ch08事務(wù)型管理與變革型管理者2

——通向理性性管理之之路管理學(xué)原原理Principalsofmanagement主要內(nèi)容容及安排排

第1章管理與管理工作

第2章管理決策概述

第3章計劃

第4章組織

第5章領(lǐng)導(dǎo)

第6章控制職能

第11章理財工作管理過程

第7章管理思想的演變

第8章事務(wù)型管理與變革型管理

第9章人力資源管理過程

第10章銷售工作管理過程綜合與應(yīng)用4課時4課時8課時6課時6課時4課時4課時4課時2課時2課時4課時事務(wù)型管理與變革型管管理工作第8章第8章事事務(wù)型型管理與與變革型型管理第1節(jié)管管理者的的作用第2節(jié)管管理者的的兩類使使命第3節(jié)學(xué)學(xué)習(xí)型組組織【本章要點點】管理萬能能論與管管理象征征論對管管理作用用的認識識管理者在在組織內(nèi)內(nèi)外部環(huán)環(huán)境管理理中的角角色事務(wù)型管管理與變變革型管管理的區(qū)區(qū)別及其其管理過過程特點點對比在學(xué)習(xí)型型組織構(gòu)構(gòu)建中各各項管理理職能開開展的方方式與特特點引例：“藍色巨人人”的起死回回生討論題：：組織的內(nèi)內(nèi)部環(huán)境境和外部部環(huán)境，，是管理理者可加加以管理理的嗎？？環(huán)境管理理者與環(huán)環(huán)境適應(yīng)應(yīng)者的角角色有何何不同？？結(jié)合郭士士納重建建IBM公司的事事例說明明管理者者如何實實行變革革型管理理？一、管理理者是萬萬能的還還是無能能的1.管理萬能能論第1節(jié)管管理者的的作用現(xiàn)實中人人們傾向向于將組組織取得得的特別別好或特特別不好好的經(jīng)營營業(yè)績歸歸因于組組織的最最高管理理者，認認為是他他們左右右了組織織的命運運。因此此，管理理者們常常會因所所領(lǐng)導(dǎo)組組織績效效的改善善而贏得得人們的的贊賞，，因所領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)組織織績效的的惡化被被人們罷罷免。因因此，人人們形成成了“管管理萬能能論”的的主張。。觀點1持“管理萬能論”觀點的人相信，好的管理者能點石成金；不好者則相反。這種觀點認為，組織之間的效果和效率的差別就在于組織管理者的不同。好的管理者應(yīng)預(yù)測環(huán)境變化，發(fā)掘機會，改善組織的不良績效，并領(lǐng)導(dǎo)他的組織實現(xiàn)目標或在必要時更改目標。本著這種假設(shè)，當企業(yè)的利潤增加時，管理者就會獲得榮譽、獎勵，以及股票、期股等各種形式的報酬。而當企業(yè)的利潤下降時，董事會就會撤換最高管理層，認為只有新的最高管理班子才能帶來企業(yè)績效的改善。管理者是組織成敗與興衰的決定者。觀點2第1節(jié)管管理者的的作用一、管理理者是萬萬能的還還是無能能的1.管理萬能能論管理萬能能論將高層管管理者視視為組織織的中流流砥柱。一個必必然的結(jié)結(jié)論就是是：一個個組織的的最高管管理者的的素質(zhì)，，決定了了這一組組織本身身的素質(zhì)質(zhì)。因此此，組織織需要花花重金選選聘到優(yōu)優(yōu)秀的管管理者。。對管理者者特質(zhì)的的重視與與尋覓，在相當當程度上上直接驗驗證和支支持了上上述認為為管理者者對組織織績效具具有至關(guān)關(guān)重要的的影響作作用的““管理萬萬能論””的主張張。第1節(jié)管管理者的的作用一、管理理者是萬萬能的還還是無能能的1.管理萬能能論觀點32.管理象征征論與管理萬能論的主張相反，一些觀察家認為，管理者對組織業(yè)績的影響十分有限，組織的成敗在很大程度上是歸因于管理者所無法控制的外部力量?！肮芾硐笳髡摗闭J為，一個組織的績效受到管理當局無法控制的諸方面因素的影響。這些因素包括經(jīng)濟形勢、政府政策、競爭對手的行動，特定產(chǎn)業(yè)的狀況，對專有技術(shù)的控制，以及組織前任管理者的決策及組織文化等。觀點1第1節(jié)管管理者的的作用觀點2管理象征征論主張張者認為為，管理理當局對對實際的的組織成成果的影影響極其其有限。。管理者真真正發(fā)揮揮的不過過是一種種象征性性的、或或者說““橡皮圖圖章”似似的作用用。管理者在在不斷地地做各種種決策和和行動，，對經(jīng)營營中具有有隨機性性、混淆淆性及模模糊性的的東西作作出新的的界定和和說明，，從而很很容易給給股東、、顧客、、雇員及及公眾造造成一種種他們在在控制著著事態(tài)的的錯覺。