PMP考試題解-陳老師

1、1、全國著名的 A 快遞公司與某軟件開發(fā)企業(yè)簽訂合同，開發(fā)郵件信息管理軟件。該合同要 求，軟件的功能應(yīng)該能夠根據(jù)公司新業(yè)務(wù)的開展而擴(kuò)展。 交付時， 快遞公司以該軟件不符合 需求為由，拒絕接受。下列哪一項最有可能導(dǎo)致該問題（）A、快遞公司用特別嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)來驗收軟件B、合同中的工作說明書不嚴(yán)密C、快遞公司與軟件開發(fā)公司之間的文化差異D、快遞公司與軟件開發(fā)公司之間溝通不足2、你將要開始一個項目的風(fēng)險識別工作，你最依賴于什么？ A、項目章程B、項目范圍說明書C、項目管理技術(shù)雜志上的文章D、以前類似項目的風(fēng)險情況檔案3、某項目涉及到對一系列子系統(tǒng)的整合。在整合工作開始之前，兩個團(tuán)隊成員發(fā)生了激烈 的爭論

2、。一個成員認(rèn)為應(yīng)該對每個子系統(tǒng)進(jìn)行測試之后才能整合， 而另一個成員則主張沒有 必要對子系統(tǒng)進(jìn)行單獨(dú)測試， 只要在整合之后進(jìn)行最終測試即可。 根據(jù)項目范圍文件， 總共 需要整合出 20 個系統(tǒng)。根據(jù)項目進(jìn)度計劃，整合工作必須立即開始。要解決這個沖突，項 目經(jīng)理對這兩個團(tuán)隊成員最好怎么說（）A、照我說的做B、讓我們冷靜下來，把工作完成C、等下周大家都冷靜了，我們再處理這件事D、讓我們在整合前測試一個系統(tǒng)，在整合后也測試一個系統(tǒng)，看看有什么區(qū)別4、在以下哪種情況下，可以采用觀察的方法來收集項目干系人的需求A、干系人的數(shù)量很少時BCD、需要組建焦點小組時5、你是項目管理辦公室的經(jīng)理，對公司的許多項目承

3、擔(dān)著協(xié)調(diào)管理的責(zé)任。為了促進(jìn)各項 目經(jīng)理更好地管理項目， 你想要對所有項目的績效進(jìn)行一次考評， 以便表彰一些績效比較好 的項目。你應(yīng)該采用哪個指標(biāo)進(jìn)行績效考評（）A、成本績效指數(shù)、進(jìn)度績效指數(shù)B、進(jìn)度偏差、成本偏差C、實際成本、掙值D、完工尚需估算、完工估算6、項目剛剛接受了中期審計。審計報告中列出了造成項目成本超支的若干原因。其中的所 有原因都是真實的，除了（）A、蒙特卡羅模擬過程不合理B1.02C、進(jìn)度變更控制不好D、間接成本的分配方法不合理7、為了確保文化差異不妨礙跨國項目的成功，應(yīng)該（） A、推行集中辦公B、實行規(guī)范化管理C、采用項目式組織D、開展文化多樣性培訓(xùn)&未經(jīng)事先批準(zhǔn)，裝修工人

4、在墻壁上繪制了一個更加漂亮的、與原定圖案稍微有些不同的圖畫。而且這個圖案的成本更加便宜，可以為項目節(jié)約10000元。這個變更對項目進(jìn)度沒任何不利影響。在得知變更之后，項目經(jīng)理可以采取的最好的行動方案是（）A、確定該變更的總體影響B(tài)、要求按原定圖案進(jìn)行修改C、獎勵裝修工人的主人翁精神D、與客戶見面，解釋所發(fā)生的情況并祝賀成本節(jié)約9、項目經(jīng)理應(yīng)該具備以下哪個技能（） A、統(tǒng)計學(xué)應(yīng)用技能B、信息技術(shù)方面的技能C、特定應(yīng)用領(lǐng)域的技能D、項目之間的協(xié)調(diào)技能10、你剛剛被調(diào)到某工程項目，上班第一天，你發(fā)現(xiàn)工作人員似乎缺少安全意識，有些人進(jìn) 入施工場地時沒有帶安全帽，甚至還有人穿著拖鞋進(jìn)出施工現(xiàn)場。這種現(xiàn)象

5、是（）A、風(fēng)險情況B、風(fēng)險條件C、風(fēng)險事件題號選項D題號選項12345 !678910DDCA5DACB題解：解析：B。導(dǎo)致快遞公司拒絕接受該軟件的理由是該軟件不符合需求，說明需要進(jìn)行根本原因分析。最有可能的是合同中的SOW不嚴(yán)密。因為sow的制作是需要收集客戶的需求的，并且在確認(rèn)了客戶的需求 后還需要客戶字認(rèn)可，然后才按照既定的sow開展工作。而不能將責(zé)任歸咎于快遞公司是故意在找麻煩，據(jù)此可以排除 A;而“文化差異”不能完全導(dǎo)致“該軟件被拒絕”，因為如果軟件本身沒有問題，對 方無論如何都是需要履行合同條款的；而溝通是需要的，但是溝通無法使得一份本來定義需求沒有定義完 備的 SOW 就能順利獲

