OracleERP預算管理功能說明

1、OracleERP預算管理理功能說說明議程預算管理理高階流流程說明明Oracle系統(tǒng)如何何結合預預算控制制分析預算管理理高階流流程說明明績效評估估戰(zhàn)術調整整管理行動動方案戰(zhàn)略制定定戰(zhàn)略規(guī)劃劃戰(zhàn)術制定定預算制定定全面預算算人力預算算資本預算算資金預算算利潤預算算執(zhí)行和核核算預算執(zhí)行行差異報報告預算總綱綱管理分析析報告戰(zhàn)術策略略組合分分析年度運作作計劃公司部門月度預測測調整預算調整整預算管理理高階流程程預算管理理和戰(zhàn)略略規(guī)劃以以及績效效管理的的關系總總覽如下下：戰(zhàn)略調整 預算的啟啟動預算管理理的改進進建議匯匯總 預算的編編制審核核 預算的控控制分析析 預算的調調整 預算的考考核預算管理理采用“自上

2、而而下”的的方式，有戰(zhàn)略略和運營營計劃/預測先先導預算算流程預算管理理有組織織架構和和人員上上的保證證來進行行統(tǒng)一有有效的資資源分配配預算的責責任中心心按照其其所承擔擔的責任任和所擁擁有的權權利進行行劃分并并分配其其可控的的指標成本費用用預算的的編制從從基于人人頭和歷歷史情況況改為基基于成本本產生的的活動本本身，區(qū)區(qū)分固定定費用和和變動費費用將標準成成本和預預算成本本的制作作流程聯聯系起來來加強預算算的版本本控制和和安全性性控制在每月的的經濟運運行報告告中加入入和預算算數據比比較，各各責任中中心需分分析差異異產生原原因、檢檢討上期期行動計計劃完成成情況，并提出出改進措措施和行行動計劃劃將事后說

3、說明超支支原因改改為事前前進行門門檻報警警機制建立季度度調整機機制，即即考慮外外界形勢勢的變化化，又統(tǒng)統(tǒng)一預算算調整的的步伐保保證預算算的剛性性根據具體體情況允允許部分分費用月月度間調調整、科科目間調調整和采采取總量量控制使使預算更更能適應應環(huán)境變變化對經濟責責任的考考核不僅僅和預算算目標掛掛鉤，還還和其他他非預算算指標掛掛鉤預算審批下達戰(zhàn)略規(guī)劃劃審批下下達運營計劃劃和預測測審批下下達/預預算大綱綱審批下下達戰(zhàn)略規(guī)劃劃/三年年滾動預預算運營計劃劃和預測測預算編制制預算季度度調整Feb28Mar31Apr30May31Jun30Jul31Aug31Sep30Oct31Nov30Dec31Jan3

4、1預算的啟啟動采用用“自上上而下”的方式式，以戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃及運營營計劃/預測為為先導預算管理理的改進進建議匯匯總-預算的的啟動預算季度度調整預算季度度調整1戰(zhàn)略規(guī)劃劃運營計劃劃/預測測預算大綱綱預算以銷售收收入預算算為例說說明戰(zhàn)略略規(guī)劃、運營計計劃/預預測、預預算的關關系戰(zhàn)略規(guī)劃劃階段誰來做：公司司的戰(zhàn)略略規(guī)劃部部門制作作并報公公司的股股東大會會及董事事會批準準什么時間間：上上半年做什么：根據據汽車市市場狀況況對戰(zhàn)略略行動計計劃進行行修訂，確定公公司進入入的細分分市場和和銷銷售區(qū)域域、新品品的推出出策略、市場的的營銷戰(zhàn)戰(zhàn)略、銷銷售量和和銷售額額的增長長速度度、市市場份額額等基本本方向。運營計劃

5、劃/預測測階段誰來做：銷售售公司什么時間間：第第三季度度做什么：根據據公司總總體戰(zhàn)略略規(guī)劃和和對市場場走勢的的預測制制定次年年度工作作計劃，包括各各區(qū)區(qū)域、各各產品類類、各客客戶群的的發(fā)展競競爭策略略，并據據此提出出次年的的銷售預預測數數據，報送預預算管理理委員會會審查是是否滿足足戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃要求求，預算算管理委委員會會通過過預算總總綱下達達預算指指標。預算階段段誰來做：銷售售公司及及各地區(qū)區(qū)銷售分分、子公公司什么時間間：第第四季度度做什么：根據據預算總總綱及對對下年度度市場情情況的預預期調整整，按照照銷售點點、區(qū)域域業(yè)務總總部部、銷售售公司總總部的層層級編制制和匯總總銷售收收入預算算，包括括分

