《績效管理》練習題30312738

1、PAGE PAGE PAGE 17績效管理練習題1、A公司是一家設備制造公司，于1998年成功上市。它由三家子公司、兩家分公司、一個研發(fā)中心組成。公司總部位于北京，下設總裁辦公室、財務部、投資部、企劃部、產(chǎn)品管理部、人力資源部和市場部等職能部門，以實現(xiàn)對各分子公司、研發(fā)中心的管理。公司原有的考核方法類似目標管理法，員工在年初制定上半年的個人工作計劃，到年中上報個人工作總結，由直接主管根據(jù)個人的平時表現(xiàn)和工作總結進行考核，考核結果主要用于績效獎金的發(fā)放。在這種制度下，一方面員工認為考核工作是主管對下屬的評估，自己處于被動地位，沒有什么發(fā)言權，所以參與考核的積極性很低；另一方面由于考核的結果和獎金

2、緊密掛鉤，每個人對考核結果都非常敏感，所以考核期間公司的氣氛總是緊張而不安?？己私Y果出來后，上級和下級的溝通也很不夠，為了盡量避免出現(xiàn)矛盾，上級往往只是將考核結果告訴個人，而很少提及工作中需要改進的地方。每次考核似乎都是一場戰(zhàn)斗，使得考核雙方都筋疲力盡，大家都盼望著這件令人心煩的事早點結束。這種考核制度使公司管理層、考核者和被考核者都很不滿意，因為它在投入了管理資源的情況下，既不能很好地改進員工的工作績效，也不能有效地提高員工的工作積極性。問題：試指出其中原因？2、李輝在在海馬航航空食品品公司擔擔任地區(qū)區(qū)經(jīng)理快快一年了了。他分分管100家供應應站，每每站有11名主任任，負責責向一定定范圍內(nèi)內(nèi)的

3、客戶戶銷售和和服務。李輝手下的的10名名主任中中資歷最最老的是是張仁博博。他只只念過一一年大專專，后來來就進了了海馬，從從廚房帶帶班長干干起，三三年前當當上了如如今的站站主任。近一年的接接觸，李李輝了解解了老張張的優(yōu)點點和缺點點。老張張很善于于和他重重視的人人，包括括他的部部下和客客戶們搞搞好關系系。他的的客戶都都是“鐵桿”，三年年來沒一一個轉(zhuǎn)向向海馬的的對手去去訂貨的的，他招招來的部部下，經(jīng)經(jīng)過他指指點培養(yǎng)養(yǎng)，有好好幾位已已被提升升，當上上其他地地區(qū)經(jīng)理理了。不過他的不不良飲食食習慣給給他帶來來嚴重的的健康問問題，身身體過胖胖，心血血管病加加膽結石石，使他他這一年年里請了了三個月月病假。其其

4、實醫(yī)生生早給過過他警告告，他置置若罔聞聞。再則則，他太太愛表現(xiàn)現(xiàn)自己了了，做了了一點小小事，也也要來電電話向李李輝表功功。他給給李輝打打電話的的次數(shù)超超過另99位主任任的電話話總和。李李輝覺得得過去共共過事的的人沒有有一人是是這樣的的。由于營業(yè)擴擴展，已已盛傳要要給李輝輝添一名名副手。老老張已公公開說過過，站主主任中他他資格最最老，他他覺得這這地區(qū)副副經(jīng)理非非他莫屬屬。但李李輝覺得得老張若若當他的的副手，真真叫他受受不了，兩兩人管理理風格太太懸殊；再說，老老張的行行為準會會激怒地地區(qū)和公公司的工工作人員員。正好年終考考核要到到了。公公正地講講，老張張這一年年的工作作，總的的來說，是是干得挺挺不

5、錯的的。海馬馬的年度度考核總總體評分分是100級制：10分分為最優(yōu)優(yōu)，1-9分為為良，55-6分分為合格格，3-4分為為較差，11-2分分為最差差。李輝輝不知道道該評老老張幾分分。評高高了，他他就更認認為該提提升他，太太低了，他他準大為為光火，會會吵著說說對他不不公平?？紤]再三，李李輝給老老張考核核總體評評分為66分。他他覺得這這是有充充足理由由的：因因為他不不注意身身體，病病假三個個來月。他他知道這這分數(shù)遠遠低于老老張的期期望，但但他要用用充分說說理來堅堅持自己己的評分分。然后后他開始始考慮給給老張各各考評維維度的分分項分數(shù)數(shù)，并準準備怎樣樣跟老張張面談，向向他傳達達所給的的考核結結果。問題