6、得對方的首肯。所以本題選擇B。解析：DAPMI極力主張的，做任何項目都需要一份項目章程，所以這不是開始識別風(fēng)險最急需的；而范圍說明書是識別風(fēng)險的一項輸入，但是識別風(fēng)險僅僅憑借一項目范圍說明書是不夠的；而C項與本項目無關(guān)，這顯然是照搬照抄的行為。而D項來源于組織過程資產(chǎn)。組織過程資產(chǎn)作為識別風(fēng)險的一項輸入，包含的內(nèi)容更為廣泛，因為是查找與 本項目相類似項目的風(fēng)險情況檔案。在這份檔案中可以找到與此相類似的很多信息，所以本題選擇D。解析：D。因為項目經(jīng)理不是技術(shù)技能專家，所以不可能是 A B是打馬虎眼，這只能暫時安慰兩位團(tuán)隊成員，這是暫時的妥協(xié)，這是雙輸?shù)牟呗?，不值得提倡；C項沒有解決任何問題，到底

7、是按照第一個團(tuán)隊成員所說的辦，還是按照第二個團(tuán)隊成員的意見辦。所以最佳答案是D。解析：C解題-陳亞洲(654672142) 11:37:12PMB0K?P116 1-2行文字，可知選擇 C。解析：A。此題考查的是利用掙值管理來進(jìn)行績效考評。掙值管理是一種常用的績效測量方法。它綜合考慮項目范圍、成本和進(jìn)度指標(biāo)，幫助項目管理團(tuán)隊評估與測試項目績效和進(jìn)展，以便依據(jù)該綜合基準(zhǔn)來測 量項目期的績效。比較四個選項，只有A符合條件。解析：BB1.02Bo解析：D形式的文化培訓(xùn)是最能夠收到成效的一項措施，它能夠提高項目團(tuán)隊成員能力的全部 活動。這也是當(dāng)今許多跨國公司之所以做大做強(qiáng)的途徑之一。解析：A體目標(biāo)，要

8、對項目進(jìn)行綜合分析，分析項目的總體影響。其它三項都是沒有走具體的 變更流程的行動，不值得提倡。具體變更流程解析：CoPMBOK ?P17文字可知，項目經(jīng)理要有效地管理項目，除了應(yīng)具備特定應(yīng)用領(lǐng)域的技能具體變更流程和通用管理方面的能力外，還應(yīng)該具備知識、實踐能力和個人素質(zhì)等。所以本題選擇C o解題-陳亞洲(654672142) 11:38:41解析：Bo風(fēng)險條件是可能引發(fā)項目風(fēng)險的各種項目或組織環(huán)境因素，如不成熟的項目管理實踐、缺乏綜合管理系統(tǒng)、多項目并行實施，或者依賴不可控的外部參與者等。安全帽事件就屬于可能引發(fā)項目風(fēng)險 的環(huán)境素之一。而風(fēng)險事件是指已經(jīng)發(fā)生了項目風(fēng)險；AD都不是PMBOK中的

9、專業(yè)用語。干系人的概念是非常廣泛的，既包括項目內(nèi)部的干系人，頁包括項目外部的，只要是跟項 目相關(guān)的。某公司承擔(dān)了某個小區(qū)的園林綠化工作。按照合同，必須在今年4月30日之前結(jié)束所有工作，以便業(yè)主能在6月1日正式入住。最近該地區(qū)下了一場罕見 大雪，導(dǎo)致種下去的很多樹和花都被凍死，這肯定會延誤完工日期。該公司可以根據(jù)合同中的哪個條款來免除對完工延誤的賠償責(zé)任()A、賣方的權(quán)利義務(wù)B、買方的權(quán)利義務(wù)C、不可抗力D12、目標(biāo)管理的成功實施要依靠以下各項，除了（）A、制定可測量的目標(biāo)B、管理層制定目標(biāo)C、管理層對目標(biāo)管理的支持D動態(tài)監(jiān)測目標(biāo)的實現(xiàn)情況 13、以下所有說法都是正確的，除了A、由于可能發(fā)生變更

10、，項目計劃需要反復(fù)修正、漸進(jìn)明細(xì)B、漸進(jìn)明細(xì)是隨信息的逐漸增加、情況的逐漸明了而不斷進(jìn)行的C、滾動式規(guī)劃是漸進(jìn)明細(xì)的一種常用方法D不能在一開始就明確所有細(xì)節(jié)的項目，就很可能會失敗 14、為了慶祝公司成立 10 周年，公司決定舉辦一臺慶祝晚會。除了公司全體員 工都將參加晚會外，也將邀請當(dāng)?shù)氐?20 在較大差異，其中一個小組把 20 差異本來是可以通過下列過程加以避免的 （）A、定義范圍B、規(guī)劃范圍C、制定項目章程D制定初步項目范圍說明書 15分團(tuán)隊成員都分散在不同的地理位置和時區(qū)。你最好選用（）團(tuán)隊溝通方法A、面對面會議B、電話會議C、帶密碼保護(hù)的項目網(wǎng)頁D電子郵件 16、關(guān)于合同變更管理，下列

