從蘇寧發(fā)展看我國(guó)零售業(yè)的轉(zhuǎn)型及創(chuàng)新

1、.9/9從蘇寧發(fā)展看中國(guó)零售業(yè)的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新老師們、同學(xué)們：大家好。非常高興,應(yīng)邀來到世界知名的斯坦福大學(xué),與各位老師和未來的商業(yè)才俊交流的主題企業(yè)的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新。為什么要談這樣一個(gè)話題呢？那是因?yàn)槲覀兲幵谝粋€(gè)變革時(shí)代,很多新東西如潮水般撲面而來,比如O2O、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、3D打印等。所以這兩年我老往美國(guó)跑,就是為了把握最前沿的技術(shù)和商業(yè)潮流,去年5月份,我去西雅圖參加微軟的全球CEO峰會(huì)時(shí),就同比爾蓋茨先生深入探討過新技術(shù)對(duì)行業(yè)的改變,晚上在比爾家宴會(huì)時(shí),巴菲特老先生一如既往的充滿激情和活力,一見我就說早就開始關(guān)注我們企業(yè)了,并半開玩笑的掏出自己皮夾要送給我,意思是要投資轉(zhuǎn)型的蘇寧。今天來到斯

2、坦福大學(xué),看到朝氣蓬勃的你們,讓我一下子仿佛回到了23年前我剛剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候。那時(shí)候,我也只20多歲,和你們差不多年齡,丟棄了當(dāng)時(shí)中國(guó)人眼中的鐵飯碗,辦了一家200平米的空調(diào)專營(yíng)店。從小到大、從區(qū)域到全國(guó),再到香港、日本,今天又來到美國(guó),蘇寧的經(jīng)歷并非一帆風(fēng)順,有過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的圍追堵截,轉(zhuǎn)型的迷茫陣痛,也有后發(fā)制人的彎道超越,但我們都執(zhí)著堅(jiān)定、自信從容,每跨越一個(gè)困難都會(huì)脫胎換骨,獲得飛躍成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。從全球零售業(yè)的發(fā)展史來看,大體經(jīng)歷了三個(gè)階段：分別是以連鎖經(jīng)營(yíng)為代表的實(shí)體零售階段,近幾年興起的以電商為代表的虛擬零售階段,以及加速到來的虛實(shí)融合的O2O零售階段。前兩個(gè)階段在美國(guó)大概花了150多年時(shí)

3、間,但在中國(guó)卻被壓縮為短短的20多年,可以想象中國(guó)零售企業(yè)面臨的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的壓力和迫切性也更為艱巨。今天,我想借蘇寧成長(zhǎng)變化的幾個(gè)階段,與各位老師、同學(xué)們分享一下我個(gè)人對(duì)于企業(yè)如何轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新的五點(diǎn)感受。首先我想與大家分享蘇寧前20年的兩次大轉(zhuǎn)型對(duì)現(xiàn)在的啟示。蘇寧創(chuàng)業(yè)的前十年,中國(guó)正處于商品供不應(yīng)求的短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代,我和同時(shí)代許多民營(yíng)企業(yè)家差不多,都是白手起家,開始只有十幾個(gè)員工,我一個(gè)人身兼數(shù)職,既要忙采購(gòu)進(jìn)貨,晚上還要到售后服務(wù)部門了解送貨安裝情況。那時(shí),空調(diào)在中國(guó)屬于奢侈品,一臺(tái)空調(diào)相當(dāng)于一個(gè)普通人3到5年的工資。到第二年我們的銷售額有4000多萬人民幣,利潤(rùn)就有1000多萬。有次我到XX出差

