海爾集團績效管理推薦

1、一、概述：OEC是英文 OVERALL EVERY CONTROL AND CLEAR的縮寫，意為全方位地對每天、每人、每事進行清理控制。OEC管理的主要內(nèi)涵是貫穿在工作中的日事、日畢、日清、日高的“日清”制度。具體地說，就是每天的事都有人管，做到控制不漏項；所有的人均有管理、控制的內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對各自控制的事項按預(yù)定的計劃執(zhí)行。每日把實施結(jié)果與計劃指標(biāo)對照、總結(jié)、糾偏，達到對事物發(fā)展過程的實時控制， 確保事物的發(fā)展向預(yù)定的目標(biāo)前進。這一管理方法概括為 總帳不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核，問題要糾偏，結(jié)果要兌現(xiàn)。二、三大體系的特色：海爾的 OEC管理主要包括目標(biāo)體

2、系、日清控制體系、激勵體系，形成一個管理循環(huán)。A、目標(biāo)體系： 目標(biāo)計劃制定自下而上，自上而下，反復(fù)論證。從每年的 1 月份，分公司的目標(biāo)主管部門和相關(guān)職能部門便開始收集信息， 12 月份擬定初稿，形成分公司年度分針目標(biāo)一覽表、年度方針目標(biāo)展開實施對策表 ，組織論證通過后報集團目標(biāo)主管部門。集團目標(biāo)主管部門牽頭組織各職能部門對分公司目標(biāo)進行審核，提出修改意見，分公司根據(jù)意見修改后再報，反復(fù)多次溝通直到達成一致。達成一致后， 由職能部門組織召開集團方針目標(biāo)論證會， 逐個進行論證，由分公司負責(zé)人先講解，論證人員提意見，并填寫方針目標(biāo)論證評價表。分公司再針對論證中的問題進行修改。然后將方針目標(biāo)分解到各

3、部門單位， 由執(zhí)行層分解為月度計劃目標(biāo)，最后由各部門單位再細分到基層單位， 確定每個崗位每個員工每天的工作項目和責(zé)任。B、日清體系： 嚴(yán)格責(zé)任制度下的嚴(yán)格控制體系。OEC 控制體系非常復(fù)雜而嚴(yán)密，根據(jù)5W3H1S即問題 (What) 、原因(Why)、發(fā)生地點 (Where) 、時間 (When)、責(zé)任者 (Who)、問題多少 (How much)、損失大小 (How much cost) 、解決方法 (How)、安全事項(Safety) ，從縱橫兩方面進行管理?？v向控制是指工作現(xiàn)場控制，其對象包括質(zhì)量、工藝、設(shè)備、物耗. 、生產(chǎn)計劃、文明生產(chǎn)、勞動紀(jì)律等 7 項內(nèi)容，它是在班中各職能人員進行

4、控制的基礎(chǔ)上， 由工作現(xiàn)場的員工進行清理， 并把清理情況及結(jié)果填入 3E 卡, 3E 卡將每人每天所做的每件工作以上述 7 個方面量化為價值， 月底可據(jù)以匯總計算所得崗位工資。 現(xiàn)場日清所要解決的主要問題是： 各生產(chǎn)現(xiàn)場 7 項內(nèi)容受控情況， 發(fā)生問題的原因與責(zé)任分析，員工當(dāng)天的工資收入測算等。橫向控制是指職能控制， 是各職能部門對計劃目標(biāo)執(zhí)行情況進行的清理。它所要解決的主要問題是： 找出問題的原因并提出改進意見；分析責(zé)任，變例外因素為例行因素；測算職能人員的工資類別。由此可見， OEC控制體系的核心在于嚴(yán)格個人責(zé)任基礎(chǔ)上的全面控制。我們知道，責(zé)任（ Responsibility ）對每個人來

5、說都不是一個輕松的字眼。許多人是不愿意主動承擔(dān)責(zé)任的， 甚至在某些情況下會逃避責(zé)任，或許與中國傳統(tǒng)文化有關(guān)，所謂“多一事不如少一事”，這同時也正是人的惰性的一種表現(xiàn)形式。 OEC控制體系正是建立在這一事實基礎(chǔ)上，強迫每個員工都必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任， 并對每個人對于職責(zé)的完成情況進行嚴(yán)格考核，進而實行獎懲。 OEC管理控制體系有效杜絕了“責(zé)任不清，考核不明，獎懲混亂” 的問題，建立了員工對企業(yè)負責(zé)，企業(yè)對員工負責(zé)的雙向責(zé)任機制，有效地實施了控制職能。C、激勵體系： 有效的驅(qū)動系統(tǒng)。由于具有完備的控制體系，使得 OEC管理控制體系得以有效實施。大致可分為對管理人員的驅(qū)動和對作業(yè)人員的驅(qū)動。對前者，每