6、產品品類和分分銷售售區(qū)域域類的銷銷售預算算。預算管理理的改進進建議匯匯總-預算的的啟動1預算的啟啟動采用用“自上上而下”的方式式，以戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃及運營營計劃/預測為為先導股東價值創(chuàng)造造提高資金金利用率率%增加運營營凈利潤%減少成本本%增加收入入%提高售價價優(yōu)化產品品組合增加銷量量改善流程程降低原材材料使用或成成本增加毛利利%減少運營成本本%縮減管理理成本%減少銷售售費用%減員增效效優(yōu)化銷售售網絡縮減客戶戶服務與與訂單管管理成本本縮減財務務費用縮減員工工費用改善資本本規(guī)劃投資流流程減少存貨貨%減少應收收帳款%提高高應付帳帳款%利潤驅動動的市場場營銷確定目標標客戶提供附加加值高的的新產品品改善定價

7、價管理提升品牌牌價值提高營銷銷渠道效效率優(yōu)化市場場營銷與與研發(fā)的的合作解決方案案改善存貨貨管理，降低運運輸費提高設備備使用率率優(yōu)化生產產流程戰(zhàn)略性采采購管理理減少不增增值的銷銷售環(huán)節(jié)節(jié)主要客戶戶管理加強營銷銷隊伍的的培訓提高客戶戶服務水水平改善運作作流程提高訂單單滿足度度降低成本本統(tǒng)一高標標準服務務快速問題題解決改善資本本利用提升資本本產出率率降低庫存存投資降低分銷銷成本%優(yōu)化銷售售計劃優(yōu)化倉儲儲網絡設設計使用第三三方物流流使用IT手段提高物流流速度更低的運運營成本本更高的設設施使用用率更少的重重新運輸輸、裝卸卸對承運方方的評估估管理處置非生生產性資資產處置非核核心業(yè)務務以收購兼兼并進入入相關

8、產產業(yè)以OEM方式降低低固定資資產投入入價值驅動動力負責單位位銷售公司司技術中心心銷售公司司成價價處銷售公司司銷售公司司銷售公司司倉庫制造部和和工廠工廠技技術中心心采購配套套處成成價處銷售公司司銷售公司司銷售公司司銷售公司司運輸處處銷售公司司經營處處銷售公司司制造部財務部人事部計劃部/分管部部門工廠/制制造部財務部/制造部部計劃部/財務部部計劃部/財務部部計劃部/制造部部相應預算算指標預算管理理的改進進建議匯匯總-預算的的啟動通過預算算將數字字落實到到具體的的行動方方案和責責任中心心上預算的啟啟動采用用“自上上而下”的方式式，以戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃及運營營計劃/預測為為先導1先通過戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃/運營營

9、計劃流流程，選選擇最佳佳策略并并進行項項目篩選選，當決決定了某某種戰(zhàn)略略選擇后后，就對對涉及的的某類型型項目制制定總體體預算限限額，年年度的資資本性支支出預算算就在批批準的項項目類型型和項目目限額下下進行細細化。戰(zhàn)略選擇擇A戰(zhàn)略選擇擇B戰(zhàn)略選擇擇C戰(zhàn)略選擇擇D預算戰(zhàn)略選擇擇A戰(zhàn)略選擇擇B戰(zhàn)略選擇擇C戰(zhàn)略選擇擇D戰(zhàn)略計劃劃/運營計劃劃戰(zhàn)略選擇擇A戰(zhàn)略選擇擇C預算預算管理理的改進進建議匯匯總-預算的的啟動預算的啟啟動采用用“自上上而下”的方式式，以戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃及運營營計劃/預測為為先導22預算的啟啟動采用用“自上上而下”的方式式，以戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃及運營營計劃/預測為為先導預算管理理的改進進建議匯匯總

