3-那些你可能不知道招聘渠道與方式

那些你可能不知道的招聘與方一、招聘前的準(zhǔn)備作為一個人力資源的從業(yè)者，任何一個小伙伴隨便拿起一本身邊的專業(yè)書，就這個問題都會有一些類似的回答。比如說，第一個一般是了解企業(yè)是做什么的，以及企業(yè)的，根據(jù)企業(yè)的推導(dǎo)出其公司需求的能力，接著是人才需求，人才供給，制定招聘計劃。今天要講的是距離招聘更近一些的準(zhǔn)備，對于招聘影響更為直接的東西。這部分講兩個部分，第一個是長期的，第二個是相對短期的。相對長期的講兩個概念，一個是雇主品牌，一個是勝任力模型。①雇主品牌做雇主品牌為什么對于企業(yè)肯定是有意義和價值的？這種價值體現(xiàn)在幾個維度上，有對于消費者或者是顧客角度的，對于員工的。今天要講的雇主品牌主要還是看重它最直接的價值，也就是對于候選人以及是潛在候選人的價值，這里所說的潛在候選人默認(rèn)的是所有在職場中的人和即將進(jìn)入職場的人。這個潛在候選人可能目前并沒有在看機(jī)會，甚至是剛剛進(jìn)入一個行業(yè)或者公司。現(xiàn)出公司的形象，這種形象不只是公司的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，而是在公司的一種環(huán)境氛圍，在的一種感受，然后能根據(jù)這些感受把公司作為他的選擇或者至少是選擇之一。做什么可以提升雇主品牌呢？個人認(rèn)為需要從需求角度來出發(fā)：也就是員工的需求和候選人的需求。有很多可以拿到這些需求，比如說員工的需求，最需要改善的，就是在做離職面談的時候得到的一些信息。對于員工離職原因劃分的方式有很多，其中最知名的應(yīng)該是的一句話，如果一個人離職了，原因或者是錢沒有給到位，或者是心里委屈了。我更傾向于另外一種劃分方式，就是原因和外部原因。根據(jù)這種劃分的話，在比較長的一段時間內(nèi)，如果了解一個行業(yè)的情況，基本上會對外部原因有一個總的認(rèn)識，所以要把重點放在內(nèi)部原因上。原因，根據(jù)實際工作獲得的一些經(jīng)驗來總結(jié)的話，跟第公司的結(jié)果也比較類似。薪酬福利、職業(yè)發(fā)展、穩(wěn)定性、工作的愉快通便利，所在的行業(yè)是否有發(fā)展前景？工作的時間是否靈活？前面幾點，薪酬福利職業(yè)發(fā)展，生活工作相這些訴求是比較集中的，可以在這些比較集中的訴求基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀做出對應(yīng)的調(diào)整和變化，通過各種方式，比如說頭腦風(fēng)暴的方式，或者是投票的方式，建立起企業(yè)的雇主品牌。然后根據(jù)各種，針對不同訴求的人進(jìn)行推廣。做雇主品牌容易出現(xiàn)一些誤區(qū)，大概有以下幾種。第一種誤區(qū)：和企業(yè)的品牌脫離。比如默認(rèn)為，做商務(wù)客戶的企業(yè)雇主品牌最好是能夠至少是相對沉穩(wěn)一些，如果是一些面向終端消費者尤其是年輕消費者的公司，雇主品牌最好更活躍，更發(fā)散一些，如果反過來的話，每個人都會感覺到，接受不能的感覺。第二種誤區(qū)：沒有連續(xù)性。之前講到的關(guān)聯(lián)，和公司品牌的關(guān)聯(lián)是一種橫向空間上的關(guān)聯(lián)，連續(xù)性是縱向的、時間軸上的關(guān)聯(lián)，之前也提到了是要發(fā)散，但如果太發(fā)散，東一榔頭西錘一棒，這樣子肯定不會給人留下好的連續(xù)的品牌印象。第三種誤區(qū)：一些虛偽或者虛假夸大宣傳。