現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理整體解決方案

現(xiàn)代企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化治理整體解決方案〔節(jié)選〕【課程名稱】現(xiàn)代企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化治理整體解決方案【課程編號(hào)】B01【所屬體系】綜合類【主講專家】尹隆森【內(nèi)含產(chǎn)品】課程48講,VCD光盤(pán)24張，2張CD-ROM，24盒磁帶，1套文字教材，1套工具表單〔北京大學(xué)出版社〕【全套定價(jià)】2400元本課程講義〔節(jié)選〕由時(shí)代光華治理培訓(xùn)網(wǎng)制作，僅供初步了解課程內(nèi)容使用。w.21tb64391343；地址：上海市凱旋路3500號(hào)華苑大廈2號(hào)樓23層B座〔近上海體育館〕第一局部概述

第一講中外企業(yè)比照分析

1.中外企業(yè)的規(guī)模和效益差距

2.中外企業(yè)的治理差距

其次講一樣的玩耍規(guī)章不同的實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)

1.入世對(duì)中國(guó)企業(yè)的影響

2.中外企業(yè)實(shí)力懸殊之因

3.治理水平高的將是贏家

第三講目前困惑我國(guó)企業(yè)的問(wèn)題

1.我國(guó)民營(yíng)企業(yè)進(jìn)展歷史和趨勢(shì)

2.我國(guó)國(guó)企改革的進(jìn)程分析

3.我國(guó)企業(yè)目前急于解決的問(wèn)題

第四講巨變環(huán)境下企業(yè)家的思考

1.巨變環(huán)境下企業(yè)家要思考的問(wèn)題

2.企業(yè)應(yīng)對(duì)巨變環(huán)境的主要策略

第五講企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化治理體系介紹

1.標(biāo)準(zhǔn)化治理體系的核心

2.標(biāo)準(zhǔn)化治理體系的由來(lái)

3.標(biāo)準(zhǔn)化治理體系的特點(diǎn)

其次局部企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略

第六講高瞻遠(yuǎn)矚謀劃企業(yè)戰(zhàn)略

1.企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略的概念

2.戰(zhàn)略治理的特點(diǎn)

第七講挑戰(zhàn)將來(lái)企業(yè)需要戰(zhàn)略

1.戰(zhàn)略治理體系

2.戰(zhàn)略制定

3.戰(zhàn)略實(shí)施

4.戰(zhàn)略評(píng)價(jià)

第八講戰(zhàn)略治理的分析方法

1.PEST分析

2.競(jìng)爭(zhēng)因素分析

3.BCG矩陣和價(jià)值鏈分析

4.SWOT分析

第九講制定戰(zhàn)略中要留意的問(wèn)題

1.如何分析戰(zhàn)略問(wèn)題

2.首先要確定企業(yè)使命

3.正確理解戰(zhàn)略

4.制定戰(zhàn)略時(shí)要樹(shù)立的觀念

5.戰(zhàn)略治理要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題

第三局部組織構(gòu)造設(shè)計(jì)

第十講造就一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)組織

1.組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的原則

2.組織構(gòu)造的主要職能和關(guān)心職能

3.組織構(gòu)造中的集權(quán)與分權(quán)

第十一講動(dòng)態(tài)的組織變革使企業(yè)保持活力

1.組織變革的目標(biāo)與核心

2.效勞于企業(yè)流程的組織變革

3.組織構(gòu)造圖和組織手冊(cè)

第十二講關(guān)于法人治理構(gòu)造

1.法人治理構(gòu)造的概念

2.法人治理構(gòu)造的層次

3.法人治理構(gòu)造的作用

4.法人治理構(gòu)造的組成、議事規(guī)章及權(quán)限劃分

第十三講公司的內(nèi)部治理

1.公司內(nèi)部治理的重要性

2.公司的內(nèi)部監(jiān)視治理模式

3.企業(yè)的內(nèi)部把握制度和財(cái)務(wù)把握制度

第四局部職能分解

第十四講組織構(gòu)造的職能分解

1.職能分解概述

2.職能分解的根本要求

3.確定部門(mén)職能時(shí)應(yīng)遵循的原則

4.如何劃分企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的職能

5.如何劃分公司和下屬單位的職能

6.如何劃分集團(tuán)公司和下屬子公司的職能

第十五講怎樣編制職能分解表

1.職能分解表三級(jí)職能的劃分

2.職能分解表的編制

3.編制職能分解表時(shí)要留意的問(wèn)題

第五局部崗位設(shè)置

第十六講崗位設(shè)置

1.崗位的分類與設(shè)置的根本原則

2.企業(yè)的定員定編

3.如何編制企業(yè)的崗位設(shè)置表

第六局部崗位描述

第十七講工作分析與崗位爭(zhēng)辯

1.工作分析與崗位爭(zhēng)辯的概念

2.工作分析與崗位爭(zhēng)辯的作用

3.工作分析與崗位爭(zhēng)辯的方法

第十八講工作崗位調(diào)查

1.工作崗位調(diào)查概述

2.調(diào)查表的設(shè)計(jì)與填寫(xiě)

3.崗位調(diào)查的方法

第十九講企業(yè)崗位分析

1.崗位分析的內(nèi)容與程序

2.崗位內(nèi)涵分析

3.員工素養(yǎng)要求分析

其次十講崗位說(shuō)明書(shū)的編制

1.崗位說(shuō)明書(shū)的定義與要求

2.崗位任職條件與溝通關(guān)系確實(shí)定

3.崗位職責(zé)確實(shí)定

其次十一講崗位說(shuō)明書(shū)的應(yīng)用

1.崗位說(shuō)明書(shū)的作用

2.崗位說(shuō)明書(shū)的應(yīng)用〔案例〕

第七局部崗位評(píng)估

其次十二講崗位評(píng)估概述

1.崗位評(píng)估的概念

2.崗位評(píng)估的特點(diǎn)

3.崗位評(píng)估的功能和作用

4.崗位評(píng)估的程序

5.崗位評(píng)估的要求

其次十三講崗位評(píng)估的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)

1.崗位評(píng)估的指標(biāo)

2.因素點(diǎn)值權(quán)數(shù)的設(shè)計(jì)

其次十四講崗位評(píng)估的操作方法

1.崗位評(píng)估的應(yīng)用例如

2.崗位評(píng)估工作心得體會(huì)

3.崗位評(píng)估和薪酬體系設(shè)計(jì)之間的關(guān)系

第八局部企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)

其次十五講薪酬設(shè)計(jì)的根本原理

薪酬的構(gòu)成及其定義

酬勞理論的概要

薪酬治理的目的和根本原則

其次十六講薪酬體系設(shè)計(jì)的預(yù)備工作

1.現(xiàn)有薪酬體系的診斷

2.薪酬的市場(chǎng)調(diào)查和分析

其次十七講薪酬體系設(shè)計(jì)方法

1.三態(tài)工資的根本概念

2.薪酬額度與級(jí)差確實(shí)定

3.三態(tài)工資確實(shí)定

其次十八講薪酬體系設(shè)計(jì)案例

1.薪酬體系構(gòu)成確實(shí)定方法

2.薪酬額度和級(jí)差的具體操作

3.三態(tài)工資確實(shí)定方法

4.特別任職條件的處理

其次十九講企業(yè)長(zhǎng)期鼓舞機(jī)制的設(shè)計(jì)

1.企業(yè)長(zhǎng)期鼓舞機(jī)制的原理

2.股份期權(quán)制的概念

3.期權(quán)的授予合同

4.行權(quán)的業(yè)績(jī)考核和方法

第三十講企業(yè)承受力氣的測(cè)算

1.人工本錢(qián)的構(gòu)成

2.人工本錢(qián)的把握方法

3.工資及其增長(zhǎng)率的調(diào)整方法

第九局部治理流程設(shè)計(jì)