10、-預算的執(zhí)執(zhí)行控制制需求/銷售預測運營計劃銷售和營運預算詳細的物料需求和生產能力計劃工廠生產和供應商采購計劃執(zhí)行規(guī)劃DemandManagement物料清單工藝路線采購管理存貨管理戰(zhàn)略規(guī)劃財務規(guī)劃生產能力計劃生產制造研發(fā)設計供應客戶管理市場營銷分銷主生產計劃預算管理理的改進進建議匯匯總-預算的的啟動3預算管理理有組織織架構和和人員上上的保證證來進行行統(tǒng)一有有效的資資源分配配預算管理委員會預算管理室人力資源預算人事部計劃部資本預算利潤/資金預算全面預算各責任中心的預算管理小組人力資源預算資本預算利潤/資金預算人事部財務部計劃部總經理辦公會集團公司責任公司本部一工廠二工廠三工廠四工廠銷售公司其它利

11、潤中心利潤中心利潤中心利潤中心利潤中心集團公司責任公司本部一工廠股份公司二工廠其它銷售公司三工廠四工廠其它一級預算二級預算三級預算利潤中心成本中心成本中心收入中心預算管理理的改進進建議匯匯總-預算的的啟動預算的責責任中心心按照其其所承擔擔的責任任和所擁擁有的權權利進行行劃分并并分配其其可控的的指標2預算管理理的改進進建議匯匯總-預算的的編制審審核1成本費用用預算的的編制從從基于人人頭和歷歷史情況況改為基基于成本本產生的的活動本本身，區(qū)區(qū)分固定定費用和和變動費費用預算管理理的改進進建議匯匯總-預算的的編制審審核2將標準成成本和預預算成本本的制作作流程聯聯系起來來標準成本本和預算算成本連連接的好好

12、處使管理者者對責任任中心有有統(tǒng)一的的目標達達成狀況況衡量的的尺度。可以利用用標準成成本的數數據通過過成本卷卷積，支支持對目目標利潤潤的預測測和預算算的設定定。避免多套套成本數數據，減減少成本本差異分分析的混混亂和困困難。標準成本本流程和和預算成成本流程程連接的的難點:要進行兩兩者的連連接,必必須考慮慮和協調調標準成成本和預預算成本本的:-制作負負責單位位-成本要要素（如如工資費費用、燃燃料動力力、專用用工裝、制造費費用等）的固定定費用和和變動費費用的劃劃分標準準-變動趨趨勢的預預測基準準考慮-制作和和更新的的頻率和和時間-指標的的總量考考核或者者單位量量考核預算管理理的改進進建議匯匯總-預算的

13、的編制審審核3加強預算算的版本本控制和和安全性性控制第一步：定義預預算類別別和預算算組織第二步：輸入預預算金額額第三步：審閱和和修改預預算第四步：凍結預預算預算的編編制和審審核流程程預算管理理的改進進建議匯匯總-預算的的執(zhí)行控控制1將事后說說明超支支原因改改為事前前進行門門檻報警警機制預算實際支出可用資金50005000 60005000-1000-1000發(fā)票采購訂單采購或費用支出請求拒絕開支預算管理理的改進進建議匯匯總-預算的的執(zhí)行控控制2在每月的的經濟運運行報告告中加入入和預算算數據比比較，各各責任中中心需分分析差異異產生原原因、檢檢討上期期行動計計劃完成成情況，并提出出改進措措施和行行

14、動計劃劃2002年1-6月份份股份公公司實際際利潤比比預算上上升1.6億元元，幅度度達到149%產品銷售售收入上上升3.1億，幅度達達到10%銷量上升升帶來的的收入增增加8.3億價格下降降帶來的的收入減減少5.2億產品銷售售成本上上升1.3億，幅度達達到8%材料單耗耗下降帶帶來的成成本下降降4億銷量上升升帶來的的材料成成本上升升5.1億非材料成成本費用用帶來的的成本上上升2千萬材料單位位用量下下降帶來來的成本本下降%材料單價價下降帶帶來的成成本下降降%固定費用用（租金金、折舊舊、水電電等）總總額下降降帶來的的成本下下降%變動費用用（維修修費用、加班工工資等）單耗下下降帶來來的成本本下降%銷量上

