豐田公司國際化之路

1、 豐田公司國際化之路目錄 、國際化經(jīng)營之路的動機1、擴大銷售量，增加銷售額，從而實現(xiàn)企業(yè)利潤及價值的增長2、獲取資源，降低生產(chǎn)成本3、多元化經(jīng)營，保證企業(yè)收入，避免市場風(fēng)險二、企業(yè)走向國際化的核心競爭力（生產(chǎn)管理模式 精益生產(chǎn)1、標(biāo)準(zhǔn)化2、自動化（、產(chǎn)品研發(fā)管理模式 精益開發(fā)1、建立順暢的流程， 確定高效的流程2、引入首席工程師制度3、工具的作用是支持三、企業(yè)內(nèi)部能力分析（、產(chǎn)品質(zhì)量管理1、“ 產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)出來的， 不是檢驗出來的?！?、視覺管理讓問題無法逃脫3、從“ 人性自動化” 到“ 發(fā)生問題之前暫?！?、實際控制流程的品牌管理（、市場營銷管理模式1、責(zé)任區(qū)制度2、豐田定價策略3、永遠沒

2、有淡季四、國際化戰(zhàn)略 中國戰(zhàn)略三部曲1、助跑階段2、起跳階段3、最后一跳。20 50 戰(zhàn)略的必然選擇。一、國際化經(jīng)營之路的動機（一）擴大銷售量，增加銷售額，從而實現(xiàn)企業(yè)利潤及價值的增長。在銷量增長的基礎(chǔ)上，生產(chǎn)量也隨之增加，達到規(guī)模經(jīng)濟效益，降低生產(chǎn)成本， 提高利潤，實現(xiàn)企業(yè)價值的增長。（二）獲取資源，降低生產(chǎn)成本（三）多元化經(jīng)營，保證企業(yè)收入，避免市場風(fēng)險的風(fēng)險。二、企業(yè)走向國際化的核心競爭力（） 生產(chǎn)管理模式 精益生產(chǎn)豐田生產(chǎn)管理模式，即豐田精益生產(chǎn)方式，已經(jīng)享譽全世界，成為了制造業(yè)的標(biāo)桿。豐田生產(chǎn)管理模式以其高效率、高品質(zhì)、高利潤的流程化生產(chǎn)能力，使豐田巨人般屹立于世界企業(yè)的叢林中。它改

3、變了傳統(tǒng)的由前端生產(chǎn)者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量的做法，重視后端顧客需要，從而更適合越來越復(fù)雜的市場需要。豐田公司精益生產(chǎn)的口號是 “ 減少一成浪費，就是增加一倍銷售額” ， 只要杜絕浪費， 生產(chǎn)效率就有可能提高 10 倍。這種想法， 正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的出發(fā)點。豐田“ 杜絕浪費”的理念走的是“ 非成本主義”的路子，它認為商品是售價是市場決定的， 企業(yè)的利潤必須以市場認可的價格為績點，減去企業(yè)實際發(fā)生的產(chǎn)品成本后產(chǎn)生。這種觀點，相對于“ 成本主義” 更具有科學(xué)性和時代性， 更適合當(dāng)前市場的需要。豐田的“ 浪費”有兩層意思：一是不為顧客創(chuàng)造價值的活動，檢驗、物流等都是浪費；二是盡管是創(chuàng)造價值的活動，所耗費的

4、資源超過了“ 絕對做少”的 界限，也 是“ 浪費”。在 這個理論基礎(chǔ)上，豐 田公司識辨出企業(yè)流程或制造流程中 7 大類未能創(chuàng)造價值的大浪費： 過多生產(chǎn)制造的浪費 待工浪費 搬運中的浪費 在原產(chǎn)品基礎(chǔ)上加工過程的浪費 庫存造成的浪費 動作中的浪費 生產(chǎn)次產(chǎn)品的浪費。為此， 豐田為杜絕浪費提出了一下幾條具體辦法：讓作業(yè)者牢牢的堅守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)， 不要做本職以外是事情通過提示公告的生產(chǎn)方式限制工作過快在傳輸裝置上明確工作區(qū)， 禁止提前動手“ 徹底杜絕浪費” 是豐田生產(chǎn)方式的基本思想, 而貫穿其中的兩大支柱就是： 準(zhǔn)時化和自動化。1 、準(zhǔn)時化豐田公司打破傳統(tǒng)的思考方法，以生產(chǎn)工序的最后一道“ 總裝配線”

