招標(biāo)代理服務(wù)公司內(nèi)部控制計劃

1、泓域/招標(biāo)代理服務(wù)公司內(nèi)部控制計劃招標(biāo)代理服務(wù)公司內(nèi)部控制計劃目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc115125414 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc115125414 h 3 HYPERLINK l _Toc115125415 二、 屬行業(yè)特點及發(fā)展趨勢 PAGEREF _Toc115125415 h 5 HYPERLINK l _Toc115125416 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc115125416 h 7 HYPERLINK l _Toc115125417 四、 項目基本情況 PAGEREF _Toc115125417 h 8

2、 HYPERLINK l _Toc115125418 五、 企業(yè)風(fēng)險管理 PAGEREF _Toc115125418 h 10 HYPERLINK l _Toc115125419 六、 內(nèi)部牽制 PAGEREF _Toc115125419 h 20 HYPERLINK l _Toc115125420 七、 企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的基本內(nèi)容 PAGEREF _Toc115125420 h 22 HYPERLINK l _Toc115125421 八、 內(nèi)部控制的相關(guān)比較 PAGEREF _Toc115125421 h 33 HYPERLINK l _Toc115125422 九、 信息的含義與分類 P

3、AGEREF _Toc115125422 h 37 HYPERLINK l _Toc115125423 十、 信息與溝通的概念 PAGEREF _Toc115125423 h 39 HYPERLINK l _Toc115125424 十一、 反舞弊機制 PAGEREF _Toc115125424 h 40 HYPERLINK l _Toc115125425 十二、 舉報投訴制度 PAGEREF _Toc115125425 h 52 HYPERLINK l _Toc115125426 十三、 風(fēng)險的分類和評估 PAGEREF _Toc115125426 h 56 HYPERLINK l _Toc

4、115125427 十四、 風(fēng)險的概念及其分類 PAGEREF _Toc115125427 h 58 HYPERLINK l _Toc115125428 十五、 風(fēng)險分析的方法 PAGEREF _Toc115125428 h 60 HYPERLINK l _Toc115125429 十六、 風(fēng)險分析的定義和目的 PAGEREF _Toc115125429 h 67 HYPERLINK l _Toc115125430 十七、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc115125430 h 68 HYPERLINK l _Toc115125431 十八、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc115

5、125431 h 70 HYPERLINK l _Toc115125432 十九、 人力資源分析 PAGEREF _Toc115125432 h 71 HYPERLINK l _Toc115125433 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc115125433 h 72 HYPERLINK l _Toc115125434 二十、 法人治理 PAGEREF _Toc115125434 h 73產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析“十三五”時期，是實現(xiàn)“兩個百年”奮斗目標(biāo)承前啟后、繼往開來的重要時期，世情、國情、省情都在發(fā)生深刻變化，我省發(fā)展既面臨難得歷史機遇，也面臨諸多風(fēng)險挑戰(zhàn)。從國際看，和平與發(fā)展的時代主題沒有變，

6、世界多極化、經(jīng)濟全球化、文化多樣化、社會信息化深入發(fā)展，世界經(jīng)濟在深度調(diào)整中曲折復(fù)蘇，新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革蓄勢待發(fā)，全球治理體系深刻變革，發(fā)展中國家群體力量繼續(xù)增強，國際力量對比逐步趨向平衡。同時，國際金融危機深層次影響在相當(dāng)長時期依然存在，全球經(jīng)濟貿(mào)易增長乏力，保護(hù)主義抬頭，地緣政治關(guān)系復(fù)雜變化，傳統(tǒng)安全威脅和非傳統(tǒng)安全威脅交織，外部環(huán)境不穩(wěn)定不確定因素增多。從國內(nèi)看，經(jīng)濟長期向好基本面沒有改變，但發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，面臨增速放緩、結(jié)構(gòu)優(yōu)化和動力轉(zhuǎn)換的考驗。經(jīng)濟發(fā)展加快向更高級階段演化，增長速度從高速轉(zhuǎn)向中高速，發(fā)展方式從規(guī)模速度型轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益型，結(jié)構(gòu)調(diào)整從增量擴能為主轉(zhuǎn)向調(diào)整存量、做優(yōu)增量

7、并舉，發(fā)展動力從主要依靠資源和低成本勞動等要素投入轉(zhuǎn)向主要依靠創(chuàng)新驅(qū)動。區(qū)域戰(zhàn)略加快向中西部地區(qū)傾斜，更加注重促進(jìn)區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展，更加注重加快欠發(fā)達(dá)地區(qū)發(fā)展。國家治理加快向現(xiàn)代化目標(biāo)推進(jìn)，更加注重改革的系統(tǒng)性、整體性和協(xié)同性，更加注重政府、市場和社會多元治理，更加注重治理過程的制度化、規(guī)范化和程序化。從省內(nèi)看，面臨諸多有利條件：發(fā)展基礎(chǔ)更加堅實。經(jīng)過長期發(fā)展，我省物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)日益雄厚，基礎(chǔ)設(shè)施日益完備，生態(tài)環(huán)境日益改善，產(chǎn)業(yè)核心競爭力特別是科教水平不斷提升，人力資本累積效應(yīng)逐步顯現(xiàn)。發(fā)展區(qū)位優(yōu)勢凸顯。隨著交通設(shè)施不斷完善和國家“一帶一路”、長江經(jīng)濟帶戰(zhàn)略深入推進(jìn)，我省將由沿海開放的內(nèi)陸變?yōu)閮?nèi)陸開

8、放的前沿，具有巨大的商圈輻射優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)投資市場價值。發(fā)展?jié)撃芤廊痪薮蟆Ｎ沂√幵诠I(yè)化、城鎮(zhèn)化中期階段，在推動消費主導(dǎo)型需求結(jié)構(gòu)、服務(wù)業(yè)主導(dǎo)型產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、城鎮(zhèn)主導(dǎo)型城鄉(xiāng)結(jié)構(gòu)形成過程中，新型工業(yè)化、信息化、新型城鎮(zhèn)化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化和綠色化同步發(fā)展孕育巨大潛能，全面深化改革、全面推進(jìn)依法治省將極大地釋放制度新紅利、激活發(fā)展新動力。同時，也面臨諸多挑戰(zhàn)，發(fā)展不充分、不協(xié)調(diào)、不平衡的基本省情還沒從根本上改變，諸多矛盾疊加、風(fēng)險挑戰(zhàn)并存的局面有待進(jìn)一步扭轉(zhuǎn)。經(jīng)濟總量不大、人均水平較低、綜合實力不強，城鎮(zhèn)化率、服務(wù)業(yè)比重和外貿(mào)依存度均低于全國平均水平。創(chuàng)新能力不強、發(fā)展方式粗放、城鄉(xiāng)區(qū)域發(fā)展不平衡、資源環(huán)境約束

9、趨緊、收入差距較大、消除貧困任務(wù)艱巨等問題突出。公共服務(wù)、社會保障、安全生產(chǎn)、社會治理等存在薄弱環(huán)節(jié)?？h域經(jīng)濟、開放型經(jīng)濟、非公有制經(jīng)濟和金融服務(wù)業(yè)仍是發(fā)展短板。改革攻堅日益觸及深層次體制矛盾和利益調(diào)整，經(jīng)濟環(huán)境不優(yōu)等問題不同程度存在，改革舉措落地需下更大功夫。屬行業(yè)特點及發(fā)展趨勢從工程項目的前期咨詢、招標(biāo)代理，到勘察、設(shè)計、監(jiān)理、造價、項目管理等，工程咨詢服務(wù)貫穿整個工程項目建設(shè)全過程。工程咨詢行業(yè)屬于重要的生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)，對社會經(jīng)濟發(fā)展具有重大意義。生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)具有專業(yè)性強、創(chuàng)新活躍、產(chǎn)業(yè)融合度高、帶動作用顯著等特點，加快發(fā)展生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)，可以有效激發(fā)內(nèi)需潛力、帶動擴大社會就業(yè)、持續(xù)改善人民