4、,一個(gè)朋友請(qǐng)我吃飯,很神秘又帶點(diǎn)炫耀地說,現(xiàn)在XX已經(jīng)有百萬富翁了。當(dāng)時(shí)中國(guó)剛剛改革開放不久,能有一萬元人民幣的萬元戶那就算是富人了。聽他這么一講,我心里高興,就多喝了幾杯酒。我們第一次轉(zhuǎn)型發(fā)生在創(chuàng)業(yè)十年后,因?yàn)楫?dāng)時(shí)整個(gè)空調(diào)行業(yè)出現(xiàn)了一個(gè)新的挑戰(zhàn),供求關(guān)系的變化導(dǎo)致了上游渠道策略的調(diào)整。從上世紀(jì)90年代中期以后,中國(guó)家電消費(fèi)進(jìn)入普及階段,市場(chǎng)規(guī)模迅速放大,但行業(yè)利潤(rùn)率卻大幅下降。蘇寧的零售、工程和批發(fā)三類業(yè)務(wù)中,銷售規(guī)模最大的批發(fā)部分甚至出現(xiàn)虧損。在這種情況下,經(jīng)過認(rèn)真的分析和思考,我決定放棄一年5個(gè)多億美金的批發(fā)業(yè)務(wù),全面轉(zhuǎn)型零售。我這么做不僅是因?yàn)榕l(fā)沒有利潤(rùn),更主要的是堅(jiān)持批發(fā)就會(huì)激化和

5、供應(yīng)商的矛盾,失掉蘇寧轉(zhuǎn)型零售的機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí),大多數(shù)管理人員想不通,不愿放棄,因此,我不得不在會(huì)議上放出狠話,誰再說要搞批發(fā)就開掉誰。轉(zhuǎn)型必須有壯士斷腕的氣魄。從20XX以后的十年,蘇寧第二次創(chuàng)業(yè),加速商業(yè)連鎖擴(kuò)張,確立了行業(yè)領(lǐng)先地位。當(dāng)時(shí)我們喊出：在全國(guó)開出1500家店的目標(biāo)時(shí)受到業(yè)界頗多質(zhì)疑,壓力很大,甚至有些零售同行嘲笑我,認(rèn)為這是天方夜譚。但我們不會(huì)動(dòng)搖,在具體實(shí)施路徑上,面臨著兩種不同的選擇。一種觀點(diǎn)認(rèn)為,成功的連鎖經(jīng)營(yíng)應(yīng)該由近到遠(yuǎn)、由易而難漸進(jìn)的發(fā)展,就像沃爾瑪,走農(nóng)村包圍城市的道路。但蘇寧卻選擇了另一條看起來風(fēng)險(xiǎn)很高、難度很大的擴(kuò)張路徑,集中資源率先搶占大城市和區(qū)域中心城市,然后再

6、向低端市場(chǎng)滲透。結(jié)果我們只用了不到5年的時(shí)間,就完成了在全國(guó)省會(huì)城市的布局。到了20XX,中國(guó)零售業(yè)全面進(jìn)入連鎖時(shí)代,開店數(shù)量和銷售規(guī)模成了比拼的重要指標(biāo),而當(dāng)時(shí)家電連鎖業(yè)主要集中在蘇寧和另一家企業(yè)之間。對(duì)于如何擴(kuò)XX鎖規(guī)模,我們兩家企業(yè)走的是完全不一樣的道路：它是通過大量并購(gòu),快速放大規(guī)模,從20XX到20XX三年時(shí)間先后并購(gòu)了27家企業(yè)；而我們蘇寧則堅(jiān)持自主發(fā)展,同時(shí)把大量的資金和精力投入到后臺(tái)建設(shè),進(jìn)行信息系統(tǒng)的升級(jí)、人才培養(yǎng)和物流基地的建設(shè)上。這有點(diǎn)類似中國(guó)功夫,它練的是招式,蘇寧練的是內(nèi)功,雖然前者打起來好看,但是后勁不足。20XX蘇寧實(shí)施大規(guī)模校園招聘,一次性引進(jìn)1200名大學(xué)生,

