國開《企業(yè)戰(zhàn)略管理》形考任務(wù)4試題答案

形考任務(wù)4題目1任務(wù)四：學(xué)完第八、九、十章后完成（一）為什么騰訊、阿里這么熱衷于組織變革？繼2005年、2012年兩次上升到戰(zhàn)略層面的組織架構(gòu)調(diào)整后，在2018年9月末騰訊開啟了第三次基于戰(zhàn)略升級的組織變革：在原有七大事業(yè)群的基礎(chǔ)上重組整合成新的六大事業(yè)群。2005年騰訊的第一次大規(guī)模的組織變革，從職能式轉(zhuǎn)向了業(yè)務(wù)系統(tǒng)式，結(jié)束了原有架構(gòu)的管理混亂，騰訊也由此進(jìn)入了快速發(fā)展期。2012年的第二次重大組織架構(gòu)調(diào)整主要業(yè)務(wù)單元的優(yōu)化，即BG（事業(yè)群）化，后將微信獨立，單獨成立了微信事業(yè)群（WXG）形成了第三次變革前的七大事業(yè)群格局，騰訊也借此抓住了移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展節(jié)點，迎來新一波的高速成長。而最新的這次組織變革一樣是結(jié)合騰訊自身發(fā)展和市場變化所做出的決策，比如云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群能夠增強(qiáng)騰訊的2B能力，這跟AI、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等前沿技術(shù)掀起的新一輪產(chǎn)業(yè)革命不無關(guān)系。自張勇2015年接任CEO一職位后就進(jìn)行了3次大的系統(tǒng)性的組織變革。接任CEO的當(dāng)年，宣布成立中臺事業(yè)群，構(gòu)建“大中臺、小前臺”組織機(jī)制和業(yè)務(wù)機(jī)制。2017年年初，張勇實施了面向“五新”（新零售、新金融、新制造、新技術(shù)和新能源）戰(zhàn)略的組織架構(gòu)調(diào)整，推動了“五新”業(yè)務(wù)的發(fā)展。2018年11月底，張勇宣布了最新的組織變革，包括阿里云事業(yè)群升級為阿里云智能事業(yè)群、成立新零售技術(shù)事業(yè)群和天貓升級成為“大天貓”等一系列調(diào)整。張勇在其內(nèi)部信說到：“我們就要面向未來，不斷升級我們的組織設(shè)計和組織能力，為未來5年到10年的發(fā)展奠定組織基礎(chǔ)和充實領(lǐng)導(dǎo)力量?！眱杉移髽I(yè)有一個很明顯的共同點，就是總是能夠抓住自身企業(yè)發(fā)展節(jié)點適時自我升級組織架構(gòu)，通過自我升級和變革，完成新發(fā)展階段的業(yè)務(wù)突破和組織重生，并讓自身公司發(fā)展進(jìn)一步適應(yīng)變化中的市場環(huán)境。每一次組織變革都是基于未來戰(zhàn)略所做出的必要調(diào)整，也是面向未來的變革，反過來講，騰訊和阿里每一次大的戰(zhàn)略升級或者轉(zhuǎn)型的落地背后都有組織變革的推動。從更大的視角來看，騰訊和阿里總是能夠發(fā)現(xiàn)商業(yè)世界里的變革性機(jī)遇，并及時自我變革并同時不斷完善自身企業(yè)的管理體系。問題1．為什么騰訊、阿里要進(jìn)行組織變革？2．組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？騰訊和阿里變革后的形式分別屬于哪一種？為什么采用該組織結(jié)構(gòu)形式？正確答案：組織變革是所有企業(yè)在自身發(fā)展過程中都要面臨的問題，成功的組織變革往往能重塑企業(yè)生命力，助力企業(yè)向新的發(fā)展階段進(jìn)化。最典型的莫過于旗下產(chǎn)品跟大眾生活聯(lián)系最緊密的兩大科技巨頭——騰訊和阿里。先說騰訊，繼2005年、2012年兩次上升到戰(zhàn)略層面的組織架構(gòu)調(diào)整后，在9月末騰訊開啟了第三次基于戰(zhàn)略升級的組織變革：在原有七大事業(yè)群的基礎(chǔ)上重組整合成新的六大事業(yè)群。2005年騰訊的第一次大規(guī)模的組織變革，從職能式轉(zhuǎn)向了業(yè)務(wù)系統(tǒng)式，結(jié)束了原有架構(gòu)的管理混亂，騰訊也由此進(jìn)入了快速發(fā)展期。2012年的第二次重大組織架構(gòu)調(diào)整主要業(yè)務(wù)單元的優(yōu)化，即BG(事業(yè)群)化，后將微信獨立，單獨成立了微信事業(yè)群(WXG)形成了第三次變革前的七大事業(yè)群格局，騰訊也借此抓住了移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展節(jié)點，迎來新一波的高速成長。