當事事情進進行得得順利利時，，人們們需要要有人人受到到贊揚揚，這這一榮榮譽很很自然然地就就由管管理當當局來來享受受。類類似地地，當當事情情進行行得不不好時時，人人們需需要找找出責(zé)責(zé)任者者，管管理當當局就就自然然成為為這種種替罪罪羊角角色的的承擔(dān)擔(dān)者。。管理象象征論論強調(diào)調(diào)，在組織織的成成功與與失敗敗中，，管理理者和和管理理當局局所起起的實實際的的作用用是很很微小小的。。第1節(jié)管管理理者的的作用用2.管理象象征論論觀點3持“折中論”觀點的人士認為，管理者所發(fā)揮的作用既不是萬能的，也不是完全無能的，現(xiàn)實應(yīng)是這兩種觀點的綜合。這是因為，每一個組織中都存在著限制管理者決策和行動的內(nèi)外約束力量。組織文化就是一種主要的內(nèi)部約束力。另外，外部的環(huán)境也沖擊者組織并限制著管理者的自由。第1節(jié)管管理理者的的作用用3.折中論論觀點1組織文文化與與外部部環(huán)境境會對對管理理者構(gòu)構(gòu)成壓壓力，，制約約著他他們的的選擇擇。我我們強強調(diào)管管理者者在進進行決決策和和采取取行動動時要要注意意保持持對組組織文文化與與環(huán)境境的適適應(yīng)，，就是是把這這些因因素作作為約束力力量來看待待。積極、、主動動的管管理者者不應(yīng)應(yīng)當把把這些些約束束力量量看作作是在在任何何情況況下都都無法法改變變的。。事實上上，對對大多多數(shù)的的組織織來說說，管管理者者應(yīng)當當將組組織文文化與與環(huán)境境列入入其管管理工工作的的對象象，通通過影響、、引導(dǎo)導(dǎo)、控控制或或改變變這些些制約約因素素而拓展展管理理當局局可自自由斟斟酌決決定的的空間間范圍圍。觀點2觀點3第1節(jié)管管理理者的的作用用3.折中論論觀點2觀點3二、管管理者者是組組織環(huán)環(huán)境的的管理理者還還是適適應(yīng)者者（一）管管理者者與組組織文文化1.組織文文化對對管理理實踐踐的影影響組織文文化就就是指指組織織的價價值觀觀、行行為準準則和和經(jīng)營營哲學(xué)學(xué)等精精神因因素及及其在在制度度、禮禮儀、、英雄雄人物物等方方面的的外在在體現(xiàn)現(xiàn)。組織文文化由由組織織中相相對持持久和和穩(wěn)定定的特特征所所構(gòu)成成，它它形成成了一個組組織運運行的的內(nèi)部部的軟軟環(huán)境境。組織織文化化作為為一種種社會會現(xiàn)象象確實實存在在著，，并且且影響著著組織織成員員的思思想和和行為為。從管理理者的的角度度來看看，一一個組組織的的文化化尤其其是強強文化化，會會對其其各項項管理理職能能的開開展產(chǎn)產(chǎn)生重重大的的影響響。第1節(jié)管理理者的作用用管理的基本職能組織文化影響的具體表現(xiàn)計劃計劃方案選擇中應(yīng)包含的風(fēng)險度多大；計劃應(yīng)由個人還是群體來制定；管理者應(yīng)到市場、現(xiàn)場巡視，以了解計劃前提條件的程度。組織員工工作應(yīng)有的自主權(quán)程度；任務(wù)應(yīng)由個人還是小組來完成；部門經(jīng)理間的相互聯(lián)系程度。領(lǐng)導(dǎo)采用哪種領(lǐng)導(dǎo)方式更為適宜；對物質(zhì)激勵和精神激勵各自的重視程度；對非正式溝通渠道的態(tài)度；是否所有的分歧意見都應(yīng)當消除。控制規(guī)章制度應(yīng)在何種程度上得到嚴格執(zhí)行；是允許員工控制自己的行為還是施加外部控制；工作績效評價中應(yīng)采用何種標準；個人預(yù)算超支將會產(chǎn)生什么反響。第1節(jié)管理理者的作用用2.管理者對組組織文化的的管理按照折中論論的觀點，，管理者對對組織內(nèi)外外部存在的的各種條件件的約束，，雖然并非完全能能夠加以控控制，但也也絕非是無無能為力的的。許多企業(yè)在在重塑組織織文化上的的成功，在在相當程度度上證明了了管理者對對一度被認認為是相對對固定或穩(wěn)穩(wěn)定的組織織文化的管管理能力。。90年代初，IBM新上任的CEO路易斯·郭士納通過過組織文化化的變革來來推動病入入膏肓的““藍巨人””企業(yè)扭轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)了乾坤。。