5、為起點，開始給裝配線提出生產(chǎn)計劃；而裝配線上用的零部件的運送方法， 也從過去由前一道工序向后一道工序運送的方式， 改為“ 由后一道工序在需要的時刻到前一道工序去領(lǐng)取需要數(shù)量的、需要的東西， 而前一道工序則只生產(chǎn)所需領(lǐng)取的數(shù)量” 。根據(jù)上述情況， 把生產(chǎn)計劃下達給最后的組裝線，指示什么時間、生產(chǎn)多少什么類型的車，這樣組裝線便依次向前一道工序領(lǐng)取所需求的各種零部件；用這種倒過來運送的管理方法一步一步逆著生產(chǎn)工序向上推進，一直上溯到原材料供應(yīng)部門，并給以連鎖性的同步化銜接，這樣就可以滿足“ 準(zhǔn)時化” 條件， 管理工作量便可減到最低限度。2 、自動化豐田生產(chǎn)方式的另一個支柱是“ 自動化” ，但不是單純

6、的機械 “ 自動化” ，而是包括人的因素的“ 自動化” 。將人的智慧賦予機器，杜絕生產(chǎn)現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產(chǎn)不合格品。豐田公司的任何一個工廠，幾乎所有的機器設(shè)備都裝有自動停止裝置。例如，“ 定位停止方式” 、“ 全面運轉(zhuǎn)系統(tǒng)” 、“ 質(zhì)量保險裝置” 之類的安全裝置。這樣的自動機器，既能防止不合格品的大量生產(chǎn)，也具有自動監(jiān)視機器故障的功能 這同時也大大改變了管理的含意。因為當(dāng)機器正常運轉(zhuǎn)的時候用不到人，人只是在機器發(fā)生異常情況、停止運轉(zhuǎn)的時候去處理就可以了。所以，一個人可以管理好幾臺機器；隨著人員的逐漸減少， 生產(chǎn)效率就會有飛躍地提高。豐田的生產(chǎn)方式已經(jīng)被世界公認為汽車制造業(yè)最成功的

7、管理模式。今天，無論是美國歐洲的發(fā)達國家，還是中國等亞洲發(fā)展中國家都在研究豐田的生產(chǎn)方式，有許多企業(yè)效仿和推廣。豐田的這種生產(chǎn)方式的創(chuàng)新， 毫無疑問的成為了豐田的核心競爭力。（）產(chǎn)品研發(fā)管理模式 精益開發(fā)制造企業(yè)通常認為豐田的成功完全依賴豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。事實上， 實施豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（） 只是豐田全面優(yōu)化企業(yè)流程的第一步。豐田的下一步戰(zhàn)略 豐田產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)。企業(yè)在市場競爭中輸贏的關(guān)鍵在于其核心競爭力的強弱，而實現(xiàn)核心競爭力的重要途徑就是創(chuàng)新。一項權(quán)威的調(diào)查顯示：與缺乏創(chuàng)新的企業(yè)相比，成 功創(chuàng)新的企業(yè)能獲得 20% 甚至更高的成長率；如 果企業(yè) 80% 的收入來自新產(chǎn)品開發(fā)并堅持下去， 五年內(nèi)市值就能

8、翻一倍； 全球 83% 的高級經(jīng)理人相信，自 己企業(yè)今后的發(fā)展將更依賴創(chuàng)新。豐田新產(chǎn)品研發(fā)速度是驚人的， 其新客車與卡車的設(shè)計耗時不到 12月， 而其他對手通常得花 23 年的時間。豐田海外公關(guān)部干事藤井英樹提高了數(shù)字： 2003 年全球豐田的銷售額為 89673 億日元，同 年， 豐田的研發(fā)費用就達到了 5972 億日元， 研發(fā)比例占到總銷售額的6.66% ，這 比其他企業(yè)的 3%5% 的研發(fā)比例高出了很多。這 么龐大的投資表明了豐田對產(chǎn)品研發(fā)的重視。 豐田在進行產(chǎn)品開發(fā)的研究中， 一直有著幾點核心標(biāo)準(zhǔn)：從“ 請消費者注意” 到“ 請注意消費者”；只開發(fā)市場需求的產(chǎn)品；應(yīng)用高科技進行產(chǎn)品開發(fā)