15、升升帶來的的變動費費用總體體上升%銷售費用用持平固定費用用總額上上升帶來來的成本本上升%變動費用用（運輸輸費、三三包費、廣告費費、銷售售提成等等）單耗耗上升帶帶來的成成本上升升%銷量上升升帶來的的變動費費用總體體上升%管理費用用上升0.8億億，幅度度達到39%變動費用用（如技技術開發(fā)發(fā)費）由由于銷量量上升，帶來總總成本上上升1300萬萬固定費用用上升帶帶來的成成本上升升6500萬專項費用用如技術術開發(fā)費費上升%部門可控控費用%實際的預預算執(zhí)行行情況具體的預預算執(zhí)行行分析相應負責責部門銷售公司司銷售公司司/財務務部三、四工工廠/技技術中心心財務部/三、四四工廠配配套處三、四工工廠三、四工工廠銷售

16、公司司銷售公司司專項費用用管理部部門如技技術中心心等各個職能能部門.數字來源源:股份份公司財財務部預算管理理的改進進建議匯匯總-預算的的控制分分析在每月的的經濟運運行報告告中加入入和預算算數據比比較，各各責任中中心需分分析差異異產生原原因、檢檢討上期期行動計計劃完成成情況，并提出出改進措措施和行行動計劃劃2詳細的差差異分析析：示例例產品A 預算 實際銷售量 K 2 4 銷售額 $K 1,000 1,600 材料成本 $K 300 500 費用成本 $K 200 300 利潤 $K 500 800 簡單利潤潤差異=800-500=300銷量差異異對利潤潤影響=(4- 2) *500 /2=500

17、銷售價格格差異對對利潤影影響= (1,600/4)- (1,000/ 2)* 4=(400)材料成本本差異對對利潤影影響= -(500/4)- (300/2)*4 =100費用成本本差異對對利潤影影響= -(300/4)- (200/2)*4=100預算管理理的改進進建議匯匯總-預算的的執(zhí)行控控制2在每月的的經濟運運行報告告中加入入和預算算數據比比較，各各責任中中心需分分析差異異產生原原因、檢檢討上期期行動計計劃完成成情況，并提出出改進措措施和行行動計劃劃預算管理理的改進進建議匯匯總-預算的的控制分分析2在每月的的經濟運運行報告告中加入入和預算算數據比比較，各各責任中中心需分分析差異異產生原原

18、因、檢檢討上期期行動計計劃完成成情況，并提出出改進措措施和行行動計劃劃實際和預算數據比較報表差異產生原因下期改進措施與行動計劃上期行動計劃完成情況審核意見財務部各責任中心預算管理委員會預算管理理的改進進建議匯匯總-預算的的調整1建立季度度調整機機制，即即考慮外外界形勢勢的變化化，又統(tǒng)統(tǒng)一預算算調整的的步伐保保證預算算的剛性性預算滾動動調整各部門提提出預算算調整申申請預算管理理室編制制滾動預預算，財財務總監(jiān)監(jiān)審批超超5%以下總裁審批滾動動調整小小于10年度累計計預算調調整小于于15交董事會會審批下達滾動動預算年度累計計預算調調整超過過20交臨時股股東大會會審批預算管理理的改進進建議匯匯總-預算的

19、的調整2根據具體體情況允允許部分分費用月月度間調調整、科科目間調調整和采采取總量量控制使使預算更更能靈活活適應環(huán)環(huán)境變化化需要額外外的差旅旅費有額外的的招待費費用+￥超過預算算-￥低于預算算按照調整整的相關關規(guī)定，將一個個科目中中多余的的預算調調整到另另一個余余額中和責任中心心TRACER月度間的的轉移和和科目間間的調整整要按照照相關的的規(guī)定進進行，并并經過事事前的批批準。部分嚴格格不能超超標的科科目的預預算不能能進行調調整。不允許在在季度間間進行轉轉移，因因為已經經進行了了季度的的預算調調整。預算管理理的改進進建議匯匯總-預算的的考核1對經濟責責任的考考核不僅僅和預算算目標掛掛鉤，還還和其他