第1節(jié)管理理者的作用用2.管理者對組組織文化的的管理一般來講，，推行組織織文化變革革中，管理理者應(yīng)注意意考慮以下下幾個問題題：問題1（1）當組織文化不再支持組織的使命時，管理當局對既有的組織文化應(yīng)該采取什么樣的態(tài)度？如何處理繼承性與創(chuàng)新性的關(guān)系？問題2（2）什么樣的有利條件可能促進組織文化的變革？組織文化變革會在何種條件下遇到強大的阻力如何創(chuàng)造組織文化變革的有利條件？第1節(jié)管理理者的作用用（3）如果組織已經(jīng)具備或基本具備推行文化變革的條件，那么管理當局應(yīng)該采取什么樣的方式和步驟來推行組織文化變革？問題４（4）組織文化變革與其他變革方案之間的關(guān)系怎樣？第1節(jié)管理理者的作用用2.管理者對組組織文化的的管理問題３問題４（二）管理理者與組織織的外部環(huán)環(huán)境在對待組織織與外部環(huán)環(huán)境的關(guān)系系上，歸納納起來有兩兩大類型的的管理者：：1.持“封閉系系統(tǒng)”觀的的管理者持“封閉系系統(tǒng)”觀的的管理者幾幾乎沒有注注意到外部部環(huán)境對組組織運行及及管理工作作的影響。。20世紀50年代之前的管理者和和管理研究究者們就基基本上忽視視了組織與與外部環(huán)境境之間的關(guān)關(guān)系，把企企業(yè)及其他他組織看成成是與世隔隔絕的封閉閉系統(tǒng)。第1節(jié)管理理者的作用用外部部環(huán)環(huán)境境環(huán)境的忽視視者環(huán)境的被動動適應(yīng)者環(huán)境的主動動管理者組織組織組織封閉系統(tǒng)觀觀開開放系統(tǒng)統(tǒng)觀強調(diào)組織是是在與外部部環(huán)境的相相互聯(lián)系、、相互作用用中求得生生存和發(fā)展展的。忽視視組組織織與與外外部部環(huán)環(huán)境境之之間間的的關(guān)關(guān)系系，，把把企企業(yè)業(yè)及及其其他他組組織織看看成成是是與與世世隔隔絕絕的的封封閉閉系系統(tǒng)統(tǒng)組織織與與外外部部環(huán)環(huán)境境的的關(guān)關(guān)系系：：第1節(jié)管管理理者者的的作作用用2.持““開開放放系系統(tǒng)統(tǒng)””觀觀的的管管理理者者“開開放放系系統(tǒng)統(tǒng)””管管理理者者對對組組織織外外部部環(huán)環(huán)境境有有兩兩種種不不同同處處理理方方式式：：（1）消極、被動動的適應(yīng)－－雖然注注意到環(huán)境對對組織運行的的影響，但只只是被動地作作出反應(yīng)，以以達到對變化化了的環(huán)境的的更好適應(yīng)。。這種觀點片面強調(diào)外部部環(huán)境對組織織活動的制約約作用，認為為管理者對外外部環(huán)境的變變化是無能為為力的，只能能寄希望于通通過對環(huán)環(huán)境境的的了了解解和和預(yù)預(yù)測測，使組組織織的的活活動動能能適應(yīng)應(yīng)和和服服從從外部部環(huán)環(huán)境境。。第1節(jié)管管理理者者的的作作用用封閉閉系系統(tǒng)統(tǒng)觀觀開開放放系系統(tǒng)統(tǒng)觀觀（2）積積極極、、主主動動的的管管理理－－－積積極極地地采采取取措措施施對對外外部部環(huán)環(huán)境境施施加加影影響響和和控控制制，，以以使使其其朝朝著著有有利利于于自自己己的的方方向向變變化化。。持這這種種觀觀點點的的管管理理者者在在認認識識到到環(huán)環(huán)境境對對組組織織的的制制約約作作用用的的同同時時，，也也看看到到了了自自己己對對環(huán)環(huán)境境施施加加管管理理的的能能動動作作用用，，設(shè)設(shè)法法采采取取各各種種措措施施對對環(huán)環(huán)境境加加以以引導(dǎo)導(dǎo)、、影影響響或或者者控控制制。。第1節(jié)管管理理者者的的作作用用封閉閉系系統(tǒng)統(tǒng)觀觀開開放放系系統(tǒng)統(tǒng)觀觀如何何成成為為環(huán)境境的的主主動動管管理理者者?一個個優(yōu)優(yōu)秀秀的的有有效效的的管管理理者者，，不不僅僅要要設(shè)設(shè)法法使使組組織織適適應(yīng)應(yīng)其其所所處處的的外外部部環(huán)環(huán)境境，，同同時時還還要要采采取取措措施施管管理理這這種種外外部部環(huán)環(huán)境境尤尤其其是是不不利利的的外外部部環(huán)環(huán)境境。。