10、生活，也有利于引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)向價值鏈高端提升。我國工程咨詢服務(wù)業(yè)始于二十世紀(jì)五十年代，上世紀(jì)80年代以來，我國相繼在工程項目中引入了勘察設(shè)計、工程咨詢、監(jiān)理等服務(wù)需求。1994年，我國發(fā)布了工程咨詢業(yè)管理暫行辦法，明確規(guī)定了工程建設(shè)項目投資前期、建設(shè)備、實施及生產(chǎn)等幾個階段的咨詢內(nèi)容：投資前期階段的咨詢，包括投資機會研究、項目建議書和可行性研究報告的編制或評估等；建設(shè)準(zhǔn)備階段的咨詢，包括工程勘察、工程設(shè)計、招標(biāo)評標(biāo)咨詢等；實施階段的咨詢包括設(shè)備材料采購咨詢、合同管理咨詢、施工監(jiān)理咨詢、生產(chǎn)準(zhǔn)備咨詢、人員培訓(xùn)咨詢、竣工驗收咨詢等。至此，勘察設(shè)計、咨詢、招標(biāo)代理等均成為工程建設(shè)項目管理的強制要求，工程咨

11、詢服務(wù)市場逐步建立。經(jīng)過多年市場化、專業(yè)化的發(fā)展，我國的工程咨詢服務(wù)業(yè)已形成了包括投資咨詢、招標(biāo)代理、勘察、設(shè)計、監(jiān)理、造價、項目管理等多業(yè)態(tài)協(xié)同發(fā)展的行業(yè)特點。近年來，隨著我國工程項目建設(shè)水平逐步提高，在工程項目決策、工程建設(shè)、項目運營過程中，對綜合性、跨階段、一體化的咨詢服務(wù)需求日益增強，業(yè)內(nèi)逐漸形成可提供工程全過程咨詢服務(wù)的業(yè)務(wù)模式，同時逐漸開始采用先進(jìn)的技術(shù)工具和信息化手段，不斷提高工程咨詢信息化水平。根據(jù)國家統(tǒng)計局2018年發(fā)布的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)（服務(wù)業(yè)）分類（國統(tǒng)字201853號），工程咨詢服務(wù)各子行業(yè)被列入了高技術(shù)服務(wù)業(yè)目錄。高技術(shù)服務(wù)業(yè)是現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的重要內(nèi)容和高端環(huán)節(jié)，高技術(shù)服務(wù)業(yè)具

12、有技術(shù)含量和附加值高，創(chuàng)新性和輻射力強等特征，是我國經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的先導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。工程咨詢服務(wù)行業(yè)是一個典型的智力型服務(wù)行業(yè)，其職能是運用多學(xué)科知識和經(jīng)驗、現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理辦法，遵循獨立、科學(xué)、公正的原則，為政府部門和投資者對經(jīng)濟建設(shè)和工程項目的投資決策與實施提供咨詢服務(wù)，以提高宏觀和微觀的經(jīng)濟效益。工程咨詢服務(wù)行業(yè)知識體系涉及面廣，專業(yè)技術(shù)性強，具有輕資產(chǎn)、重人才、高附加值的特征，專業(yè)技術(shù)人才是企業(yè)發(fā)展的核心資產(chǎn)和關(guān)鍵資源要素。工程咨詢服務(wù)行業(yè)具有一定的區(qū)域性特征。由于我國幅員遼闊，各地區(qū)的社會、經(jīng)濟、文化等發(fā)展不平衡，地理環(huán)境也有很大差異。當(dāng)?shù)氐墓こ套稍兎?wù)企業(yè)相較外地機構(gòu)更為熟悉本地的歷史

13、文化地理背景，同時往往也具備一定的市場資源、項目經(jīng)驗和人才等優(yōu)勢。對于一些工程咨詢業(yè)務(wù)，客戶基于服務(wù)的及時性、便利性和成本等因素考慮，往往傾向于選擇本區(qū)域內(nèi)的咨詢企業(yè)。因此，工程咨詢服務(wù)相關(guān)的細(xì)分領(lǐng)域業(yè)務(wù)具有一定的服務(wù)半徑。工程咨詢服務(wù)行業(yè)具有一定的周期性特征。整個經(jīng)濟周期的變化很大程度上影響了工程咨詢服務(wù)行業(yè)的發(fā)展。工程咨詢服務(wù)行業(yè)主要受到國民經(jīng)濟運行狀況、城市化進(jìn)程、固定資產(chǎn)投資規(guī)模和政府政策等因素影響。一方面，國民經(jīng)濟持續(xù)增長、城市化進(jìn)程和固定資產(chǎn)投資規(guī)模不斷擴大會推動行業(yè)的發(fā)展，提高行業(yè)的景氣度。另一方面，國家和地方在五年計劃、城市群、現(xiàn)代化都市圈的建設(shè)和發(fā)展、舊城改造等方面的公共政策

14、調(diào)整和變動也會給本行業(yè)帶來一定的周期性影響。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。項目基本情況（一）項目投資人xxx投資管理公司（二）建設(shè)地點本期項目選址位于xxx（以最終選址方案為準(zhǔn)）。（三）項目選址本期項目選址位于xxx（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約18.00畝。（四）項目實施進(jìn)度本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。（五）投資估算本期項目總投

15、資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資11003.74萬元，其中：建設(shè)投資8580.15萬元，占項目總投資的77.97%；建設(shè)期利息177.08萬元，占項目總投資的1.61%；流動資金2246.51萬元，占項目總投資的20.42%。（六）資金籌措項目總投資11003.74萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）7389.83萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額3613.91萬元。（七）經(jīng)濟評價1、項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：25300.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：20660.98萬元。3、項目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP

16、）：3390.47萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：22.36%。5、全部投資回收期（Pt）：5.85年（含建設(shè)期24個月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：9451.52萬元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積12000.00約18.00畝1.1總建筑面積26331.86容積率2.191.2基底面積7560.00建筑系數(shù)63.00%1.3投資強度萬元/畝474.152總投資萬元11003.742.1建設(shè)投資萬元8580.152.1.1工程費用萬元7723.202.1.2工程建設(shè)其他費用萬元638.602.1.3預(yù)備費萬元218.352.2建設(shè)期

17、利息萬元177.082.3流動資金萬元2246.513資金籌措萬元11003.743.1自籌資金萬元7389.833.2銀行貸款萬元3613.914營業(yè)收入萬元25300.00正常運營年份5總成本費用萬元20660.986利潤總額萬元4520.637凈利潤萬元3390.478所得稅萬元1130.169增值稅萬元986.5910稅金及附加萬元118.3911納稅總額萬元2235.1412工業(yè)增加值萬元7702.7113盈虧平衡點萬元9451.52產(chǎn)值14回收期年5.85含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率22.36%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元4085.75所得稅后企業(yè)風(fēng)險管理（一）企業(yè)風(fēng)險管理（2

18、004）架構(gòu)1、基本框架2004年，COSO為企業(yè)風(fēng)險管理確立了一個可普遍接受的定義，該定義融入眾多觀點并達(dá)成共識，為各組織識別風(fēng)險和加強對風(fēng)險的管理提供了堅實的理論基礎(chǔ)，即企業(yè)風(fēng)險管理是一個受企業(yè)董事會、管理層和其他人士影響的過程，運用于制訂戰(zhàn)略之中，并且貫穿整個企業(yè)，用以識別可能影響該企業(yè)的潛在事項，并且將風(fēng)險控制在風(fēng)險偏好的范圍之內(nèi)，為達(dá)到實體目標(biāo)提供合理的保證。企業(yè)風(fēng)險管理（2004）框架的主要貢獻(xiàn)就在于，其重新界定了風(fēng)險管理，即由目標(biāo)、要素和組織三個維度組成的有機整體。第一維度為企業(yè)的目標(biāo)，即戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。在主體既定的使命或愿景范圍內(nèi)，管理當(dāng)局制訂戰(zhàn)略目標(biāo)、