7、以后平均每年都招聘2000名以上的應(yīng)畢業(yè)屆生,被稱為1200人才工程。同時(shí),20XX蘇寧和IBM、SAP兩家公司合作,9個(gè)月時(shí)間完成了SAP/ERP系統(tǒng)升級(jí),成為全球范圍內(nèi)實(shí)施周期最短、規(guī)模最大的ERP案例。20XX他們?cè)谑召?gòu)了當(dāng)時(shí)中國(guó)排名第三的電器連鎖之后,他們老板還曾經(jīng)到我那兒跟我談想收購(gòu)蘇寧,我跟他講蘇寧做事雖然低調(diào),但不是無能,叫他不要想,即使想買他也買不起,最后我告訴他如果蘇寧做不過他,就送給他。我之所以這么跟他講,一方面是由于我的性格,蘇寧人也是強(qiáng)勢(shì)的,但是我們的強(qiáng)是強(qiáng)在骨子里的；更重要的是我十分清楚我們的實(shí)力,當(dāng)年,我們開店最快時(shí)全年新開了460家店面；同時(shí)我們還建立起了堅(jiān)實(shí)的后

8、臺(tái)系統(tǒng)和強(qiáng)有力的管理平臺(tái),所以我很清楚超過他們只是時(shí)間問題。果然,兩年后,我們的門店數(shù)和銷售規(guī)模就都超越了他們。這20多年來兩次重大的戰(zhàn)略調(diào)整,讓我們領(lǐng)悟了一個(gè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型真諦：以不變應(yīng)變、以變應(yīng)變。無論外部環(huán)境如何變化,不變的是要始終把握行業(yè)的本質(zhì),堅(jiān)守企業(yè)的核心能力建設(shè)；變的是一定要掌握時(shí)代的前沿技術(shù),才能最終服務(wù)好消費(fèi)者、贏得市場(chǎng)。下面我想與大家分享一下,作為中國(guó)最大的傳統(tǒng)零售企業(yè),在互聯(lián)網(wǎng)大潮涌來時(shí),我們又是如何思考并轉(zhuǎn)型的。如果說前二十年的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新都還只是在實(shí)體經(jīng)濟(jì)范圍內(nèi),那么現(xiàn)在這十年的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新卻是在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的推動(dòng)下,完全掀開了新的篇章,一場(chǎng)由實(shí)體到虛擬,再到虛實(shí)融合的商業(yè)大變局正在

9、風(fēng)潮涌動(dòng)中,新的技術(shù)也再一次激發(fā)了我的創(chuàng)業(yè)激情。首先我想談?wù)勌K寧是如何快速切入電商的。事實(shí)上,我們?cè)缭?999年就關(guān)注電商了,但當(dāng)時(shí),中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)用和物流業(yè)等基礎(chǔ)設(shè)施都還不健全,寬帶都沒入戶,只有少部分人可以用電話線撥號(hào)上網(wǎng),消費(fèi)者幾乎都沒有網(wǎng)購(gòu)的意識(shí),那時(shí)國(guó)內(nèi)的電商都無一例外的失敗了。但到20XX時(shí),隨著電腦的普及,智能手機(jī)、移動(dòng)終端的出現(xiàn),我們敏銳地的意識(shí)到電商時(shí)代即將全面到來,于是果斷的上線了蘇寧易購(gòu)。去年8月份,當(dāng)我們線上正在緊鑼密鼓地準(zhǔn)備8.18周年慶促銷時(shí),發(fā)生了一個(gè)突發(fā)事件。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)排名第二的B2C電商網(wǎng)站在微博上公開向我們下戰(zhàn)書,說要做到傳統(tǒng)家電三年內(nèi)零毛利,比我們便宜至少1