11、哪項描述最適當(dāng)A、由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)批準(zhǔn)變更申請B、變更在實施之前，都必須評估其對項目的影響C、確保每一項變更在被執(zhí)行前，都應(yīng)被記錄和批準(zhǔn)D確保只有對項目有重要影響的變更被批準(zhǔn)和實施 17出（）A、估算資源需求B、實施米購C、制定進(jìn)度計劃D制定人力資源計劃18、某公司的一個軟件開發(fā)項目中，某項活動一個月前的進(jìn)度績效指數(shù)是 0.80 示進(jìn)度落后很多，但僅隔了一個月的時間，進(jìn)度績效指數(shù)就變成了 1.0，似乎這個工作的進(jìn)度根本沒有拖后。實際上，這個工作比原定時間拖后了 15天才完1.0的進(jìn)度績效指數(shù)（）A、是錯誤的，因為沒有反映該活動的進(jìn)度拖后的真實情況B、是項目管理團(tuán)隊的計算錯誤造成的C、是完全正確的

12、，盡管項目未按期完工D是后面這一個月期間該活動進(jìn)度大大加快的結(jié)果 19是（）A、項目團(tuán)隊成員重新分派B、產(chǎn)品核實C、經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)D客戶的正式驗收 20隊對這類項目沒 有多少經(jīng)驗。項目的進(jìn)度計劃很緊張，預(yù)算也比較有限。你們編制了項目章程和 項目計劃，并得到了管理層的批準(zhǔn)。項目進(jìn)入執(zhí)行階段后，進(jìn)展順利，各方面都 符合計劃的要求。在項目實施過程中，你們也通過項目狀態(tài)報告和各種會議， 向 主要干系人報告項目進(jìn)展情況。在項目進(jìn)展了 60整個項目 可能被取消，因為即將形成的軟件完全無法滿足需要。 導(dǎo)致這種情況的最可能原 因是（）A、某個關(guān)鍵的項目干系人沒有充分參與項目B、項目的資金不足C、高級管理層對項目

13、的支持不夠題號選頂D題號選頂11121314151617181920CBDACCBCAA11.解析：C。不可抗力因素包括（1 ）自然災(zāi)害、如臺風(fēng)、洪水、冰雹、雪災(zāi)、海嘯、地震等；（行為，如戰(zhàn)爭、征收、征用；（3）社會異常事件，如罷工、騷亂。而罕見的大雪屬于不可抗力因素，所以該公司根據(jù)合同中這一條可以免于賠償責(zé)任。2）政府12、 解析：B。目標(biāo)管理必須要采用 SMART 原則來實施，它包括目標(biāo)必須是明確的，可量化的，可實現(xiàn) 的，相關(guān)聯(lián)的，具有實現(xiàn)性的，綜合比較四個選項，只有 B 不太可能。脫離了管理層對項目的承諾與支持， 項目不可能取得成功。解析：Do D現(xiàn)任何風(fēng)險的項目，也有可能會在一開始沒能

14、明確所有細(xì)節(jié)的時候，就取得成功。當(dāng)然，這樣 的項目很少，但“很少”不等于就沒有，“很少”不等于這樣的項目就一定會失敗。14、 解析：A。范圍邊界與制定項目章程無關(guān)，據(jù)此可以排除C;規(guī)劃范圍是一個杜撰的選項， 可以排除B; 存在圍邊界是因為在定義需求時，沒有制定一份明確的（可測量和可測試的）、可跟蹤的、完整的、相互協(xié)調(diào)的，且主要干系人愿意認(rèn)可的需求，因為只有把干系人的各項需求都制作詳細(xì)，才能避免岀現(xiàn)這種 定義不明確而存在范圍邊界的差異問題，所以本題選擇目工作要憑借項目范圍說明書展開。A。定義范圍的直接輸岀物是項目范圍說明書。項15、 解析：C。題干中說，跨國項目，成員分散。所以對這類團(tuán)隊成員實施

15、管理，需要借助組織內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)， 特別是帶密碼保護(hù)的項目網(wǎng)頁，這樣便于統(tǒng)籌規(guī)劃統(tǒng)一安排。因為電話會議容易造成信息流失，同時借助一些設(shè)備，風(fēng)險較大，據(jù)此可以排除B;面對面會議與題干內(nèi)容相悖，不合適，可以排除A;而電子郵件發(fā)過去之后，還得逐一通知團(tuán)隊成員按照各自的崗位職責(zé)辦事，只有公司統(tǒng)一的帶密碼保護(hù)的公司項目網(wǎng) 頁才能更為高效地管理好項目團(tuán)隊，積極開展項目工作。16C施，可以排除 A ;根據(jù)萬能公式：記錄問題（正視問題）分析問題（評估問題）CB; D更是靠后的行動了。所以本題選擇 Co17、 解析：Bo 考生需要注意，資源日歷在 PMBOK中作為某個過程的輸出，只在兩個過程中出現(xiàn)過，那 就是組建項目