19、選擇戰(zhàn)略，并在企業(yè)內(nèi)自上而下設(shè)定相應(yīng)的目標(biāo)。企業(yè)風(fēng)險管理框架力求實現(xiàn)主體的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)與高層目標(biāo)相關(guān)，和企業(yè)使命相一致，企業(yè)所有的經(jīng)營管理活動必須長期有效地支持該使命。經(jīng)營目標(biāo)與企業(yè)運營的效果和效率相關(guān)，包括業(yè)績和利潤目標(biāo)，運營變化以管理當(dāng)局對結(jié)構(gòu)和業(yè)績的選擇為基礎(chǔ)，旨在使企業(yè)能夠高效地使用資源。報告目標(biāo)與組織報告可靠性相關(guān)，包括對內(nèi)報告和對外報告，涉及財務(wù)和非財務(wù)信息。合規(guī)目標(biāo)層次較低，也是最基礎(chǔ)的目標(biāo)，與組織遵循相關(guān)法律法規(guī)有關(guān)。第二維度為構(gòu)成要素，即內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、控制活動、信息與溝通和監(jiān)控。第三維度組織是企業(yè)的層級，

20、包括主體層次、分部、業(yè)務(wù)單元及子公司。三個維度的關(guān)系是，全面風(fēng)險管理的八個要素都是為企業(yè)的四個目標(biāo)服務(wù)的；企業(yè)各個層級都要堅持同樣的四個目標(biāo)；每個層次都必須從以上八個方面進(jìn)行風(fēng)險管理。2、構(gòu)成要素第二維度企業(yè)風(fēng)險管理包含八個相互關(guān)聯(lián)的要素。它們來源于管理當(dāng)局經(jīng)營企業(yè)的方式，并與管理過程整合在一起。這些構(gòu)成要素的含義如下。內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境包含組織的基調(diào)，它為主體內(nèi)的人員如何認(rèn)識和對待風(fēng)險設(shè)定了基礎(chǔ)，包括風(fēng)險管理理念和風(fēng)險容量、誠信和道德價值觀，以及他們所處的經(jīng)營環(huán)境。目標(biāo)設(shè)定必須先有目標(biāo)，管理當(dāng)局才能識別影響目標(biāo)實現(xiàn)的潛在事項。企業(yè)風(fēng)險管理確保管理當(dāng)局采取適當(dāng)?shù)某绦蛉ピO(shè)定目標(biāo)，確保所選定的目標(biāo)支

21、持和切合該主體的使命，并且與它的風(fēng)險容量相符。事項識別必須識別影響主體目標(biāo)實現(xiàn)的內(nèi)部和外部事項，區(qū)分風(fēng)險和機會。機會被反饋到管理當(dāng)局的戰(zhàn)略或目標(biāo)制訂過程中。風(fēng)險評估一通過考慮風(fēng)險的可能性和影響來對其加以分析，并以此作為決定如何進(jìn)行管理的依據(jù)。風(fēng)險評估應(yīng)立足于固有風(fēng)險和剩余風(fēng)險。風(fēng)險應(yīng)對管理當(dāng)局選擇風(fēng)險應(yīng)對回避、承受、降低或者分擔(dān)風(fēng)險采取一系列行動以便把風(fēng)險控制在主體的風(fēng)險容忍度和風(fēng)險容量以內(nèi)?？刂苹顒右恢朴喓蛨?zhí)行政策與程序以幫助確保風(fēng)險應(yīng)對得以有效實施。信息與溝通一一相關(guān)的信息以確保員工履行其職責(zé)的方式和時機，能被識別、獲取和溝通。有效溝通的含義比較廣泛，包括信息在主體中的向下、平行和向上流動

22、。監(jiān)控對企業(yè)風(fēng)險管理進(jìn)行全面監(jiān)控，必要時加以修正。監(jiān)控可以通過持續(xù)的管理活動、個別評價或者兩者結(jié)合來完成。企業(yè)風(fēng)險管理并不是一個嚴(yán)格的順次過程，一個構(gòu)成要素并不是僅僅影響接下來的那個構(gòu)成要素。它是一個多方向的、反復(fù)的過程，在這個過程中幾乎每一個構(gòu)成要素都會影響其他構(gòu)成要素。3、企業(yè)風(fēng)險管理（2004）框架面臨的問題企業(yè)風(fēng)險管理（2004）框架在對企業(yè)風(fēng)險管理進(jìn)行定義時所強調(diào)的最重要也是最獨具一格的一點是“貫穿整個企業(yè)，應(yīng)用于戰(zhàn)略制定中”。而這一點在實踐中卻被誤讀，甚至被無視。COSO最初在編制ERM框架時采用了類似于內(nèi)部控制框架所使用的立方體。雖然COSO對立方體右側(cè)的內(nèi)容進(jìn)行了修改，刪除了有

23、關(guān)活動和流程，改為側(cè)重于范圍更廣的實體和運營單位及分支機構(gòu)，但許多企業(yè)依然試圖在過于細(xì)微的層面實施該框架，例如運用于流程層面而非戰(zhàn)略制定。許多組織機構(gòu)將企業(yè)風(fēng)險管理作為一種保證活動來實施，而不是將其視為一種更佳的企業(yè)管理方式，從而失去了治理效果。2008年金融危機以及2011年的日本海嘯所引發(fā)的經(jīng)濟大蕭條，“黑天鵝”“大變臉”事件頻頻爆發(fā)，ERM有關(guān)問題和價值的主張便開始明朗起來，令許多企業(yè)進(jìn)入危機應(yīng)對模式，企業(yè)風(fēng)險管理的實施也因此受到企業(yè)特別是C級高管的真正重視。6月24日，COSO委員會發(fā)布企業(yè)風(fēng)險管理：風(fēng)險與戰(zhàn)略和績效的協(xié)調(diào)，以向公眾征求意見，截止日期為2016年9月30日。（二）企業(yè)風(fēng)

24、險管理（2016）框架的內(nèi)容相對于企業(yè)風(fēng)險管理（2004）框架，新版企業(yè)風(fēng)險管理（風(fēng)險與戰(zhàn)略和績效的協(xié)調(diào)）（2016）使用了構(gòu)成元素加原則的結(jié)構(gòu)，包括5個構(gòu)成元素，細(xì)分為23條原則，2013年COSO組織更新了企業(yè)內(nèi)部控制框架的部分內(nèi)容，在文章的整體結(jié)構(gòu)上就是采用的這種結(jié)構(gòu)新的結(jié)構(gòu)加強了新框架的可讀性、可用性和一致性。新版ERM框架的五要素和23個原則。新版框架對ERM的定義為：組織在創(chuàng)造、保存、實現(xiàn)價值的過程中賴以進(jìn)行風(fēng)險管理的，與戰(zhàn)略制訂和實施相結(jié)合的文化、能力和實踐。可以看到，新版框架簡化了ERM的定義以方便閱讀和記憶。新定義方便的是所有讀者的理解，而不只是風(fēng)險管理從業(yè)者。新定義包括文化

25、和能力而不只是過程，更加強調(diào)風(fēng)險與價值的相結(jié)合，突出價值創(chuàng)造而不只是防止損失，這樣也避免了和內(nèi)部控制定義的界限不清。新版框架中，ERM被視為戰(zhàn)略制定的重要組成和識別機遇、創(chuàng)造和保留價值的必要部分。新版框架中ERM不再是主體的一個額外的或是單獨的活動，而是融入主體的戰(zhàn)略和運營當(dāng)中的有機部分。新版框架注意到了自舊版框架發(fā)布以來，組織在實踐ERM過程中遇到的一些問題，包括對風(fēng)險管理工作的定位，風(fēng)險管理工作的范圍和目標(biāo)等，新版框架定義了風(fēng)險管理工作的高度，包括：戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)與使命、愿景和價值觀不匹配的可能性；選定的戰(zhàn)略所隱含的意義；執(zhí)行戰(zhàn)略過程中的風(fēng)險。1、風(fēng)險治理和文化風(fēng)險治理和文化構(gòu)成了ERM所