這種宣傳可能會在短時間內(nèi)獲得比較好的市場反應(yīng)，但是在招聘這個環(huán)節(jié)來說，如果有人因為過度包裝宣傳進(jìn)入公司之后，發(fā)現(xiàn)和自己的實際期望落差過大，就在口碑上的影響會很快蓋過正面宣傳。②勝任力模型首先從勝任力模型的價值開始講，總結(jié)起來會有一些比較成型的理論，比如說有一種說法是，它使得選人有標(biāo)準(zhǔn)，定性有參考，用人有依據(jù)，努力有方向。這里面的話，第一第二點指的就是對于招聘的價值，選人有標(biāo)準(zhǔn)、定性有參考，那講到勝任力模型肯定繞不過的是冰山模型。冰山模型應(yīng)該都會接觸到，冰山上面體現(xiàn)到的是知識技能和經(jīng)驗，冰山下面的是個人的能力個性和，這些是需要關(guān)注的重點。的勝任力模型，需要針對冰山上和冰山下的各種維度做細(xì)分，形成指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義和維度等級。明確了勝任力模型需要覆蓋的人群之后，就要根據(jù)自己公司的選擇來進(jìn)行選擇模型的方法。比如說歸納法、演繹法、對表法和綜合的方法，每種方法隨便搜索一下都會有很多的流程，不詳細(xì)談了。關(guān)于參與勝任力模型建模的人的組成方法也是有很多，有的是完全自己企業(yè)來做的，有的是外包給公司來做的，各有優(yōu)缺點，個人的建議折中一下，由公司的項目成員來主導(dǎo)、第的咨詢公司來作為輔導(dǎo)這種方式。講完相對長期的準(zhǔn)備工作之后，接下來講一些距離招聘最近的，也就是拿到一個招聘需求之后應(yīng)該怎么做？直接一下之前在知乎上比較火爆的，名字叫做《如何做一個懂業(yè)務(wù)的HR》，后來在里面換了一個名字類似于《HR年薪進(jìn)階60萬》。這個文章的信息量非常大，無論是之前有沒有看過的人，都建議可以再去看一下，至少加深一這次要講到的是其中的一小部分關(guān)于招聘的，接到一個職位的招聘需求之后，文章里面寫到的，大概年薪15萬或更低的小伙伴關(guān)心的會是：職位主要是做什么的，有什么要求，招幾個人？匯報給誰？薪水多少？基本上就是一個最簡單JD的口述版。而一個級別更高的招聘小伙伴會根據(jù)實際招聘的職位在這些問題之外格外關(guān)注更次的需求，比如說職位的定位是用來解決什么問題的？用來分擔(dān)工作量的還是提高team的整體水平的？到公司之后，他的工作和具體其他成員是如何劃分的？這個人到位之后上升路徑是什么樣的？薪資方面，除了的接受之外，還要根據(jù)自己掌握的市場的薪酬去提供一些建議。比如薪酬如果低于市場行情的，到底是根據(jù)需求去適當(dāng)?shù)靥岣咝剿秶€是保持薪水的不變，然后去降低要求，或者還有另外一種就是薪酬和需求都不變，但是可以接受招聘周期延長。因為知乎的原文上講的，主要是針對互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)開發(fā)前端的職位問題的描述，我只是做了一個大概的總結(jié)，顯得會比較泛泛一些，只是提供一個大概的方向。如果要具體到一個職位，還是要根據(jù)掌握具體職位的情況來做更深的溝通，還是建議大家去看一下知乎上的原文。招聘的傳統(tǒng)方式：按照職位不同的級別來進(jìn)行一個梳理。①從上到下，首先是Top的一些職位比如C?O的這種，VP或者是Partner的這種，都是給到獵頭來做的，而且一般是獨家給到一家或者是最多給到兩家top的獵頭公司來操作，不會像一般的職位同時給到n多供應(yīng)商一起。另外這些職位基本上都是需要先付一部分預(yù)付金給獵頭公司，同時這些職位一般都是操作的，這種職位的性導(dǎo)致市場上找不到相關(guān)信息，即使是公司專門負(fù)責(zé)招聘的小伙伴也接觸不到，那從招聘周期上來看呢，這些人選基本上都是可遇不可求的，當(dāng)然非常top的獵頭公司中會有一些候選人，但是對這些人選的篩選在很大程度上決定了公司未來的發(fā)展方向。