第三十一講流程再造-----治理的第三次革命

1.流程再造的概念

2.流程再造的意義

3.流程再造的背景

4.流程再造的原則

第三十二講流程再造的前提和條件

1.流程再造的組織條件

2.治理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)

3.員工鼓舞機(jī)制的重建

4.營(yíng)造良好的環(huán)境條件

第三十三講流程圖的繪制方法

1.初步確定流程

2.界定流程范圍和參與部門(mén)

3.繪制流程圖

第三十四講現(xiàn)有流程的診斷

1.流程試行

2.流程改進(jìn)

3.最終確定流程

第三十五講流程的再造與推動(dòng)

1.流程的再設(shè)計(jì)

2.流程再造的推動(dòng)

3.如何避開(kāi)失誤

第三十六講流程再造與治理信息化

1.流程再造與治理信息化的關(guān)系

2.治理信息化系統(tǒng)的運(yùn)用

第十局部目標(biāo)治理

第三十七講目標(biāo)治理的作用

1.目標(biāo)治理的概念

2.目標(biāo)治理的原則

3.目標(biāo)治理的特征

4.目標(biāo)治理的意義

5.目標(biāo)治理的組織工作

第三十八講目標(biāo)體系的設(shè)定

1.企業(yè)目標(biāo)體系的層次

2.設(shè)定目標(biāo)的步驟

3.目標(biāo)的構(gòu)成——指標(biāo)體系

第三十九講目標(biāo)的分解

1.目標(biāo)分解程序

2.目標(biāo)分解方法

3.目標(biāo)責(zé)任書(shū)

4.工作打算

第四十講目標(biāo)治理過(guò)程把握與考核

1.目標(biāo)執(zhí)行狀況考察

2.困難的處理

3.目標(biāo)的考核

第十一局部績(jī)效考核

第四十一講績(jī)效考核概述

1.績(jī)效考核的現(xiàn)狀

2.績(jī)效考核的概念及意義

3.績(jī)效考核的目的和作用

4.績(jī)效考核的流程

第四十二講如何建立績(jī)效考核指標(biāo)體系

1.考核指標(biāo)體系的構(gòu)成

2.績(jī)效考核

3.工作態(tài)度和工作力氣考核

第四十三講績(jī)效考核的操作

1.考核目標(biāo)確實(shí)定

2.績(jī)效考核的實(shí)施步驟

第四十四講平衡測(cè)分法

1.平衡測(cè)分法的概述

2.平衡測(cè)分法的四個(gè)角度

3.如何構(gòu)建考核關(guān)鍵指標(biāo)

4.平衡測(cè)分法的綜合案例

第十二局部人力資源開(kāi)發(fā)

第四十五講企業(yè)員工培訓(xùn)

1.員工培訓(xùn)概述

2.員工培訓(xùn)體系的建立

第四十六講人力資源開(kāi)發(fā)方法

1.員工提案的操作方法

2.員工自我申告的操作方法

3.員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和晉升路徑設(shè)計(jì)

第十三局部企業(yè)如何推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化治理

第四十七講獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)

1.獎(jiǎng)懲方法的制定與執(zhí)行

2.現(xiàn)代企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化治理整體解決方案總結(jié)

第四十八講標(biāo)準(zhǔn)化治理的推動(dòng)與實(shí)施

1.提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)生疏，強(qiáng)化治理標(biāo)準(zhǔn)體系

2.加強(qiáng)企業(yè)員工培訓(xùn)，調(diào)整團(tuán)隊(duì)步調(diào)全都

3.抑制舊的治理習(xí)慣，打破原有固定意識(shí)

4.治理標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)懲清楚，企業(yè)文化氣氛良好第一局部概論

第1講中國(guó)企業(yè)與外國(guó)企業(yè)的比照分析

【本講重點(diǎn)】中國(guó)企業(yè)與外國(guó)企業(yè)的差距

【名言】治理就像洗澡．你首先洗干凈自己，然后進(jìn)展思考．但是現(xiàn)在治理者面臨的問(wèn)題就是大多數(shù)人都在洗澡?！餐腥f(wàn)·里布，法國(guó)ＢＳＮ公司首腦畫(huà)面1：中國(guó)的企業(yè)——下午一點(diǎn)鐘，總經(jīng)理還沒(méi)有吃午飯。——他正在接今日的第36個(gè)?！晃粻I(yíng)銷員在請(qǐng)示他，某款的ＰＣ機(jī)降價(jià)一百塊錢(qián)可不行以賣(mài)？老板作了答復(fù)。——有一個(gè)在公司工作了兩年的員工要求辭職，緣由是他對(duì)企業(yè)給他的薪酬不滿足?！峡偤退勍暝挘_(kāi)頭考慮：“這個(gè)營(yíng)銷員走后，他手上的十幾個(gè)客戶怎么辦？”——突然想起，今日晚上約請(qǐng)一個(gè)政府官員吃飯，還沒(méi)有定地方。

——按鈴請(qǐng)秘書(shū)進(jìn)來(lái)，去安排今晚吃飯的地方?！?cái)務(wù)經(jīng)理敲門(mén)進(jìn)來(lái)說(shuō)：稅務(wù)局明天要來(lái)查帳，我們應(yīng)當(dāng)怎么應(yīng)付？——營(yíng)銷部經(jīng)理敲門(mén)進(jìn)來(lái)，手上拿著一摞用款單。有幾個(gè)營(yíng)銷員要出差，請(qǐng)老板簽字?！?cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)來(lái)。由于公司的倉(cāng)庫(kù)里的庫(kù)存太大，占用很多資金，請(qǐng)示老板怎么辦?！习迨冀K忙到晚上12點(diǎn)，才拖著疲乏的身子回到家里，家人已入夢(mèng)鄉(xiāng)。畫(huà)面2：外國(guó)公司：——ＣＥＯ首席執(zhí)行官正在前往加坡的專機(jī)上?！诳赐ㄟ^(guò)網(wǎng)絡(luò)傳來(lái)的本公司分布在全球各地下屬單位的財(cái)務(wù)分析報(bào)告和庫(kù)存記錄?！茫疲县?cái)務(wù)總監(jiān)剛剛從摩根銀行出來(lái)，隨身帶著收購(gòu)某企業(yè)的120億美元的貸款協(xié)議。ＣＯＯ企業(yè)的運(yùn)營(yíng)總監(jiān)正在制定一份把存貨期從七天壓縮到五天的打算?！狢TO技術(shù)總監(jiān)跟市場(chǎng)總監(jiān)爭(zhēng)辯三天前已經(jīng)研制的一個(gè)產(chǎn)品的樣機(jī)?！镜闹卫韺W(xué)院有一批30多人的學(xué)員正在學(xué)習(xí)“高級(jí)治理培訓(xùn)課程”?！?1位董事正在聽(tīng)取一個(gè)知名詢問(wèn)公司為他們制定進(jìn)入中國(guó)的投資戰(zhàn)略報(bào)告。