26、有其他部分的基礎(chǔ)。風(fēng)險治理定下主體的基本基調(diào)，加強ERM的重要性并確立ERM的監(jiān)管責(zé)任的分配；文化則是主體的價值觀、行為準(zhǔn)則和對風(fēng)險的理解。（1）實現(xiàn)董事會對風(fēng)險的監(jiān)督。董事會對主體的風(fēng)險監(jiān)督負(fù)有首要責(zé)任。（2）建立治理和運作模式。在明確的責(zé)任分配下，組織應(yīng)該建立完整的運營模式和匯報體系。（3）定義期望的組織行為。董事會和管理層通過定義其期望的行為將組織核心價值和對風(fēng)險的態(tài)度具體化。（4）展現(xiàn)對誠實和道德的承諾。組織制定基調(diào)，建立員工行為準(zhǔn)則并對偏離準(zhǔn)則的行為做出回應(yīng)。（5）加強問責(zé)。組織確保各個層級的個體在風(fēng)險管理方面的職責(zé)明確，并確保其自身在提供準(zhǔn)則和指導(dǎo)方面的職責(zé)明確。（6）吸引、發(fā)展并

27、留住優(yōu)秀的個體。致力于根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)構(gòu)筑人力資本，管理層通過在不同層面建立人力資源管理體系來吸引、培訓(xùn)、指導(dǎo)人才，評價和留住人才。2、風(fēng)險、戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)定ERM通過制訂戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的過程與主體的戰(zhàn)略計劃融合在一起。通過對商業(yè)環(huán)境的理解，組織可以得到對內(nèi)在和外在因素的看法以及它們對風(fēng)險的影響。組織在戰(zhàn)略制訂中確定其風(fēng)險偏好，而業(yè)務(wù)目標(biāo)使得戰(zhàn)略得以實踐并形成主體日常的運營。（1）考慮風(fēng)險和業(yè)務(wù)環(huán)境。組織考慮業(yè)務(wù)環(huán)境對風(fēng)險圖譜的潛在影響；組織要理解業(yè)務(wù)環(huán)境，考慮內(nèi)部和外部的環(huán)境和不同的利益相關(guān)者。（2）定義風(fēng)險偏好。組織在創(chuàng)造、保存和實現(xiàn)價值的過程中定義風(fēng)險偏好。（3）評估可供選擇的戰(zhàn)略。組織

28、評估可替代的戰(zhàn)略和對風(fēng)險狀況的影響。（4）建立業(yè)務(wù)目標(biāo)的同時考慮風(fēng)險。組織建立不同層次的業(yè)務(wù)目標(biāo)以制定和支持戰(zhàn)略的同時考慮風(fēng)險。（5）定義可接受的績效浮動區(qū)間?？山邮艿目冃Ц右部梢岳斫鉃轱L(fēng)險容忍度。3、執(zhí)行中的風(fēng)險組織識別并評估可能影響其實現(xiàn)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的風(fēng)險，結(jié)合企業(yè)的風(fēng)險偏好，對風(fēng)險按照其嚴(yán)重程度排分優(yōu)先次序，組織選擇風(fēng)險應(yīng)對的方法并對績效進(jìn)行監(jiān)控以做出調(diào)整。這樣，企業(yè)對追求戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)時所面臨的風(fēng)險量建立起一個組合的觀念。（1）識別執(zhí)行中的風(fēng)險。組織識別執(zhí)行過程中影響業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險。（2）評估風(fēng)險的嚴(yán)重程度。風(fēng)險評估的重要工具是風(fēng)險熱力圖，熱力圖從風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響程度兩方

29、面對風(fēng)險進(jìn)行評級。風(fēng)險評價要從固有風(fēng)險、目標(biāo)剩余風(fēng)險和實際剩余風(fēng)險三個層級進(jìn)行。（3）區(qū)分風(fēng)險的優(yōu)先次序。組織結(jié)合風(fēng)險偏好，選定對風(fēng)險排分優(yōu)先等級的標(biāo)準(zhǔn)，然后對所有識別的風(fēng)險進(jìn)行排分。（4）識別并選擇風(fēng)險響應(yīng)。這些控制活動在內(nèi)部控制一整合框架中已經(jīng)介紹。（5）評估執(zhí)行中的風(fēng)險。組織需要對績效進(jìn)行監(jiān)測，如果績效的浮動區(qū)間超出了可以接受的范圍，則可能需要重新考慮業(yè)務(wù)目標(biāo)或戰(zhàn)略；調(diào)整目標(biāo)績效，重新進(jìn)行風(fēng)險評估；重新進(jìn)行風(fēng)險優(yōu)先級的排序；重新制定風(fēng)險應(yīng)對措施；重新確立風(fēng)險偏好。（6）建立風(fēng)險的組合觀。管理層需要從組織整體角度考慮風(fēng)險，將組織風(fēng)險作為一個整體去和實現(xiàn)績效目標(biāo)所需要承受的風(fēng)險進(jìn)行對比，而不

30、是將其視為一個個單獨的、分散的風(fēng)險。4、風(fēng)險信息、溝通和報告溝通是在主體中不斷迭代地取得并分享信息的過程。管理層利用從內(nèi)部和外部取得的有效信息來支持企業(yè)風(fēng)險管理工作，組織利用信息系統(tǒng)來捕捉、處理和管理數(shù)據(jù)和信息。通過利用應(yīng)用于所有組成部分的信息，組織就風(fēng)險、文化和績效做出報告。（1）使用相關(guān)信息。組織利用支持企業(yè)風(fēng)險管理的信息，首先考慮有哪些可用的信息來源，然后衡量取得這些信息的成本，最終確定需要哪些信息來源。（2）利用信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)可以是正式的或者是非正式的。（3）溝通風(fēng)險信息。溝通的對象既包括內(nèi)部的員工，也包括董事會、股東及其他外部的利益相關(guān)者。溝通方法可以是電子信息、外部/第三方材料

31、、非正式/口頭、公共活動、培訓(xùn)和研討會、內(nèi)部文件。（4）對風(fēng)險、文化和績效進(jìn)行報告。組織在各個層級對風(fēng)險、文化和績效做出報告。5、監(jiān)控風(fēng)險管理效果通過監(jiān)控風(fēng)險管理（ERM）的效果，組織可以判斷ERM的各組成部分的長期運作是否良好并獲知有哪些實質(zhì)性的變化。（1）對重大變化進(jìn)行監(jiān)控。組織識別和評估可能對戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成造成實質(zhì)性影響的內(nèi)部和外部變化。造成這些實質(zhì)性影響的變化可能來自內(nèi)部的原因，如快速成長、新技術(shù)或者管理層及其他人事變動；可能來自外部環(huán)境，例如法規(guī)和經(jīng)濟環(huán)境的變化；還可能來自組織文化方面，例如并購和重組帶來的文化沖擊。（2）對ERM進(jìn)行監(jiān)控。組織應(yīng)監(jiān)控ERM的效果并隨時準(zhǔn)備對其進(jìn)

32、行效率上和實用性上的改善，組織同樣要明確未來理想中的ERM狀態(tài)，做到持續(xù)改進(jìn)。內(nèi)部牽制內(nèi)部牽制的概念最早在1905年由特克西提出。他認(rèn)為內(nèi)部牽制由3部分組成：職責(zé)分工、會計記錄、人員輪換。這3部分內(nèi)容在現(xiàn)代內(nèi)部控制中都有所體現(xiàn)?？吕諘嬙~典中對內(nèi)部牽制曾做出最全面的解釋，它認(rèn)為“內(nèi)部牽制是指以提供有效的組織和經(jīng)營，并防止錯誤和其他非法業(yè)務(wù)發(fā)生的業(yè)務(wù)流程設(shè)計。其主要特點是以任何個人，或部門不能單獨控制任何一項或一部分業(yè)務(wù)權(quán)力的方式進(jìn)行組織上的責(zé)任分工，每項業(yè)務(wù)通過正常發(fā)揮其他個人或部門的功能進(jìn)行交叉檢查或交叉控制。設(shè)計有效的內(nèi)部牽制得以使每項業(yè)務(wù)能完整、正確地經(jīng)過規(guī)定的處理程序，而在這規(guī)定的處理