在公司層面，除了需要考慮勝任力、知識、經(jīng)驗、技能，在滿足公司要求的前提下，對他的表現(xiàn)、他的性格的考量不能留在表面，還要關(guān)注到冰山下的性格、人品和價值觀，這些也需要時間和流程。②比較Senior比如DirectorManager，或者是某些重點職位的ManagerLevel，這種一般會用獵頭和自主招聘結(jié)合的方法，在獵頭的使用上，一般都會用的獵頭同同一個職位的情況。這種情況順便提一下，在剛才提到了雇主品牌的推廣上，不僅是要注意到公司里面自己的培訓(xùn)和引導(dǎo)，的供應(yīng)商，尤其是HR的供應(yīng)商也是需要注意的。對于這些Senior的職位，除了獵頭的，還有一部分是需要自主招聘的。③占公司員工比例最大的中堅力量比如Manager、Supervisor、Specialist這種。如果一個公司所在的行業(yè)，專業(yè)比較細(xì)分，合適的專業(yè)人選又很少的話，也可用獵頭來解決，但是一般情況下，這些職位的還是要靠自己自主招聘，使用的一些包括這個的通用的這種招聘，以及垂直細(xì)分類的招聘。④基層力量：一些Junior應(yīng)屆生、實習(xí)生等。這些職位當(dāng)然可以通過一些通用的性的做，但是也會有越來越多的細(xì)分的招聘出現(xiàn)。招聘的傳統(tǒng)幾乎對于所有Level職位都能適用，就是。現(xiàn)在有越來越多的公司開始標(biāo)榜自己新招到的人里面有50%以上是通過這種找到的，這確實是一個公司的大的品牌的成功，或者說雇主品牌的成功。這說明公司里面的員工對公司有這種歸屬感、有榮譽(yù)感，而且愿意自己認(rèn)識的人進(jìn)入公司來共享這個榮譽(yù)。我有一個在騰訊的做過，那了解到一些騰訊系統(tǒng)的反饋的時間控制的細(xì)節(jié)，在 的方面，應(yīng)該還有很多細(xì)節(jié)三、招聘的當(dāng)然，這個所謂的新舊都是對應(yīng)的。接下來，如果小伙伴們覺得我講的東西不夠新，那就上看在我作為一個80初的人依然在奮力地追趕這個時代的步伐，原諒我吧。蘑菇街的舉獵狂歡月蘑菇街大家應(yīng)該都聽過了，11年上線的一個公司在今年初的這個蘑菇街和美麗說的合并大家應(yīng)該也都聽到了。那雖然是合并，但是基本上還是蘑菇街主導(dǎo)的。就是這樣一個新興的公司，在去年年底舉辦了一場針對獵頭的狂歡。只是負(fù)責(zé)過招聘的小伙伴，如果要是換位思考應(yīng)該也能了解到作為獵頭，BD的難度，尤其是這種知名度比較一般的獵頭公司。獵頭公司的BD來進(jìn)行拓展業(yè)務(wù)拓展的話，會經(jīng)歷的步驟至少是要繞過前臺打，初步溝通，發(fā)送資料，跟進(jìn)，然后再去爭取面談，然后在談的過程中，再去講案例、講客戶。這個過程里面不僅是這個獵頭公司的人工作會很累，那作為nhouse的，在這個步驟里面也是需要付出很大的這個時間、精力的成本。當(dāng)時蘑菇街是把這種對于獵頭和公司來講都是很耗費精力這樣的一個環(huán)節(jié)，直接給取消掉了?；旧暇褪亲尗C頭的實力直接來說話，那不論這個獵頭公司的背景如何，只要是有獵頭公司資質(zhì)的。在一個月的時間里成功三個人選，就直接和獵頭公司簽合同，獵頭公司可以作為公司的長期的供應(yīng)商，即便是沒有成功三個人，如果只成功了一個人，那么就按照這一個人來結(jié)算費用?，F(xiàn)在講起來很簡單的方式，但恰恰很多這種成公司從來沒有考慮過或者說可能會想到過，到這個公司里面將要面對的風(fēng)險把控，與層層申請流程，估計最多也就是想想也就算了。