1.對外部環(huán)境的適應(yīng)鑒于外部環(huán)境對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營具有重大的影響和制約作用，企業(yè)要求得生存和發(fā)展就必須適應(yīng)和服從外部環(huán)境。“適者生存，不適則亡”，這是自然界的一條普遍規(guī)律。因此，企業(yè)必須設(shè)法滿足環(huán)境的要求才能生存下來并繼續(xù)生存下去；企業(yè)要想得到長期生存和發(fā)展，必須在環(huán)境中找到適合自己的位置，并適時根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整自己的經(jīng)營范圍或經(jīng)營領(lǐng)域。第1節(jié)管管理理者者的的作作用用2.對外部環(huán)境的控制企業(yè)對于所處的經(jīng)營環(huán)境并不是完全被動、無能為力的，而可以發(fā)揮一定的能動作用。尤其在影響微觀環(huán)境方面，企業(yè)可以設(shè)法發(fā)揮更大的能動性。有無數(shù)事例表明，企業(yè)特別是大企業(yè)，在供應(yīng)環(huán)境、市場環(huán)境乃至政治和法律環(huán)境方面，是確實可以有所作為的。通過一定的努力，企業(yè)不僅可以使具體環(huán)境得到改善，而且還可以影響到一般環(huán)境。第1節(jié)管管理理者者的的作管理或控制外外部環(huán)境的策策略1.建立有利的外部關(guān)系企業(yè)同其他組織建立正式的聯(lián)系，可以降低其經(jīng)營過程中的脆弱性和不確定性。具體實施辦法包括：收購與兼并簽定合同與聯(lián)合經(jīng)營聘用外部董事與企業(yè)顧問人員廣告宣傳與公共關(guān)系等第1節(jié)管理者者的作用2.改變環(huán)境領(lǐng)域域或創(chuàng)造新環(huán)環(huán)境企業(yè)的經(jīng)營環(huán)環(huán)境并非是固固定不變的。。即使企業(yè)已已經(jīng)確定了經(jīng)經(jīng)營范圍以及及相關(guān)的市場場、供應(yīng)商、、銀行和廠址址，現(xiàn)存的經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)域也還還是可以改變變的。企業(yè)甚至可以以尋找競爭不不激烈、政府府規(guī)章條例少少、資源供應(yīng)應(yīng)充足、顧客客購買力雄厚厚、競爭對手手難以進入的的環(huán)境領(lǐng)域。。而多種經(jīng)經(jīng)營和和轉(zhuǎn)業(yè)業(yè)改行行是改改變經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域的的兩條條基本本途徑徑。其他控控制環(huán)環(huán)境的的辦法法包括括政治治上的的疏通通、游游說和和討價價還價價，以以及不不正當當?shù)木杈柚ⅰ①V賂賂、推推銷回回扣、、商業(yè)業(yè)間諜諜、串串通定定價、、市場場共謀謀、無無理拒拒絕成成交乃乃至非非法設(shè)設(shè)置障障礙等等。有有不少少企業(yè)業(yè)就是是通過過各種含含蓄的的甚至至法律律以外外的手手段，，達到其其交換換或轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)嫁不不利環(huán)環(huán)境因因素的的目的的。第1節(jié)管管理理者的的作用用管理或或控制制外部部環(huán)境境的策策略一、兩兩類管管理工工作在實際際工作作中，，管理理者面面臨著著兩類類不同同性質(zhì)質(zhì)的管管理：：第2節(jié)管管理理者的的兩類類使命命兩類管理工作變革型管理事務(wù)型管理事務(wù)型管理，指管理者為了保證企業(yè)系統(tǒng)的正常運行和日常生產(chǎn)經(jīng)營工作的順利開展而實施的管理活動變革型管理，是為了推動企業(yè)系統(tǒng)的變革、革新或創(chuàng)新而實施的管理活動。這兩類不同性質(zhì)的管理對目標任務(wù)、工作內(nèi)容以及方式方法的要求也有所不同圖8－2企業(yè)運運行對對變革革型管管理和和事務(wù)務(wù)型管管理的的需要要高企業(yè)運行中所需的變革