16、團(tuán)隊和實施采購中。參閱 PMBOK?P257P356。18、 解析：Co 任何一個團(tuán)隊成員在項目中都是在按照其職業(yè)道德規(guī)范辦事，所以不能憑借項目進(jìn)度中的反復(fù)現(xiàn)象就懷疑團(tuán)隊成員的計算錯誤，據(jù)此可以排除B;而D選項只是說明了題干中“似乎這個工作的進(jìn)度根本沒有拖后”這一句話， 但是與題干中的“實際上才完工”不相符，可以排除D ;而1.0的進(jìn)度績效指數(shù)是真實的，但是最終項目也延期完工了，說明這個 1.0的進(jìn)度績效指數(shù)是計算項目績效指數(shù)時的當(dāng) 時的那一個時點的績效指數(shù)，而非整個項目的進(jìn)度績效指數(shù)。所以度績效指數(shù)，同時又肯定項目最終是在延期中完工的這一事實。C項正確，是因為既肯定 1.0的這個進(jìn)19、 解

17、析：A o Rita流程表可知，項目的最后一步是 A o 1.確認(rèn)工作按照要去完成；2.完成采購收尾； 3.得到正式產(chǎn)品驗收; 4.完成最終績效報告; 5.索引和存檔檔案; 6.更新經(jīng)驗教訓(xùn)和知識庫; 7.提交完成的 產(chǎn)品; 8.釋放資源。20、 解析：A o 據(jù)題干，不可能是因為項目資金不足的問題導(dǎo)致項目可能被取消，可以排除B;當(dāng)然也不是高級管理層對項目的支持不夠，因為這在題干中找不到依據(jù)，可以排除C;而題干中說通過項目狀態(tài)報告和各種會議，向主要干系人報告了項目的進(jìn)展情況，顯然D項也不合適；最有可能的就是忽略了某一位關(guān)鍵干系人，或者說極有可能是某位關(guān)鍵干系人沒有被識別出來，所以本題選擇A。2

18、013 年 10 月 22 日星期二21、你正在從事一項建筑工作，你意識到需要得到環(huán)境許可證。 你擔(dān)心有關(guān)部門可能比計劃時間延遲發(fā)證。 如果是這樣，項目將延遲 2 周完成， 并且將超支 $10000，質(zhì)量也將受到影盡管無法量化對質(zhì)量的影響）。在上面所述情況中，風(fēng)險事件為（）A、項目可能超支B、項目將延遲三周C、質(zhì)量降低程度D、有關(guān)部門可能延遲發(fā)證 22、在一個完整的產(chǎn)品生命周期中，前期的產(chǎn)品構(gòu)思、新產(chǎn)品開發(fā)、市場進(jìn)入階段，需要更 多的創(chuàng)新和摸索，比較適合采用項目的方式;在產(chǎn)品進(jìn)入成熟期后，其正常的銷售、服務(wù)、 產(chǎn)品維護(hù)等就更需要依靠規(guī)范的工作程序， 所以更具有運(yùn)營的特點。 關(guān)于以上陳述， 下列

19、說 法都是正確的，除了（）A、項目活動存在于項目生命周期中，而日常運(yùn)營活動存在于項目生命周期結(jié)束后的產(chǎn)品生 命周期中B、項目是實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)不斷優(yōu)化的過程，而運(yùn)營是維持產(chǎn)品穩(wěn)定的過程C、項目往往被用來完成那些在正常的運(yùn)營下無法有效完成的工作D、前期表現(xiàn)為項目管理過程，而后期表現(xiàn)為產(chǎn)品導(dǎo)向過程，二者在產(chǎn)品生命周期中順序排 列23、項目團(tuán)隊剛剛完成某個中間可交付成果，并對其進(jìn)行了質(zhì)量檢驗。 質(zhì)量檢驗結(jié)果顯示全符合要求。 雖然客戶在現(xiàn)場見證了整個質(zhì)量檢驗過程， 但還是不相信檢測結(jié)果。 客戶要求 按修改后的檢測程序再次進(jìn)行檢驗。導(dǎo)致這種情況的最可能原因是（）A、客戶蠻橫無理B、變更控制系統(tǒng)有缺陷C、規(guī)

20、劃質(zhì)量過程有待改進(jìn)D、質(zhì)量審計工作做得不充分 24、在一個跨職能的項目上， 有 5 個部門參與可交付成果的開發(fā)與交付工作。 這些部門難以 就一些復(fù)雜的技術(shù)問題達(dá)成一致， 而他們又必須在這些事情上達(dá)成一致。你斷定所提出的折 中方案將無法產(chǎn)出令客戶滿意的可交付成果。你首先應(yīng)該（）A、停止考慮折中方案，要求各部門繼續(xù)對技術(shù)問題進(jìn)行討論B、與客戶溝通，請客戶提出變更請求，來改變產(chǎn)品需求C、要求各部門學(xué)會相互包容D、在內(nèi)部狀態(tài)報告中記錄這一情況25你認(rèn)為下列哪一項是最佳的應(yīng)對措施？A、將工作分給兩個供應(yīng)商，減輕風(fēng)險B、用具有良好記錄的供應(yīng)商取代此供應(yīng)商C、聯(lián)系供應(yīng)商，執(zhí)行應(yīng)急計劃D、更新應(yīng)急計劃26、