10、0%以上,一場(chǎng)價(jià)格大戰(zhàn)一觸即發(fā)。同學(xué)們,我們從1990年創(chuàng)業(yè)開始,一路走來遇到過形形色色各種對(duì)手,在我們規(guī)模還很小時(shí)就遭遇XX的八大國(guó)有商場(chǎng)的聯(lián)合擠壓,但我們以小搏大,出奇制勝,在XX轟動(dòng)一時(shí),被譽(yù)為是小舢板大戰(zhàn)八大航母。到后來兩強(qiáng)爭(zhēng)霸,甚至全球500強(qiáng)的跨國(guó)零售企業(yè)進(jìn)軍中國(guó)時(shí),我們從來都是主動(dòng)迎戰(zhàn),但都笑到了最后。20XX一家美國(guó)最大的家電零售企業(yè)進(jìn)入中國(guó),很多媒體認(rèn)為我們?nèi)兆右y過了。當(dāng)時(shí)有記者就問我打算怎么辦。我說它是一家非常值得我們尊重和學(xué)習(xí)的企業(yè),但五年內(nèi)不會(huì)考慮它。這位記者朋友沒聽懂我的意思,接著問那五年之后呢？我笑了笑說五年我都不考慮,五年之后可能他們就要退出中國(guó)了。結(jié)果它在11

11、年時(shí)就悄悄退出中國(guó)市場(chǎng),算一算剛好五年。這不是說我是預(yù)言家,而是因?yàn)槲液芮宄m然看到了中國(guó)市場(chǎng)的機(jī)會(huì),但是投入不足,速度不夠,5年時(shí)間只開了9家店,而同期我們開了1300家店,它錯(cuò)過了在家電連鎖爆發(fā)式增長(zhǎng)時(shí)期大幅擴(kuò)張的機(jī)遇,沒有通過快速壯大規(guī)模來降低成本,自然無法抓住普遍對(duì)價(jià)格十分敏感的中國(guó)消費(fèi)者,而這就注定了它在中國(guó)發(fā)展的失敗。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng),如今面對(duì)一個(gè)初出茅廬,規(guī)模只有我們十分之一的對(duì)手挑戰(zhàn),我們更多的是覺得他們初生牛犢不怕虎。當(dāng)時(shí)他們知名度很小,但是蘇寧已深入人心,所以對(duì)手很可能是想借此來炒作。當(dāng)時(shí)我在國(guó)外,我們易購(gòu)的副總直接在微博上公開迎戰(zhàn)了,承諾價(jià)格永遠(yuǎn)比對(duì)手低。一石激起千層浪,其他

12、電商也紛紛加入進(jìn)來,原本是我們的周年慶瞬間演變成整個(gè)電商行業(yè)的大戰(zhàn)。一番較量下來,在15號(hào)當(dāng)天蘇寧易購(gòu)就產(chǎn)生了5000多萬美金的銷售,是日常銷量的8到10倍,流量也暴漲了近10倍。14日全球網(wǎng)站排名還在600位左右的易購(gòu),一天時(shí)間便最高沖到了62位?；貒?guó)后,我來到他們的辦公區(qū),鼓舞這群平均年齡只有25歲的年輕人說：你們年輕、有激情,我愿意與你們一起站在蘇寧易購(gòu)這輛飛馳的戰(zhàn)車上并肩作戰(zhàn)。 經(jīng)此一役,奠定了易購(gòu)在中國(guó)B2C行業(yè)前三的位置。我們把這個(gè)階段稱之為純電商時(shí)代。在去年底還發(fā)生了一個(gè)有趣的賭約,中國(guó)一個(gè)地產(chǎn)界的企業(yè)家和一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)界的企業(yè)家,以中國(guó)零售業(yè)的未來為籌碼,下了一個(gè)1個(gè)億人民幣,大約

13、相當(dāng)于1640萬美金的賭約：說10年后,如果電商在中國(guó)零售市場(chǎng)份額占50%,那位房地產(chǎn)企業(yè)家就給互聯(lián)網(wǎng)的那位1640萬美金,否則就反過來。這兩個(gè)人都是我的好朋友,但是他倆一個(gè)是做房地產(chǎn)起家的,一個(gè)是做互聯(lián)網(wǎng)起家的,他們兩個(gè)拿中國(guó)零售業(yè)的未來打賭,這似乎有點(diǎn)干涉我們零售業(yè)的內(nèi)政了吧？在我們有20多年零售業(yè)經(jīng)驗(yàn)的從業(yè)者來看,互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)上還是一種工具,不可能完全取代實(shí)體；但它同時(shí)又是大勢(shì)所趨,當(dāng)它像空氣一樣彌漫整個(gè)社會(huì)時(shí),每個(gè)行業(yè)、每個(gè)企業(yè)都要互聯(lián)網(wǎng)化。所以將線上線下割裂開來,講誰比誰更好,我認(rèn)為都是片面的、不專業(yè)的。未來的零售企業(yè),不獨(dú)在線下,也不只在線上,而一定是要線上線下完美融合的O2O模式。