33、程序中，內(nèi)部牽制機制永遠(yuǎn)是一個不可缺少的組成部分”。由此可見，內(nèi)部牽制是以查錯防弊為目的，以職務(wù)分離、賬目核對為手段，以錢、賬、物等為主要控制對象。內(nèi)部牽制按照實現(xiàn)機制的不同，可分為分離式牽制和合作式牽制兩類。（一）分離式牽制內(nèi)部牽制制度的建立主要是基于兩個設(shè)想，一是兩個人或兩個以上的人或部門無意識地犯同樣錯誤的機會是很小的：二是兩個或兩個以上的人或部門有意識地合伙舞弊的可能性大大低于單獨一個人或部門舞弊的可能性。按照這樣的設(shè)想，通過內(nèi)部牽制機制，實現(xiàn)上下牽制，左右制約，相互監(jiān)督，因而具有查錯防弊這個主要功能。所謂的上下牽制是指，從縱向看，每項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的處理，至少要經(jīng)過上下級有關(guān)人員之手，使下

34、級受上級監(jiān)督，上級受下級制約，促使上下級均能忠于職守，不可疏忽大意。所謂左右制約是指，從橫向看，每項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的處理，至少要經(jīng)過彼此不相隸屬的兩個部門的處理，使每一部門工作或記錄受另一部門的牽制，不相隸屬的不同部門均有完整的記錄，使之互相制約，自動檢查，防止或減少錯誤和弊端；同時，通過交叉核對也能及時發(fā)現(xiàn)錯誤和弊病。分離式牽制即不相容職務(wù)相分離，所謂不相容職務(wù)是指那些如果由一個人或一個部門擔(dān)任既可能發(fā)生錯誤和舞弊行為，又可能掩蓋其錯誤和舞弊行為的職務(wù)。不相容職務(wù)主要有授權(quán)批準(zhǔn)、業(yè)務(wù)經(jīng)辦、會計記錄、財產(chǎn)保管和稽核檢查等職務(wù)，包括崗位的不相容、部門的不相容以及流程的不相容。不相容職務(wù)分離主要是指授權(quán)

35、審批與業(yè)務(wù)經(jīng)辦、業(yè)務(wù)經(jīng)辦與會計記錄、會計記錄與財產(chǎn)保管、業(yè)務(wù)經(jīng)辦與稽核檢查、授權(quán)批準(zhǔn)與監(jiān)督檢查等不能由一個人或一個部門進(jìn)行。由此可見，內(nèi)部牽制主要是以不相容職務(wù)分離為主要流程設(shè)計的，是內(nèi)部控制的最初形式和基本形態(tài)。其目的是為了保證財產(chǎn)物資的安全和完整，防止貪污、舞弊。實踐證明，該設(shè)想是合理的，內(nèi)部牽制確實起到了防范錯弊的作用。（二）合作式牽制現(xiàn)代內(nèi)部牽制思想還包括合作式牽制。合作式牽制是指，通過合作達(dá)到相互制約、相互監(jiān)督的作用。例如，會審機制，企業(yè)面對重大決策、重大業(yè)務(wù)事項、重要的人事任免以及大額資金支付時，需要領(lǐng)導(dǎo)層集體決策、集體聯(lián)簽，以防止個人決策的失誤：又如合同會簽制度，即合同在生效前不

36、僅需要主管部門簽字蓋章還需要其他協(xié)作部門共同參與，會審、會簽人員共同參與、共擔(dān)責(zé)任，以及降低決策、合同的風(fēng)險。另外，企業(yè)內(nèi)部各部門之間在業(yè)務(wù)上的協(xié)助也屬于合作式牽制。例如，2012年財政部頒布要求在2014年1月1日試行的行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范中規(guī)定，重大事項需集體決策和會簽。企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的基本內(nèi)容我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的基本框架，可以概括為五大目標(biāo)、五大原則和五大要素。（一）內(nèi)部控制的目標(biāo)內(nèi)部控制是圍繞目標(biāo)展開的，因此明確目標(biāo)至關(guān)重要。內(nèi)部控制的目標(biāo)，應(yīng)是整個控制系統(tǒng)的出發(fā)點，決定了系統(tǒng)運行的方式和方向。企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范中對內(nèi)部控制提出了合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整

37、、提高經(jīng)營效率和效果以及促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的五大目標(biāo)，簡稱為合規(guī)目標(biāo)、資產(chǎn)安全目標(biāo)、報告目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。內(nèi)部控制五大目標(biāo)是一個完整的目標(biāo)體系，由于各大目標(biāo)在控制體系中的層級不同，其在整個目標(biāo)體系中的地位和作用也有所差異。1、合規(guī)目標(biāo)合規(guī)目標(biāo)要求企業(yè)或其他組織完全遵循國家的法律法規(guī)和監(jiān)管要求，是企業(yè)成功運營的必要保證，與企業(yè)活動的合法性相關(guān)。企業(yè)生存于社會這個大環(huán)境下，必須遵守社會的基本規(guī)范，包括法律規(guī)范和道德規(guī)范，必須在社會允許的范圍內(nèi)展開各項活動，即“小制度不能大于大法”。因此，遵守法規(guī)、制度是企業(yè)一切活動的前提，也是首先要保證完成的目標(biāo)。國家有關(guān)法律、制度的落實必將依靠內(nèi)部控制

38、的有效執(zhí)行加以保證。一個違反國家法律法規(guī)、喪失道德底線的企業(yè)，必然會將自身置于高風(fēng)險的環(huán)境中，從而對自身的生存和發(fā)展造成巨大的威脅，后果可想而知。合規(guī)目標(biāo)方面的關(guān)注點主要包括：公司的各項活動符合法律法規(guī)確定的要求，通常涉及知識產(chǎn)權(quán)、市場、價格、稅收、環(huán)境、員工福利以及國際貿(mào)易等。2、資產(chǎn)安全目標(biāo)雖然在COSO框架中沒有將保護(hù)資產(chǎn)安全作為一個主要目標(biāo)，而是作為主要目標(biāo)中的一個子目標(biāo)，但是我國的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范中重新將其作為內(nèi)部控制目標(biāo)的一個部分，這是基于我國的國情和現(xiàn)狀做出的必然選擇，是有一定用意的。我國普遍存在產(chǎn)權(quán)多元化現(xiàn)象，而且國有資產(chǎn)流失現(xiàn)象極其嚴(yán)重，保護(hù)資產(chǎn)安全和完整對資產(chǎn)所有者來說

39、具有特別重大的意義。資產(chǎn)安全與否實際上是內(nèi)部控制的一個過程控制結(jié)果，是實現(xiàn)其他目標(biāo)的物質(zhì)前提。因此，該目標(biāo)要求內(nèi)部控制能夠保護(hù)主體所有資產(chǎn)的安全和完整。資產(chǎn)安全目標(biāo)方面的關(guān)注點主要包括：關(guān)注企業(yè)日常經(jīng)營活動的效率，提高企業(yè)的生產(chǎn)力和競爭力，防止資產(chǎn)縮水，關(guān)注資產(chǎn)使用及處置的授權(quán)情況。3、報告目標(biāo)報告目標(biāo)指內(nèi)部控制應(yīng)合理保證企業(yè)提供了真實、可靠的財務(wù)報告及其他信息。報告目標(biāo)有助于組織向投資者、債權(quán)人等利益相關(guān)者以及內(nèi)部管理層提供真實、可靠、完整的信息，具體包括內(nèi)部和外部、財務(wù)與非財務(wù)信息，它是內(nèi)部控制目標(biāo)體系的基礎(chǔ)目標(biāo)。企業(yè)報告包括內(nèi)部報告和外部報告，報告目標(biāo)的提出更多地滿足了企業(yè)外部的需求。對

