怎樣建立科學(xué)的人員配置體系

怎樣建立科學(xué)的人員配置體系怎樣建立科學(xué)的人員配置體系怎樣建立科學(xué)的人員配置體系資料僅供參考文件編號(hào)：2022年4月怎樣建立科學(xué)的人員配置體系版本號(hào)：A修改號(hào)：1頁次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期：怎樣建立科學(xué)的人員配置體系科學(xué)地配置合格的人力資源，給予合理報(bào)酬，提供深造機(jī)會(huì)和從其它方面關(guān)心他們，是企業(yè)管理的重要職能。如何做好人員配置是一項(xiàng)長期、復(fù)雜、有計(jì)劃的系統(tǒng)工程，公司不同發(fā)展階段的變化，時(shí)間推移的影響，原來勝任工作的人會(huì)變得很難勝任。人員配置的職能在于知人善任，在于培養(yǎng)人，使適當(dāng)?shù)娜藦氖逻m當(dāng)?shù)墓ぷ?。如圖1。

人員配置應(yīng)晉升最優(yōu)秀的人才，給予他們發(fā)展機(jī)會(huì)，同時(shí)淘汰表現(xiàn)差的干部。因此人員配置一般有人員的晉升、淘汰與輪換三種重要影響的機(jī)制，三者并行，可幫助提高公司的整體干部素質(zhì)。但如果其中一個(gè)環(huán)節(jié)做的不好，將會(huì)影響全局。另外，接班人計(jì)劃也是人員配置的重要內(nèi)容。

現(xiàn)在國內(nèi)很多的人力資源讀物往往更多地在談?wù)摽冃Ч芾怼⑿匠暝O(shè)計(jì)、人員招聘培訓(xùn)之類，卻有意無意的忽略了人員配置這一人力資源管理的重要模塊?？冃Э荚u(píng)結(jié)果的運(yùn)用也往往僅僅是為了解決一個(gè)獎(jiǎng)金分配問題，很少將績效考評(píng)結(jié)果與人員配置結(jié)合起來。在筆者咨詢的大多數(shù)公司往往沒有人員配置制度。人員的晉升、淘汰、輪換往往無據(jù)可依。

一、人員晉升體系設(shè)計(jì)

人員晉升必須有一個(gè)非常清楚的標(biāo)準(zhǔn)，競爭的機(jī)制和一個(gè)嚴(yán)格的試用期考核過程以確保質(zhì)量。晉升應(yīng)有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒?，包含許多步驟。如圖2。

STEP1，擬定職位的詳細(xì)職位要求

一般地，預(yù)先建立詳細(xì)的任職要求工作經(jīng)歷、專業(yè)知識(shí)和管理能力要求，使選擇和考核有方向和重點(diǎn)，職位要求包括工作職責(zé)、所需能力、工作經(jīng)驗(yàn)（對(duì)于建立公司素質(zhì)模型的則采用素質(zhì)模型測(cè)評(píng)中心的辦法）。樣式可參見《工作分析與崗位設(shè)計(jì)手冊(cè)》之《工作說明書---入職要求》。但不可照搬。

STEP2，發(fā)掘更多人選

人力資源管理部門對(duì)職位要求審核同時(shí)發(fā)掘更多人選，以加強(qiáng)競爭，使選擇更公平。

STEP3，考評(píng)或測(cè)評(píng)

人力資源部門應(yīng)根據(jù)選擇要求，針對(duì)性地進(jìn)行測(cè)評(píng)（未建立干部素質(zhì)模型的公司可采用360度考評(píng)；建立干部素質(zhì)模型的公司采用基于素質(zhì)模型的人力資源測(cè)評(píng)），人力資源管理委員會(huì)要討論并決定最后晉升人選、結(jié)果及所有相關(guān)資料送交總經(jīng)理室審批。

STEP4，試用與試用后考評(píng)（測(cè)評(píng)）

通過考評(píng)之后進(jìn)入試用。在試用期前對(duì)晉升干部建立績效評(píng)估指標(biāo)并清楚告訴他們，經(jīng)過三到六個(gè)月的試用期后，人力資源部要在正式晉升前再做一次360度的績效評(píng)估，以確定被晉升其人能否勝任新職。

STEP5，人員晉升體系評(píng)估與改進(jìn)

二、人員淘汰體系設(shè)計(jì)

淘汰應(yīng)從系統(tǒng)性地發(fā)現(xiàn)不合格干部開始，用科學(xué)的方法進(jìn)行分析，最后用公平的方式對(duì)他們進(jìn)行處理。淘汰流程如圖3。

STEP1，找出不合格的干部

每年會(huì)根據(jù)干部總體表現(xiàn)、市場(chǎng)狀況以及公司期望設(shè)定淘汰比例，而不同類別的干部可以有不同的淘汰比例以提高干部的素質(zhì)和完成其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