相當強的變革型管理但較弱的事務(wù)型管理（新創(chuàng)的企業(yè)）相當強的變革型管理和事務(wù)型管理（持續(xù)成功的企業(yè)）[由環(huán)境的不穩(wěn)定和快速變化等引起]低

較弱的變革型管理和事務(wù)型管理強（失敗的企業(yè)）相當強的事務(wù)型管理但較弱的變革型管理（僵化的企業(yè)）低企業(yè)運行的復(fù)雜性

（由規(guī)模、技術(shù)、地理分布廣度及產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量等引起）高第2節(jié)管管理理者的的兩類類使命命二、變變化的的力量量來源源管理工工作性性質(zhì)的的變化化起源源于組組織內(nèi)內(nèi)外環(huán)環(huán)境的的變化化。正正是環(huán)環(huán)境的的變化化導(dǎo)致致了管管理者者的工工作性性質(zhì)發(fā)發(fā)生改改變。。管理者面臨臨外部和內(nèi)內(nèi)部兩方面面限制力量量。也仍是是這同樣樣的力量，，產(chǎn)生了變變化和對變變革型管理理的需要。。第2節(jié)管理理者的兩類類使命二、變化的的力量來源源1.外部力量2.內(nèi)部力量帶來變化與與變革需要要的組織外外部力量有有多種來源源。主要有有：市場、、競爭、全全球化、信信息社會的的變化等。。組織外部部環(huán)境的的力量外外，組織織內(nèi)部也也孕育著著多方面面的引發(fā)發(fā)變化、、促進變變革的力力量。這這些存在在于組織織內(nèi)部的的力量，，有的可可能最初初就產(chǎn)生生于組織織內(nèi)部的的運營過過程，有有的也可可能產(chǎn)生生于外部部變化的的影響。。技術(shù)的的進步和和新設(shè)備備的引進進也是變變革的另另一種內(nèi)內(nèi)部力量量。高層層管理班班子的改改組，企企業(yè)戰(zhàn)略略的重新新制定或或修訂，，企業(yè)之之間的合合并重組組，這些些事件常常常也會會引起管管理政策策和實踐踐的變革革。第2節(jié)管管理者的的兩類使使命三、變革革型管理理與事務(wù)務(wù)型管理理的使命命和過程程比較變革型管管理者是是勇于突突破現(xiàn)狀狀的企業(yè)業(yè)家式的的、創(chuàng)業(yè)業(yè)型的管管理者，，與致力力于維持持現(xiàn)狀的的守業(yè)式式的事務(wù)務(wù)型管理理者形成成了鮮明明的對照照。1.事務(wù)型管理強而變革型管理弱的種種問題