40、于外部使用者來說，真實、可靠和完整的財務(wù)報告能夠公允地反映企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，從而有利于信息使用者做出決策。當(dāng)然，非財務(wù)信息的重要性也是不言而喻的?？煽康膱蟾婕葹楣芾韺犹峁┝诉m合其既定目的的準(zhǔn)確和完整的信息，也是外部監(jiān)管的要求。報告目標(biāo)方面的關(guān)注點主要包括以下幾個部分。（1）管理層決策及對公司活動、業(yè)績監(jiān)控的準(zhǔn)確、及時、完整的信息的對內(nèi)報告；（2）用于滿足投資者、監(jiān)管部門及其他相關(guān)信息需求者的真實、可靠、完整信息的對外報告；（3）信息的全面性，而不僅僅是財務(wù)信息。4、經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)旨在有效和高效地使用企業(yè)有限的資源，提高經(jīng)營的效率和效果，實現(xiàn)良好的運營。經(jīng)營目標(biāo)是企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的核

41、心和關(guān)鍵所在，戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)的使命相關(guān)聯(lián)，戰(zhàn)略目標(biāo)只有通過分解和細(xì)化成經(jīng)營目標(biāo)才能得以落實。因此，沒有經(jīng)營目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)再好也無任何意義。經(jīng)營目標(biāo)需要反映特定企業(yè)自身及所處特定經(jīng)濟環(huán)境的特點，全面考慮產(chǎn)品質(zhì)量的競爭壓力、產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和與技術(shù)變化相關(guān)的其他因素。一般來說，經(jīng)營目標(biāo)引導(dǎo)企業(yè)的資源流向，經(jīng)營目標(biāo)不成熟或不明確，會造成企業(yè)資源的浪費。通常情況下，良好的內(nèi)部控制能夠提高企業(yè)的經(jīng)營效率和效果，提高單位時間產(chǎn)量，優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量，從而提高企業(yè)的核心競爭力。管理層必須確保經(jīng)營目標(biāo)反映現(xiàn)實的市場需求，并且有明確的績效衡量指標(biāo)。經(jīng)營目標(biāo)方面的關(guān)注點主要包括以下幾點。（1）經(jīng)營目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略

42、計劃一致；（2）經(jīng)營目標(biāo)適應(yīng)公司所處的特定經(jīng)營環(huán)境、行業(yè)和經(jīng)濟環(huán)境等（3）各個業(yè)務(wù)活動目標(biāo)之間保持一致；（4）所有重要業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)活動目標(biāo)相關(guān)；（5）適當(dāng)?shù)馁Y源及有效配置；（6）管理層制定的公司經(jīng)營目標(biāo)及他們對目標(biāo)的負(fù)責(zé)程度。5、戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是基于組織整體視角的最高層次目標(biāo)，其他目標(biāo)都應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致并服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)緊密相關(guān)，并且是支持企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)。管理者為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化這一根本目標(biāo)，針對內(nèi)外部環(huán)境，評估與目標(biāo)實現(xiàn)相關(guān)的風(fēng)險，根據(jù)風(fēng)險偏好，做出一系列的反應(yīng)和選擇。一個企業(yè)為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，首要的任務(wù)是在分析內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上制訂戰(zhàn)略，明確戰(zhàn)略目標(biāo)；其次

43、，對風(fēng)險進(jìn)行識別和評估，并在制訂相應(yīng)風(fēng)險應(yīng)對措施的基礎(chǔ)上形成戰(zhàn)略規(guī)劃；最后，將戰(zhàn)略目標(biāo)逐步分解成若干子目標(biāo)，再將子目標(biāo)層層分解至各個業(yè)務(wù)部門、行政部門和各生產(chǎn)過程。上述過程為企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)提供了合理保證。戰(zhàn)略目標(biāo)反映了管理層就主體如何努力為其利益相關(guān)者創(chuàng)造價值所做出的選擇，是最高層次的目標(biāo)，與其使命相關(guān)并支撐其使命。戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的全面性、方向性的行動計劃。企業(yè)在考慮實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種方案時，必須考慮與各種戰(zhàn)略相伴的風(fēng)險及其影響，對于同樣的戰(zhàn)略目標(biāo)可以選擇不同的戰(zhàn)略加以實現(xiàn)，而不同的戰(zhàn)略則具有不同的風(fēng)險。因此，企業(yè)在戰(zhàn)略選擇之前，有必要對當(dāng)前的經(jīng)營狀況進(jìn)行評估，分析內(nèi)、外部環(huán)境因素，明

44、確公司在行業(yè)中所處的位置及面臨的機遇和挑戰(zhàn)，不斷審視當(dāng)前的目標(biāo)與使命。戰(zhàn)略目標(biāo)方面的關(guān)注點主要包括以下幾點。（1）管理層對企業(yè)績效現(xiàn)狀進(jìn)行的評估，是前期戰(zhàn)略進(jìn)行監(jiān)控的基礎(chǔ)，也是企業(yè)新戰(zhàn)略制訂的基礎(chǔ)（2）對內(nèi)部和外部環(huán)境的監(jiān)測分析；（3）戰(zhàn)略目標(biāo)體系；（4）戰(zhàn)略選擇遵循了必要的流程，并獲得了充分地討論；（5）企業(yè)對目標(biāo)實現(xiàn)與現(xiàn)有資源狀況之間的匹配程度進(jìn)行的評估；（6）設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)可接受程度；（7）就戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)內(nèi)部員工和外部相關(guān)利益集團之間進(jìn)行溝通。（二）內(nèi)部控制的原則企業(yè)建立內(nèi)部控制應(yīng)遵循一定的原則，沒有正確的原則指導(dǎo)，內(nèi)部控制的設(shè)計就難免存在先天性不足的問題，其執(zhí)行效率難免大打折扣。內(nèi)部控

45、制的基本原則是建立和實施各種內(nèi)部控制應(yīng)遵循的具有普遍性和指導(dǎo)性的法則和原則，它所要解決的問題是，為了實現(xiàn)內(nèi)部控制的目標(biāo)，基于內(nèi)部控制的基本假設(shè)，根據(jù)內(nèi)部控制的理論基礎(chǔ)，應(yīng)當(dāng)如何科學(xué)地設(shè)計和執(zhí)行內(nèi)部控制的問題。企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范明確指出，企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)遵循全面性、重要性、制衡性、適應(yīng)性、成本效益五大原則。這五個原則形成一個整體，設(shè)計企業(yè)的內(nèi)部控制應(yīng)做到統(tǒng)籌兼顧，不可偏廢。1、全面性原則全面性原則是指內(nèi)部控制應(yīng)該貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項。全面性原則要求內(nèi)部控制覆蓋全部業(yè)務(wù)活動和每項業(yè)務(wù)活動的全過程，在層次上應(yīng)當(dāng)涵蓋企業(yè)董事會、管理層和全體員工

46、；在對象上應(yīng)當(dāng)覆蓋企業(yè)各項業(yè)務(wù)和管理活動；在流程上應(yīng)當(dāng)滲透到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等各個環(huán)節(jié)，避免內(nèi)部控制出現(xiàn)空白和漏洞。具體而言，全面性原則，首先要求企業(yè)進(jìn)行全過程控制，即對整個經(jīng)營管理活動過程進(jìn)行全面、全方位、全時段的控制，其中包括企業(yè)管理部門用以授權(quán)與指導(dǎo)、進(jìn)行購貨、生產(chǎn)等經(jīng)營管理活動的各種方式方法，以及核算、審核、分析各種信息及進(jìn)行報告的程序與步驟等。其次，內(nèi)部控制對全體員工都有約束力，企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行全員控制。企業(yè)的每一位成員既是內(nèi)控的主體，又是內(nèi)控的客體，內(nèi)部控制制度應(yīng)保證每一位員工包括高層管理人員到基層執(zhí)行操作人員都受到相應(yīng)的控制。2、重要性原則重要性原則是指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在全面控制的