【自檢】你對(duì)上面兩種情形有什么感想？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

“第三次創(chuàng)業(yè)”開(kāi)頭參與ＷＴＯ意味著中國(guó)企業(yè)和世界的企業(yè)站在同一起跑線上，遵循同樣的玩耍規(guī)章。2022年我國(guó)取得很多成績(jī)，其中一項(xiàng)就是中國(guó)參與了世貿(mào)組織。中國(guó)入世成功，宣告中國(guó)企業(yè)參與國(guó)際分工的“第三次創(chuàng)業(yè)”開(kāi)頭。民營(yíng)企業(yè)開(kāi)頭建立叫做“第一次創(chuàng)業(yè)”。企業(yè)進(jìn)展到確定程度后，進(jìn)一步擴(kuò)大和進(jìn)展，進(jìn)入多元化進(jìn)展——“其次次創(chuàng)業(yè)”。在ＷＴＯ國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)頭“第三次創(chuàng)業(yè)”。國(guó)營(yíng)企業(yè)也是這樣：ａ〕國(guó)營(yíng)企業(yè)開(kāi)頭建立我們叫做“第一次創(chuàng)業(yè)”。ｂ〕在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革浪潮中，企業(yè)本身的治理變革叫做“其次次創(chuàng)業(yè)”。ｃ〕現(xiàn)在是參與國(guó)際分工的“第三次創(chuàng)業(yè)”。

我國(guó)企業(yè)和世界企業(yè)的比較

規(guī)模方面與外國(guó)大的跨國(guó)公司相比，我們的企業(yè)格外弱?。骸?022年世界“五百?gòu)?qiáng)”的前兩強(qiáng)，最大的企業(yè)年?duì)I業(yè)額在1600億—1800億美元左右，2022年我國(guó)的520家國(guó)家重點(diǎn)企業(yè)，它的銷售收入之和是3115億美元，相當(dāng)于世界“五百?gòu)?qiáng)”第一名和其次名之和的98%?！褚罁?jù)2022年的資料，我國(guó)的520家重點(diǎn)企業(yè)——或者叫做我國(guó)的“五百?gòu)?qiáng)”，它的總資產(chǎn)和銷售收入的平均值，與世界五百?gòu)?qiáng)的平均值相比，相差多少？我們的總資產(chǎn)或許相當(dāng)于世界“五百?gòu)?qiáng)”總資產(chǎn)平均值的0．88%，銷售收入的平均值只相當(dāng)于世界“五百?gòu)?qiáng)”平均值的1．74%。

經(jīng)濟(jì)效益方面●2022年進(jìn)入世界500強(qiáng)的“”〔第17位〕年?duì)I業(yè)額為340億美元，它的利潤(rùn)只有1．94億美元，營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)相比我們叫做營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率，它的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率實(shí)際上缺乏1%，這個(gè)效益相比是格外低的?！衽旁谑澜缡袠I(yè)第一位的是“?？松汀?，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率6%。與營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率最高的“ＰＥＴ－ＲＯＮＡＳ石油公司”〔16%〕相比，相差就更遠(yuǎn)了。

中外企業(yè)的治理差距

【自檢1】你認(rèn)為我國(guó)企業(yè)跟外國(guó)企業(yè)在企業(yè)治理方面有哪些差距？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【自檢2】在你認(rèn)為正確的說(shuō)法后面劃“√”Ａ．中國(guó)企業(yè)的治理水平，根底治理水平是格外低的。Ｂ．中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略治理和決策治理過(guò)程跟外國(guó)企業(yè)相比較差，主要依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的主觀意志，缺乏科學(xué)化程序。Ｃ．中國(guó)企業(yè)用網(wǎng)絡(luò)、電腦解決實(shí)際問(wèn)題〔如：銷售、財(cái)務(wù)、公司治理等〕的效率很低。Ｄ．中國(guó)企業(yè)的員工不如外國(guó)企業(yè)員工素養(yǎng)高。

1.企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化治理水平較低〔1〕企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化治理體系定義定義企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化治理體系就是依據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的企業(yè)運(yùn)行規(guī)律和現(xiàn)代企業(yè)制度建立的一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、科學(xué)的系統(tǒng)治理模式和治理規(guī)章——特別強(qiáng)調(diào)要依據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的企業(yè)運(yùn)行規(guī)律?！?〕我們的企業(yè)距離這個(gè)目標(biāo)差距很大我們企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都格外忙，為什么？主要是沒(méi)有企業(yè)運(yùn)行規(guī)章，很多事情都要老板一個(gè)人來(lái)決策。比方：①有一個(gè)民營(yíng)企業(yè)老板在吃飯一個(gè)半小時(shí)左右的時(shí)間里，或許接了30屢次手機(jī)——幾乎就吃不成飯！②有一個(gè)國(guó)營(yíng)企業(yè)，每星期一是生產(chǎn)調(diào)度會(huì)，星期二領(lǐng)導(dǎo)班子碰頭會(huì)，星期三營(yíng)銷策略爭(zhēng)辯會(huì)……總之，一周五每每天有會(huì)。為什么這么多的會(huì)呢？由于沒(méi)有一個(gè)規(guī)定的治理規(guī)章，很多事情要大家爭(zhēng)辯后才打算。企業(yè)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化治理體系，很多事情就沒(méi)有確定的規(guī)章。忙造成亂，亂造成經(jīng)濟(jì)效益低下。所以，在標(biāo)準(zhǔn)化治理的水平上，我們和外國(guó)企業(yè)相差很大。

2.企業(yè)的戰(zhàn)略治理與決策治理的水平比較低〔1〕不懂得戰(zhàn)略我們的很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不懂得什么叫做戰(zhàn)略，更不懂如何進(jìn)展戰(zhàn)略治理、決策治理。他們的很多決策都是盲目的，也就是：“決策拍腦袋，辦事拍胸脯，失敗拍屁股”——“三拍”領(lǐng)導(dǎo)人?！?〕盲目決策爭(zhēng)辯很多民營(yíng)企業(yè)的歷史——特別是失敗的歷史，會(huì)看到都是由于戰(zhàn)略上的失敗，或者是決策上的失敗，由于決策的不準(zhǔn)確造成投資的失誤。這種例子格外多，比方：珠?！熬奕思瘓F(tuán)”巨人大廈大事。原來(lái)大廈設(shè)計(jì)是24層，經(jīng)過(guò)別人的勸告和企業(yè)老板的想法，加到七十幾層。最終由于資金問(wèn)題，大廈沒(méi)有蓋成——造成“巨人集團(tuán)”破產(chǎn)。所以，企業(yè)的戰(zhàn)略治理和決策治理水平低是我們企業(yè)跟外國(guó)企業(yè)的其次大差距。

3.企業(yè)的根底治理水平較低第三個(gè)差距是企業(yè)的根底治理水平低，手段落后，制度不健全，報(bào)上來(lái)的數(shù)字不準(zhǔn)確等等?！?〕原始記錄、報(bào)表等不準(zhǔn)確比方企業(yè)的原始記錄、報(bào)表、統(tǒng)計(jì)、試驗(yàn)、檢測(cè)等。這些最根底性的工作水平很低、很粗糙、不細(xì)致，甚至是不準(zhǔn)確、不真實(shí)?！?〕尚未樹(shù)立“綠色信息”的概念意識(shí)有一個(gè)概念，叫“綠色信息”。為什么叫“綠色信息”？就是由于它是“純潔的”、沒(méi)受過(guò)任何污染的?，F(xiàn)在我們企業(yè)的信息，一些報(bào)表、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)的數(shù)字，很多都是不真實(shí)、不準(zhǔn)確甚至是編造的。這種信息我們叫做“受污染的信息”——不是真實(shí)的信息。