而最新的這次組織變革一樣是結(jié)合騰訊自身發(fā)展和市場變化所做出的決策，比如云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群能夠增強(qiáng)騰訊的2B能力，這跟AI、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等前沿技術(shù)掀起的新一輪產(chǎn)業(yè)革命不無關(guān)系。再看阿里巴巴，時間線可以不用拉那么長，自張勇2015年接任CEO一職位后就進(jìn)行了3次大的系統(tǒng)性的組織變革。接任CEO的當(dāng)年，宣布成立中臺事業(yè)群，構(gòu)建"大中臺、小前臺”組織機(jī)制和業(yè)務(wù)機(jī)制。2017年年初，張勇又實施了面向"五新”(新零售、新金融、新制造、新技術(shù)和新能源)戰(zhàn)略的組織架構(gòu)調(diào)整，推動了"五新”業(yè)務(wù)的發(fā)展。2018年11月底，張勇宣布了最新的組織變革，包括阿里云事業(yè)群升級為阿里云智能事業(yè)群、成立新零售技術(shù)事業(yè)群和天貓升級成為"大天貓”等一系列調(diào)整。張勇在其內(nèi)部信說到："我們就要面向未來，不斷升級我們的組織設(shè)計和組織能力，為未來5年到10年的發(fā)展奠定組織基礎(chǔ)和充實領(lǐng)導(dǎo)力量?！眱杉移髽I(yè)有一個很明顯的共同點，就是總是能夠抓住自身企業(yè)發(fā)展節(jié)點適時自我升級組織架構(gòu)，通過自我升級和變革，完成新發(fā)展階段的業(yè)務(wù)突破和組織重生，并讓自身公司發(fā)展進(jìn)一步適應(yīng)變化中的市場環(huán)境。每一次組織變革都是基于未來戰(zhàn)略所做出的必要調(diào)整，也是面向未來的變革，反過來講，騰訊和阿里每一次大的戰(zhàn)略升級或者轉(zhuǎn)型的落地背后都有組織變革的推動。從更大的視角來看，騰訊和阿里總是能夠發(fā)現(xiàn)商業(yè)世界里的變革性機(jī)遇，并及時自我變革并同時不斷完善自身企業(yè)的管理體系。題目2任務(wù)四：學(xué)完第八、九、十章后完成（二）松下電器公司徹底沒落還是新科技革命的起點？2018年3月，日本最大媒體《日經(jīng)新聞》報道：“松下集團(tuán)，由于多年虧損，經(jīng)營不善，準(zhǔn)備出售松下集團(tuán)位于中國的工廠，標(biāo)價是45億美元?！毕嚓P(guān)數(shù)據(jù)顯示，松下電器公司于2012年虧損高達(dá)77217億日元，在很長一段時間內(nèi)，沒能獲利一分錢。這種凄慘的狀況，客觀的因素在于智能手機(jī)，蘋果創(chuàng)造了一個時代的大趨勢，這種趨勢徹底淹沒了日本電子的優(yōu)勢；而主觀因素則在于日本企業(yè)太過嚴(yán)謹(jǐn)、固執(zhí)的經(jīng)營理念，這讓它們無法適應(yīng)快速進(jìn)化的環(huán)境。對于以松下電器公司為代表的日本企業(yè)的現(xiàn)狀，瑞銀投資銀行亞洲區(qū)主席蔡洪平認(rèn)為雖然日本家電逐漸沒落，但不能盲目認(rèn)為日本制造業(yè)不行了。其實，日本制造業(yè)早就從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級了。例如，特斯拉電動汽車用的電池全是松下電器公司提供的。特斯拉公司和松下電器公司從2009年開始合作生產(chǎn)世界上能量密度最高的電動車電池，當(dāng)時這家日本的公司和特斯拉公司簽署協(xié)議供應(yīng)18650型號電池。在2010年6月，松下電器公司向特斯拉公司投資了3000萬美元。2014年，特斯拉公司開始在內(nèi)華達(dá)州建設(shè)他們的超級工廠，也是和松下電器公司一起合作的。松下電器公司也就此變成了特斯拉公司的獨家電池供應(yīng)商，為特斯拉公司的ModelS?ModelX和Model3提供電池。松下電器公司在2018年消費者電子展上透露了一些與特斯拉公司的合作細(xì)節(jié)，他們講述了從2017年7月開始，在超級工廠如何為特斯拉公司的能源存儲產(chǎn)品和Model3電動車生產(chǎn)21700型號的電池。21700型號電池?fù)碛懈玫男阅鼙憩F(xiàn)，是由特斯拉公司和松下電器公司共同設(shè)計和制造的。它以最低的成本獲得了最好的效益，對于電動車和能儲產(chǎn)品來說是最佳選擇。特斯拉公司和松下電器公司的合作遠(yuǎn)不止鋰電池這一塊，它們彼此都對可持續(xù)發(fā)展非常關(guān)注。