何時發(fā)生、發(fā)生時機

27、 Where：在何處發(fā)生、地點與位置How many/much：發(fā)生的次數(shù)、數(shù)量或程度How：如何發(fā)生的、發(fā)生的形式。第一節(jié) 親和圖七、收集資料時應注意第一節(jié) 親和圖如何開設一家受歡迎的快餐店訂餐時間短多設出售口送料速度快服務態(tài)度和藹親切著裝得體微笑服務主動幫助客戶產品代號明確人員素質要高英語4/6級旅游服務專業(yè)大專文憑食物口味要獨特材料要優(yōu)質南北口味適合各年齡層工藝制造獨特配方設計制造加工精細搭配藥材如何開設一家受歡迎的快餐店坐堂訂餐八、實例第一節(jié) 親和圖如何開設一家受歡迎的快餐店訂餐時間短多設出第一節(jié) 親和圖思考題 某公司老是發(fā)生交期不準事件，屢次受到外部顧客的抱怨。請利用親和圖法尋找原因

28、出自何處？提示目前收集到以下語言資料： 1包裝錯誤、2鍋爐故障、3機器老舊、4物料延誤、5產品色澤太深、6經常停電、7停水、8機器保養(yǎng)不周、9原料貯存變質、10設備操作不當、11人員疲勞、12工作環(huán)境差、13人員不足、14人員流動高、15訂單日期太近、16訂單臨時增加、17通知生產太遲、18產品重量不符合。第一節(jié) 親和圖思考題第二節(jié) 關聯(lián)圖一、定義:就是把關系復雜而相互糾纏的問題及其因素,用箭頭連接起來的一種圖示分析工具，從而找出主要因素和項目的方法。60年代由日本應慶大學的千住鎮(zhèn)雄教授開發(fā)出來的，正式的全名叫做管理指標間的關聯(lián)分析。 第二節(jié) 關聯(lián)圖一、定義:第二節(jié) 關聯(lián)圖二、適用范圍: 用于

29、紛繁復雜的因果糾纏分析 用于現(xiàn)場問題的掌握 用于市場調查及抱怨分析 用于方針管理的展開第二節(jié) 關聯(lián)圖二、適用范圍:第二節(jié) 關聯(lián)圖三、應用最佳時機 當問題發(fā)生時，個人力量有限，因此“關聯(lián)圖”需要藉由許多專業(yè)的干部或有共同關系者共同合作，以廣泛、深入且有效的共同討論模式，尋求問題的解決之道。使用關聯(lián)圖擁有自由表達的特點，再加上沒有圖形制作上的限制，因此開放思考的轉變及應用對策的展開都變得很容易，可加速對品質管理上的改善活動運作。第二節(jié) 關聯(lián)圖三、應用最佳時機第二節(jié) 關聯(lián)圖三、應用最佳時機1.影響事件的因素眾多，且各因素間相互關連性大時。2.欲深入探討該問題事件。3.想要使各關系與要因間邏輯明確。4

30、.想要掌握問題的來龍去脈。第二節(jié) 關聯(lián)圖三、應用最佳時機第二節(jié) 關聯(lián)圖四、關聯(lián)圖的特點：適合整理原因非常復雜的問題；容易取得成員的一致意見；從計劃階段一開始就可以廣闊的視野透視問題；形式自由，有助于因素之間的連接和轉換；可打破先入為主的觀念；第二節(jié) 關聯(lián)圖四、關聯(lián)圖的特點：第二節(jié) 關聯(lián)圖五、關聯(lián)圖類型:多目的型 （兩個以上目的）單目的型 （單一目的）問題132456問題問題123456問題第二節(jié) 關聯(lián)圖五、關聯(lián)圖類型:問題132456問題問題12第二節(jié) 關聯(lián)圖中央集中型（向外擴散）單向匯集型（單向順延）132456問題7891110123456問題第二節(jié) 關聯(lián)圖中央集中型（向外擴散）13245