9、；圍繞環(huán)抱、安全、舒適三軸心；贏得年輕人的歡心；豐田的精益產(chǎn)品開發(fā)的三要素： 即流程、人和技術(shù)1 、建立順暢的流程， 確定高效的流程首先，萊克教授和麻省理工學(xué)院的產(chǎn)品開發(fā)專家埃平格教授都強調(diào)“ 前加載” 。其次，是標(biāo)準(zhǔn)化，這是豐田流程的基礎(chǔ)之一。標(biāo)準(zhǔn)化工作的指定包含三個要素：生產(chǎn)間隔時間、執(zhí)行工作的步驟順序，以及個別操作員為完成此標(biāo)準(zhǔn)化工作手邊需要的存貨量。此外，埃平格教授還提出，確保高效的產(chǎn)品開發(fā)流程的關(guān)鍵在于： 降低等待時間( 工作流與資源分析)， 創(chuàng)建連續(xù)性的工作流( 降低集中式批量發(fā)布， 迅速進行產(chǎn)品換代， 縮短周期， 經(jīng)常性總結(jié)回顧)， 采用快速反饋與學(xué)習(xí)流程。2 、引入首席工程師制

10、度精益產(chǎn)品開發(fā)的第二步， 是將合適的人員安排在合適的崗位上， 建立一個有效的產(chǎn)品開發(fā)組織。首席工程師系統(tǒng)是豐田在人員安排上的核心。 首席工程師應(yīng)該具備三個能力， 這也是豐田的標(biāo)準(zhǔn)： 首先是很高的技術(shù)水平，是一個能力非常出色的總工程師，而且要對產(chǎn)品有整體意識和遠見卓識。第二，要有項目管理能力，要代表客戶，理解客戶的需求。第三， 要有出色的領(lǐng)導(dǎo)能力。3 、工具的作用是支持精益產(chǎn)品開發(fā)的第三步， 是用工具和技術(shù)來支持流程和人的工作。在引進新技術(shù)方面，豐田奉行的原則不是積極倡導(dǎo)新技術(shù)，而是使用可靠的、已經(jīng)過充分測試的技術(shù)。工具和技術(shù)的意義在于支持流程， 而不是驅(qū)動它； 是加強人的工作， 而不是替代人。

11、三、內(nèi)部能力分析（、產(chǎn)品質(zhì)量管理1 、“ 產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)出來的， 不是檢驗出來的。”質(zhì)量是產(chǎn)品的靈魂、企 業(yè)的生命。美 國質(zhì)量管理大師威廉. 戴明博士說：“ 產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，不是檢驗出來的。”豐 田公司非常深刻的理解了這句話， 它做到了不僅讓自己的產(chǎn)品在質(zhì)量上舉世聞名，而且創(chuàng)造了一套針對產(chǎn)品質(zhì)量的生產(chǎn)方式，讓品質(zhì)問題在最根源處得到解決。2003 年美國著名的鮑爾市場調(diào)查公司公布了汽車行業(yè)新車質(zhì)量調(diào)查的年度報告。此次報告共調(diào)查了 5.2 萬名在這年購買新車的消費者。調(diào)查結(jié)果針對個品牌新車每一百輛在交貨 90 天內(nèi)故障發(fā)生率列了個排行榜，豐田公司以旗下各品牌平均每百輛 115 次故障，成為新