因此，現(xiàn)在業(yè)界有種猜測：昔日強(qiáng)大的日系電子，有可能已直接放棄了這個時代的電子市場，而是把視角、資源、錢集中在了新的科技革命上，與其追趕吃人家嚼剩下的利潤，倒不如直接蓄力新一輪的科技革命，畢竟，日本的底蘊(yùn)尚在。之所以有此猜測，是因為松下電器公司的投資計劃，他們拋售了“安全監(jiān)控攝像頭”的江蘇制造工廠，卻在江蘇投資了一家新能源電池制造商，作為生產(chǎn)特斯拉18650型三元鋰離子電池的供應(yīng)商。顯然，松下電器公司認(rèn)為在下一輪的科技革命中，一個主旋律就是資源戰(zhàn)爭、環(huán)境戰(zhàn)爭，誰能搞定這兩項科技，誰應(yīng)該就是新的世界首富。松下電器公司的戰(zhàn)略選擇不知是徹底沒落還是新科技革命的起點，我們只能等下一輪來勢洶洶的新科技革命來揭曉答案。問題1.根據(jù)案例能否判斷松下電器公司徹底沒落，為什么？2.松下為什么要放棄江蘇制造工廠轉(zhuǎn)投新能源電池制造？正確答案：1.市場的節(jié)奏變了，短時間內(nèi)，索尼和松下這些企業(yè)無法適應(yīng)，長時間內(nèi)能否適應(yīng)過來，還有待觀察?，F(xiàn)在的消費品電子市場上產(chǎn)品以及產(chǎn)品理念的更新?lián)Q代的速度和節(jié)奏，和以前比已經(jīng)截然不同了，一個產(chǎn)品從創(chuàng)意，到設(shè)計，到營銷并推向市場，其速度和10年前20年前差別太大了，而且越來越傾向大膽突破和創(chuàng)新，而不是循序漸進(jìn)的改良。sony和松下這樣企業(yè)的內(nèi)部的運作已經(jīng)快跟不上這種節(jié)奏了，導(dǎo)致的結(jié)果是產(chǎn)品推出相對滯后和平庸，自然得丟失市場份額。在這個方面，三星和HTC是翹楚（但是HTC的品牌意識和營銷能力實在是太爛），現(xiàn)在連apple都被三星拖快了節(jié)奏。2.市場的格局變了，隨著技術(shù)的發(fā)展，消費電子市場已然成熟穩(wěn)定多年的細(xì)分領(lǐng)域發(fā)生了很大的改變，你說是微波爐，人家上面有屏幕可以放電視，你說是手機(jī)，人家用來當(dāng)掌上游戲機(jī)，你說數(shù)碼相機(jī)，人家做成了手機(jī)，你說是數(shù)碼相框，人家做成了pad，你說是SD存儲卡，人家做成了sdwifi存儲卡，最大的融合來源于IT設(shè)備和消費電子產(chǎn)品的融合，這給了消費電子產(chǎn)品的傳統(tǒng)優(yōu)勢廠商重重的一擊，這個我下一條再詳述。單看這或大或小的融合，是近5年來，這是消費電子市場上最大的推手，也就是說這種融合和擴(kuò)展直接推進(jìn)和產(chǎn)生了大量的消費，打破了原來消費電子產(chǎn)品傳統(tǒng)的正常更新?lián)Q代的市場格局，面對這樣的挑戰(zhàn)，索尼松下這樣的傳統(tǒng)制造型企業(yè)，原有的條塊分割的企業(yè)架構(gòu)，反倒成了一個負(fù)累和制約，于是市場上寸寸敗退。早在10多年前，我就覺得通信，電子和IT的融合是不可阻擋，當(dāng)時我看好的是要么是nokia為首的的通信業(yè)雄起成功，要么是微軟為首的IT業(yè)稱霸天下，天平的傾斜可能取決于傳統(tǒng)電子制造業(yè)（例如索尼松下）的大旗的倒向。沒想到apple逆襲成功，異軍突起，老喬王者歸來，HTC，三星與google結(jié)盟，變成了現(xiàn)在這樣的局面，實在是大跌眼鏡。同理，再過10年，會不會有逆襲之人，逆襲之人是誰，也是尚未可知。3.IT業(yè)和消費電子業(yè)的融合，之所以把這條單獨拿出來講，因為這條影響實在是太大了。就現(xiàn)在的消費電子市場而言，其核心重點已經(jīng)從電子業(yè)往IT業(yè)遷移了。日本一直是電子業(yè)的龍頭大國，但是美國IT業(yè)霸主地位幾乎完全不可動搖，日本悲催得走了近20年IT業(yè)閉關(guān)鎖國的彎路以后，甚至小老弟臺灣都已經(jīng)迎頭超越了。而美國在NB的里根總統(tǒng)的引領(lǐng)之下，戰(zhàn)略性得在傳統(tǒng)制造業(yè)市場后退，占領(lǐng)IT和金融的橋頭堡，這個決策的優(yōu)勢已經(jīng)越來越明顯得顯露出來了。一個演員能夠有這樣的識見，實在是太NB了。4.中國韓國，以及諸多發(fā)展中國家的制造業(yè)崛起，尤其是中國。為什么這么說呢？貌似現(xiàn)在韓國三星才是壓在索尼松下頭上的大山，中國并未產(chǎn)生足夠重量級能夠壓倒索尼松下的品牌，為什么不是韓國呢？其實索尼松下這樣的傳統(tǒng)巨頭，其一大競爭優(yōu)勢在于其累積多年的牛逼制造能力。但是中國這個