組織文化和環(huán)境課件

組織文化與環(huán)境：約束力量管理者：萬能的還是象征性的根據萬能論和象征論比較管理者的行為組織文化組織文化的七個維度強文化和弱文化組織文化的來源和持續(xù)性組織文化對員工和管理者的影響環(huán)境具體環(huán)境和一般環(huán)境的要素環(huán)境不確定性的兩個維度組織的利益相關者管理組織文化與環(huán)境：約束力量管理者：萬能的還是象征性的管理者：萬能的還是象征性的管理萬能論管理者對組織的成敗負有直接責任好的管理者是中流砥柱，應預測變化、發(fā)掘機會、克服障礙、改善不良績效，并領導組織實現(xiàn)目標。一個組織管理者的素質決定著該組織自身的素質在組織運行良好、業(yè)績增加時，給予管理者榮譽、獎勵、股票；反之，更換管理者。無論組織的表現(xiàn)好壞，都很難和管理者對組織的影響力直接掛鉤當組織績效不佳時，更換管理者是否總能帶來績效的改善管理者：萬能的還是象征性的管理萬能論管理者：萬能的還是象征性的管理象征論多數(shù)組織的成功或失敗，是由管理者不能控制的外部因素造成的管理者影響結果的能力受外部因素的制約和約束經濟、顧客、政府政策、競爭者行動、工業(yè)環(huán)境、專利技術監(jiān)管以及前任管理者的決策等管理者通過他們的行為，象征著管理和影響管理者：萬能的還是象征性的管理象征論管理者：萬能的還是象征性的現(xiàn)實是兩種觀點的綜合管理者既不是軟弱無能的，也不是萬能的。內部約束力量——源于組織的文化外部約束力量——來自組織的環(huán)境管理的自由決定權參數(shù)管理者：萬能的還是象征性的現(xiàn)實是兩種觀點的綜合組織文化組織文化它是一個組織成員共用的價值觀、行為準則，很大程度上決定著成員之間如何彼此對待組織文化決定了成員能做什么和不能做什么的規(guī)范，它很少是清晰的，也沒有用文字寫下來，甚至很少有人在議論它，但它確實存在。含義文化是種感知文化是種分享文化是一個描述性術語組織文化組織文化組織文化的維度組織文化的維度兩種截然不同的組織文化組織A對所有的決策徹底地文件化，重大變革和風險不被鼓勵，管理者盡量實施不太偏離現(xiàn)狀的構想。雇員要遵守大量的規(guī)章制度，管理者關心的是生產效率的提高，不管雇員的士氣和流動率。工作圍繞個人設計的，組織有明確的部門和權力線，減少與其他領域的正式交流。組織B鼓勵并獎勵冒險和變化，對直覺決策的重視，把失敗視為學習經驗。雇員遵守少量的規(guī)章制度，監(jiān)督較松，管理者認為高的生產率來自正確地對待員工。工作是圍繞團隊設計的，雇員對團隊間的競爭表現(xiàn)出積極的態(tài)度，雇員具有相當?shù)淖灾鳈唷煞N截然不同的組織文化組織A組織文化對比組織文化特點組織A組織B關注細節(jié)高低成果導向低高員工導向低高團隊導向低高進取性低高穩(wěn)定性高低創(chuàng)新與風險承受力低高組織文化對比組織文化特點組織A濃厚組織文化與弱組織文化比較濃厚組織文化強烈堅持并廣泛共享基本價值觀的文化對組織成員有強有力的影響擁有濃厚組織文化的優(yōu)點促使雇員對組織承諾的更多幫助招聘并社會化新員工通過培養(yǎng)和促進員工的積極性提高組織的績效濃厚組織文化與弱組織文化比較濃厚組織文化5、強文化和弱文化