14、從你們美國(guó)這邊的趨勢(shì)來看也是如此,前十大電商中,有九個(gè)來自于傳統(tǒng)零售企業(yè)。而且傳統(tǒng)純電商平臺(tái)存在著商品性能展示不充分、商戶信息不對(duì)稱,不能滿足消費(fèi)者立體式購(gòu)物體驗(yàn)的需求,無法全面地服務(wù)商戶、培育品牌。比如買個(gè)彩電,視覺效果如何？買個(gè)服裝質(zhì)感如何？買個(gè)單反相機(jī),鏡頭成像效果如何？等等。這些都是沒法單純靠網(wǎng)上體驗(yàn)來解決的。此外,對(duì)電商平臺(tái)成本低、價(jià)格低的認(rèn)識(shí),也是比較片面的看法。在中國(guó)至今仍沒有盈利的B2C獨(dú)立電商企業(yè),依托平臺(tái)的網(wǎng)上商戶,超過80%的也是虧損的。面對(duì)這樣的先天不足,純電商模式只能是一種過渡模式。那蘇寧應(yīng)該如何發(fā)展呢？答案就在各位同學(xué)的手中,對(duì),就是以手機(jī)和Pad為代表的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)

15、。我這里有組數(shù)據(jù),截至今年7月,中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)達(dá)到8.2億戶,智能手機(jī)年銷售量達(dá)2.7億部。我們意識(shí)到這將給全球零售業(yè)帶來一個(gè)巨大的發(fā)展契機(jī),推動(dòng)零售業(yè)的第三次浪潮已經(jīng)到來,那就是線上的便利性與線下的體驗(yàn)功能完美融合的O2O模式。而且相對(duì)純電子商務(wù)這種過渡性的商業(yè)模式,O2O或許會(huì)是未來相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間里零售業(yè)轉(zhuǎn)型變革的方向。結(jié)合多年的探索,我們今年正式對(duì)外發(fā)布了一體兩翼互聯(lián)網(wǎng)路線圖,明確指出中國(guó)零售業(yè)未來發(fā)展的方向就是互聯(lián)網(wǎng)零售,重點(diǎn)是O2O和開放平臺(tái),未來要把門店開到消費(fèi)者的口袋里、客廳里去,并通過開放平臺(tái)蘇寧云臺(tái),將自身物流、信息流和資金流等資源全面向社會(huì)開放,搭建共贏的生態(tài)圈。下面我想

16、帶大家進(jìn)入未來時(shí)段,與大家分享一下我們正在做的和將要布局的互聯(lián)網(wǎng)零售藍(lán)圖,看我們將如何一步步把O2O和開放平臺(tái)這兩翼打造成強(qiáng)健的翅膀。首先,O2O比我們預(yù)想的來得更快。在我來之前,中國(guó)剛剛經(jīng)歷了一輪電商大戰(zhàn),但今年大戰(zhàn)的主題卻有別于純網(wǎng)購(gòu),排名前列電商紛紛強(qiáng)調(diào)自己在O2O上的布局。就在前幾天,我們也剛剛舉辦了中國(guó)首屆O2O購(gòu)物節(jié),在中國(guó)率先推出了首個(gè)O2O標(biāo)準(zhǔn),即商品統(tǒng)一、價(jià)格統(tǒng)一、促銷統(tǒng)一、支付統(tǒng)一、服務(wù)統(tǒng)一。雖然O2O的概念已經(jīng)提出很多年了,但至今依然很少有企業(yè)能完整的實(shí)施。這是因?yàn)橄胍暾膶?shí)施O2O必須滿足兩個(gè)條件：一是必須有兩個(gè)O,即同時(shí)在線上和線下都擁有自身能夠掌控的渠道；二是必須