6、：（11）你認認為李輝輝給張仁仁博等的的考核是是用的什什么方法法？（2）李輝輝對老張張績效的的考評合合理嗎？老張不不服氣有有理由嗎嗎？（3）海馬馬公司的的考核制制度有什什么需要要改進的的地方？你建議議公司應應做哪些些改革3、在工作作了幾周周以后，詹詹妮弗驚驚訝地發(fā)發(fā)現(xiàn)，在在其父獨獨自經(jīng)營營卡特洗洗衣公司司的這些些年里，他他竟然從從來都沒沒有對員員工的工工作績效效進行過過正式的的評價。杰杰克卻認認為，他他還有更更為重要要的事情情沒有做做完，比比如，提提高營業(yè)業(yè)額、降降低成本本等，因因此，根根本沒有有時間去去制定正正式的工工作績效效評價制制度。此此外，員員工的流流動率也也很高，許許多員工工實際上上

7、支持不不到該做做工作績績效評價價的時候候就已經(jīng)經(jīng)不在洗洗衣公司司了。不不過，杰杰克還是是有一些些做法來來彌補沒沒有正式式工作績績效評價價體系的的弊端。實實際上，像像熨燙工工和洗衣衣工這些些體力工工人一般般會不定定期地從從杰克那那里得到到一些積積極的反反饋，比比如杰克克會稱贊贊他們工工作干得得好；當當然，有有時會受受到杰克克的批評評，這時時往往是是因為杰杰克發(fā)現(xiàn)現(xiàn)其洗衣衣店里的的某一部部分發(fā)生生了問題題。與此此同時，杰杰克從來來不隱諱諱告訴其其管理人人員洗衣衣店里所所存在的的問題，以以便他們們明白洗洗衣店當當前的處處境。盡管存在這這些非正正式的反反饋系統(tǒng)統(tǒng)，詹妮妮弗仍然然認為應應當建立立更為正正

8、式的工工作績效效評價制制度。他他相信，即即使是對對于計件件工人來來說，也也存在一一些像質(zhì)質(zhì)量、數(shù)數(shù)量、出出勤率和和工作完完成準時時率等此此類應當當定期予予以評價價的工作作績效標標準。此此外，他他十分強強烈地感感覺到，管管理人員員手中應應當有一一份關于于各種事事情的工工作質(zhì)量量標準，比比如商店店的整潔潔性、效效率高低低、安全全性以及及需要嚴嚴守的預預算等，這這些標準準將成為為正式工工作績效效評價的的依據(jù)。問題：（11）詹妮妮弗認為為應當為為工人和和管理人人員建立立正式的的工作績績效評價價制度的的建議是是正確的的嗎？為為什么？ （2）請請為洗衣衣店的管管理人員員和工人人分別制制定一種種工作績績效評

9、價價方法。4、A公司司是一家家大型上上市制藥藥企業(yè)。在在經(jīng)歷成成功的一一次創(chuàng)業(yè)業(yè)后，決決策層決決定進行行企業(yè)管管理重組組，逐步步建立科科學而規(guī)規(guī)范的管管理機制制。在人人力資源源管理方方面，公公司決定定建立并并推廣績績效考核核系統(tǒng)。這這將有助助于績效效的改進進。但是是據(jù)其人人力資源源部績效效主管反反映，實實施效果果并不理理想，表表現(xiàn)在：（1）考考核標準準和內(nèi)容容設計存存在較多多問題；（2）各各級主管管不會考考核，人人為主觀觀色彩濃濃重；（33）對考考核結果果不知如如何鞏固固和應用用。在進進行績效效考核時時甚至得得不到被被考核對對象的配配合。試闡述你觀觀點。5、G是某某企業(yè)生生產(chǎn)部門門的主管管，今

10、天天他終于于費勁心心思地完完成了對對下屬人人員的績績效考評評并準備備把考評評表格交交給人力力資源部部。績效考評的的表格表表明了工工作的數(shù)數(shù)量和質(zhì)質(zhì)量以及及合作態(tài)態(tài)度等情情況，表表中的每每一個特特性都分分為五等等：優(yōu)秀秀、良好好、一般般、及格格和不及及格。所所有的職職工都完完成了本本職工作作。除了了S和L，大部部分還順順利完成成了G交給的的額外工工作?？伎紤]到SS和L是新員員工，他他們倆人人的額外外工作量量又偏多多，G給所有有的員工工的工作作量都打打了“優(yōu)秀”。X曾經(jīng)對對G做出的的一個決決定表示示過不同同意見，在在“合作態(tài)態(tài)度”一欄，XX被計為為“一般”，因為為意見分分歧只是是工作方方式方面面的