47、基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項和高風(fēng)險領(lǐng)域。對重要業(yè)務(wù)經(jīng)濟活動進(jìn)行重點控制時，對一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動的關(guān)鍵環(huán)節(jié)實行重點控制。對關(guān)鍵控制點的選擇，應(yīng)統(tǒng)籌考慮會影響整個企業(yè)經(jīng)營運行過程的重要操作與事項以及其是否能在重大損失出現(xiàn)之前顯示差異，以便有利于對問題做出及時、靈敏的反應(yīng)。例如，在設(shè)計與執(zhí)行同存貨相關(guān)的內(nèi)部控制制度時，可以借鑒存貨ABC管理方法，根據(jù)存貨數(shù)量占比和資金占比，對其中的A類存貨進(jìn)行重點控制。在理解上，應(yīng)將全面性原則和重要性原則聯(lián)系起來，不能片面、分立地理解。重要性是在全面性基礎(chǔ)上的考慮，即重要業(yè)務(wù)事項一個都不能少。這是內(nèi)部控制合理保證目標(biāo)實現(xiàn)以及確定控制點的前提也是成本效益原則的體現(xiàn)。3、制

48、衡性原則制衡性原則是指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時兼顧運營效率。內(nèi)部控制的本質(zhì)之一是制衡，制衡性原則是內(nèi)部控制的一個靈魂性原則，是內(nèi)部控制有效性的具體判斷標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的機構(gòu)、崗位設(shè)置和權(quán)責(zé)分配應(yīng)當(dāng)科學(xué)合理并且符合內(nèi)部控制的基本要求，確保不同部門、崗位之間的權(quán)責(zé)分明和有利于相互制約、相互監(jiān)督。履行內(nèi)部控制監(jiān)督檢查職責(zé)的部門應(yīng)當(dāng)具有良好的獨立性。任何人不得凌駕于內(nèi)部控制之上。制衡性原則要求人們在辦理具有固定風(fēng)險的經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項，對涉及的不相容職務(wù)應(yīng)該嚴(yán)格加以分離，不得由一個人或一個部門包辦到底。組織行為理論強調(diào)授權(quán)和權(quán)力制衡的重要性，因此通過科

49、學(xué)合理地設(shè)置機構(gòu)、崗位和分配權(quán)責(zé)，能夠?qū)崿F(xiàn)權(quán)力的相互制衡，進(jìn)而實現(xiàn)組織的各項目標(biāo)。此外，不串通假設(shè)也為該原則地遵循奠定了基礎(chǔ)。因此，制衡性原則是建立內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)遵循的又一個重要的基本原則。4、適應(yīng)性原則適應(yīng)性原則是指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風(fēng)險水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化及時加以調(diào)整。適應(yīng)性原則是成本效益原則的保證。組織行為理論強調(diào)人們應(yīng)該重視環(huán)境的變化，“因地制宜”地設(shè)計、“因材施教”地執(zhí)行內(nèi)部控制。企業(yè)在性質(zhì)、行業(yè)、規(guī)模、組織形式和內(nèi)部管理體制及管理要求等方面存在差異，這構(gòu)成了企業(yè)不同的特點以及同一行業(yè)在不同的發(fā)展階段表現(xiàn)出不同的特點。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)各自的實際

50、情況，恰當(dāng)?shù)卦O(shè)置適用的控制措施、手段及程序等，發(fā)揮應(yīng)有的控制作用，滿足管理的需要。5、成本效益原則成本效益原則是指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)權(quán)衡實施成本與預(yù)期效益，以適當(dāng)?shù)某杀緦崿F(xiàn)有效控制。企業(yè)是以追求經(jīng)濟利益為目標(biāo)的經(jīng)濟組織，內(nèi)部控制的設(shè)計和實施是需要成本的。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在保證有效性的前提下，合理地權(quán)衡成本與效益的關(guān)系，爭取以合理的成本實現(xiàn)更為有效的控制。這一原則要求企業(yè)根據(jù)規(guī)模大小及具體經(jīng)營管理情況設(shè)計和執(zhí)行內(nèi)部控制制度，既要考慮到設(shè)計的經(jīng)濟性，又要考慮到執(zhí)行的效益性，避免重復(fù)控制，浪費人力、物力和財力；應(yīng)盡量精簡機構(gòu)和人員，減少過繁的程序和手續(xù)，提高工作效率；盡可能控制設(shè)計成本與執(zhí)行成本，以達(dá)到最佳的控制

51、效果。（三）內(nèi)部控制的要素按照企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范的規(guī)定，我國企業(yè)內(nèi)部控制包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督5要素。1、內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。內(nèi)部環(huán)境是影響、制約內(nèi)部控制建立與執(zhí)行的各種因素的總稱，是實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。2、風(fēng)險評估風(fēng)險評估是指企業(yè)及時識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險，合理確定風(fēng)險應(yīng)對策略。因此，風(fēng)險評估主要包括目標(biāo)制定、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險應(yīng)對四個環(huán)節(jié)。風(fēng)險評估是實施內(nèi)部控制的重要依據(jù)。3、控制活動控制活動是企業(yè)根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果，采用相應(yīng)的

52、控制措施，將風(fēng)險控制在可承受的范圍之內(nèi)。它是實施內(nèi)部控制的具體手段。4、信息與溝通信息與溝通是指企業(yè)及時、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間的有效溝通和正確應(yīng)用的過程。它是實施內(nèi)部控制的重要組成部分。5、內(nèi)部監(jiān)督內(nèi)部監(jiān)督是指企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，評價內(nèi)部控制的有效性，一旦發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)及時加以改進(jìn)。它是實施內(nèi)部控制的重要保證。總之，內(nèi)部控制的目標(biāo)是一個體系，按照COSO的觀點，每一個目標(biāo)都要有相應(yīng)的控制程序，從橫向的角度來看，所有的控制程序一定存在某些共性，抽出所有控制程序的共性并歸類就形成了內(nèi)部控制的各個構(gòu)成要素，即內(nèi)部控制的

53、要素結(jié)構(gòu)。內(nèi)部控制的相關(guān)比較（一）目標(biāo)的比較內(nèi)部控制是一個管理系統(tǒng)而非技術(shù)系統(tǒng)，是一個防守系統(tǒng)而不是進(jìn)攻系統(tǒng)，因此，內(nèi)部控制要實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化目標(biāo)，無法依靠利益的增加而只能通過減少支出。內(nèi)部控制的目標(biāo)，通常指內(nèi)部控制所要達(dá)到的預(yù)期效果和所要完成的控制任務(wù)。從理論上說，內(nèi)部控制的目標(biāo)主要取決于內(nèi)部控制本身所具有的功能和人們在設(shè)計、執(zhí)行內(nèi)部控制時的主觀需要。內(nèi)部控制的目標(biāo)限于內(nèi)部控制功能和人們的主觀需求之間，不可能高于其本身的客觀功能，當(dāng)然，也不能低于主觀需求。1、國內(nèi)外相關(guān)報告的內(nèi)部控制目標(biāo)比較內(nèi)部控制的目標(biāo)并非單一的，是由幾個目標(biāo)組成的目標(biāo)結(jié)構(gòu)或體系，并且，各目標(biāo)之間存在著相互聯(lián)系。目前內(nèi)