21、你所領(lǐng)導(dǎo)的項目管理團(tuán)隊正在編制溝通管理計劃。應(yīng)該查閱（）A、項目章程和項目范圍說明書B、干系人登記冊和干系人管理策略C、干系人登記冊和需求文件D、項目章程和干系人信息需求文件目前有跡象表明該供應(yīng)商正面臨財政危 機(jī)。為了保證溝通管理計劃的質(zhì)量， 你們 最27、在項目執(zhí)行過程中，天下大雨，并發(fā)生了泥石流，毀壞了承包商的施工設(shè)備，造成至少 一周的停工。這將使項目不能按期完工。項目經(jīng)理應(yīng)該（）A、檢查承包商是否已經(jīng)購買了相關(guān)保險B、要求承包商以他們自己的代價趕工，保證按期完工C、設(shè)法減輕問題，但應(yīng)該做好延長項目完工日期的準(zhǔn)備D、告訴承包商，如果不能按期完工，將要支付延誤賠償金28、在實施項目過程中，管

22、理層提出一項變更，項目經(jīng)理應(yīng)該做的第一件事情是（） A、服從變更指示B、要求團(tuán)隊接受變更C、告訴客戶，將要發(fā)生變更D、全面了解變更的內(nèi)容29、一名新項目經(jīng)理即將第一次參加投標(biāo)人會議。他向你詢問關(guān)于投標(biāo)人會議的注意事項。 你可以給他的最好建議是（）A、限制參會者提問的次數(shù)，防止少數(shù)人問太多的問題B、設(shè)法獲得每個參會者的機(jī)密信息C、項目經(jīng)理不需要參加投標(biāo)人會議，只需采購管理員參加D、防止參會者私下向買方提問，因為他們可能不愿意當(dāng)著競爭對手的面提問30、實驗設(shè)計有助于產(chǎn)品或過程的優(yōu)化，可用來降低產(chǎn)品性能對各種環(huán)境變化或制造過程化的敏感性。該技術(shù)的一個重要特征是（）A、可用龍卷風(fēng)圖來形象地展示設(shè)計結(jié)果

23、BC、每次考察兩個變量對結(jié)果的影響程度題號選項D題號選項212223242526 12728293(nDDCADCD解析：D。風(fēng)險事件也叫風(fēng)險事故，是指釀成事故和損失的直接原因和條件。對于某一事件，在一定條件下，如果它是造成損失的直接原因，它就是風(fēng)險事故；而在其他條件下，如果它是造成損失的間接原因， 它便是風(fēng)險因素。如下冰雹使得路滑而發(fā)生車禍，造成人員傷亡，這時冰雹是風(fēng)險因素，車禍?zhǔn)秋L(fēng)險事故。 假如冰雹直接將行人砸成重傷，冰雹就是風(fēng)險事故本身。參閱當(dāng)然是 D。PMBOK?P310可知，在本題中，風(fēng)險事件解析：D。結(jié)合題干和下面的圖示，可知D項不是項目和運(yùn)營的內(nèi)容。項目與日常運(yùn)營項目與日常運(yùn)營r

24、epsEntve-一時除不斷ongoin - 確定T 瞞目標(biāo)J:*在改爸運(yùn)營或產(chǎn)品發(fā)魁応時f在產(chǎn)品逞岀運(yùn)之A 眶圧的t3!RnpDrflry滋轉(zhuǎn)的Lniqte 宣布目祈時遼目wfiwu-sztcxirg兩類過程啟動.規(guī)劃.執(zhí)行、監(jiān)控吉束面向管理,具有通用性制遷和創(chuàng)產(chǎn)品導(dǎo)向面制遷和創(chuàng)產(chǎn)品導(dǎo)向面向技術(shù)，應(yīng)用特目產(chǎn)品過程走頜域通富用頂目生艇期珠圭義2013年 A目產(chǎn)品過程走頜域通富用頂目生艇期珠圭義解析：C。出現(xiàn)任何情況都不可能說客戶蠻橫無理，據(jù)此可以排除 A ;當(dāng)然也不能說組織的變更系統(tǒng)有 缺陷，因為這是一套成熟的系統(tǒng)，據(jù)此可以排除B;注意，檢測是需要一套相關(guān)的檢測標(biāo)準(zhǔn)的，而客戶相信檢測結(jié)果，說明