強文化強烈擁有并廣泛共享基本價值觀的文化。員工對組織的基本價值觀的接受程度和承諾程度越大，文化就越強。

弱文化如果一個組織分不清什么是重要的，什么是不重要的，這種不清晰是弱文化的特征。強文化對管理者和員工的影響大，弱文化的影響很小。組織文化的強弱取決于組織的規(guī)模、歷史、員工的流動程度以及文化起源的強烈程度。5、強文化和弱文化強文化濃厚的組織文化與弱組織文化對比濃厚的組織文化與弱組織文化對比文化力量大小的影響因素組織規(guī)模組織歷史雇員的流動程度文化起源影響程度單純的價值觀和信仰文化力量大小的影響因素組織規(guī)模組織文化的來源和持續(xù)性組織文化的來源組織的創(chuàng)始人理想和使命組織的經歷過去處事的方式高層管理者的行為組織文化的持續(xù)性招聘“志同道合”的員工社會化新員工幫助他們適應組織文化組織文化的來源和持續(xù)性組織文化的來源員工如何學習組織文化故事通過講述重大的事件或重要的人物來傳達組織文化儀式重復某些有序的活動來表現(xiàn)和加強組織的價值觀有形信條有形資產來表現(xiàn)與其它組織的不同語言縮略語、短語和組織內部專用詞等員工如何學習組織文化故事?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.3–15組織文化對管理者的影響組織文化約束管理者組織認為合適或不合適的任何管理行為組織重視和鼓勵的任何組織活動組織文化的整體優(yōu)勢和劣勢

在組織中進步的簡單規(guī)則：找出組織所稱贊的事情并去干?2007PrenticeHall,Inc.All受文化影響的管理決策計劃計劃應包括的風險度；計劃應由個人還是團隊制定；管理者參與環(huán)境掃描的程度組織雇員在工作中應有的自主權程度；任務應該由個人還是團隊完成；部門經理間的相互聯(lián)系程度領導管理者關心雇員日益增長的工作滿意度的程度；哪種領導方式適宜；是否所有的分歧都應當消除

控制是允許雇員控制自己的行為還是施加外部控制；雇員績效評價中應強調哪些標準；個人預算超支將會產生什么反響受文化影響的管理決策計劃世界500強企業(yè)2010年世界500強沃爾瑪、殼牌、埃克森美孚、英國石油、豐田汽車、日本郵政、中國石化、國家電網、安盛集團和中國石油。201年世界500強2016年世界500強世界500強企業(yè)2010年世界500強2008年世界各國GDP排名排名國家總值（億美元）人均（美元）

1美３）

2日本5290041480

3中國337002520

4德國3280039710

5英國2570042430

6法國2520041200

7意大利2090035980

8西班牙1410030820

9加拿大1360041470

10俄羅斯114008030

11韓國992020240

12巴西93404930

13印度9280830

14墨西哥88508140

15荷蘭756045880（４）

16澳大利亞74603590

17比利時447043010（５）

18瑞典447048950（２）

19瑞士431057040（１）

20中國臺灣3980175202008年世界各國GDP排名排名國家總值（2008年中國各省GDP排名

序號地區(qū)總量（億）人均（元）人均排名

1廣東29863321426

2山東25326271487

3江蘇24738329855

4浙/p>

5河南142341505616

6河北133871936311

7上海11658654731

8遼寧10418246459

9四川96571170825

10北京8879574312

11湖北84511473317

12福建84402366310

13湖南83661312320

14黑龍江70811846312

15安徽690611180282008年中國各省GDP排名16內蒙古6140255588

17山西54651614315

18廣西53861141727

19江西53231220424

20天津5014479723

21陜西48061284321

22吉林46931721113

23云南4260945930

24重慶39381401118

25新疆33051616414

26貴州2543674231

27甘肅2494952729

28海南11211336119

29寧夏7691269523

30青海7061280922

31西藏326115672616內蒙古61406、文化的來源與塑造

文化的來源創(chuàng)始人的傾向性和假設；第一批成員從自己的經驗中領悟到的東西。創(chuàng)始人和管理者，誰對組織文化的影響大？怎樣塑造一個組織的文化？故事：講述重大的事件或重要的任務。儀式：由一組重復性的活動來表述或灌輸公司的價值觀。有形信條：誰是重要人物、怎樣的行為是恰當?shù)恼Z言：運用獨一無二的術語來描述關鍵人物、供應商、競爭者及與公司有關的產品。6、文化的來源與塑造文化的來源外部環(huán)境：約束和挑戰(zhàn)外部環(huán)境的定義對組織績效造成潛在影響的外部力量和機構。外部環(huán)境的構成一般環(huán)境：可能對組織的活動產生影響，但影響的相關性卻不清楚的各種因素。（不直接、但重大）任務環(huán)境：能直接、立即的影響組織的外部要素。評價環(huán)境的不確定性環(huán)境的變化程度和復雜程度利益相關者管理外部環(huán)境：約束和挑戰(zhàn)外部環(huán)境的定義其他相關者顧客資源提供者政府管理部門競爭者組織經濟的自然環(huán)境政治法律社會文化組織及其環(huán)境國際環(huán)境技術的其他顧客資源政府管競爭者組織經濟的自然環(huán)境政治法律社會文化組一般環(huán)境經濟環(huán)境：所在經濟系統(tǒng)的總體健康程度和有效性。

