項目管理案例作業(yè)課件

千島湖九龍灣環(huán)島擋土墻項目公司名稱：工程小分隊項目經(jīng)理：錢凱組員：吳斌洪少斌程家鑫鄭華俊

項目概況千島湖九龍灣位于千島湖陽光路延伸段與05省道交叉口西北側(cè)，擁有美麗的自然環(huán)境。為了給島上別墅制造良好和安全的生活環(huán)境，公司決定為島嶼在傍水一側(cè)設(shè)置擋土墻，目的是防止湖水對島邊路基的沖刷和浸蝕，防止湖水上漲影響居民的日常生活；同時用于支撐開挖后不能自行穩(wěn)定的邊坡，防止島邊泥土滑入湖中，造成島邊路基不穩(wěn)，還可減少挖方數(shù)量，降低邊坡高度。2項目可行性分析本項目研究決定人員為我公司專業(yè)資深專家，并為此進行了數(shù)次討論會議。項目估算資金充足，各分部分項工程資金到位。有先進的建筑儀器，保證了水下工作的順利進行。已經(jīng)過數(shù)位經(jīng)驗資深的施工人員實地進行深入勘測研究。公司、各級領(lǐng)導(dǎo)的支持。3項目機構(gòu)組織（1）項目組織是實現(xiàn)項目目標的決定因素,對于長江大廈建設(shè)項目可能的組織形式有：職能式、項目式和矩陣式。1.項目組織的特點:1)職能式組織結(jié)構(gòu)比較適用于規(guī)模較小、復(fù)雜程度低,時間性不強,偏重于技術(shù)的項目，而不適應(yīng)于項目的環(huán)境變化較大的項目。

2)項目式組織結(jié)構(gòu)在對付不穩(wěn)定的環(huán)境時,顯示出了目標單一,決策快,結(jié)構(gòu)靈活的長處。當包括許多項目或項目的規(guī)模比較大,技術(shù)復(fù)雜時,才應(yīng)選擇項目式的組織結(jié)構(gòu)

3)矩陣式組織結(jié)構(gòu)同前兩種組織結(jié)構(gòu)相比,在充分利用企業(yè)資源上無疑顯示出了巨大的優(yōu)越性，由于其融合了兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點,這種組織形式在進行技術(shù)復(fù)雜, 規(guī)模大的項目管理時,呈現(xiàn)出了明顯的優(yōu)勢。2.項目實施的特點:一方面擋土墻建設(shè)項目技術(shù)的復(fù)雜性,不確定因素較多,技術(shù)風(fēng)險較大,時間性性強.另一方面涉及部門較多,資源問題較突出,組織協(xié)調(diào)難度大.3.項目組織的確定:基于上述特點，此外結(jié)合公司原有的職能型組織的現(xiàn)狀,為了保證項目的順利進行,所以采用強矩陣組織結(jié)構(gòu)的形式.4

項目機構(gòu)組織（2）公司總經(jīng)理職員職員

職員職員職員職員職員職員技術(shù)部采購部施工部安裝部人事部計劃部質(zhì)量部項目管理部財務(wù)部職員職員

職員職員職員職員職員職員5項目范圍管理1、范圍規(guī)劃——制定項目范圍管理計劃，記載如何確定、核實與控制項目范圍，以及如何制定與定義工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。2、范圍定義——制定詳細的項目范圍說明書，作為將來項目決策的根據(jù)。3、制作工作分解結(jié)構(gòu)——將項目大的可交付成果與項目工作劃分為較小和更易管理的組成部分。4、范圍核實——正式驗收已經(jīng)完成的項目可交付成果。范圍控制——控制項目范圍的變更。7項目總體目標1、交付成果完成環(huán)島約600米的建筑體積約300000立方米的的擋土墻。2、項目工期工程開工：2013年05月01日竣工移交：2014年04月01日工期時長：11個月3、成本要求工程投資：2500萬4、質(zhì)量目標質(zhì)量要求：100%合格讓所有利益相關(guān)者都滿意。5、安全目標安全零事故

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工程項目具體安排(WBS詞典)1.工程項目管理機構(gòu)組成2.工程具體施工2.1施工工期2.2工程具體施工方案2.2.1施工前期工作2.2.2工程具體施工2.2.2.1施工準備2.2.2.2基礎(chǔ)施工2.2.2.3漿砌石料施工2.2.2.4漿砌塊石擋土墻2.2.2.5勾縫2.2.3后期施工及保養(yǎng)3.施工目標及保證措施部署3.1施工目標3.2保證措施部署3.2.1質(zhì)量保證措施3.2.2安全保證措施3.2.3工期保證措施4.工程施工成本預(yù)算