12、車質(zhì)量最好的汽車制造商。2 、視覺管理讓問題無法逃脫在豐田公司，所謂視覺，就是利用形象、直觀、色彩適宜的各種視覺和信息來組織現(xiàn)場生產(chǎn)活動，達到提高勞動生產(chǎn)率，提高產(chǎn)品質(zhì)量的一種生產(chǎn)管理方式。也就是說，視覺管理是以視覺信號為基本手段，以公開化為基本原則，盡可能的將管理者的意圖和要求讓大家看到，借以推動自主管理、自我控制、從而保證高質(zhì)量產(chǎn)品的生產(chǎn)。因為，通 過視覺管理，豐 田公司能夠檢視流程、設(shè) 備、存 貨、信 息，或某操作員執(zhí)行的工作， 或是否有無異于標(biāo)準(zhǔn)的情況發(fā)生。3 、從“ 人性自動化” 到“ 發(fā)生問題之前暫?！必S田汽車在價格上要比其他公司同類產(chǎn)品低， 但是， 在質(zhì)量上也是一流的。豐田公司打

13、在一流的產(chǎn)品質(zhì)量，有兩個手段是至關(guān)重要的， 即人性化自動化和發(fā)生問題前暫停。豐田的自動化是人性化的自動化。所謂人性化的自動化是指機器能夠識辨出異乎尋常的狀況出現(xiàn)，并且自動停止作業(yè)。因此，這種人性化的自動化，可以使得問題在一出現(xiàn)時就得以解決，保證了在制品的高質(zhì)量。有了人性化的自動化的生產(chǎn)方式， 就像裝了一張非常嚴密的過濾網(wǎng)，將次品都過濾在生產(chǎn)起始階段。它體現(xiàn)了豐田公司防患于未然的實物管理思想。4 、實際控制流程的品牌管理務(wù)實是豐田的靈魂， 豐田以務(wù)實起家。所以豐田模式的品質(zhì)管理都是能夠?qū)嶋H控制流程的，以此為基礎(chǔ)，一些簡單至極的方式在品質(zhì)管理中發(fā)揮了重要作用。在豐田公司， 他們把人員與流程確定為改

14、善品質(zhì)工作最重要環(huán)節(jié)，而不是像其他公司那樣，依照詳細才操作程序手冊、分析一些統(tǒng)計數(shù)據(jù)、檢查是否遵守程序等官僚化的品質(zhì)審核方法。豐田公司的審核方法是極其簡單的，目的只有一個，那就是有效改進品質(zhì)管理。而且， 他們認為品質(zhì)管理的成效取決于操作人員遵循標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序、現(xiàn)地現(xiàn)物制度發(fā)揮作用的程度、管理者對問題做出響應(yīng)的速度， 而不取決于先進的高科技裝置。（ 二） 市場營銷管理模式豐田有一句家喻戶曉的廣告詞ft 前必有路，有路必有豐田車。” 豐田的成功可以用 8 個字來概括： 管理有道， 營銷有方。尤其在對淡季的銷售中，豐田所采用的戰(zhàn)略，表現(xiàn)了它創(chuàng)業(yè)的堅定性與競爭的靈活性。除了生產(chǎn)效率好管理水平，銷售是

15、實現(xiàn)企業(yè)盈利目標(biāo)不可忽視的重要環(huán)節(jié)。而其中建立銷售網(wǎng)絡(luò)又是重中之重。完善而靈活的銷售網(wǎng)可以為企業(yè)的銷售提高暢通無阻的渠道。在這種情況下，神谷正太郎為豐田公司創(chuàng)立了規(guī)模龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，這個網(wǎng)絡(luò)遍布國內(nèi)外，講豐田的汽車輸送到世界的每一個角落。1 、責(zé)任區(qū)制度豐田公司為為了促進銷售，建立了責(zé)任區(qū)域制度。這一制度是在分銷網(wǎng)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。它的具體表現(xiàn)是，在豐田系統(tǒng)中添加特約經(jīng)銷店，在此基礎(chǔ)上明確的劃分出每個經(jīng)銷店所屬營業(yè)所的責(zé)任區(qū)域和每個推銷員所負責(zé)的經(jīng)銷地段， 使公司流通網(wǎng)點星羅棋布。在豐田汽車銷售的公司章程中， 對責(zé)任區(qū)域制度做了這樣說明： 要想每月始終能完成銷售定額， 就必須牢牢的控制住推銷