25、客戶對這一套相關(guān)的檢測標(biāo)準(zhǔn)將信將疑或者完全不相信。在規(guī)劃質(zhì)量的工具中，使用 控制圖， 可以用于監(jiān)測各種類型的輸岀變量，也可以用來監(jiān)測成本與進(jìn)度偏差、產(chǎn)量、范圍變更頻率或其他管理工作成果。所以在岀臺或者利用已有的識別項目及其產(chǎn)品的質(zhì)量要求或標(biāo)準(zhǔn)時，一定要獲得相關(guān)干 系人的同意和簽字，否則，如果相關(guān)干系人不認(rèn)可，項目工作及其產(chǎn)品的驗收是難以獲得相關(guān)干系人滿意 的。所以本題選擇CD D。解析：A。本題題干包含幾重信息：跨職能項目、部門間難以達(dá)成一致又必須達(dá)成一致、折中方案無法令客戶滿意。所以答案必須要吻合這幾個條件。此題題干既涉及組織內(nèi)部，又涉及客戶，所以B不合適，因為B只跟客戶相關(guān)，一味討好客戶，

26、況且產(chǎn)品需求不一定有問題；C項又僅僅考慮的是組織內(nèi)部部門之間的關(guān)系，“相互包容”是肯定需要的，但是“包容”什么呢？ “包容”后的折中方案照樣無法令客戶滿 意，所以C項也不全面；記錄該問題是必需的，但是并沒有解決實際問題，記錄下來后還得設(shè)法解決這個 既包括組織內(nèi)部又括客戶的問題。而相比較而言，A項最佳，因為既然“折中方案”無法產(chǎn)出令客戶滿意的可交付成果，當(dāng)然得首先停止這種“無用”的折中方案，然后設(shè)法讓各部門繼續(xù)討論這個技術(shù)問題， 并直到這個技術(shù)問題解決為止，因為技術(shù)問題解決了，就既解決了部門之間的意見，又滿足了客戶的要求。解析：D。因為涉及供應(yīng)商的事情就有可能涉及合同問題，所以在項目實施過程中采

27、取分包或者取代供應(yīng)商的舉措都是不合適的，據(jù)此可以排除AB ;而項目目前有跡象表明供應(yīng)商正面臨財政危機(jī)，項目經(jīng)理底給怎么做，屬于組織內(nèi)的事情，所以為了維護(hù)跟供應(yīng)商的合作關(guān)系，岀現(xiàn)這樣的跡象時，要及時展開規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對，及時更新應(yīng)急計劃，所以選擇D。解析：B。溝通管理計劃是規(guī)劃溝通的輸岀物。據(jù)題干，本題是在間接考查規(guī)劃溝通的輸入。參閱 PMBOK?P289知，規(guī)劃溝通的輸入有干系人登記冊、項目管理計劃、事業(yè)環(huán)境因素和組織過程資產(chǎn)。 結(jié)合選項可知本題選擇 B。解析：CA ;承包商具體如何實施項目工作，是承包商的事情，項目經(jīng)理無權(quán)干涉，可以排除B; D項是威脅與己方平級的承包商，大不可取，可以排除D ;

28、而C項是最佳選項，因為爆發(fā)泥石流屬于不可抗力因素，所以項目經(jīng)理應(yīng)該積極設(shè)法減輕問題，充分理解承包商在實施項目過程中的實際情況。勻外部干瘵人會謖（如有必是）對可爺引起麥更的因家勵唸響對導(dǎo)歡規(guī)避整偉控制的因素施加畫晌解析：D知本題選擇 D勻外部干瘵人會謖（如有必是）對可爺引起麥更的因家勵唸響對導(dǎo)歡規(guī)避整偉控制的因素施加畫晌解析：DPMBOK?P375可知，投標(biāo)人會議的目的是保證所有潛在賣方對本次采購都有清楚一致的理解。必須要公平對待每一個潛在賣方，以防止賣方為了達(dá)成目標(biāo)而串通一氣而中標(biāo)。解析：B。A 所以本題選擇 D。AD都與敏感性分析有關(guān)，可以排除；每次考察兩個變量的是散點圖而不是實驗設(shè)計的內(nèi)容

29、，也可以排除；設(shè)計為系統(tǒng)地改變所有重要因素提供了一種統(tǒng)計框架，參閱PMBOK?P2 40文字B實驗31、在合同執(zhí)行過程中，合同變更控制系統(tǒng)要求對所有變更都有書面申請，并在做出書面批準(zhǔn)后才能執(zhí)行。買方的采購管理員書面指示賣方在合同規(guī)定的工作范圍以外開展一項工作。作為賣方的項目經(jīng)理，你將（）A、評估該項變更對合同目標(biāo)的影響B(tài)、拒絕做范圍外的工作C、要求買方的項目經(jīng)理下達(dá)指示D、立即開展這項工作，因為有書面指示 32、在項目收尾階段，某重要干系人抱怨該項目所形成的用戶手冊中缺少關(guān)于模塊設(shè)計過程說明的內(nèi)容，因此該項目沒有完成。 項目經(jīng)理審查項目章程、 項目計劃等文件后， 確定所有 可交付成果均符合要求