17、實(shí)現(xiàn)兩個(gè)O的無縫協(xié)同和高度融合。而中國(guó)大多數(shù)企業(yè)要么只有線上,要么只有線下,同時(shí)兼具的屈指可數(shù)。而我們?cè)诰€下排名第一,線上排名前三,綜合優(yōu)勢(shì)明顯,剩下的就是如何打通被形象稱為左右手互博的壁壘了。為此從今年年初開始,我們做了三件大事：首先是破除組織壁壘,一季度再造組織架構(gòu),實(shí)現(xiàn)了雙線渠道的全面融合、資源的全面共享、成本的統(tǒng)一核算；二是破除價(jià)格壁壘,6月推行雙線同價(jià)；三是破除體驗(yàn)壁壘,將原先純粹銷售功能的店面,升級(jí)為集展示、體驗(yàn)、物流、售后服務(wù)、休閑社交、市場(chǎng)推廣為一體的新型互聯(lián)網(wǎng)化門店,如全店開通免費(fèi)WIFI、實(shí)行全產(chǎn)品的電子價(jià)簽、布設(shè)多媒體的電子貨架,利用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)收集分析各種消費(fèi)行為

18、,推進(jìn)實(shí)體零售進(jìn)入大數(shù)據(jù)時(shí)代。上個(gè)月我們又以4.2億美金收購(gòu)了中國(guó)領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)視頻媒體PPTV,進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和家庭互聯(lián)網(wǎng)的探索。PPTV是中國(guó)首家全面覆蓋網(wǎng)頁(yè)端、PC客戶端、手機(jī)端、Pad端,并率先進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)電視領(lǐng)域的視頻新媒體,活躍用戶超過3.4億。同時(shí)蘇寧也借此加快進(jìn)軍OTT領(lǐng)域,積極探索包括互動(dòng)視頻購(gòu)物、劇情植入式消費(fèi)、精準(zhǔn)客戶推廣等視頻與電商的全新結(jié)合模式。在剛剛落幕的O2O購(gòu)物節(jié)上,我們率先推出的視頻團(tuán)購(gòu)就吸引了上百萬客戶同時(shí)在線搶購(gòu)。在蘇寧的推動(dòng)下,原本的網(wǎng)購(gòu)潮最終成為了O2O模式之爭(zhēng),用互聯(lián)網(wǎng)改造后的實(shí)體店重新煥發(fā)了青春活力,成為O2O發(fā)展的重要一端。O2O購(gòu)物節(jié)當(dāng)天,蘇

19、寧全國(guó)1600多家線下實(shí)體店平均每小時(shí)涌入100萬人,較去年同期的客流量增長(zhǎng)了近四倍,同時(shí)產(chǎn)生了巨大的訂單量,僅一個(gè)地區(qū)的配送量就達(dá)到了兩萬件/天,創(chuàng)下了今年到目前為止的最大增幅。而蘇寧易購(gòu)?fù)瑫r(shí)在線人數(shù)突破了1200萬,合計(jì)PV流量高達(dá)5.6億次,移動(dòng)客戶端銷售同比增長(zhǎng)了10倍。三星的一款手機(jī)銷售就達(dá)656.8萬美元,甚至還賣出了售價(jià)高達(dá)36萬美元的豪車,蘇寧O2O模式一鳴驚人。布局決定格局、格局決定結(jié)局。O2O消費(fèi)潮的興起說明,相比傳統(tǒng)實(shí)體零售和傳統(tǒng)電商,唯有O2O才能讓消費(fèi)者體驗(yàn)到魚與熊掌兼得的好處,這是不可阻擋的消費(fèi)趨勢(shì),是我們需要把握的時(shí)代機(jī)遇。一旦傳統(tǒng)零售業(yè)插上了互聯(lián)網(wǎng)的翅膀,曾經(jīng)被