31、6問題789第二節(jié) 關聯(lián)圖六、關聯(lián)圖做法： 決定題目以標記寫出主題； 小組組成集合有關部門人員組成小組； 資料收集運用腦力激蕩，尋找原因； 用簡明通俗的語言作卡片； 連接因果關系制作關聯(lián)圖； 修正圖形討論不足，修改箭頭； 找出重要項目、原因并以標記區(qū)別； 形成文章整理成文章使別人易懂； 提出改善對策。第二節(jié) 關聯(lián)圖六、關聯(lián)圖做法：第二節(jié) 關聯(lián)圖七、制作關聯(lián)圖步驟制作原因、問題卡片排列卡片：依因果關系排列決定一次原因：將問題點與原因有直接關系的用箭頭連接，因指向果將所有的卡片用箭頭連接，形成關聯(lián)圖看關聯(lián)圖，明確因果關系的合理性第二節(jié) 關聯(lián)圖七、制作關聯(lián)圖步驟第二節(jié) 關聯(lián)圖八、判別方法:箭頭只進不

32、出是問題；箭頭只出不進是主因；箭頭有進有出是中間因素；出多于進的中間因素是關鍵中間因素；主要因素中間因素問題第二節(jié) 關聯(lián)圖八、判別方法:主要因素中間因素問題第二節(jié) 關聯(lián)圖九、注意事項要針對復雜的因果關系；原因查找從人、機、料、法、環(huán)、測等方 面考慮；針對找到的原因排序時適當調換位置；中間關鍵因素也要作為主因對待；第二節(jié) 關聯(lián)圖九、注意事項第二節(jié) 關聯(lián)圖十、案例 某車間照明耗電量大,QCC小組針對此情況運用關聯(lián)圖進行原因分析。照明耗電大管理不嚴亂 蓋 房亂 接 燈用一亮八燈 頭 多光 線 暗廠 房 低開關集中控制檢 查 差節(jié)電意識差長 明 燈缺乏節(jié)電教育責任不明第二節(jié) 關聯(lián)圖十、案例照明耗電大管

33、理不嚴亂 蓋 房亂 接 第二節(jié) 關聯(lián)圖思考題XX公司發(fā)現(xiàn)報表發(fā)出到結案的時間太長，往往延誤處理問題的時效，造成作業(yè)上的困擾，請用關聯(lián)圖法尋找原因。以“報表作業(yè)時間長”為題目。第二節(jié) 關聯(lián)圖思考題XX公司發(fā)現(xiàn)報表發(fā)出到結案的時間太長，第三節(jié) 系統(tǒng)圖一、定義：系統(tǒng)圖就是把要實現(xiàn)的目的與需要采取的措施或手段系統(tǒng)地展開，并繪制成圖，以明確問題的重點，尋找最佳手段或措施的一種方法。第三節(jié) 系統(tǒng)圖一、定義：第三節(jié) 系統(tǒng)圖二、適用范圍：新產品研制過程中設計質量的展開；制訂質量保證計劃,對質量活動進行展開；可與因果圖結合使用；目標、方針、實施事項的展開；明確部門職能、管理職能；對解決企業(yè)有關質量、成本、交貨期

34、等問題 的創(chuàng)意進行展開。第三節(jié) 系統(tǒng)圖二、適用范圍：第三節(jié) 系統(tǒng)圖三、系統(tǒng)圖的特點很容易地對事項進行展開；易于統(tǒng)一成員的意見；容易整理，手段又一目了然；第三節(jié) 系統(tǒng)圖三、系統(tǒng)圖的特點第三節(jié) 系統(tǒng)圖四、系統(tǒng)圖類型對策展開型：將問題對象所構成的要素有系統(tǒng)的展開，使關系明確，即上一級手段成為下一級手段的行動目的 目的手段目的手段目的手段目的手段第三節(jié) 系統(tǒng)圖四、系統(tǒng)圖類型目的手段目的手段目的手段目的第三節(jié) 系統(tǒng)圖四、系統(tǒng)圖類型構成要素型：目標、目的達成的對策、手段有系統(tǒng)的展開、獲得，即最后的要素就是需要實施的方法和手段 主題主要類別主要類別主要類別組成要素組成要素組成要素組成要素組成要素組成要素要素