30、，沒有發(fā)現(xiàn)對可交付成果的要求中有模塊設(shè)計過程說明的內(nèi)容。項經(jīng)理應(yīng)該（）A、繼續(xù)項目收尾工作B、把模塊設(shè)計過程說明添加進(jìn)去C、向管理層報告這個問題D、召開團(tuán)隊會議討論問題并尋求解決方案 33、你正在管理的一個項目， 剛剛完成了第一個執(zhí)行階段， 形成了兩個可交付成果。 你需要 邀請相關(guān)干系人來判斷這些可交付成果是否符合要求與產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)。你將要從事（） A、控制范圍B、實施質(zhì)量保證C、核實范圍D、實施質(zhì)量控制 34、在項目階段結(jié)束時， 階段成果沒有達(dá)到預(yù)定的要求。 項目經(jīng)理需要召集一個經(jīng)驗教訓(xùn)總 結(jié)會議。誰應(yīng)該參與這個經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)會議（）A、項目團(tuán)隊成員B、主要的內(nèi)部干系人C、主要的內(nèi)部和外部干系

31、人D、主要的內(nèi)部干系人和項目團(tuán)隊成員 35、你得到一個消息， 由于天氣不好， 你的貨船推遲了 2 周，這時你首先應(yīng)采取什么行動？A、快速跟進(jìn)此項目，確保項目進(jìn)度不會被耽誤B、回顧績效報告，判斷哪些計劃的日期沒有被滿足，以及對關(guān)鍵路徑的影響C、盡快從其他可替代的地方獲得額外的補(bǔ)給D、采取糾正措施最小化由于延遲帶來的影響 36 、項目經(jīng)理即將與團(tuán)隊成員一起識別風(fēng)險， 他也邀請了一些外部專家參加。 被邀請的專家 中，有幾位因出差在外， 不能到項目現(xiàn)場參加識別工作。這幾位專家都非常希望參與。 你將 采用什么方法進(jìn)行風(fēng)險識別（）A、文檔審查法B、頭腦風(fēng)暴法C、蒙特卡羅模擬法D、德爾菲技術(shù)37、你正在管理

32、一個新產(chǎn)品研發(fā)項目，剛剛完成了第一個階段， 并進(jìn)行了階段測試。 測試結(jié)果很不好。 如果管理層知道這個測試結(jié)果， 很可能會取消整個項目。 如果測試可以快速且經(jīng) 濟(jì)地進(jìn)行，你應(yīng)該（）A、先把測試結(jié)果告訴管理層，但請管理層允許重新測試B、暫時不把測試結(jié)果報告管理層，立即安排重新測試C、根據(jù)測試結(jié)果，向管理層建議取消項目D、把測試結(jié)果報告給管理層，由管理層決定是否重新測試38、某安裝工程的合同規(guī)定，如果項目實際工期晚于合同規(guī)定工期5天，將會被扣 2%的程款；如果按時或提前完工將獎勵3%的工程款。為了確保按時完工，項目經(jīng)理從公司爭取到最好的起重機(jī)駕駛員為項目全職工作。這屬于何種風(fēng)險策略（） A、風(fēng)險開拓

33、B、風(fēng)險提高C、風(fēng)險分享D、風(fēng)險轉(zhuǎn)移39、在自制或外購分析階段，你的團(tuán)隊綜合考慮所在組織的長遠(yuǎn)打算以及項目的當(dāng)前需求。 如果預(yù)計組織對該產(chǎn)品有長期需求，則（）A、由項目分擔(dān)的購買成本可能比租賃成本要高B、由項目分擔(dān)的購買成本等于租賃成本C、由項目分擔(dān)的購買成本可能比租賃成本要低D、由項目分擔(dān)的購買成本可能包括在組織對將來的投資之中40、 在編制計劃過程中， 團(tuán)隊估算出每項活動所需要的持續(xù)時間，之后，加總計算出項目的工期估算，并且承諾按照該估算的工期完成項目。這種計算存在什么問題（） A、工期估算太長，應(yīng)該按管理層要求的日期完工B、工期估算應(yīng)該與客戶要求的竣工日期一致題號選項C、團(tuán)隊沒有制定出工

34、期估算，因為使用那種方法，估算需要花很長時間D題號選項313233343536373S3940AACCDBACD注意：核實范圍就PMBOK5）中的確認(rèn)范圍解析：A。項目外的工作本來就不需要做。一旦做了，就屬于鍍金行為，這是PMI 一直反對給項目鍍金而在項目中，不管是買方的項目經(jīng)理，還是賣方的項目經(jīng)理，面對可能出現(xiàn)的范圍變更，首先考慮的問題就是會不會對各自主管的項目目標(biāo)造成影響， 據(jù)此可以排除B；因為買方和賣方在合同中雙方是平級關(guān)系， 所以存在誰向誰下達(dá)指示的問題，可以排除 C;而D項罔顧項目中出現(xiàn)的實際問題的冒進(jìn)做法，不值得 提倡，也可以排除；項目中岀現(xiàn)合同外的工作，需要按照變更流程來辦理，所