對(duì)于部門經(jīng)理，公司總經(jīng)理室成員在年中、年終對(duì)所有部門經(jīng)理的業(yè)績，能力進(jìn)行硬性排名，發(fā)現(xiàn)排名最低的10%干部。對(duì)突發(fā)性案另行處理。

對(duì)于一般干部，對(duì)績效評(píng)估差的部門淘汰目標(biāo)也應(yīng)相應(yīng)提高，部門經(jīng)理對(duì)部門干部工作態(tài)度，技能和完成工作情況進(jìn)行硬性排名，發(fā)現(xiàn)排名最低的5%干部；對(duì)少于10人的部門應(yīng)將排名最后一名的干部放入考慮淘汰名單。對(duì)突發(fā)性案另行處理。

STEP2，收集每個(gè)個(gè)案的資料，并進(jìn)行分析

對(duì)于部門經(jīng)理層則由人力資源部門準(zhǔn)備個(gè)人材料，公司總經(jīng)理室成員與人力資源經(jīng)理對(duì)排名最低的10%有人員情況進(jìn)行討論與分析。同時(shí)將決定淘汰人的名單交公司董事會(huì)備案；對(duì)于一般干部，由所在部門經(jīng)理準(zhǔn)備個(gè)人材料，公司人力資源部和部門經(jīng)理對(duì)排名最低的5%的干部情況進(jìn)行分析，同時(shí)將決定淘汰人的名單交總經(jīng)理室備案。

由于淘汰對(duì)干部的影響甚大，人力資源部與各部門經(jīng)理不但應(yīng)于會(huì)前詳細(xì)搜集干部的各方面資料，更要在會(huì)議中妥善討論、決定，并在會(huì)后謹(jǐn)慎處理，才能讓淘汰機(jī)制發(fā)揮正面性作用。

STEP3，決定處理策略

干部表現(xiàn)不佳的原因有很多，透過事前資料搜集以及會(huì)議中充分的討論后，公司應(yīng)相應(yīng)采取適當(dāng)?shù)奶幚矸椒ā?/p>

1、解雇：解雇無改進(jìn)可能的干部，但也給予情有可原或仍有潛力的干部改進(jìn)的機(jī)會(huì)。

2、降級(jí)使用：對(duì)于能力不夠有干部予以降級(jí)，但必須按比例嚴(yán)格執(zhí)行。

3、留職察看（轉(zhuǎn)入觀察期）：對(duì)于有潛力或原因不明的干部要轉(zhuǎn)入觀察期，建立在短期內(nèi)(3-6個(gè)月)必須達(dá)到具體或量化的目標(biāo)，當(dāng)干部有明顯改進(jìn)時(shí)，鼓勵(lì)并告知他們，當(dāng)無明顯改進(jìn)時(shí)，立即解雇。

4、輪換：對(duì)于能力不適合現(xiàn)職的給予職位輪換。

STEP4，干部淘汰體系評(píng)估與改進(jìn)

人力資源部每年應(yīng)統(tǒng)計(jì)、分析淘汰執(zhí)行情況，做適當(dāng)修正，并交總經(jīng)理室成員傳閱，以確保淘汰制度之落實(shí)并建立系統(tǒng)的公信力。人力資源部應(yīng)嚴(yán)格檢查各部門執(zhí)行情況，對(duì)不盡責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行處理。

三、人員輪換體系設(shè)計(jì)流程

有效的干部輪換應(yīng)考慮組織工作要求和個(gè)人發(fā)展需要。人員輪換流程，如圖4。

STEP1，分析各部門作績效表現(xiàn)與確定職位要求

人力資源部門要組織各部門召開部門績效研討會(huì)，相關(guān)部門準(zhǔn)備詳細(xì)的各部門業(yè)績完成情況（含財(cái)務(wù)狀況），并提供給會(huì)議參加者。各分管總經(jīng)理準(zhǔn)備所轄部門分析，提議改進(jìn)工作和崗位要求。全面分析各部門績效完成情況和發(fā)展需要，針對(duì)表現(xiàn)不理想的部門，應(yīng)進(jìn)一步分析其強(qiáng)處、弱處，面臨的機(jī)會(huì)和威脅，討論需要改進(jìn)的工作，決定需要改變經(jīng)營策略和具體工作，從而最終得出可輪換崗位與崗位任職條件（包括能力、經(jīng)歷、和其他，并將不同崗位按重要性排列）。