16、工作的地盤。銷售人員所負責(zé)的推銷地段是責(zé)任區(qū)，這個責(zé)任區(qū)是一塊可以獲得大豐收的土地。由于這種強有力的責(zé)任區(qū)制度，使豐田公司在日本整體經(jīng)濟處于最疲軟狀態(tài)下， 依然能夠取得 40% 的市場占有率。2 、豐田定價策略為了在市場中戰(zhàn)勝競爭對手， 獲得更多的市場空間， 豐田公司巧妙運用了價格策略。豐田公司最常用的價格戰(zhàn)術(shù)是進攻性低價滲透法進入市場， 并擴大和維持自己的市場占有率。我們從豐田一貫的銷售策略中可以看到，它往往以較低的價格甚至是賠本的價格進入市場，以最快的速度推出產(chǎn)品，占領(lǐng)最大的市場份額。在此基礎(chǔ)上，保持原有的市場份額，在產(chǎn)品普遍被接受的情況下，再合理回升價格。因此，每次實施新價格后豐田公司都

17、能獲得更大的市場份額。3 、永遠沒有淡季在夏季來臨， 也就是汽車銷售的淡季。為了擴大銷售， 各個商家都會紛紛想辦法，包括各種活動的宣傳和策劃層出不窮，而以往拉動車市最厲害的招數(shù)就是降價。面對淡季，豐田在進行合理調(diào)價的同時， 采取了另一個更主動的策略，那就是對經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)管理方式的調(diào)整。具體說來， 可以分為以下幾個部分：在淡季來臨前做好銷售結(jié)算， 對旺季工作做全面總結(jié)；與經(jīng)銷商溝通；營銷人員培訓(xùn)；加強內(nèi)部部門之間的溝通；重大業(yè)務(wù)流程重組；營銷信息系統(tǒng)“ 上線”渠道變革；四、國際化戰(zhàn)略 中國戰(zhàn)略三部曲當(dāng)今，市場競爭日趨激烈，一個企業(yè)如果沒有長遠戰(zhàn)略部署并不斷開闊新市場，就有被歷史淘汰的威脅。豐田公司是

18、一個非常有戰(zhàn)略意識的企業(yè)，它之所以能夠成為當(dāng)今世界汽車行業(yè)的霸主，與在中國市場上的國際化戰(zhàn)略有著密切的關(guān)系。（ 一） 助跑階段豐田公司在與中國合資生產(chǎn)轎車方面動作相當(dāng)謹慎， 直到 1998 年才設(shè)立了四川豐田汽車有限公司。在這之前，豐田相關(guān)七零八落部件生產(chǎn)廠商在中國全都是零部件制造企業(yè)。在這一階段，豐田公司只是突出其采取和零部件制造商一同進入的方法，讓其有效的采用“ 豐田生產(chǎn)方式”， 而并沒有要求占到多高的市場份額。在此基礎(chǔ)上， 豐田公司也在中國不遺余力的開設(shè)汽車駕駛學(xué)校，以增加擁有駕駛執(zhí)照的人數(shù)等基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)。（ 二） 起跳階段在這個階段，豐田公司在天津的合資公司、獨資企業(yè)達到 13 家， 除此之外，還有一汽和長江三角洲地區(qū)也是豐田在中國的基地。這期間，豐田在中國的合作主要是零部件方面的生產(chǎn)。比如，當(dāng)時與中國企業(yè)合作生成的產(chǎn)品除發(fā)動機、齒輪、軸承、鑄件等主要部件之外， 還有汽車空調(diào)、車燈、汽車音響、車座等。因此，這一時期豐田公司在華所做的工作是為將來在中國整車生產(chǎn)奠定基礎(chǔ)。（ 三） 最后一跳為了實現(xiàn)中國“ 三級跳”戰(zhàn)略，豐田公司在考慮如何在這個潛力令人期待、但配套設(shè)施還很落后的市場中建立自己的投資經(jīng)營策略， 并一直為最后一跳一直努力。到 2002 年， 豐田公