35、以本題選擇A。解析：A。因為項目經(jīng)理審查所有的文件后，發(fā)現(xiàn)所有可交付成果都符合要求，所以項目經(jīng)理有權(quán)利說 明書是包括客戶和相關(guān)干系人簽字認(rèn)可的。解析：C。本題的關(guān)鍵信息在“判斷可交付成果是否符合要求與產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)”上。參閱PMBOK?P135 關(guān)于確認(rèn)范圍的工具一一檢查一一的概念，檢查是開展測量、審查與核實等活動，來判斷工作和可交付成果是否符合要求及產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)。這與題干相符，所以選擇C o解析：Co僅僅項目團(tuán)隊成員參加是不合適的；而僅僅項目主要的內(nèi)部干系人參加，也是不全面的，因為經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)也有可能來自項目外的干系人；所以比較四個選項，只有C項合適。D項同理，也不完善因為對經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)與記

36、錄貫穿整個項目生命周期，應(yīng)該是與項目相關(guān)的所有內(nèi)外部干系人。解析：Bo注意題干中說的“貨船推遲了2周”，說明已經(jīng)造成了進(jìn)度延誤，所以AD項不適合，因為此時無論采取快速跟進(jìn)還是糾正措施都不能將這2周的進(jìn)度延遲再趕回來；所以面對這一既定事實，應(yīng)綜合分析它可能給整個項目帶來的影響，譬如說對項目范圍、成本、質(zhì)量等等造成的綜合影響，當(dāng)然就得對關(guān)鍵路徑進(jìn)行分析。看看這延遲的不是沖著獲得補(bǔ)償去的。2周對關(guān)鍵路徑有哪些影響。獲得補(bǔ)償不是最佳的選擇，因為做項目解析：Do此題考查識別風(fēng)險的工具。識別風(fēng)險的工具有文檔審查、信息收集技術(shù)、核對表分析、假設(shè)分析、圖解技術(shù)、SWOT分析、專家判斷。據(jù)題干，被邀請的專家，即

37、使出差在外也要參與識別風(fēng)險的活 動，當(dāng)然使用D德爾菲技術(shù)，就是最佳的選擇了。因為德爾菲技術(shù)是組織專家就某一專題達(dá)成一致意 見，項目風(fēng)險專家匿參與就可以了。參閱PMBOK?P324 o解析：BoPMI看來，項目遇到問題很正常，項目經(jīng)理面對問題必須積極主動，而不是尋求上層，據(jù) 此可以排AD B措。因為項目經(jīng)理不是技術(shù)技能專家，安排重新測試便于讓項目始終處于可控狀態(tài)，便于項目按照既定的計劃實施。解析：AA。參閱下圖。H H 貝直第鏗腳芳Fn tier 節(jié)1劃廉也音（匕挑旻）|見ii肆豐壷糸用韓桿代#就還崑裁豪代 1（tiHUUK解析：C。不管是自制還是外購，都要充分考慮項目全部相關(guān)成本，包括直接成本

38、和間接成本。項目有時候為何會選擇外購呢？可能是基于以下因素：組織本身沒有某項項目相關(guān)的技能；生產(chǎn)能力不夠； 外購更宜，可以減低時間、成本和工作范圍風(fēng)險；但是題干中說“從長遠(yuǎn)打算” “組織對該產(chǎn)品有長 期需求”，所以從長遠(yuǎn)來看，自制要比外購更合算。所以本題選擇Co解析：Do因為要想準(zhǔn)確定義項目的活動，是一個漸進(jìn)明細(xì)的過程，而活動是開展估算、編制進(jìn)度計劃 以及執(zhí)行和監(jiān)控項目工作的基礎(chǔ)。所以估算活動的完工工期是一項持續(xù)的過程，而沒有使用進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖估 算岀來的工期，有可能會岀現(xiàn)估算不準(zhǔn)確的情形，特別是大而復(fù)雜的項目因為進(jìn)度安排是有彈性的，同 時項目實施過程中各種不確定性因素都可能存在，所以如題干中說的

39、采用加總計算工期的方法不科學(xué)。因 為隨著滾動式規(guī)劃的展開，對工期的估算將會延長，從而對估算項目工期帶來不確定性因素。41、副總經(jīng)理給你打來一個緊急電話，說她將在30分鐘后去見一個潛在客戶，洽談一個大而復(fù)雜的項目。她給了你10分鐘的時間，讓你算一下該項目的成本是多少。你很快回憶了一下過去類似的一個項目，并考慮了一些不確定因素，然后給了她答案。你的估算的準(zhǔn)確度 應(yīng)該是（）A、土10%B、土50%C、土15%D、土5%42、你剛剛被任命為一個大型軟件開發(fā)項目的項目經(jīng)理。該項目的工期為3年，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)行了 1年半。該項目的大量工作由外面的4家公司承包。你直接領(lǐng)導(dǎo)的項目團(tuán)隊主要負(fù)責(zé)對這些承包商工作的協(xié)調(diào)與整合，確保集成后的系統(tǒng)