11、問題題，所以以G沒有在在表格的的評價欄欄上作記記錄。另另外，DD家庭比比較困難難，G就有意意識地提提高了對對他的評評價，他他想通過過這種方方式讓DD多拿績績效工資資，把幫幫助落到到實處。此此外，CC的工作作質(zhì)量不不好，也也就是達達到及格格，但為為了避免免難堪，G把他的評價提到“一般”。這樣，員工的評價分布于“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”，就沒有“及格”和“不及格”了。G覺得這樣做，可以使員工不至于因發(fā)現(xiàn)績效考評低而不滿；同時，上級考評時，自己的下級工作做得好，對自己的績效考評，成績也差不了。問題：此案案例中暴暴露出什什么問題題？如何何解決？6、新星公公司所面面臨的員員工考評評問題新星公司是是一家

12、小小型公司司。創(chuàng)業(yè)業(yè)初期，降降低成本本、提高高銷售額額成為公公司的總總目標。由由于業(yè)務務繁忙，公公司沒有有時間制制定一套套正式完完整的績績效考評評評價制制度，只只是由以以前公司司老總王王某兼任任人力資資源總監(jiān)監(jiān)，采取取了一些些補救措措施。如如，他會會不定期期地對工工作業(yè)務務好的員員工提出出表揚，并并予以物物質(zhì)獎勵勵；也對對態(tài)度不不積極的的員工提提出批評評；一旦旦員工的的銷售業(yè)業(yè)績連續(xù)續(xù)下滑，他他會找員員工談心心，找缺缺陷，補補不足，鼓鼓勵員工工積極進進取?，F(xiàn)在公司規(guī)規(guī)模大了了，已經(jīng)經(jīng)由最初初的十幾幾個人發(fā)發(fā)展到現(xiàn)現(xiàn)在的上上百人。隨隨著規(guī)模模不斷擴擴大，管管理人員員和銷售售人員增增加，問問題也出

13、出現(xiàn)了：員工的的流失率率一直居居高不下下，員工工的士氣氣也不高高。王某某不得不不考慮，是是否該建建立績效效考評的的正式制制度，以以及如何何對管理理人員考考評等問問題。結合本案例例請你回回答以下下幾個問問題：你認為在在該企業(yè)業(yè)建立正正式的績績效考評評制度是是否必要要？請說說明具體體原因。假如你是是王某，請請為銷售售人員或或管理人人員設計計一套績績效考評評方案，并并說明如如此設計計的原因因。7、小王的的苦惱小王在一家家私營公公司做基基層主管管已經(jīng)有有3年了了。這家家公司在在以前不不是很重重視績效效考評，但但是依靠靠自己所所擁有的的資源，公公司的發(fā)發(fā)展很快快。去年年，公司司從外部部引進了了一名人人力

14、資源源總監(jiān)，至至此，公公司的績績效考評評制度才才開始在在公司中中建立起起來，公公司中的的大多數(shù)數(shù)員工也也開始知知道了一一些有關關員工績績效管理理的具體體要求。在去年年終終考評時時，小王王的上司司要同他他談話，小小王很是是不安，雖雖然了對對一年來來的工作作很滿意意，但是是他不知知道他的的上司對對此怎么么看。小小王是一一個比較較“內(nèi)向”的人，除除了工作作上的問問題，他他不是很很經(jīng)常地地和他的的上司交交往。在在談話中中，上司司對小王王的表現(xiàn)現(xiàn)總體上上來講是是肯定的的，同時時，指出出了他在在工作中中需要改改善的地地方。小小王也同同意那些些看法，他他知道自自己有一一些缺點點。整個個談話過過程是令令人愉快

15、快的，離離開他上上司辦公公室時小小王感覺覺不錯。但但是，當當小王拿拿到上司司給他的的年終考考評書面面報告時時，小王王感到非非常震驚驚，并且且難以置置信，書書面報告告中寫了了他很多多問題、缺缺點等負負面的東東西，而而他的成成績、優(yōu)優(yōu)點等只只有一點點點。小小王覺得得這樣的的結果好好像有點點|“不可理理喻”。小王王從公司司公布的的“績效考考評規(guī)則則”上知道道，書面面考評報報告是要要長期存存檔的，這這對小王王今后在在公司的的工作影影響很大大。小王王感到很很是不安安和苦惱惱。請你結合本本案例回回答下列列問題：績效面談談在績效效管理中中有什么么樣的作作用？人人力資源源部門應應該圍繞繞績效面面談做哪哪些方面

16、面的工作作？經(jīng)過績效效面談后后小王感感到不安安和苦惱惱，導致致這樣的的結果其其原因何何在？怎怎么樣做做才能克克服這些些問題的的產(chǎn)生？8、下表是是五位銷銷售人員員在十項項投入產(chǎn)產(chǎn)生指標標上的表表現(xiàn)，依依次進行行了排序序，請分分析各銷銷售人員員的業(yè)績績狀況，并并指出這這種考核核方法的的缺陷。排序因素趙明錢天孫會李更王好總銷售額12345新客戶銷售售額53421完成銷售額額指標情情況54213平均每定單單銷售額額51432同客戶交流流次數(shù)25134平均每次交交流完成成定單數(shù)數(shù)42531毛利率51342銷售費用43512新客戶數(shù)14253發(fā)出項目建建議書份份數(shù)43152總分數(shù)3628303125說明：