10項目分解（WBS）100擋土墻建設(shè)110施工準備120采購130土建施工140工程安裝150建筑裝飾160竣工驗收170項目管理161實物驗收162資料驗收162工程交付121材料采購122設(shè)備采購131樁基施工132地下工程施工133地上工程施工134墻體工程施工141給排水安裝142消防安裝143采暖通風(fēng)安裝144電氣安裝145煤氣安裝146電信安裝147系統(tǒng)調(diào)試151外裝飾152內(nèi)裝飾111場地平整112臨時設(shè)施113機具準備11項目進度管理1、在制定項目進度計劃時，必須以項目范圍管理為基礎(chǔ)，針對項目范圍的內(nèi)容要求，有針對性的安排項目活動。2、通過項目WBS分解作到將項目分解到相對獨立的、內(nèi)容單一的、易于成本核算與檢查的項目單元，作到明確單元之間的邏輯關(guān)系與工作關(guān)系，作到每個單元具體地落實到責(zé)任者，并能進行各部門、各專業(yè)的協(xié)調(diào)。12進度控制(1)設(shè)計進度如果控制不住，將直接影響到項目建設(shè)總進度目標的實現(xiàn)。為了縮短建設(shè)周期，項目管理人員應(yīng)協(xié)助設(shè)計單位進行合理的安排，使設(shè)計進度計劃為施工招標服務(wù)，并盡量使設(shè)計滿足業(yè)主對開工日期的要求、同時兼顧采購周期較長的材料、設(shè)備供應(yīng)時間的要求，同時應(yīng)充分考慮到有關(guān)政府和市政部門對設(shè)計文件審批的時間要求。此外，對于由業(yè)主自身因素造成對設(shè)計進度的影響，項目管理人員應(yīng)協(xié)助業(yè)主盡早發(fā)現(xiàn)問題，并提出解決方案。

14進度控制(2)（1）審核設(shè)計方提出的詳細的設(shè)計進度計劃和出圖計劃,

并控制其執(zhí)行,盡可能避免發(fā)生因設(shè)計推遲而影響項目總進度計劃及造成施工單位要求工期賠償；（2）協(xié)助起草主要甲供材料和設(shè)備的采購計劃,編制甲供進口材料設(shè)備清單,以便業(yè)主向有關(guān)部門辦理進口手續(xù)；（3）協(xié)助研究分析分包合同及招投標、施工進度，與設(shè)計方協(xié)商，使設(shè)計進度為招投標及施工服務(wù)，并作為進度目標值；（4）協(xié)助業(yè)主對設(shè)計文件盡快做出審定和決策，以免影響設(shè)計進度計劃；（5）在設(shè)計過程中進行進度計劃值和實際值的比較，并提交進度控制報告和建議；（6）協(xié)調(diào)各專業(yè)工種設(shè)計進度，使其能滿足施工進度要求。15進度控制原理（2）費用基線成本控制績效報告人機料度量進度度量費用分攤開支監(jiān)督成本核算事前批準事中監(jiān)督事后審查是與計劃一致？執(zhí)行計劃糾正活動范圍變更？更新費用線不是是不是17活動邏輯關(guān)系圖18橫道圖19雙代號網(wǎng)絡(luò)圖20項目進度報告（1）21項目進度報告（2）項目關(guān)鍵點檢查報告22資源計劃（1）