STEP2，圈定輪換初選人名單

人力資源部門根據(jù)年中、年終考核結(jié)果、個(gè)人發(fā)展規(guī)劃、能力與工作經(jīng)歷，從需要和可被調(diào)動(dòng)干部中初選出最后考慮名單。另外，為了避免干部在同一職位過久而喪失動(dòng)力，除非有特殊原因者，在同一職位超過三年的管理人員應(yīng)予輪換（針對(duì)管理人員，專業(yè)與技術(shù)序列人員除外）。人力資源部對(duì)崗位要求和考慮干部名單作合適性分析，提議初選人名單。

STEP3，初選人測(cè)評(píng)，確定最后的輪換人選

人員初步確定之后，人力資源部門要著手進(jìn)行人員測(cè)評(píng)，其一般從三個(gè)方面入手：能力測(cè)評(píng)、工作經(jīng)歷分析與個(gè)人發(fā)展需要分析，人力資源部門通過會(huì)議或其他方式討論確定最后人選。

STEP4，人員輪換策略

將崗位要求和干部條件及個(gè)人發(fā)展需要作比較，可將最合適的干部安排到最合適的崗位上，同時(shí)提供最有效的個(gè)人培養(yǎng)。以達(dá)到將最適合的人才安排到各崗位上，以創(chuàng)造最好的業(yè)績效果的目的；提供最有效的個(gè)人工作經(jīng)驗(yàn)培養(yǎng)，從而提高公司干部整體素質(zhì)。

STEP4，人員輪換體系評(píng)估

人力資源部門應(yīng)定期對(duì)工作輪換執(zhí)行情況作分析，通過分析其實(shí)際在崗時(shí)間與希望在崗時(shí)間進(jìn)行對(duì)比，找出執(zhí)行狀況與期望之間時(shí)間落差。從而來評(píng)估人員輪換體系的效果，以作出調(diào)整與改進(jìn)。

四、接班人計(jì)劃設(shè)計(jì)

在一個(gè)競爭日趨激烈的情況下，公司應(yīng)建立的接班人計(jì)劃體系或者稱之為關(guān)鍵崗位后備人才計(jì)劃。接班人計(jì)劃體系可以進(jìn)一步提供干部職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。

STEP1，關(guān)鍵職位選擇

應(yīng)對(duì)公司中的職位進(jìn)行分析，決定哪些是關(guān)鍵職位，哪些是需要建立接班人計(jì)劃的職位。這些職位不僅包括高級(jí)管理人員與關(guān)鍵部門管理人員，同時(shí)也要考慮一些技術(shù)性強(qiáng)、市場(chǎng)競爭激烈的專業(yè)技術(shù)業(yè)務(wù)人才，也可以是生產(chǎn)作業(yè)類的關(guān)鍵技工、技師。

分析關(guān)鍵職位應(yīng)考慮清單對(duì)公司經(jīng)營和發(fā)展的重要性（戰(zhàn)略價(jià)值）

市場(chǎng)需求量與市場(chǎng)供應(yīng)量（稀缺性）

失去現(xiàn)職位上干部的可能性

包括一些技術(shù)性強(qiáng)，對(duì)公司經(jīng)營/運(yùn)作重要的普通職位

STEP2，明確職位要求

人力資源部應(yīng)安排各部門，建立詳細(xì)的關(guān)鍵職位要求。

STEP3，接班人的來源

各部門與人力資源部一起應(yīng)根據(jù)職位要求和考核結(jié)果，進(jìn)行分析，并最終確定崗位接班人。同時(shí)對(duì)他們提出發(fā)展方向。

接班人的來源一般有四個(gè)：一是重點(diǎn)人才培養(yǎng)計(jì)劃體系所提供的人才。

二是績效考評(píng)結(jié)果。

三是外部招聘。

四是中高層經(jīng)理人員的推薦。

STEP4，對(duì)初選的接班人的評(píng)估

如何做好關(guān)鍵崗位的接班人計(jì)劃已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的人力資源戰(zhàn)略之一。企業(yè)為建立和維護(hù)后備人才計(jì)劃體系，應(yīng)當(dāng)定期或不定期地進(jìn)行選拔性評(píng)估。接班人的評(píng)估需要一個(gè)專門的委員會(huì)（或?qū)ｉT的評(píng)估中心）在一個(gè)相對(duì)一致的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和參照背景下對(duì)候選人的潛能/價(jià)值觀進(jìn)行評(píng)估（素質(zhì)評(píng)估）；最后也需要了解與候選人有直接工作關(guān)系的人對(duì)其工作行為的360度反饋。

STEP5，接班人計(jì)劃體系評(píng)估

人力資源部負(fù)責(zé)每年對(duì)崗位后備執(zhí)行情況進(jìn)行分析，確保制度完善。接班人計(jì)劃分析如圖5。

決定接班人計(jì)劃成功與否的標(biāo)準(zhǔn)包括：■在任何工重