4.企業(yè)的員工素養(yǎng)較低第四個(gè)差距是企業(yè)員工的根本素養(yǎng)比較差，趕不上那些大型的跨國(guó)公司或者外國(guó)的一些企業(yè)。表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：〔1〕文化素養(yǎng)我們國(guó)家企業(yè)員工的文化素養(yǎng)參差不齊?，F(xiàn)代企業(yè)分兩大類：一類叫做高技術(shù)企業(yè)，而另一類叫傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。高技術(shù)企業(yè)的員工素養(yǎng)相對(duì)來(lái)說(shuō)比較高，大本以上學(xué)歷、碩士很多，甚至還有很多博士；像制造業(yè)、建筑業(yè)、紡織業(yè)等，這些勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的企業(yè)員工的整體文化素養(yǎng)都比較低，大專以上的只占15%——20%，中專、高中的占50%——60%，初中以下的可能還占10%或者15%，由于員工的文化素養(yǎng)比較低，所以難于承受一些先進(jìn)治理的理念和先進(jìn)的手段?！?〕計(jì)算機(jī)水平計(jì)算機(jī)已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)必備的一種經(jīng)營(yíng)治理工具，但是現(xiàn)在我們的企業(yè)還有很多人不會(huì)操作計(jì)算機(jī)。有的雖然是高級(jí)工程師或者是教授，但因年齡比較大，把握不了先進(jìn)的東西，也不會(huì)操作計(jì)算機(jī)。〔3〕對(duì)世貿(mào)規(guī)章不太生疏在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中必需要生疏和懂得國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的一些規(guī)章。參與世貿(mào)組織以后，對(duì)一些常用的法律、法規(guī)、準(zhǔn)則還很生疏、很不生疏。這點(diǎn)我們與外國(guó)企業(yè)的員工比較，素養(yǎng)相對(duì)差一些。〔4〕職業(yè)道德素養(yǎng)企業(yè)員工的道德素養(yǎng)也是很重要的問(wèn)題。道德素養(yǎng)不高，就簡(jiǎn)潔發(fā)生問(wèn)題。如：攜款潛逃、貪污，不請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)自行打算，不管企業(yè)有什么規(guī)定、規(guī)章，想怎么做就怎么做等，這些方面我們員工素養(yǎng)相對(duì)來(lái)說(shuō)很低。

5.企業(yè)治理信息化處于剛剛起步的階段還有一個(gè)很大的差距是：我們企業(yè)的信息化治理還處在剛剛起步的階段。比方雖然在大城市或者在一些高技術(shù)企業(yè)，企業(yè)有自己的網(wǎng)站，能夠通過(guò)電子郵件進(jìn)展聯(lián)系。但是一些遙遠(yuǎn)的山區(qū)、小城市，或者傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)行業(yè)，相對(duì)來(lái)說(shuō)還很差，甚至還不懂得什么叫做電子郵件。隨著時(shí)代的進(jìn)步，信息化的速度進(jìn)展很快，不跟上這種腳步企業(yè)就落后了。

【總結(jié)】中國(guó)企業(yè)和外國(guó)企業(yè)不管是規(guī)模方面還是經(jīng)濟(jì)效益方面都存在很大差距，治理方面的差距更大。主要是企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化治理水平比較低、戰(zhàn)略治理和決策治理比較差、企業(yè)的根底治理水平比較低、員工的素養(yǎng)相對(duì)也比較低以及企業(yè)的信息化治理還處于起步階段。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第2講一樣的玩耍規(guī)章不同的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力

【本講重點(diǎn)】入世對(duì)中國(guó)的影響中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的差距與缺乏治理水平高的將是贏家

【名言】只有當(dāng)存在追趕的目標(biāo)時(shí)，馬才會(huì)跑得更快?！獖W維德〔公元前43—公元17年〕，羅馬詩(shī)人

參與ＷＴＯ給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)的主要影響

入世對(duì)中國(guó)企業(yè)的主要影響

1.ＷＴＯ的原則中國(guó)參與ＷＴＯ以后，意味著中國(guó)企業(yè)進(jìn)入了國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中應(yīng)當(dāng)遵守ＷＴＯ所規(guī)定的玩耍規(guī)章，這個(gè)玩耍規(guī)章包括很多。比方：

2.入世對(duì)中國(guó)企業(yè)帶來(lái)的主要影響〔1〕市場(chǎng)國(guó)際化①原來(lái)我們的企業(yè)除了一局部進(jìn)出口企業(yè)參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以外，大局部企業(yè)應(yīng)當(dāng)說(shuō)屬于國(guó)內(nèi)企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)。也就是說(shuō)，大企業(yè)也好，小企業(yè)也好，是在國(guó)內(nèi)這一個(gè)大鍋里邊吃飯。這時(shí)候有可能某個(gè)企業(yè)舀得多一點(diǎn)，某個(gè)企業(yè)舀得略微少一點(diǎn)。最重要的是有“一只手”——政府，政府用權(quán)利來(lái)干預(yù)。比方：某某企業(yè)你不要舀得太多，給其他的小兄弟留點(diǎn)飯；或者某某企業(yè)你抓緊舀，多舀點(diǎn)飯。②國(guó)際市場(chǎng)是大家都在搶飯，每人都拿著一個(gè)鍋，拿著一個(gè)勺，就看誰(shuí)的實(shí)力強(qiáng)，誰(shuí)能搶得過(guò)誰(shuí)。過(guò)去我們叫“獨(dú)享分食”，這種時(shí)代過(guò)去了。比方，過(guò)去我們國(guó)家的金融、汽車(chē)、通信等幾個(gè)重要行業(yè)是政府壟斷，也就是說(shuō)只有政府允許的一些大型國(guó)有企業(yè)才能夠經(jīng)營(yíng)，外國(guó)企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)不讓經(jīng)營(yíng)。依據(jù)ＷＴＯ的規(guī)章，我們國(guó)家逐步要開(kāi)放這些領(lǐng)域，假設(shè)外商進(jìn)入這些領(lǐng)域，就可以跟你公正競(jìng)爭(zhēng)。〔2〕競(jìng)爭(zhēng)猛烈化由于大量外資企業(yè)進(jìn)來(lái)，大家一起在“搶飯”，誰(shuí)能搶到手誰(shuí)就是成功者。競(jìng)爭(zhēng)的猛烈化將是空前的。最近國(guó)家已經(jīng)批準(zhǔn)了外國(guó)企業(yè)可以進(jìn)入保險(xiǎn)業(yè)，金融業(yè)也允許有些外資銀行經(jīng)營(yíng)人民幣業(yè)務(wù)，猛烈競(jìng)爭(zhēng)的序幕已經(jīng)拉開(kāi)?！?〕競(jìng)爭(zhēng)規(guī)章的變化也就是說(shuō)大家都去“搶飯”，但是“搶飯”的法規(guī)變了。不是盲目去搶，而是要遵守確定的規(guī)章，這些規(guī)章就是ＷＴＯ的準(zhǔn)則。競(jìng)爭(zhēng)規(guī)章的變化對(duì)我們的企業(yè)帶來(lái)很大影響。我們企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都要認(rèn)真學(xué)習(xí)世貿(mào)組織的這些準(zhǔn)則和規(guī)章，才能適應(yīng)這種變化。