經濟體制、經濟結構、經濟增長、通貨膨脹、利率和失業(yè)率、股市指數(shù)、經濟周期等。政治法律：政治制度和法律、政府對商業(yè)的管制

社會文化：組織所在社會的顧客、習俗和人口因素。決定了社會對產品、服務和標準的評價。技術環(huán)境：將資源轉化為產品或服務的方法。每一次技術突破必然帶來經濟高速增長。國際環(huán)境：組織參與其他國家的商業(yè)或受其他國家商業(yè)的影響。通用電氣、波音、雀巢、索尼、西門子和現(xiàn)代汽車跨國企業(yè)顯然影響著國際環(huán)境、自己也受到國際環(huán)境的影響。自然環(huán)境：組織所處的地理位置、氣候條件、自然狀況。一般環(huán)境經濟環(huán)境：所在經濟系統(tǒng)的總體健康程度和有效性。麥當勞公司經濟環(huán)境經濟增長緩慢低失業(yè)率低通貨膨脹率國際環(huán)境在115個國家擁有餐廳2/3銷售來自美國以外技術環(huán)境信息技術提高更有效的運營系統(tǒng)政治法律環(huán)境政府食品標準分區(qū)規(guī)劃對商業(yè)管制的一般態(tài)度社會文化環(huán)境單身和雙收入家庭人口變化日益關注健康和營養(yǎng)麥當勞的一般環(huán)境麥當勞公司經濟環(huán)境國際環(huán)境技術環(huán)境政治法律環(huán)境社會文化環(huán)境麥麥當勞的一般環(huán)境經濟因素麥當勞美國分部所處的環(huán)境是經濟增長緩慢、低失業(yè)率和低通貨膨脹率。這些經濟條件提出了相互矛盾的挑戰(zhàn)。技術環(huán)境一般將技術與制造業(yè)聯(lián)系起來，但事實上服務同樣需要技術。漢堡包也在類似的生產線上移動,形成更有效的運營系統(tǒng)。社會文化環(huán)境為了回應對營養(yǎng)和健康的關心，在菜譜中增加沙拉、試驗其他低脂的食品，第一個向消費者提供產品成分信息的企業(yè)。政治法律環(huán)境面對各種政治力量和法律力量的影響，包括食物準備標準和本地規(guī)劃的要求。麥當勞的一般環(huán)境經濟因素具體環(huán)境資源供應者：向組織提供資源的人或單位大型組織設有采購、財務、人力資源部門顧客：購買組織產品和服務的人或組織顧客代表著不確定性，新產品和服務、更加挑剔的顧客、加上品牌忠誠度的降低，加劇了企業(yè)同顧客關系的不確定性。競爭對手：同組織競爭資源的其他組織。直接的競爭對手；替代品；企業(yè)之間會競爭優(yōu)秀的員工、技術突破和專利及稀缺原料政府管理部門及政策法規(guī)工商局、技術監(jiān)督局、物價局；證券法、勞動法社會特殊利益集團工會、消費者協(xié)會、行業(yè)協(xié)會、環(huán)境保護組織。具體環(huán)境資源供應者：向組織提供資源的人或單位麥當勞競爭對手漢堡王溫迪氏賽百味乳品皇后管制者食品與藥品管理局證券交易委員會環(huán)境保護署

戰(zhàn)略伙伴沃爾瑪?shù)纤鼓嵬鈬献骰锇轭櫩蛡€人顧客機構顧客供應商可口可樂批發(fā)食品加工商包裝制造商

麥當勞的具體環(huán)境麥當勞競爭對手管制者戰(zhàn)略伙伴顧客供應商麥當勞的具體環(huán)境評價環(huán)境的不確定性變化程度動態(tài)環(huán)境和穩(wěn)態(tài)環(huán)境家電、汽車與計算機、時裝處于穩(wěn)態(tài)環(huán)境的企業(yè)越來越少可預測的快速變化是否屬于動態(tài)環(huán)境？復雜程度簡單環(huán)境和復雜環(huán)境復雜環(huán)境：要素數(shù)量