6、天按日清實際完成值與目標(biāo)值、上期完成值相比較，若超過則評 A，持平評為 B，下降評為 C。每月全 A率大于 95%以上，月度考評為 A；每月全 A 率 60%以下則定為 C，其余為 B。B 為標(biāo)準(zhǔn)工作， A=1.5B，C=0.5B。若連續(xù) 12 個月都是 A，則工資晉升一級；連續(xù) 3 次評為 C，則解除職務(wù)。對現(xiàn)場作業(yè)人員采取簽發(fā)“工作責(zé)任價值券”的獎懲制度，按現(xiàn)場日清 7 項內(nèi)容分別規(guī)定獎懲金額， 對發(fā)現(xiàn)問題者當(dāng)場發(fā)給紅券予以獎勵，對責(zé)任者撕給白券予以處罰。其獎罰依據(jù)為人手一冊的質(zhì)量缺陷責(zé)任價值手冊 ，詳細規(guī)定了各崗位的職責(zé)， 各事項的獎罰數(shù)額，獎得有理，罰得有據(jù)，令人心服口服。三、學(xué)習(xí)和推

7、行OEC的建議對人的激勵，有 X 理論和 Y 理論。X 理論強調(diào)嚴(yán)格的管理和控制，而 Y 理論則注重員工的自我激勵與管理。 OEC控制體系顯然對 X 理論的運用更偏重一些（若連續(xù) 12 個月都是 A，則工資晉升一級；連續(xù) 3 次評為 C，則解除職務(wù)）?？陀^地講，就當(dāng)前中國的就業(yè)形勢而言，失去工作的確是對員工的一大威脅，它是一種有效的員工激勵因子。根據(jù)優(yōu)勝劣汰法則，可以使更多的人才留在海爾。但是，相對來說 OEC管理比較苛刻。 員工在一開始通過有效的激勵是可以很快的進步的， 但當(dāng)達到他們的極限時， 進步速度必然放慢并會維持在一個固定水平，此時的加速度為 0。然而， OEC要求持續(xù)不停的進步，這對

8、于大多數(shù)員工是非常困難的。據(jù)海爾人力資源部職員稱， 海爾的人員流動率比較高， 給工作帶來了一定影響，培訓(xùn)成本大大增加， OEC管理對企業(yè)培訓(xùn)體系要求相當(dāng)高。另外，如果作業(yè)人員離職率高一點還不是很嚴(yán)重，如果研發(fā)人員、營銷人員或者重要管理人員的離職率也很高，那問題就嚴(yán)重了。所以，采用 OEC管理需要揚長避短，趨利避害。1、OEC控制體系有其特定的歷史階段和現(xiàn)實。當(dāng)社會不斷進步、企業(yè)不斷成長的時候， 必須對其進行相應(yīng)的調(diào)整。 張瑞敏剛接手虧損的青島冰箱廠時下的第一道命令是“不準(zhǔn)隨地大小便”。在這樣一種狀況下，只有嚴(yán)格的制度和文化才能使公司走向正規(guī)。 16 年過去了，OEC控制體系日臻完善，并發(fā)揮了巨

9、大作用，但這并不意味著它永遠適用。企業(yè)最關(guān)鍵的資源是人才，因此要保持企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢，必須為人才創(chuàng)造寬松的環(huán)境使其潛力得到最大限度的發(fā)揮。 而人才都不愿意被束縛得過死，所以在實施 OEC管理的同時，又要考慮“以人為本”的管理模式與制度建設(shè)，建立起孕育創(chuàng)新精神的企業(yè)文化，形成人員管理的良性循環(huán)。 OEC管理控制體系是一套 “冰冷的， 生硬的”管理工具，要使這些“冰冷的，生硬的”管理工具發(fā)揮作用，必須輔之以先進的企業(yè)文化。2、OEC控制體系對人員的管理是非常成功的。但也應(yīng)清醒地看到，OEC控制體系的運作需要很多前提，比如員工潛力有多少可以開發(fā)，管理層有多優(yōu)秀，管理的基礎(chǔ)如何，企業(yè)文化是什么特點等

10、。其中，強有力的領(lǐng)導(dǎo)層對OEC管理控制體系的有效實施至關(guān)重要。如何改變領(lǐng)導(dǎo)層的習(xí)慣和觀念， 使其身體力行， 支持 OEC管理是 OEC成功開展的關(guān)鍵。3、少搞一些運動，多抓一些基礎(chǔ)管理。 OEC管理，我個人有另外一種解讀，即目標(biāo)（ objective ）、執(zhí)行 (execution) 、檢查 (checking) ，這是基礎(chǔ)管理三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 其實質(zhì)就是對基礎(chǔ)管理的狂熱，而這一點正是很多企業(yè)所嚴(yán)重缺失的。 一位美國管理學(xué)家曾說過，企業(yè)應(yīng)該在任何時候都沒有激動人心的事發(fā)生。張瑞敏說，沒有激動人心的事發(fā)生說明企業(yè)運行過程時時處于正常。 而這只有通過對每個瞬間都有嚴(yán)格的控制才可能實現(xiàn)。 中國企業(yè)一直擺脫不了 “運動”式的管理，樂于這個“月”那個“日” ，看起來轟轟烈烈， 激動人心，但運動一過，又回到原來。4、OEC管理不可能一蹴而就，需要循序漸進的措施。只有當(dāng)基礎(chǔ)已經(jīng)牢固時，才能向更先進的管理模式邁進。十幾年來，海爾由無序到有序（ 1984 年-1988 年）、由有序到體系（ 1988 年-1990 年）、由體系到高度（ 1990 年-1992 年）、由高度到延伸（ 1992 年- ），走過了不斷進步的成長歷程。 而作為海爾專利的 OEC管理模式也在與管理實際相結(jié)合的過程中而日臻完善。 推行、