那這個的結(jié)果如何？拿數(shù)據(jù)來通過他的拿到的一些數(shù)據(jù)是，這個活動進(jìn)行三周之內(nèi)的數(shù)據(jù)。在這三周時間里，他拿到的簡歷是800份，參與的獵頭是148家，安排面試的話的是185個人，達(dá)成意向的Offer是30個。不知道有哪個公司可以在三周時間的篩選出148家獵頭的供應(yīng)商，至少我這邊是沒有接觸過。那即便是在這個成公司里面，通過這種獵頭，3周時間Offer三十個人，難度應(yīng)該也是蠻大的。當(dāng)然這種方式有一定的這個局限性。他會更適合這種快速發(fā)展中的，辦公地點比較集中的公司，職位比較集中的公司。而且在這個算是以招聘達(dá)成為主要目的的這個過程里面，他的雇主品牌，可能或多或少會有一些損傷，比如說他很難去把控獵頭公司的質(zhì)量。簡歷交換這種方式算是在法律和道德邊緣的一種。我覺得任何的一種創(chuàng)新、任何領(lǐng)域的一種創(chuàng)新可能都會有風(fēng)險，因為它是新的，沒有任何的規(guī)范或者是制度去約束、去限制。只要是不上升到這個法律層面、不觸及到現(xiàn)有的法律還可以嘗試的。簡歷交換的模式，說白了，這個起點，就是在于各種社群，包括原本的、群、聊天群，現(xiàn)在的群。很多有用人需求的時候會互相一些人。發(fā)展到后來就出現(xiàn)一個平臺，這個平臺的搭建本身就是很簡單的技術(shù)。平臺搭建起來，大家有暫時用不到的簡歷就會直接放到平臺上面來。移動端的招聘絕大多數(shù)小伙伴都在用這種形式了，如果再做細(xì)分的話，那就有基于的的招聘，有基于各種移動社交工具的一些5頁面的招聘，這兩種，我只想是提個建議，如果是互聯(lián)網(wǎng)公司，爭取至少不要主動去使用這種第的。最好是能夠有自己的公司、自己的團(tuán)隊來一個自己的。有自己技術(shù)部門的幾個同事來做一個H5的界面，對于公司的雇主品牌會有比較好的提升。另外，會有一些移動職場社交類的工具，可以作為招聘，那比如搜狗的CEO王代言的這個脈脈，比如一開始我講到過的領(lǐng)英。在去年的夏天，領(lǐng)英也上線了一款這個叫做赤兔的，一個主要的一個方向是針對國內(nèi)的年輕的職場新人，他初期的一些定位是做一個職場的。最近更新的版本里面的也加入了這個很明確的招聘模塊，功能比較簡單，我還是比較看好他的發(fā)展前景的，主要是因為他的這個公司背景和他的龐大用戶量。招聘流程外包RPO（RecruitmentProcessOutsourcing，招聘流程外包）的形式有很多，有深層次的，有淺層次的。加上很多公司，包括甲方的企業(yè)，第的公司對RPO的定義都不一樣，所以這個市面上會出現(xiàn)很多的幾種不同的形式。從不同的角度劃分有不同的歸屬，既可以看作是BPO商務(wù)流程外包的一個分支，也可以看成HRO，人力資源服務(wù)外包的一個分支，可能是因為我有過這種切身的這種認(rèn)知經(jīng)歷，而且應(yīng)該說不上是愉快的經(jīng)歷，所以我不看好這種次的RPO，就是把整個公司的招聘部門外包。雖然RPO本身對于企業(yè)來講是HR的供應(yīng)商，但是他確實是可以管理HR的供應(yīng)商的，比如說他可以直接對接獵頭，因為畢竟他代表了公司的招我更看好的是一些，淺層次的、只是在某些項目上面或者針對某些特定的這個職位的招聘采取這種模式。畢竟我是一直把招聘部門看作是公司的層面，不只是HR層面的的部門、的職責(zé)。在具體操作的層面上，如果是次的RPO，對接的就是HRRBP的team，和hiringmanager的team，如果是淺層次的RPO，就直接對接公司負(fù)責(zé)招聘的可以了。四、如何來做招問題的時候，公司的人，尤其是，的希望聽到的是解決方案，而不是問題本身?