35、要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素第三節(jié) 系統(tǒng)圖四、系統(tǒng)圖類型主題主要類別主要類別主要類別第三節(jié) 系統(tǒng)圖五、系統(tǒng)圖做法 確定目標或目的； 提出手段和措施； 確定所設定目標的限制條件； 評價手段和措施； 第一次展開，討論出達成目的的手段 第二次展開，再展開，直到不能再展開，或認為可具體實施為止； 制作實施手段的評價表 繪制措施卡片，作成系統(tǒng)圖； 確認目標是否能夠充分的實現(xiàn)； 制定實施計劃，確定進度、責任人。 第三節(jié) 系統(tǒng)圖五、系統(tǒng)圖做法第三節(jié) 系統(tǒng)圖六、注意事項系統(tǒng)圖也適用于生產管理外，還可用在日 常管理工作中；針對最下一階層的手段應具體，并且要提出具體實施的對策和計劃；針對改善對策可

36、以進行有效評價，從實效、 實現(xiàn)性、等級考慮；第三節(jié) 系統(tǒng)圖六、注意事項第三節(jié) 系統(tǒng)圖七、系統(tǒng)圖優(yōu)點 雖然在解決問題的步驟中，每個階段都可以應用系統(tǒng)圖，但是最重要的是在“擬定對策”的階段中，活用系統(tǒng)圖可以充分發(fā)掘問題的潛在原因，并且選定欲解決的目標之后，在將對策具體化的過程中，也可以運用系統(tǒng)圖，協(xié)助我們擬定對策。第三節(jié) 系統(tǒng)圖七、系統(tǒng)圖優(yōu)點第三節(jié) 系統(tǒng)圖七、系統(tǒng)圖優(yōu)點 1.圖形一目了然。 2.完整做出系統(tǒng)分析，避免遺珠之憾。 3.避免主觀判斷，容易達成共識且較具說服力。 4.思考具邏輯性，不會偏離主題。第三節(jié) 系統(tǒng)圖七、系統(tǒng)圖優(yōu)點第三節(jié) 系統(tǒng)圖八、案例如何使QCC落實加強培訓觀念要正確內訓外訓購

37、置書刊設黑板報圈員家舉行烤肉郊游標語舉辦讀書會圈會活潑化多交流競賽活動活潑化宣導公司內公司外國際性技能操作第三節(jié) 系統(tǒng)圖八、案例如加強培訓觀念要正確內訓外訓購置書第三節(jié) 系統(tǒng)圖思考題 如果公司5S定置管理不良，請你利用系統(tǒng)圖法進行原因分析和對策制定。提示從5個方面考慮不足現(xiàn)象。教養(yǎng)、整理、整頓、清掃、清潔。第三節(jié) 系統(tǒng)圖思考題 如果公司5S定置管理不良，請你第四節(jié) 矩陣圖一、定義： 從問題事項中，找出成對的因素群，分別排列成行和列，找出其間行與列的關系或相關程度的大小，探討問題點的一種方法。第四節(jié) 矩陣圖一、定義：第四節(jié) 矩陣圖二、適用范圍: 所謂“矩陣圖”就是利用多元項的思考方式，分析現(xiàn)象、

38、問題與原因三者之間的關連性，組合要素間的各項關系，發(fā)展成為解決問題的策略，進而探索出問題的型態(tài)與內容，獲得解決問題的對策，主要適用于： 1.探討多組資料群間的相互關系時。2.需要將對策事項做多元性評估時。3.參與者評估復雜事件時。第四節(jié) 矩陣圖二、適用范圍:第四節(jié) 矩陣圖二、適用范圍明確各機能與各單位間的關系;明確質量要求和原料特性間的關系;明確質量要求和制程條件間的關系;明確制程不良與抱怨或制程條件間的關系;第四節(jié) 矩陣圖二、適用范圍第四節(jié) 矩陣圖三、矩陣圖特點在短時間內獲得有關構想和資料；能使因素的關系明確化，掌握整體的構成 情形第四節(jié) 矩陣圖三、矩陣圖特點第四節(jié) 矩陣圖四、矩陣圖種類 L