54、部控制學(xué)關(guān)于目標(biāo)的闡述有“三目標(biāo)論”“四目標(biāo)論”“五目標(biāo)論”，這些目標(biāo)深入具有不同的層次，但有一個共同的目標(biāo)指向，即降低各種風(fēng)險帶來的損失。對內(nèi)部控制整體框架、企業(yè)風(fēng)險管理框架與我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范中所規(guī)定的內(nèi)部控制目標(biāo)進(jìn)行的比較。標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范對內(nèi)部控制目標(biāo)的規(guī)定有所差異，主要是因為第一，確定控制目標(biāo)的設(shè)定基礎(chǔ)。有的以內(nèi)部會計控制為基礎(chǔ)設(shè)定（如1949年的定義），有的以內(nèi)部控制為基礎(chǔ)來設(shè)定，有的以風(fēng)險管理為基礎(chǔ)設(shè)定；第二，頒布這些標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范的機構(gòu)不同。有的從企業(yè)層面頒布，有的從行業(yè)層面頒布，有的從監(jiān)管層面頒布。反觀我國基本規(guī)范，相較于企業(yè)風(fēng)險管理框架，多了一個資產(chǎn)安全目標(biāo)，資產(chǎn)安全是企業(yè)展開

55、各種經(jīng)濟活動的物質(zhì)前提，但是從目標(biāo)的排列次序上可以看出，我國的基本規(guī)范中規(guī)定的次序恰恰與企業(yè)風(fēng)險管理報告要求的相反，這是結(jié)合我國基本實情的具體規(guī)定。一般認(rèn)為，首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在合規(guī)合法的前提下開展活動，違背了這項原則，其他目標(biāo)再好也是紙上談兵。其次，保證合規(guī)合法目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)之上，資產(chǎn)作為企業(yè)經(jīng)濟活動的物質(zhì)前提，應(yīng)當(dāng)保證實現(xiàn)資產(chǎn)安全的目標(biāo)。再次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)保證財務(wù)報告及相關(guān)信息的真實完整，以便于利益相關(guān)者做出決策。與此同時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)回歸到日常經(jīng)營管理活動當(dāng)中來，提高企業(yè)的經(jīng)營效率和效果，提高經(jīng)營業(yè)績是企業(yè)的大勢所趨。最后，在上述四個目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。2、我國內(nèi)部控制目標(biāo)演進(jìn)過

56、程我國的相關(guān)法規(guī)制度對內(nèi)部控制目標(biāo)的界定也是一個不斷演進(jìn)的過程，我國相關(guān)法規(guī)、制度對內(nèi)部控制目標(biāo)的界定，可以分為三個發(fā)展演進(jìn)階段。第一階段，外部化階段。強調(diào)內(nèi)部會計控制，突出財務(wù)報告的真實完整，主要表現(xiàn)在獨立審計具體準(zhǔn)則第9號內(nèi)部控制和審計風(fēng)險（體現(xiàn)內(nèi)部控制為審計服務(wù)）、財政部內(nèi)部會計控制規(guī)范一基本規(guī)范等。第二階段，內(nèi)部化階段。強調(diào)內(nèi)部控制，在保證財務(wù)報告真實完整的前提下提高經(jīng)營的效率和效果，主要表現(xiàn)在中國注冊會計師審計準(zhǔn)則第1211號（體現(xiàn)風(fēng)險導(dǎo)向的審計內(nèi)涵）、上交所上市公司內(nèi)部控制指引、深交所上市公司內(nèi)部控制指引等。第三階段，風(fēng)險管理階段。強調(diào)企業(yè)風(fēng)險管理，主要表現(xiàn)在五部委企業(yè)內(nèi)部控制基本

57、規(guī)范。以上三個階段說明我國內(nèi)部控制目標(biāo)的發(fā)展是在借鑒國外最佳實踐的基礎(chǔ)上，關(guān)于內(nèi)部控制理念與實踐的提升。（二）內(nèi)部控制要素的比較縱觀內(nèi)部控制的歷史演進(jìn)可以發(fā)現(xiàn)，從最早的內(nèi)部控制“一要素”階段內(nèi)部牽制階段，“二要素”階段一內(nèi)部控制制度階段，“三要素”階段一內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，到“五要素”階段內(nèi)部控制整合框架階段，再到“八要素”階段一風(fēng)險管理整合框架階段，內(nèi)部控制的發(fā)展歷史實際上也是內(nèi)部控制要素不斷充實和豐富的過程。內(nèi)部控制基本要素反映了內(nèi)部控制的內(nèi)容，這些要素及其構(gòu)成方式與整個控制過程整合在一起，決定著控制的內(nèi)容與形式。企業(yè)風(fēng)險管理框架在內(nèi)部控制整體框架的基礎(chǔ)上，將風(fēng)險評估分解為目標(biāo)制定、事項識別

58、、風(fēng)險評估和風(fēng)險應(yīng)對四個要素，納入風(fēng)險管理流程，突出了風(fēng)險管理的重要性。而基本規(guī)范是五要素的體系結(jié)構(gòu)，一方面繼承內(nèi)部控制整體框架的理論成果，另一方面適當(dāng)體現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險管理框架的先進(jìn)理念，結(jié)合我國國情的基礎(chǔ)上將兩者有效結(jié)合。信息的含義與分類（一）信息的含義信息是指來源于企業(yè)內(nèi)部或外部，與企業(yè)經(jīng)營相關(guān)的各種信息，包括獲取的行業(yè)、經(jīng)濟，以及內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營管理、財務(wù)等方面的信息。企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范要求通過信息系統(tǒng)識別、獲取、處理和報告信息為管理和控制經(jīng)營活動提供信息支持。信息系統(tǒng)可以是手工信息系統(tǒng)，也可以是利用現(xiàn)代信息技術(shù)的信息系統(tǒng)，還可以是手工和信息技術(shù)相合的信息系統(tǒng)；可以是正式的信息系統(tǒng)，也可以是非

59、正式的信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)處理的對象既包括企業(yè)經(jīng)營活動等內(nèi)部生成的信息，也包括與經(jīng)營活動相關(guān)的外部事項、活動和環(huán)境等外部信息。信息系統(tǒng)一方面需要定期獲取和報告經(jīng)營活動各方面的信息，包括產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售方面的信息；另一方面需要采取措施獲取市場變化對產(chǎn)品和勞務(wù)等需求方面的信息。信息系統(tǒng)不僅要識別和獲取所需的財務(wù)信息和非財務(wù)信息，而且還必須在一定的時間內(nèi)，以有助于企業(yè)控制其經(jīng)營活動的方式處理和報告信息。信息系統(tǒng)應(yīng)根據(jù)所面臨的市場變化、競爭對手的創(chuàng)新以及客戶需求的重大變化進(jìn)行調(diào)整，以支持企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營和戰(zhàn)略目標(biāo)，并要求企業(yè)將信息系統(tǒng)的規(guī)劃、設(shè)計和執(zhí)行與企業(yè)的整體戰(zhàn)略進(jìn)行整合。信息系統(tǒng)作為經(jīng)營活動不可分割

60、的組成部分，通過獲取決策所需要的信息來實施控制。對信息系統(tǒng)與經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行整合跟蹤和記錄交易，將企業(yè)的各項經(jīng)營活動包含于整合的系統(tǒng)之中，有助于對經(jīng)營活動實施控制。企業(yè)信息系統(tǒng)中信息技術(shù)的使用應(yīng)當(dāng)有助于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)而不在于使用的是否為最先進(jìn)的信息技術(shù)。信息系統(tǒng)所提供的信息內(nèi)容應(yīng)適當(dāng)、及時、準(zhǔn)確，并且信息必須是當(dāng)前最新和可以獲取的。由于信息的質(zhì)量直接影響企業(yè)管理當(dāng)局在管理和控制中的決策，信息系統(tǒng)本身成為內(nèi)部控制體系的一個組成部分，必須對其進(jìn)行控制。另外，由于信息系統(tǒng)在內(nèi)部控制中的重要性，其本身又是內(nèi)部控制的對象，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強對信息系統(tǒng)的開發(fā)與維護(hù)、訪問與變更、數(shù)據(jù)輸入與輸出、文件儲存與保管、網(wǎng)