入世給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)很大威逼原有的市場(chǎng)保護(hù)優(yōu)勢(shì)馬上喪失。原來(lái)屬于中國(guó)企業(yè)專營(yíng)的一些領(lǐng)域的市場(chǎng)保護(hù)優(yōu)勢(shì)會(huì)逐步喪失。比方，過(guò)去保險(xiǎn)業(yè)在政府把握之下，只能允許我們國(guó)家的一些保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)。開(kāi)放以后，這種保護(hù)沒(méi)有了，外資的保險(xiǎn)公司會(huì)去爭(zhēng)取客戶，去爭(zhēng)奪你的保險(xiǎn)市場(chǎng)份額。市場(chǎng)”玩耍規(guī)章”趨向透亮，大大減弱企業(yè)的”本地化”經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，降低外資企業(yè)非經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。過(guò)去我們的一些企業(yè)受政府保護(hù)，受地方政府——“地方保護(hù)主義”保護(hù)。比方啤酒行業(yè)，幾乎每一個(gè)省、每一個(gè)市甚至每一個(gè)縣都有啤酒廠。有的啤酒廠生產(chǎn)的啤酒在本地區(qū)范圍內(nèi)銷售，假設(shè)外地啤酒進(jìn)來(lái)，政府部門(mén)就要干預(yù)。中心電視臺(tái)《焦點(diǎn)訪談》反映過(guò)，外地運(yùn)啤酒的車(chē)經(jīng)過(guò)必需收費(fèi)——不是收啤酒的費(fèi)，是收汽車(chē)的費(fèi)。這樣做，就加大了外地啤酒的本錢(qián)，外地的啤酒就會(huì)很貴，那么它的銷售優(yōu)勢(shì)就沒(méi)有了，這些地方保護(hù)目前在我們國(guó)家很多地方都存在。入世以后，玩耍規(guī)章格外透亮，大家都要遵守，在統(tǒng)一的玩耍規(guī)章之下，本地化的所謂的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)就沒(méi)有了，外資企業(yè)這種風(fēng)險(xiǎn)也就減小了。第三個(gè)威逼是外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)以后，將大量地吸取本地員工進(jìn)入外資企業(yè)。外資企業(yè)員工待遇較高，福利比較優(yōu)厚，辦公環(huán)境優(yōu)越，人力資源市場(chǎng)上極具競(jìng)爭(zhēng)力。很多人會(huì)選擇外企，現(xiàn)有的人才也可能大批流失。前一時(shí)期報(bào)紙和媒體上曾經(jīng)報(bào)道，我們國(guó)家外經(jīng)貿(mào)部的一個(gè)參與過(guò)ＷＴＯ談判的處長(zhǎng)被外資企業(yè)用年薪一百萬(wàn)挖走。隨著外資企業(yè)的進(jìn)來(lái)，我們企業(yè)的一些優(yōu)秀的人才，比方網(wǎng)絡(luò)方面的人才、財(cái)務(wù)方面的人才、優(yōu)秀會(huì)計(jì)師、優(yōu)秀工程師都會(huì)被外資企業(yè)挖走，這是一個(gè)很大的威逼。國(guó)外公司多是資本密集型和技術(shù)密集型的，運(yùn)作效率高，產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)明顯。比方外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)以后，它可以連續(xù)三年或者五年賠錢(qián)，而對(duì)中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)進(jìn)展調(diào)查爭(zhēng)辯，然后使他的企業(yè)怎么來(lái)適應(yīng)這個(gè)市場(chǎng)。由于他賠得起，他有很雄厚的資本實(shí)力。中國(guó)企業(yè)就不行了，賠不了三年這個(gè)企業(yè)就垮了，最終被趕出這個(gè)市場(chǎng)。還有一些企業(yè)有很高的技術(shù)，比方現(xiàn)在的手機(jī)大局部是“摩托羅拉”、“諾基亞”、“愛(ài)立信”這三大家，瓜分了中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)。中國(guó)國(guó)產(chǎn)手機(jī)已經(jīng)出來(lái)了，像“科健”等，但是它的技術(shù)優(yōu)勢(shì)照舊很弱，市場(chǎng)的份額照舊格外少。不生疏世貿(mào)規(guī)章和國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)作，會(huì)付出確定的代價(jià)。外國(guó)企業(yè)在長(zhǎng)期的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，很生疏世貿(mào)組織的規(guī)章和國(guó)際市場(chǎng)的運(yùn)作法則。而我們的企業(yè)則不生疏，往往會(huì)消滅失誤，這樣就要付出很大的代價(jià)。外國(guó)企業(yè)在這方面就有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。

【自檢】入世是否給你的企業(yè)帶來(lái)威逼？將如何應(yīng)對(duì)？

表2－1測(cè)試參與世貿(mào)對(duì)企業(yè)帶來(lái)的威逼威逼領(lǐng)域威逼程度對(duì)應(yīng)措施原來(lái)屬于中國(guó)企業(yè)自營(yíng)的一些領(lǐng)域的市場(chǎng)保護(hù)優(yōu)勢(shì)會(huì)逐步喪失大

較大一般小沒(méi)有

市場(chǎng)“玩耍規(guī)章”趨向透亮，減弱企業(yè)的”本地化”經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)

外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)，大量吸取我國(guó)的員工進(jìn)入外資企業(yè)。

世貿(mào)規(guī)章和國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)作生疏程度方面

時(shí)機(jī)與威逼并存中國(guó)參與世貿(mào)組織以后，帶來(lái)了很多機(jī)遇，機(jī)遇和威逼是并存的。ＷＴＯ的很多優(yōu)待條件不會(huì)自動(dòng)生效，自動(dòng)來(lái)找你，而是要求你去競(jìng)爭(zhēng)，從競(jìng)爭(zhēng)中去爭(zhēng)取。

中外企業(yè)實(shí)力懸殊之因

中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的差距與缺乏

中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在競(jìng)爭(zhēng)中是“業(yè)余選手”我們國(guó)家絕大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或者叫做經(jīng)營(yíng)者、企業(yè)家，很多是從“行政長(zhǎng)官”轉(zhuǎn)化來(lái)的。還有一些民營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，是從做小生意開(kāi)頭的。創(chuàng)業(yè)的時(shí)候這個(gè)企業(yè)的規(guī)模很小，是小作坊式的，可能是三四個(gè)人或者是幾個(gè)朋友。開(kāi)頭做的是小本生意，逐步進(jìn)展成一個(gè)有規(guī)模的企業(yè)。我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是這樣兩局部人組成的：一局部人可能是從政府部門(mén)的官員或者“行政長(zhǎng)官”轉(zhuǎn)化過(guò)來(lái)的。還有一些民營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人可能是從小生意做起的。固然也不排解有一局部——現(xiàn)在社會(huì)上被稱為“海歸派”，是在外國(guó)企業(yè)擔(dān)當(dāng)過(guò)重要職務(wù)，或者在外國(guó)留學(xué)，很生疏國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的規(guī)章，但這只是小局部。

缺乏專業(yè)學(xué)問(wèn)和治理培訓(xùn)“業(yè)余選手”缺乏專業(yè)的治理學(xué)問(wèn)和治理技能。職業(yè)經(jīng)理的職業(yè)就是當(dāng)經(jīng)理，無(wú)論在Ａ公司還是在Ｂ公司，都可以當(dāng)經(jīng)理，都可以把這個(gè)企業(yè)搞好。他有可能不懂某個(gè)行業(yè)的技術(shù)，但是懂公司治理。

缺乏國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)學(xué)問(wèn)和閱歷入世以后我們面臨的這些外國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人他們格外生疏國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的這些規(guī)章，具有格外豐富的國(guó)際商戰(zhàn)學(xué)問(wèn)和閱歷。我們的企業(yè)經(jīng)理或者企業(yè)經(jīng)營(yíng)層的領(lǐng)導(dǎo)人在這方面就格外缺乏。治理水平高的將是贏家