39、 型矩陣圖第四節(jié) 矩陣圖四、矩陣圖種類第四節(jié) 矩陣圖四、矩陣圖種類 T 型矩陣圖第四節(jié) 矩陣圖四、矩陣圖種類第四節(jié) 矩陣圖四、矩陣圖種類Y 型矩陣圖a1a2a3b3b2b1c1c2c3第四節(jié) 矩陣圖四、矩陣圖種類a1a2a3b3b2b1第四節(jié) 矩陣圖四、矩陣圖種類 X 型矩陣圖第四節(jié) 矩陣圖四、矩陣圖種類第四節(jié) 矩陣圖四、矩陣圖種類 C 型矩陣圖 P 型矩陣圖(多角、多邊形)第四節(jié) 矩陣圖四、矩陣圖種類第四節(jié) 矩陣圖五、矩陣圖做法：1、確定事項：如印刷用布污損問題2、選擇構成事項影響的因素群： 1）不良現(xiàn)象因素群； 2）不良原因因素群； 3）加工過程因素群3、選擇合適的矩陣圖類型：T型矩陣圖第

40、四節(jié) 矩陣圖五、矩陣圖做法：4、討論確定各組要素的組成5、繪制矩陣圖 1）根據(jù)選定的矩陣圖模式，將待分析的因素群安排在相應的行、列（或縱）的位置上，并依據(jù)事先給定的順序填列各個因素 2）確定表征因素之間關聯(lián)關系的符號，通常用 “”表示兩個因素之間存在密切關聯(lián)關系， “”表示兩個因素之間存在一般關聯(lián)關系， “”表示兩個因素之間可能存在（或存在較弱）關聯(lián)關系。第四節(jié) 矩陣圖4、討論確定各組要素的組成第四節(jié) 矩陣圖6、對隸屬于不同因素群的各個因素之間可能存在的關聯(lián)關系進行分析，并用既定的表征符合進行標識。 第四節(jié) 矩陣圖6、對隸屬于不同因素群的各個因素之間可能存在的關聯(lián)關系進行分7、解釋矩陣圖特征：

41、 通過分析矩陣圖，確定最迫切需要解決的問題（或現(xiàn)象），最可能的引發(fā)原因，以及導致這些原因的最可能的根源。第四節(jié) 矩陣圖7、解釋矩陣圖特征：第四節(jié) 矩陣圖8、數(shù)據(jù)統(tǒng)計尋找著眼點 對矩陣圖中的問題（或現(xiàn)象）因素群，進一步收集數(shù)據(jù)并繪制柏拉圖，以確定主導因素。針對主導問題，就矩陣圖中的原因因素群，進一步采集數(shù)據(jù)繪制柏拉圖。以確定主導原因，就矩陣圖中的加工過程（工序）因素群，進一步采集數(shù)據(jù)并繪制柏拉圖，以確定主導工序。9、制訂針對問題根源的糾正措施10、驗證所采取的措施有效性第四節(jié) 矩陣圖8、數(shù)據(jù)統(tǒng)計尋找著眼點第四節(jié) 矩陣圖第四節(jié) 矩陣圖六、應用矩陣圖的優(yōu)點1.易累積眾人的經驗。2.容易掌握全體要素間

42、的相關性。3.利用多次元的觀察，顯示潛伏的內在要因。4.避免太過詳細或抽象的表現(xiàn)方式。第四節(jié) 矩陣圖六、應用矩陣圖的優(yōu)點第四節(jié) 矩陣圖七、注意事項在評價有無關聯(lián)及關聯(lián)程度時，要獲得全體參與討論者的同意，一般不可按以少數(shù)服從多數(shù)人的表決通過來決定。第四節(jié) 矩陣圖七、注意事項第四節(jié) 矩陣圖演練 各種原材料特性比較矩陣圖:最佳 :良好 :好 :稍差 :差第四節(jié) 矩陣圖演練 各種原第五節(jié) PDPC法一、定義：為了完成某個任務或達到某個目標，在制定行動計劃或進行方案設計時，預測可能出現(xiàn)的障礙和結果，并相應地提出多種應變計劃的一種方法。又稱重大事故預測圖法。日本國立公害研究所所長近藤次郎博士，在東京大學任