17、此排排序除銷銷售費用用是按照照由低到到高排序序外，其其它指標標都是按按照由高高到低排排序，如如總銷售售額最高高的排序序得分為為1分。因因此，個個體銷售售人員的的加總分分數(shù)越低低，表明明績效表表現(xiàn)越優(yōu)優(yōu)。9、下面是是某公司司的銷售售部長、人人力資源源部長以以及總經(jīng)經(jīng)理辦公公室秘書書三個崗崗位的績績效評價價表，請請分析該該公司的的績效評評價體系系的特點點。職位編號XXX職位名稱銷售部長員工姓名XXX評價期限評價要素具體指標權重評價主體平均得分折合分數(shù)業(yè)績（1000/770）關鍵業(yè)績指指標70上級主要監(jiān)控指指標30上級小計100能力（1000/220）業(yè)務知識10上級、下級級市場規(guī)劃能能力15上級市

18、場開拓能能力15上級組織領導能能力15上級、下級級溝通協(xié)調(diào)能能力10同級談判能力15上級、下級級公共關系能能力10上級培育部下能能力10下級小計100態(tài)度（1000/110）全局意識25上級、同級級成本意識25上級市場意識25上級、下級級培育下屬意意識25下級小計100最終得分職位編號XXX職位名稱人力資源部部長員工姓名XXX評價期限評價要素具體指標權重評價主體平均得分折合分數(shù)業(yè)績（1000/770）關鍵業(yè)績指指標70上級主要監(jiān)控指指標30上級小計100能力（1000/220）業(yè)務知識20上級、下級級人力資源規(guī)規(guī)劃能力力15上級管理創(chuàng)新能能力15上級、下級級組織領導能能力15上級、下級級溝通協(xié)

19、調(diào)能能力15同級公共關系能能力10上級培育部下能能力10下級小計100態(tài)度（1000/110）全局意識20上級、同級級成本意識20上級責任感20上級、下級級積極性20上級、下級級培育下屬意意識20下級小計100最終得分職位編號XXX職位名稱總經(jīng)理辦公公室秘書書員工姓名XXX評價期限評價要素具體指標權重評價主體平均得分折合分數(shù)業(yè)績（1000/770）關鍵業(yè)績指指標40上級主要監(jiān)控指指標60上級小計100能力（1000/220）業(yè)務知識20上級理解能力20上級執(zhí)行能力20上級文字表達能能力25上級微機操作能能力15上級、同級級小計100態(tài)度（1000/110）協(xié)作性20同級服務意識20上級、同級級

20、自律性20上級、同級級責任感20上級積極性10上級、同級級自我開發(fā)意意識10上級、同級級小計100最終得分理論知識題題：證績效面談談信息反反饋的有有效性，最最好的方方式是（）A進行“一一對一”的反饋饋面談BB組成一一個面談談小組來來進行面面談C在小組其其他成員員在場的的情況下下面談DD針對部部門的共共同問題題，進行行小組或或部門的的討論2、小王負負責公司司北方區(qū)區(qū)銷售渠渠道管理理，上級級主管在在他的績績效管理理目標設設計過程程中，錯錯誤的做做法是（）A由主管直直接為他他制定績績效目標標和要求求B主管管幫助他他確定實實現(xiàn)績效效目標的的計劃C對他的績績效目標標制定過過程進行行及時的的指導DD主管了

21、了解他所所在崗位位的行為為特點，以以便對其其輔導3、參與績績效結果果申訴會會議的成成員應該該不包括括（）A高層領導導B客戶戶C一般般員工代代表D主主管經(jīng)理理評期內(nèi)員工工的實際際工作表表現(xiàn)與績績效計劃劃的目標標相比較較的方法法是（）A水平比較較法B成成對比較較法C橫橫向比較較法D目目標比較較法5、采用可可監(jiān)測、可可核算的的指標構構成若干干考評要要素來評評價下屬屬的方法法是（）A目標管理理法B績績效標準準法C直直接指標標法D成成績記錄錄法6、在績效效管理實實施過程程中，最最直接影影響績效效評價質(zhì)質(zhì)量和效效果的人人員是（）A高層領導導B一般般員工CC直接上上級/主主管D人人力資源源部人員員7、生產(chǎn)管管理人員員的績效效考評，最最經(jīng)常采采用的是是（）A行