（1）強調(diào)短期框架，注重細枝末節(jié)，側(cè)重回避風(fēng)險，拘于理性，而很少注重到長期型、全局性和敢冒風(fēng)險的戰(zhàn)略以及人的價值觀念的重塑。（2）重視專業(yè)化分工，強調(diào)人盡其職，遵循規(guī)則，而忽略綜合性、工作中的合作配合和全身心投入。（3）強調(diào)對人的行為的抑制、控制及預(yù)見性，而忽略人的能力的擴展以及授權(quán)和激勵。（4）以上行為的結(jié)果就導(dǎo)致了公司僵化，無革新性，無法應(yīng)對其市場需求和競爭、技術(shù)環(huán)境的變化。第2節(jié)管管理者的的兩類使使命三、變革革型管理理與事務(wù)務(wù)型管理理的使命命和過程程比較2.事務(wù)型管理弱而變革型管理強的種種問題（1）強調(diào)長期遠景，而忽略短期計劃和預(yù)算；（2）極為重視組織文化的作用，不注重專業(yè)化、結(jié)構(gòu)體系和規(guī)章制度；（3）鼓動那些不愿利用控制系統(tǒng)也不遵循解決問題的法則的員工，以非正式聯(lián)系的方式集結(jié)在一起；（4）以上做法最終就導(dǎo)致公司處于一種失控的狀態(tài)，使要求的貨品無法按時交付，預(yù)算目標無法達到，各種承諾都無法兌現(xiàn)，從而使企業(yè)淪入一種難以維繼、曇花一現(xiàn)的命運。第2節(jié)管管理者的的兩類使使命變革型管管理與事事務(wù)型管管理無論論是在使使命、功功用上，，還是在在管理過過程開展展的具體體職能上上，兩者者都有著著顯著的的差別。。從使命、功用用方面說，變革型型管理是為為了帶來有有用的變革革，使企業(yè)業(yè)能以新的方方式做以前前沒有做過過的事情；事務(wù)型管管理則是為為了維持秩秩序，使企企業(yè)系統(tǒng)能能高效、穩(wěn)穩(wěn)定地運行行下去。由于基本使使命不同，，其管理工工作的過程程在職能方面的表現(xiàn)也不不盡一樣。。第2節(jié)管理理者的兩類類使命變革型管理理與事務(wù)型型管理過程程的基本職職能對比表表變革型管理事務(wù)型管理計劃確定經(jīng)營方向，包括遠景目標（3～20年）和實現(xiàn)遠景目標的戰(zhàn)略（1～3年）編制短期（幾周、幾個月或者半年至1～2年）、周密的計劃方案和預(yù)算組織聯(lián)合實現(xiàn)遠景目標所需的所有相關(guān)者（包括企業(yè)的員工以及主要顧客和重要供應(yīng)商），形成企業(yè)內(nèi)外相互密切配合的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)設(shè)計體現(xiàn)合理的工作分工和協(xié)作、匯報關(guān)系的結(jié)構(gòu)體系，并配備合適的人員執(zhí)行結(jié)構(gòu)設(shè)計所規(guī)定的角色任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)通過與所有能提供合作和幫助的人們進行大量的溝通交流，并提供有力的激勵和鼓舞，率領(lǐng)大眾朝著某個共同方向前進借助于指揮、命令，通過上級對下級的指導(dǎo)、監(jiān)督，使各層次、各部門的人員能按部就班地開展工作控制盡量減少計劃執(zhí)行中的偏差，確保主要績效指標的實現(xiàn)因應(yīng)環(huán)境變化的需要而適時、適度地調(diào)整計劃目標第2節(jié)管理理者的兩類類使命總結(jié)：總之，事務(wù)務(wù)型管理與與變革型管管理使兩類類不同的但但又需要得得到結(jié)合的的管理。在充滿活力力的創(chuàng)業(yè)型型企業(yè)或小小型企業(yè)中中，其強有有力的變革革型管理如如果能進一一步與必要要的事務(wù)型型管理相配配合，它就就能創(chuàng)造出出更為有序序的變革過過程，使混混亂的局面面得到控制制；而具有較強強的事務(wù)型型管理能力力但行為刻刻板僵化、、缺乏活力力的大型企企業(yè)，如何何能啟動變變革型管理理的力量，，則它可望望在有秩序序的運行中中產(chǎn)生滿意意的變革。。第2節(jié)管理理者的兩類類使命從追求現(xiàn)代代化的工業(yè)業(yè)時代邁入入后現(xiàn)代社社會后，資資本的主要要形式不再再是建筑物物和生產(chǎn)機機械，而是是信息和知知識。員工工不再是純純粹的被管管理者，而而可以成為為管理的主主體。組織織之間的界界限正變得得模糊起來來，甚至出出現(xiàn)競爭對對手們?yōu)榱肆嗽谌蚴惺袌錾细偁帬幎Y(jié)成伙伙伴的現(xiàn)象象。在這種種新的環(huán)境境中，許多多管理者正正對他們的的組織進行行重新設(shè)計計，使其轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變成那種種通稱為學(xué)學(xué)習(xí)型組織織（learningorganization）的模式。。所謂學(xué)習(xí)型組織織，是指由于于所有組織織成員都積積極參與到到與工作有有關(guān)問題的的識別與解解決中，從從而使組織織形成了持持續(xù)適應(yīng)和和變革能力力的這樣一一種組織形形態(tài)。第3節(jié)學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)型型組組織織一、、學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)型型組組織織及及其其產(chǎn)產(chǎn)生生背背景景二、、學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)型型組組織織的的特特征征及及構(gòu)構(gòu)建建策策略略