我們現(xiàn)在有一種提法，就是中國(guó)參與ＷＴＯ以后，ＷＴＯ將使中國(guó)的企業(yè)“重洗牌”。什么叫做“重洗牌”？就是原來(lái)企業(yè)排隊(duì)是某某公司是老大，某某公司是老二、老三……形成既定的局面，包括市場(chǎng)份額的瓜分、企業(yè)在技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)、企業(yè)的營(yíng)銷力氣等等。入世以后，我們的企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，外國(guó)公司也進(jìn)來(lái)了。這時(shí)候市場(chǎng)就進(jìn)入了一個(gè)重再洗牌的過(guò)程。在這種洗牌的過(guò)程中，哪個(gè)企業(yè)的治理水平高，哪個(gè)企業(yè)便會(huì)成為競(jìng)爭(zhēng)中的贏家。

【總結(jié)】我們國(guó)家的企業(yè)與國(guó)際上的大的跨國(guó)公司相比，實(shí)力相差很懸殊。除了在治理標(biāo)準(zhǔn)化方面的差距以外，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)章不生疏以及沒(méi)有經(jīng)過(guò)磨煉是很重要的緣由。治理的主要工作就是企業(yè)各項(xiàng)資源的配置，配置得好治理就好，配置不好治理就混亂。要搭建一個(gè)治理平臺(tái)，使企業(yè)能夠在更大的平臺(tái)上唱出更好的戲。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第3講中國(guó)企業(yè)目前感到困惑的問(wèn)題

【本講重點(diǎn)】民營(yíng)企業(yè)進(jìn)展的“四個(gè)階級(jí)”入世后民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的“三大挑戰(zhàn)”“國(guó)企”的巨大壓力我國(guó)企業(yè)目前急于解決的問(wèn)題

民營(yíng)企業(yè)的進(jìn)展歷史和進(jìn)展趨勢(shì)

民營(yíng)企業(yè)的進(jìn)展階段

1.創(chuàng)業(yè)階段自20世紀(jì)80年月以來(lái)，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)軌和社會(huì)構(gòu)造的轉(zhuǎn)型，在傳統(tǒng)體制的縫隙中，孕育萌生了一種有別于公有制經(jīng)濟(jì)的的經(jīng)濟(jì)形式，即“民營(yíng)經(jīng)濟(jì)”或者叫做非工業(yè)經(jīng)濟(jì)。這個(gè)階段企業(yè)剛剛起家，企業(yè)老板可能聚攏了幾個(gè)朋友融了一些資，或者請(qǐng)自己家族的人一起參與組織一個(gè)企業(yè)，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

2.進(jìn)展階段企業(yè)不斷進(jìn)展，從小做大?？赡荛_(kāi)頭時(shí)年銷售額只有幾十萬(wàn)，經(jīng)過(guò)進(jìn)展可能到達(dá)了幾百萬(wàn)，甚至于上千萬(wàn)。

3.成熟階段經(jīng)過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勝劣汰，有些企業(yè)可能由于規(guī)模小或者治理不善等緣由被淘汰。有一些企業(yè)則得到長(zhǎng)足進(jìn)展，成為具有確定規(guī)模的企業(yè)。這時(shí)候我們認(rèn)為這個(gè)企業(yè)進(jìn)入了成熟期，或者叫做成熟階段?，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)比較知名的一些大型民營(yíng)企業(yè)或者民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，應(yīng)當(dāng)說(shuō)都已經(jīng)渡過(guò)了成熟階段。

4.創(chuàng)與多元化階段通過(guò)進(jìn)一步進(jìn)展，可能有的企業(yè)進(jìn)展得很好，除了自己的主業(yè)以外，又進(jìn)入的領(lǐng)域?；蛘咴谥卫砩?、技術(shù)上或在市場(chǎng)營(yíng)銷上不斷創(chuàng)，這種企業(yè)就進(jìn)入第四階段——?jiǎng)?chuàng)與多元化階段。一些民營(yíng)企業(yè)能夠在市場(chǎng)上站住腳，有確定的市場(chǎng)份額，享有確定的聲望，他們大局部都已經(jīng)經(jīng)受了成熟階段，或者到了創(chuàng)與多元化階段。

民營(yíng)企業(yè)的逆境民營(yíng)經(jīng)濟(jì)經(jīng)過(guò)了多年高速增長(zhǎng)和進(jìn)展壯大后，我們卻覺(jué)察，某些民營(yíng)企業(yè)陷入了逆境。一些國(guó)內(nèi)名噪一時(shí)的私營(yíng)企業(yè)如“愛(ài)多”、“三株”、“沈陽(yáng)飛龍”等，紛紛從頂峰跌入低谷，一蹶不振。一些企業(yè)在進(jìn)展過(guò)程中銷聲匿跡了，被無(wú)形的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)淘汰。

【案例】過(guò)去珠海的“巨人集團(tuán)”、廣東的“愛(ài)多”，還有“三株口服液”、“沈陽(yáng)飛龍”等，后來(lái)無(wú)聲無(wú)息了。由于他們?cè)谥卫砩细簧闲蝿?shì)的進(jìn)展，跟不上自己規(guī)模的膨脹，就經(jīng)不起這種浪潮的沖擊。比方說(shuō)“愛(ài)多”ＶＣＤ，他的總裁胡志標(biāo)原來(lái)是一個(gè)愛(ài)好無(wú)線電的青年，幾個(gè)人組織一個(gè)企業(yè)，或許四年左右的時(shí)間，就成為全國(guó)這個(gè)行業(yè)中的第一位、其次位。但也就經(jīng)過(guò)了短短一年的時(shí)間，這個(gè)企業(yè)就倒臺(tái)了。這些企業(yè)都是由于自身沒(méi)有很好適應(yīng)市場(chǎng)的要求，比方進(jìn)展膨脹過(guò)速，資金周轉(zhuǎn)缺乏，治理上水平低，發(fā)生了一些基層人員攜款逃跑等大事?；蛘邇?nèi)部股東不合，造成企業(yè)萎靡不振，以至于倒臺(tái)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的浪潮無(wú)情地淘汰了他們。

入世后民營(yíng)經(jīng)濟(jì)面臨的挑戰(zhàn)

1.治理理念的挑戰(zhàn)〔1〕對(duì)治理理念的挑戰(zhàn)首先就是對(duì)決策的挑戰(zhàn)，決策的任憑性給企業(yè)帶來(lái)很大的危害比方珠?！熬奕思瘓F(tuán)”，原來(lái)是爭(zhēng)辯、銷售軟件，業(yè)績(jī)很好，后來(lái)又?jǐn)U張到銷售養(yǎng)分品，最終涉及房地產(chǎn)業(yè)?！熬奕舜髲B”原來(lái)設(shè)計(jì)是24層，后有人確定要搞成珠海的“第一大廈”，認(rèn)為對(duì)企業(yè)有好處，將來(lái)名氣大。這樣就從24層加到70層。把全部資金全用來(lái)建設(shè)大廈，但照舊缺乏，最終造成資金匱乏，這個(gè)企業(yè)就消逝了?！?〕民營(yíng)企業(yè)家需要特別抑制極端心態(tài)和投機(jī)心理有一些民營(yíng)企業(yè)家，尤其一些年輕人，他們總抱有一種思想，妄想一下子賺幾百萬(wàn)或者馬上成為富翁。做企業(yè)首先要調(diào)整自身的心態(tài)。隨著中國(guó)入世，隨著國(guó)家市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制逐步完善，像過(guò)去在80年月或者90年月初期倒一張“批文”就可以賺兩百萬(wàn)，或者倒一筆鋼材就賺五百萬(wàn)，這種時(shí)機(jī)應(yīng)當(dāng)說(shuō)是沒(méi)有了。市場(chǎng)的玩耍規(guī)章越來(lái)越健全，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶越來(lái)越精明，誰(shuí)都不會(huì)輕易地上當(dāng)。企業(yè)家只有踏踏實(shí)實(shí)做，通過(guò)治理的提升，把企業(yè)搞好，才能有更大的經(jīng)濟(jì)效益。而不能有任何的投機(jī)心態(tài)，這一點(diǎn)格外重要。