；蛘呱踔潦怯械囊恍膿湓跇I(yè)務(wù)上的根本就沒有時間聽你去講去哭訴。之前有和一些的聊過，招聘的確是讓他們頭疼的問題之一。從創(chuàng)業(yè)公司需求的角度來分析，他們的需求量會比較大，當(dāng)然這種大是相對于他公司本身的規(guī)模來講，他的這種數(shù)量對于這種大型的公司來講，也許就不算多了。還有在招聘周期上會比較緊張，對時間要求比較嚴(yán)格，另外，這種對于通才，而不是這種專才的要求會更高。那針對這些特點，我個人的一些建議是：①側(cè)重招聘一些初級人才適當(dāng)放大校招的比例?；诘睦砟?，就是我認(rèn)為上確實有聰明人的，但是絕大多數(shù)的事情是絕大多數(shù)的人都能做的?，F(xiàn)在做不到或者說做不好，是可以通過招聘新人過來自己培訓(xùn)。②放寬一些硬性的要求，更關(guān)注軟性的條件放寬的要求比如學(xué)歷、崗位經(jīng)驗，工作年限，依舊是基于上絕大多數(shù)的事是絕大多數(shù)的人都可以做的，這樣一個理念。這樣的話，那就可以和這種成熟型的公司，他的一些職位，在的需求上不會產(chǎn)生直接的這種，產(chǎn)生很強(qiáng)的競爭。③強(qiáng) 的用各種方式，或者是吸引或者是要求公司里面的每個人都要進(jìn)行人才的。我們相信每個人都會有自己的職業(yè)或者叫做職場社交圈。的人對于公司也會更加的了解更加的直接。這部分人進(jìn)入大公司找的不會有很大落差，相對來講匹配性和穩(wěn)定性都會比較高。④推廣全員招聘給員工灌輸這個全員招聘的一個理念。全員招聘和 的區(qū)別就是，推薦時自己熟悉的、至少是認(rèn)識的朋友，全員招聘主要是全員對外招聘，只要這個人，認(rèn)為是人才，都去聯(lián)系，不論是不是認(rèn)識，只要是有機(jī)會就他到公司。⑤多挖掘這種新的很多新的人力資源服務(wù)的供應(yīng)商，這種公司的成立的一開始剛成立，為了搶占更多的市場份額或者是做好品牌形象，會提供很多免費的，或者價格很低廉的，同時服務(wù)到位的業(yè)務(wù)。這就需要保持對這個市場的觀察，養(yǎng)成，多講一句，那 群在內(nèi)的各種群，我建議不要只是加入個人所在的職業(yè)群，而是應(yīng)該多加入，我們最需要的，或者是需要儲備的這種職位的。我有時候開玩笑講，不生產(chǎn)候選人，是候選人的搬運工講這句話的前提是要對這個招聘市場有一定的了解，一般也是在這句話之后，需要對這個了解的這個人才市場做一個大概的說明。說回來，是候選人的搬運工，如果從這個定位來看的話，那在有很多HR的群里面了，當(dāng)然也可以很多，互通有無，得到候選人允許的情況下也是可以互相。這么多的搬運工在一起，那肯定是不如直接和需要搬運的候選人在一起。這樣的話，的信息傳達(dá)會更快了，也會降低信息在傳遞過程中的損耗。如何獵取競爭行業(yè)的人才？操作過程是什么？過程中的關(guān)鍵點有哪些答：不管是什么行業(yè)的人才，都是精英，到達(dá)這個層級的人，所作的判斷都十分冷靜客觀，不是隨便使用一些噱頭能獵取到的，想要吸引人才加入公司。首先要通過各種聯(lián)系上對方，聯(lián)系上這些大牛之后，需要作的不僅僅是招聘環(huán)節(jié)，或者說HR部門的努力重要的是整個公司方面的影響和吸引，HR當(dāng)然也要做一些雇主品牌的建設(shè)，招聘流程的優(yōu)化，薪資福利的設(shè)計，更重要的公司層面就是在行業(yè)內(nèi)的地位、名望、產(chǎn)品、用戶口碑、市場占有率。到這個層面操作的關(guān)鍵點就是全方位提升公司的競爭力了。這種競爭力最好是全方位的，可以有長板，但是不要有劣勢。具體操作技巧可以參考谷歌公司的例子，他們有有KP，這些大神存