20、認(rèn)為是巨大包袱的線下資源轉(zhuǎn)瞬之間就能點(diǎn)石成金,天平將重新向擁有線上線下全渠道的零售商傾斜。其次,是我們要建立起開放平臺(tái)的經(jīng)營(yíng)模式。相比傳統(tǒng)門店輻射范圍有限,互聯(lián)網(wǎng)的世界則是無限延展的,只要一觸網(wǎng),就面對(duì)全國(guó)甚至是全世界的消費(fèi)者,各種個(gè)性化的需求便會(huì)撲面而來。因此僅僅通過自身的商品經(jīng)營(yíng)和物流服務(wù)能力,是很難滿足消費(fèi)者需要的,線下資源優(yōu)勢(shì)也不能最大化的發(fā)揮效用?；ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的重要特征是開放和共享,蘇寧全面互聯(lián)網(wǎng)化本質(zhì)上就是要按照開放平臺(tái)的方式把企業(yè)資源最大限度的市場(chǎng)化和社會(huì)化。其中包括把企業(yè)內(nèi)部物流轉(zhuǎn)型為第三方開放物流,全面加快建立從消費(fèi)者到商戶的端到端的金融解決方案和增值服務(wù)能力,以及將對(duì)大數(shù)據(jù)深

21、度挖掘的能力向合作伙伴開放等,從而集聚品牌商、零售商和第三方服務(wù)商的資源與智慧,為消費(fèi)者提供豐富的商品選擇、競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)格比較和個(gè)性化的服務(wù)體驗(yàn),從而實(shí)現(xiàn)商流、物流和資金流的整合。在此次O2O購(gòu)物節(jié)期間,我們就帶動(dòng)了蘇寧云臺(tái)6000余家第三方商戶,涵蓋了服裝鞋帽、皮具箱包、日用洗護(hù)、鐘表配飾、運(yùn)動(dòng)戶外、汽車電子等20多個(gè)品類、100多萬SKU,其中包括萬寶龍、耐克、阿迪達(dá)斯、飛亞達(dá)等知名品牌旗艦店,一天誕生了80多個(gè)訂單過萬的品牌。一體兩翼的布局成型后,未來互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)的商業(yè)模式,將從單純的進(jìn)銷差價(jià)的階段進(jìn)入到以核心能力建設(shè)形成產(chǎn)品定制包銷服務(wù)、物流供應(yīng)鏈服務(wù)、商品和消費(fèi)者數(shù)據(jù)化服務(wù)、品牌和促銷

22、的社會(huì)化推廣服務(wù),以及資金增值管理服務(wù)的多維價(jià)值創(chuàng)造階段。經(jīng)過20多年的發(fā)展,蘇寧已經(jīng)成為中國(guó)最大的民營(yíng)企業(yè),在別人看來我已是功成名就,大可去享受生活,更沒必要去冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)型。但對(duì)我來說,創(chuàng)業(yè)是一種終身的職業(yè),每一次轉(zhuǎn)型都是一次新的創(chuàng)業(yè),是研究新技術(shù)、開創(chuàng)新模式、追逐新目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)新價(jià)值的過程。未來總是變幻莫測(cè)、充滿未知,面對(duì)不確定性,我總結(jié)了一些轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新上的心得,相信會(huì)對(duì)大家以后的創(chuàng)業(yè)和職業(yè)有所幫助。首先是要在技術(shù)的快速變化中始終把握住行業(yè)的本質(zhì)。在技術(shù)飛速躍進(jìn)的年代,完全追逐技術(shù),最終可能會(huì)被眼花繚亂的新技術(shù)搞暈頭；而完全拒絕技術(shù),最終將被淘汰。技術(shù)歸根結(jié)底是個(gè)工具,但每個(gè)行業(yè)都有它不變的內(nèi)核