2.治理體制的挑戰(zhàn)民營(yíng)企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中，開(kāi)頭可能是“家族式”。雖然“家族式”治理不愿定就是壞事情，但是“家族式”治理必需遵照現(xiàn)在企業(yè)制度來(lái)運(yùn)作。過(guò)去公司沒(méi)有什么董事會(huì)，像老板太太管財(cái)務(wù)、老板小姨子管營(yíng)銷這樣的公司很多很多。隨著企業(yè)逐步進(jìn)展，就應(yīng)當(dāng)建立一種標(biāo)準(zhǔn)化的治理構(gòu)造和公司的治理模式。假設(shè)內(nèi)部治理不好、治理構(gòu)造不健全、沒(méi)有適宜的治理模式，那么這個(gè)公司在越來(lái)越猛烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，或者在競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模越來(lái)越大的狀況下，就簡(jiǎn)潔產(chǎn)生失誤甚至倒臺(tái)。標(biāo)準(zhǔn)化的治理構(gòu)造主要是指企業(yè)的法人治理構(gòu)造。公司要有健全的股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)視會(huì)，公司的總裁或者副總裁、總監(jiān)等以及任命、選舉、監(jiān)視和約束等，都應(yīng)當(dāng)有一套機(jī)制。這套機(jī)制就叫做標(biāo)準(zhǔn)化的公司治理構(gòu)造。公司內(nèi)部的治理也要有一種標(biāo)準(zhǔn)化的模式，比方什么事情需要請(qǐng)示、打什么報(bào)告、干部權(quán)限、什么時(shí)候應(yīng)當(dāng)簽字、什么時(shí)候能夠領(lǐng)款等等，要有一整套完整的治理模式。也是這門(mén)課程的主題——建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化治理體系。

3.治理人才的挑戰(zhàn)企業(yè)沒(méi)有優(yōu)秀的人才就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，人才戰(zhàn)略是企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略最重要的組成局部。比方怎么樣來(lái)選拔人才？人才如何可以得到充分利用？高級(jí)治理人員的股份期權(quán)制或者員工持股制度等等。企業(yè)要建立一整套對(duì)人才選拔、培育和鼓舞機(jī)制的治理機(jī)制，“家族式”的治理要逐步從企業(yè)中退出。即使是“家族式”治理，也要遵照現(xiàn)代化的治理模式。比方說(shuō)只有某某人是董事，他才具有董事的資格，他才能夠在董事會(huì)發(fā)言，提出他的建議和意見(jiàn)。某某人即使是經(jīng)理的太太，如你不是董事，就不能參與決策。

【案例】一些歐美的公司或者港澳臺(tái)的公司，也有很多是家族企業(yè)。父親是董事長(zhǎng)，兒子是總經(jīng)理，但是他們完全依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)作。一位香港老板講，他拿一筆錢(qián)如在50萬(wàn)以上，必需經(jīng)過(guò)董事會(huì)——董事會(huì)就是他父親、叔叔、哥哥幾個(gè)人，要正式爭(zhēng)辯，而且還要會(huì)議紀(jì)要，同意后才能支這筆錢(qián)?，F(xiàn)代企業(yè)必需依據(jù)這樣一套治理規(guī)章、治理模式和規(guī)章制度來(lái)進(jìn)展，企業(yè)才能標(biāo)準(zhǔn)。

我國(guó)國(guó)企改革的進(jìn)程分析

“國(guó)企”開(kāi)頭感覺(jué)到市場(chǎng)帶來(lái)的巨大壓力

1.“國(guó)企”的領(lǐng)導(dǎo)人開(kāi)頭感到市場(chǎng)帶來(lái)的壓力雖然“國(guó)企”很多已經(jīng)經(jīng)過(guò)改制，改成“股份”或者“有限責(zé)任公司”，但是它的股東或者大股東照舊是國(guó)家。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步猛烈，無(wú)論你是做機(jī)械制造的還是做汽車(chē)的，或者是做建筑業(yè)的，都面臨著競(jìng)爭(zhēng)。

【事例】我們的汽車(chē)廠大局部是跟外國(guó)汽車(chē)公司合資的。我們的膠卷業(yè)根本上被“柯達(dá)”和“富士”所瓜分，僅有一家做膠卷的國(guó)企“樂(lè)凱”也在謀求和“富士”合資。隨著建筑市場(chǎng)的開(kāi)放，國(guó)家的重大根本建設(shè)工程都要進(jìn)展招標(biāo)。世界銀行貸款工程要求中國(guó)企業(yè)和外國(guó)企業(yè)一起投標(biāo)，但凡世界銀行成員國(guó)的企業(yè)都有資格參與投標(biāo)?！?/p>

2.入世和全球經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮為“國(guó)企”帶來(lái)很大影響將來(lái)有更多的外國(guó)企業(yè)進(jìn)來(lái)，他有雄厚的資本實(shí)力和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，“國(guó)企”不努力提高自己的技術(shù)力氣、市場(chǎng)營(yíng)銷的力氣、治理的力氣，勢(shì)必要失敗。

3.以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為代表的技術(shù)進(jìn)步給“國(guó)企”帶來(lái)很大影響必需在治理信息化上緊跟潮流，承受最技術(shù)。

近幾年國(guó)家產(chǎn)權(quán)制度改革初見(jiàn)成效有些“國(guó)企”除了國(guó)家制度以外，已經(jīng)引入“員工股”——企業(yè)員工成為股東。產(chǎn)權(quán)制度的改革確定會(huì)給企業(yè)治理帶來(lái)影響，由于員工是股東，員工就有權(quán)要求你為企業(yè)盈利，不能亂花錢(qián)，不能任憑請(qǐng)客吃飯……這種監(jiān)視的機(jī)制逐步在加強(qiáng)。

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力下，“國(guó)企”領(lǐng)導(dǎo)人開(kāi)頭生疏到治理變革的必要性和重要性很多“國(guó)企”開(kāi)頭探討如何改革，如何引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的治理模式或者治理方法。比方工程治理制、組建事業(yè)部等，內(nèi)部治理機(jī)制、組織構(gòu)造改革也在爭(zhēng)辯。

我國(guó)企業(yè)目前急需解決的幾個(gè)問(wèn)題

【忠告】全部問(wèn)題都要通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化治理來(lái)解決！

困惑的問(wèn)題

1.遇到重要問(wèn)題時(shí)如何決策戰(zhàn)略決策問(wèn)題或者決策治理的問(wèn)題。遇到重要問(wèn)題時(shí)，是開(kāi)個(gè)會(huì)爭(zhēng)辯爭(zhēng)辯、爭(zhēng)辯爭(zhēng)辯？還是少數(shù)聽(tīng)從多數(shù)、下級(jí)聽(tīng)從上級(jí)進(jìn)展表決？或者是通過(guò)一些科學(xué)的方法〔比方引入一些科學(xué)決策的機(jī)制，通過(guò)資料分析，通過(guò)數(shù)理統(tǒng)計(jì)，最終得出結(jié)論〕進(jìn)展決策？這個(gè)問(wèn)題目前企業(yè)照舊感到很困惑。

2.集權(quán)好？還是放權(quán)好——治理流程問(wèn)題。假設(shè)權(quán)利都集中在自己手里確實(shí)太累，那么把權(quán)利放給別人還真不放心。