組織文化：強互動關(guān)系團體意識關(guān)愛信任組織設(shè)計：無邊界團隊權(quán)信息共享：開放及時精確

領(lǐng)導(dǎo)力：共同的愿景協(xié)作的氛圍戰(zhàn)略類型與過程：競合或合作戰(zhàn)略內(nèi)外普遍的參與圖8－3學(xué)習(xí)型組織的的特征第3節(jié)學(xué)習(xí)型型組織1.戰(zhàn)略類型與過過程在學(xué)習(xí)型組織織中，不僅組組織內(nèi)低層的的員工，而且且組織外部的的利益相關(guān)者者（如顧客、、供應(yīng)商以及及合作伙伴等等），都可以以參與到組織織（企業(yè)）戰(zhàn)戰(zhàn)略方向的形形成及戰(zhàn)略方方案的制定中中。在這種多多方面的參與與下，企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的性質(zhì)也也由原有以競競爭為導(dǎo)向轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)楦嗟氐伢w現(xiàn)合作的的內(nèi)涵。戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略過程戰(zhàn)略方案第3節(jié)學(xué)習(xí)型型組織二、學(xué)習(xí)型組組織的特征及及構(gòu)建策略2.組織設(shè)計在學(xué)習(xí)型組織織中，成員必必須在整個組組織范圍內(nèi)跨跨越不同職能能專長及不同同組織層級共共享信息和取取得工作活動動自主協(xié)調(diào)，，而這通常需需通過削弱或或取消已有的的結(jié)構(gòu)及物理理（空間）邊邊界才可能實實現(xiàn)。因為在在這種無邊界界的環(huán)境中，，員工們可以以自由地在一一起工作，以以最佳的方式式合作完成組組織的任務(wù)，，并能互相學(xué)學(xué)習(xí)。鑒于協(xié)協(xié)作的需要，，團隊也就成成為學(xué)習(xí)型組組織結(jié)構(gòu)設(shè)計計上的一個重重要特征。團團隊被授權(quán)制制定有關(guān)其工工作開展過程程或解決所出出現(xiàn)問題的各各種決策，管管理者則承擔(dān)擔(dān)起推動者、、支持者和倡倡導(dǎo)者的角色色。第3節(jié)學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)型組組織二、學(xué)學(xué)習(xí)型型組織織的特特征及及構(gòu)建建策略略3.信息共共享學(xué)習(xí)型型組織織要能能不斷斷進行行學(xué)習(xí)習(xí)，必必須在在成員員間實