43、教時，適逢東大紛爭（1968-1969年），為了解事件最后將如何，于是詳細的剖析其前途與進展過程，其使用的方法后來經過系統(tǒng)化后，被稱為“過程決定計劃圖法”。第五節(jié) PDPC法一、定義：第五節(jié) PDPC法二、應用時機事項進展中給予預測，判斷各種問題為避免重大事故發(fā)生充實計劃，以免措手不及 第五節(jié) PDPC法二、應用時機第五節(jié) PDPC法三、適用范圍方針管理中實施項目的計劃擬訂；制程中不良現(xiàn)象的防止及對策擬訂；重大事故預測及防止；新產品、新技術的開發(fā)主題的計劃決定。用于組織均衡生產，材料供應。用于制定雙邊或多邊談判方案。甚至用于上班，醫(yī)生手術到軍事戰(zhàn)術方案等。第五節(jié) PDPC法三、適用范圍第五節(jié)

44、PDPC法四、PDPC法的特點PDPC法是動態(tài)的手法；PDPC法兼具預見性與臨時應變性；PDPC法能提高目標的達成機率；PDPC法利于負責人對整個局勢的掌握；PDPC法能使參與人員的構想、創(chuàng)意得以盡 情的發(fā)揮；第五節(jié) PDPC法四、PDPC法的特點第五節(jié) PDPC法五、PDPC法分類：順向進行式 (類型)A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn第五節(jié) PDPC法五、PDPC法分類：A0A1A2A3A第五節(jié) PDPC法五、PDPC法分類：逆向進行式 (類型)A0A1A2AnZ第五節(jié) PDPC法五、PDPC法分類：A0A1A2AnZ第五節(jié) PDPC法六、順向進行式

45、PDPC法做法：確定所要解決的課題，明確起點與最終目標；提出達到理想狀態(tài)的手段、措施、步驟；對提出的措施，列舉出預測的結果及遇到困難 時應采取的措施和方案；將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實施的 可能性及難易程度予以分類，提出解決對策；決定各項措施實施的先后順序，逐項展開，并用箭頭向理想狀態(tài)方向連接起來；落實實施負責人及實施期限；在實施過程中，根據(jù)新情況，不斷修訂PDPC圖。第五節(jié) PDPC法六、順向進行式PDPC法做法：第五節(jié) PDPC法七、逆向進行式PDPC法做法：確定課題，明確初始狀態(tài)和最終預期結果；充分考慮、設想達到最終結果過程中可能發(fā)生的重大事故列出圖標，描述可能發(fā)生重大事故的經過

46、；針對可能發(fā)生的重大事故，提出應對措施、決策；研究措施，按緊迫程度、所需工時、實施的可能性及難易程度予以分類；決定各項措施實施的先后順序，并用箭頭向理想狀態(tài)方向連接起來；在實施過程中，落實實施負責人，根據(jù)新情況，不斷修訂PDPC圖。第五節(jié) PDPC法七、逆向進行式PDPC法做法：第五節(jié) PDPC法八、注意事項：應用否定式的提問完善和優(yōu)化程序事件。隨著新事實的發(fā)現(xiàn)或新情況的進展，必需隨時改進圖形，實施動態(tài)管理。最終實現(xiàn)理解目標的，實際只會實施一個方案。在實施動態(tài)管理時，應做好各種方案的資源準備，力爭實現(xiàn)最佳方案和系統(tǒng)圖區(qū)別和箭條圖混淆不要錯用成關聯(lián)圖第五節(jié) PDPC法八、注意事項：第五節(jié) PDP