23、,那就是如何更好地服務(wù)它的客戶。比如零售業(yè)從本質(zhì)上講是從事商品流通服務(wù),互聯(lián)網(wǎng)帶來的最大轉(zhuǎn)型是提高流通效率、更好地滿足顧客個(gè)性需求。在轉(zhuǎn)型過程中,過去我們談?lì)櫩褪侨后w概念,現(xiàn)在有了互聯(lián)網(wǎng)工具,我們可以把握每一個(gè)消費(fèi)者的行為數(shù)據(jù),挖掘到每個(gè)人的個(gè)性需求；過去我們講服務(wù)局限于人與人、面對(duì)面的服務(wù),而在互聯(lián)網(wǎng)上,企業(yè)是全方位對(duì)消費(fèi)者開放的,消費(fèi)者即使不和企業(yè)的員工接觸,通過參與企業(yè)的購(gòu)物、支付、配送等流程,便能更深切地體驗(yàn)到企業(yè)的服務(wù)內(nèi)容和品質(zhì)。二是轉(zhuǎn)型要有超前規(guī)劃,你能看多遠(yuǎn),你的事業(yè)就會(huì)有多大。我們不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新,而是要把既有的資源不斷地優(yōu)化和配置,來實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)。我們?cè)缙谏暇€蘇寧易購(gòu),是

24、為了將線下資源在線上進(jìn)行放大；我們現(xiàn)在推出O2O模式,是要將線上資源在線下兌現(xiàn)價(jià)值,并助推線下門店的互聯(lián)網(wǎng)化；我們推出開放平臺(tái),是要探索全新的互聯(lián)網(wǎng)零售模式。所有這些,都不僅是為了眼前的利益,而更多的是著眼于未來的布局。三是在壓力面前,需要堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)精神。當(dāng)我們選定一個(gè)目標(biāo)的時(shí)候,一定要堅(jiān)定不移地向著這個(gè)目標(biāo)努力,既要有抵制誘惑的毅力,也要有經(jīng)受挫折的勇氣。我們企業(yè)文化中有執(zhí)著拼搏,永不言敗的信條。我們可以直面挫折,可以承認(rèn)錯(cuò)誤,但絕不輕言失敗,更不容許放棄！跌倒了可以再爬起來。如果一味地求穩(wěn)怕輸,那就很難成功了。很多企業(yè)之所以轉(zhuǎn)型不成功,并非因?yàn)樗麄儧]看到趨勢(shì),而是無法承受短期的誘惑和壓力,從

25、而左右搖擺,瞻前顧后,不能用創(chuàng)業(yè)的決心去轉(zhuǎn)型。放棄過去的成功很難,但有時(shí)不放棄就無法獲得明天的成功。轉(zhuǎn)型是掌握新工具、獲得新能力的學(xué)習(xí)過程,出現(xiàn)這樣或那樣的問題都是正常的,需要用時(shí)間換空間,這就更需要我們要有堅(jiān)持的精神。四是要注意節(jié)奏,謀定而后動(dòng)。無論是創(chuàng)新還是創(chuàng)業(yè),生存和發(fā)展是前提,創(chuàng)新太早會(huì)成為先烈,太遲會(huì)被時(shí)代拋棄,只有在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候發(fā)力,方能既不傷及本身,又能創(chuàng)新成功。就如同轉(zhuǎn)彎,一列高速飛馳的火車與一輛小轎車轉(zhuǎn)彎的節(jié)奏完全不一樣。小轎車可以輕松轉(zhuǎn)過的彎,對(duì)于火車來說,則需要早轉(zhuǎn)、慢轉(zhuǎn),急了不行,那是要翻車的。蘇寧就像一列火車,創(chuàng)新不能盲目沖動(dòng),一定要有前瞻性的部署和周密的模式設(shè)計(jì),做好充分的準(zhǔn)備,一旦需要發(fā)力時(shí),就已是水到渠成的事了。五是所有的轉(zhuǎn)型最后都要固化成團(tuán)隊(duì)的文化。因?yàn)橹挥形幕系霓D(zhuǎn)型才是真正意義上的精神傳承,成為融入到員工血液里的基因,成為自發(fā)的、自覺的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。企業(yè)處于不同的時(shí)代,會(huì)形成時(shí)代文化的印記；企業(yè)運(yùn)用不