資源計劃原理依據(jù)：工作分解結(jié)構(gòu)WBS項目進度計劃歷史資料項目范圍陳述資源安排描述組織策略工具：專家判斷

選擇確認數(shù)學(xué)模型24資源計劃（2）25費用預(yù)算（1）WBS項目費用估算結(jié)果項目進度計劃費用分解費用累計曲線27費用預(yù)算（2）28成本曲線費用預(yù)算（3）29項目風(fēng)險管理1)從項目的時間、質(zhì)量和成本目標來看，風(fēng)險管理與項目管理的目標是一致的，即通過風(fēng)險管理來降低項目進度、質(zhì)量和成本方面的風(fēng)險，實現(xiàn)項目管理目標。2)從項目范圍管理來看，項目范圍管理的主要內(nèi)容包括界定項目范圍和對項目范圍變動的控制。3)從項目計劃的職能來看，風(fēng)險管理為項目計劃的制定提供了依據(jù)。項目計劃考慮的是未來，而未來必然存在著不確定因素。風(fēng)險管理的職能之一是減少項目整個過程中的不確定性，這有利于計劃的準確執(zhí)行。301、風(fēng)險管理項目風(fēng)險包括：①技術(shù)風(fēng)險：核心技術(shù)開發(fā)難度大、車體設(shè)計適應(yīng)性、電池的性能指標能否達到要求、新技術(shù)方案是否合理等存在著風(fēng)險，設(shè)計缺陷，后備措施不足②費用風(fēng)險：費用分配合理性、單車成本的控制、項目總成本的有效控制、外協(xié)成本的控制。③時間風(fēng)險：工時估計、活動排序、外協(xié)進度、進度控制。④人力風(fēng)險：選人不當、關(guān)鍵人離開、個性差異、團隊意識、技術(shù)觀念差異。⑤管理風(fēng)險：外協(xié)廠家的選擇問題、核心技術(shù)的控制問題及產(chǎn)權(quán)保護、機制不適應(yīng)、決策失誤、過程控制不嚴、合同管理不當、采購控制。針對以上風(fēng)險的應(yīng)對措施：回避、減少、接受、轉(zhuǎn)移、預(yù)防。風(fēng)險管理的過程：風(fēng)險識別、風(fēng)險量化、風(fēng)險評價、風(fēng)險處置。312、風(fēng)險的輸出1.風(fēng)險因素。風(fēng)險因素是指一系列可能影響項目向好或壞的方向發(fā)展的風(fēng)險事件的總和，這些因素是復(fù)雜的，也就是說，它們應(yīng)包括所有已識別的條目，而不論頻率、發(fā)生之可能性，盈利或損失的數(shù)量等。2.潛在的風(fēng)險事件。潛在的風(fēng)險事件是指如自然災(zāi)害或團隊特殊人員出走等能影響項目的不連續(xù)事件。在發(fā)生這種事件或重大損失的可能相對巨大時（“相對巨大”應(yīng)根據(jù)具體項目而定），除風(fēng)險因素外還應(yīng)將潛在風(fēng)險事件考慮在內(nèi)。3.風(fēng)險征兆。風(fēng)險征兆交有時也被稱為觸發(fā)引擎，是一種實際風(fēng)險事件的間接顯示。比如：喪失士氣可能是計劃被擱置的警告信號；而運作早期即產(chǎn)生成本超支可能又是評估粗糙的表現(xiàn)。4.對其它程序的輸入。風(fēng)險認定過程應(yīng)在另一個相關(guān)領(lǐng)域中確定一個要求，以便進行進一步運作。323.

風(fēng)險管理規(guī)劃過程項目風(fēng)險分析召開項目組會議，采用頭腦風(fēng)暴法，進行風(fēng)險識別分析及評估風(fēng)險可能產(chǎn)生的后果：1、成本；2、進度；3、質(zhì)量；4、其它分析風(fēng)險發(fā)生的概率和量化的影響程度，得出危險等級：1、高；2、中；3、低制訂風(fēng)險應(yīng)對計劃確立風(fēng)險主體和責(zé)任分配制訂風(fēng)險應(yīng)對措施：1、減輕；2、預(yù)防；3、轉(zhuǎn)移；4、回避；5、自留；6、緩和在項目的費用估算中，預(yù)留5%的風(fēng)險金風(fēng)險監(jiān)控計劃確立風(fēng)險隨機應(yīng)變措施的原則制訂提出變更請求的流程制訂實施糾正行動的程序制訂風(fēng)險應(yīng)對計劃的批準程序33自然狀態(tài)概率行動方案氣候好氣候差B一次性施工0.71000萬300萬C分批施工0.3800萬500萬決策方案34決策報告分批施工一次性開工500萬800萬300萬1000萬氣候不好0.3氣候好0.7氣候不好0.3氣候好0.7CBA決策樹35項目風(fēng)險估計及應(yīng)對措施36項目狀態(tài)分析與項目進展報告——狀態(tài)概括1、項目進度是否符合計劃?2、最終交付期限?3、最終成本估算?4、與其他高層計劃沖突的事件

——生產(chǎn)率

——交付

——合作伙伴，及其他。37項目變更計劃38項目變更申請報告項目名稱：項目負責(zé)人：項目變更的原因：

項目變更替代方案描述：估計項目變更后對總項目進度的影響：變更時所涉及到的相關(guān)單位：

項目負責(zé)人的審查意見：簽名：日期：上級項目主管部門的審查意見：簽名：日期：39質(zhì)量控制(1)為了有效的進行設(shè)計階段質(zhì)量控制，項目管理人員應(yīng)在透徹了解業(yè)主給項要求的基礎(chǔ)上，詳細的閱讀，分析圖紙，一邊發(fā)現(xiàn)并提出問題。對重要的細節(jié)問題和關(guān)鍵問題，如有必要建議組織中外專家論證。

40質(zhì)量控制(2)（1）仔細分析設(shè)計圖紙，及時向設(shè)計單位提出圖紙中存在的問題。對設(shè)計變更進行技術(shù)經(jīng)濟分析，并按照規(guī)定的程序辦理設(shè)計變更手續(xù)。凡對投資及進度帶來影響的設(shè)計變更，需會同業(yè)主核簽；（2）審核各設(shè)計階段的設(shè)計圖紙與說明是否符合國家有關(guān)設(shè)計規(guī)范、