20、他非預算算指標掛掛鉤 預算的啟啟動優(yōu)秀的預預算管理理的管理理先決事事宜 預算的編編制審核核 預算的控控制分析析 預算的調調整 預算的考考核要在年度度預算流流程啟動動之前完完成公司司的戰(zhàn)略略制定/審閱流流程、運運營計劃劃制定流流程、銷銷售預測測流程預算管理理不能再再按條塊塊進行，而是要要有整合合的預算算組織架架構和人人員的保保證，并并清晰定定義相應應的權限限（業(yè)務務和系統(tǒng)統(tǒng)），以以分工協協作統(tǒng)一一進行有有效的資資源分配配調整預算算責任中中心，并并按照其其所承擔擔的責任任和所擁擁有的權權利進行行劃分并并分配其其可控的的預算指指標和預預算科目目對成本費費用發(fā)生生的動因因作仔細細的研究究，區(qū)分分固定費

21、費用和變變動費用用，并區(qū)區(qū)分直接接資源和和間接費費用以及及間接費費用的關關聯因素素（可能能需要調調節(jié)總帳帳科目和和調整資資源和間間接費用用的設置置）將標準成成本和預預算成本本的制作作流程聯聯系起來來（編制制流程、數據鏈鏈接）制定出邏邏輯嚴密密的預算算編制模模型，真真正反映映公司價價值樹的的組成，并能切切分出下下發(fā)給責責任中心心的預算算模板理順預算算編制流流程和傳傳遞審批批流程，制定預預算的版版本控制制和安全全性控制制的制度度清晰定義義需要對對哪些詳詳細預算算和哪些些匯總預預算要進進行控制制，以及及控制的的級別（嚴格或或預警）和相應應的控制制人員需要定義義每月的的預算分分析報告告模板，并能整整理

22、出標標準成本本差異分分析報告告模板。制定預算算差異比比較數據據向各責責任中心心傳遞，各責任任中心分分析差異異產生原原因、檢檢討上期期行動計計劃完成成情況，并提出出改進措措施和行行動計劃劃的業(yè)務務流程建立季度度調整機機制，和和銷售預預測機制制相鏈接接以進行行量的調調整，又又能和標標準成本本數據相相鏈接以以進行變變動費用用的調整整建立調整整的審批批制度和和各級的的寬允權權限建立公司司平衡的的績效考考核指標標和權重重，對經經濟責任任的考核核不僅和和預算目目標掛鉤鉤，還和和其他非非預算指指標掛鉤鉤IT促成的預預算管理理再造方方案實際數據 預算 信息 預算 分析計劃和預測銷售、應應收采購、應應付固定資產

23、產總帳OLAP財務分析析或ADI多 維數數據據 分析析項目管理理工資生產、庫庫存預算管理理信息系系統(tǒng)預算集集成財務數據據人力資源源信息業(yè)務信息息模型： 維度 維值 層級計算公式式分攤規(guī)則則趨勢分析析 預測金額額（利率、通貨貨膨脹率率）自定義多多維數據據模型：維度（時時間、責責任中心心、科目目、產品品、地理理區(qū)域、數據類類型、外外界因素素、公司司策略、流程作作業(yè)、客客戶類型型、貨幣幣類型等等）預算管理理信息系系統(tǒng)預算編編制科目責任中心時間數據類型非財務數據財務數據集團A公司公司利潤中心心成本中心心銷售部市場部B公司銷售部市場部人事部采購部Analyst:財務總監(jiān)監(jiān)Budget:集團預算算分析員員

24、SuperAdmin:集團預算算經理總共享數數據庫Analyst:B公司財務務經理Budget:B公司預算算分析員員Admin:B公司預算算經理子共享數數據庫Budget:市場部經經理本地數據據庫預算管理理信息系系統(tǒng)-預算傳遞遞預算管理理信息系系統(tǒng)-預算傳遞遞預算超級級管理員員（SuperAdmin)錄入修改改權限(Budget)分析查詢詢權限(Analyst)管理員（Administrator)錄入修改改權限(Budget)分析查詢詢權限(Analyst)管理員（Administrator)任務處理理器任務處理理器共享數據據庫子共享數數據庫子共享數數據庫本地數據據庫本地數據據庫本地數據據庫本地數據據庫本地數據據庫網上采購購自助服務務請購單輸輸入工作流審審批/預預算校驗驗/記錄錄承諾保保留款信