47、C法九、案例: 防止產品搬運過程中倒置設想產品搬運出現(xiàn)倒置損壞標明注意事項 中/英文對照不懂英文圖畫表示看不懂圖頂端安裝掛鉤不看事項安裝預警裝置出聲產品安全卸運第五節(jié) PDPC法九、案例: 防止產品搬運過程中倒第五節(jié) PDPC法演練: 某維修QCC小組制定保證減少設備停機影響均衡生產的PDPC圖來指導小組工作.第五節(jié) PDPC法演練: 某維修QCC小組制定保證減少第六節(jié) 箭條圖一、定義：透過小組討論，對某事項或工程的實施進行，建立最佳的日程計劃并管理，使其能順利完成的一種手法。1957年，首先是美國杜邦公司推出而發(fā)展而成。第六節(jié) 箭條圖一、定義：第六節(jié) 箭條圖二、箭條圖記號名稱：1.A作業(yè)完成

48、才可開始B作業(yè)2.A為先行作業(yè)，B為后接作業(yè)3.B與C為平行作業(yè)4. 示結合點或起點或終點5. 示須花時間之作業(yè)6. 示不須花時間之作業(yè)7.圈內之數(shù)字示作業(yè)順序8.一個作業(yè)只能用一個箭頭9.不得有回路13524ABC12ABC13524第六節(jié) 箭條圖二、箭條圖記號名稱：13524ABC12A第六節(jié) 箭條圖三、適用范圍用于新品開發(fā)計劃和管理;用于產品改進計劃制訂和管理;試生產階段計劃制訂和管理;量產階段計劃制訂和管理;工廠遷移計劃及管理;工程安裝、修繕計劃和管理;各種事務的統(tǒng)籌.第六節(jié) 箭條圖三、適用范圍第六節(jié) 箭條圖四、箭條圖的特點各項工作能不能如期完成，對整體計劃能否如期完成的影響關系，表現(xiàn)

49、得相當清楚。若各項工作提早或延后完工的話，對整個計劃的最終完成日期，有多少改變，立即可以得到量化。對計劃的安排有條不紊。第六節(jié) 箭條圖四、箭條圖的特點第六節(jié) 箭條圖五、箭條圖做法：明確主題確定必要的作業(yè)和(或)日程按先后排列各作業(yè)考慮同步作業(yè)，排列相應位置連接各作業(yè)點，標準日程計算作業(yè)點和日程，計算作業(yè)的最早開工、最早完工日程，最晚開工、最晚完工日程，總剩余日程和獨立剩余日程等6種時間，根據(jù)計算結果，確定關鍵路線，即要經線，并進行進度優(yōu)化。畫出要經線，計算要經線日程第六節(jié) 箭條圖五、箭條圖做法：第六節(jié) 箭條圖六、箭條圖關注點：確定項目工期通過確定關鍵路線，控制項目總進度關鍵路線（要經線）確定原

50、則：該線路上的任何作業(yè)有所變化都會影響到總工期的變化，即剩余時間為零的作業(yè)構成的路線通過確定各作業(yè)的最早開工時間和最晚開工時間，以優(yōu)化組織資源配置與合理分配第六節(jié) 箭條圖六、箭條圖關注點：第六節(jié) 箭條圖七、日程時間計算方法1. 最早結合點日程的計算 最早結合點 = 最早結合點日程 + 作業(yè)所需天數(shù) 最早結合點 = 最大的(最早結合點日程 + 作業(yè)所需天數(shù))2. 最遲結合點日程的計算 最遲結合點 = 最遲結合點日程 - 作業(yè)所需天數(shù) 最遲結合點 = 最小的(最遲結合點日程 - 作業(yè)所需天數(shù))3. 剩余時間的計算 剩余時間 = 最早結合點- 最遲結合點4. 最早開始日程= 最早結合點日程第六節(jié) 箭條圖七、日程時間計算方法第六節(jié) 箭條圖七、日程時間計算方法5. 最遲完成日程 最遲完成日程 = 最遲結合點6. 最遲開始日程 最遲開始日程 = 最遲完成日程 - 作業(yè)所需天數(shù) 最遲結合點 = 最小的(最遲結合點日程 - 作業(yè)所需天數(shù))7. 總剩余日程 總剩余日程 = 最遲開始日程 - 最早開始日程 總剩余日程 = 最遲完成日程 - 最早完成日程8. 獨立剩余日程數(shù) 獨立剩余日程 = 最早開始日程 -最