3.老板特別忙，怎么辦——組織構(gòu)造與授權(quán)問(wèn)題。企業(yè)老板特別忙，目前在中國(guó)無(wú)論是民營(yíng)企業(yè)的老板還是國(guó)營(yíng)企業(yè)的總經(jīng)理，都格外忙。固然，外國(guó)公司的總經(jīng)理、董事長(zhǎng)可以到夏威夷度假或者到美國(guó)旅游，我們的總經(jīng)理為什么這么忙？之所以忙就是企業(yè)沒(méi)有完善的治理規(guī)章，沒(méi)有建立起標(biāo)準(zhǔn)化的治理體系。

4.怎樣查找和留住優(yōu)秀的人才——人力資源開(kāi)發(fā)問(wèn)題。怎么樣來(lái)查找優(yōu)秀的人才？怎么樣才能留住他們？這是一個(gè)比較困惑的問(wèn)題?，F(xiàn)在企業(yè)員工跳槽率特別高，特別是一些年輕人。有一個(gè)女孩子說(shuō)，沒(méi)有在一個(gè)企業(yè)工作超過(guò)三個(gè)月，而且越跳工資越高，越跳經(jīng)受越多。這是人才市場(chǎng)的一種現(xiàn)象，不是人為就能制止的。企業(yè)在探討怎樣查找、留住人才的手段，這在標(biāo)準(zhǔn)化體系里面叫做人力資源開(kāi)發(fā)。

5.如何給一個(gè)適宜的薪酬額度——薪酬治理問(wèn)題。怎么樣給部下一個(gè)適宜的薪酬，這也是一個(gè)困惑的問(wèn)題。給多了，覺(jué)得吃虧或者影響效益或者心里不平衡。給低了他不干了。

6.如何考核業(yè)績(jī)——績(jī)效考核問(wèn)題。還有一個(gè)問(wèn)題，就是給了你這么多工資，你到底給做了多少事情，到底給企業(yè)做了什么奉獻(xiàn)，就是如何考核部下的業(yè)績(jī)，這是績(jī)效考核的問(wèn)題。

【自檢】你的企業(yè)有這些困惑嗎？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

表3－1測(cè)試企業(yè)的困惑問(wèn)題問(wèn)題結(jié)論現(xiàn)象緣由有無(wú)問(wèn)題1：決策

問(wèn)題2：集權(quán)還是放權(quán)

問(wèn)題3：老板特別忙

問(wèn)題4：人才

問(wèn)題5：薪酬額度

問(wèn)題6：考核業(yè)績(jī)

老板的問(wèn)題

1.老板的犯難

【忠告】董事長(zhǎng)不要做總經(jīng)理的事總經(jīng)理不要做部門(mén)經(jīng)理的事部門(mén)經(jīng)理不要做員工的事員工不要做秘書(shū)的事秘書(shū)不要做董事長(zhǎng)的事很多格外忙的老板說(shuō)，每天只有兩件工作：一件是接，一件是簽字。老板根本就不知道這個(gè)員工到底上哪兒去出差了？誰(shuí)派他去的？他做什么？而是看了副總簽了我就簽，副總看了部門(mén)經(jīng)理簽了我就簽，實(shí)際上真正有權(quán)簽字的是這個(gè)部門(mén)的經(jīng)理。那么，老板簽字就失去了意義。所以現(xiàn)在企業(yè)里面：董事長(zhǎng)在做總經(jīng)理的事情?？偨?jīng)理在做部門(mén)經(jīng)理的事情?，F(xiàn)在有很多總經(jīng)理要親自去談客戶，親自把握大客戶。他不去不行，他不去這個(gè)工程定不下來(lái)，由于總經(jīng)理在做部門(mén)經(jīng)理的事情。部門(mén)經(jīng)理在做員工的事情。比方營(yíng)銷部的經(jīng)理要去定飯，要去定餐，要去機(jī)場(chǎng)送客戶…員工在做秘書(shū)的事情。比方他是人力資源部的薪酬主管，實(shí)際上他只做做表、打打格、算算數(shù)，很多事情是在做一個(gè)秘書(shū)的事情。秘書(shū)在做總經(jīng)理或者董事長(zhǎng)的事情。

2.老板的心事放權(quán)不放權(quán)的問(wèn)題是老板的心事。放權(quán)不放心，收權(quán)太費(fèi)心。一放就亂，一抓就死。這是我們中國(guó)企業(yè)的特點(diǎn)。通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化治理體系，從流程治理上來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。每個(gè)人負(fù)責(zé)什么工作，他多大的權(quán)限，不愿定全部的費(fèi)用都確定要老板批。比方可以規(guī)定，額度在一萬(wàn)以下五千以上可以副總批等。這樣可以把職能、權(quán)利劃分開(kāi)來(lái)。

3.老板的心愿不是放不放的問(wèn)題，而是怎么放的問(wèn)題。如何放權(quán)又不失控？放權(quán)不放權(quán)的問(wèn)題解決了，還要解決一個(gè)怎么放權(quán)又不失控的問(wèn)題。不能說(shuō)放給他權(quán)了，他就濫用他的權(quán)利，或者他就拐騙資金逃跑了。那么怎么來(lái)進(jìn)展把握？這也是要探討的大問(wèn)題。

企業(yè)的問(wèn)題目前，我們的很多企業(yè)不是整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)得成功，而可能是靠一種機(jī)遇，比方靠某一個(gè)產(chǎn)品、某一個(gè)工程、或者某一個(gè)老板格外能干，他幾年就把這個(gè)企業(yè)搞得很大。假設(shè)老板一走，或者老板病故了，這個(gè)企業(yè)可能馬上就垮掉，這是我們中國(guó)企業(yè)的問(wèn)題。我們確定要做到一個(gè)企業(yè)的成功，不依靠某個(gè)人像外國(guó)企業(yè)，比方說(shuō)吳士宏原來(lái)在微軟中國(guó)總公司當(dāng)總經(jīng)理，那么現(xiàn)在她不在那兒做了，她到ＴＣＬ信息集團(tuán)做總監(jiān)。并不是她一走，微軟中國(guó)公司就垮了，微軟中國(guó)公司照樣運(yùn)作得很好，這些外國(guó)企業(yè)本身有一套標(biāo)準(zhǔn)化治理的東西。

治理問(wèn)題的實(shí)質(zhì)有一個(gè)比方，就是我們的治理系統(tǒng)是一個(gè)賽車(chē)，治理人員是賽車(chē)手，車(chē)手的技術(shù)水平跟車(chē)的好壞要同步。比方在高速大路跑，你車(chē)技很高，但是假設(shè)開(kāi)的是一輛桑塔納，那你還是競(jìng)賽不過(guò)奧迪或者奔馳。治理的變革就等于換一部車(chē)，換一個(gè)更現(xiàn)代化的車(chē)。標(biāo)準(zhǔn)化體系也是這樣，就是要你在標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)上升級(jí)換代，就是你原來(lái)那種治理模式比較保守，或者家庭式或者是任憑性的、落后的，要立足于通過(guò)建立標(biāo)準(zhǔn)化的治理制度來(lái)解決。

【總結(jié)】在經(jīng)受了“四個(gè)階段”后，一些企業(yè)陷入逆境。參與ＷＴＯ后，在治理理念及體制等方面，對(duì)企業(yè)提出了的挑戰(zhàn)。目前我國(guó)企業(yè)面臨的諸多問(wèn)題，要立足于通過(guò)建立標(biāo)準(zhǔn)化的治理制度來(lái)解決。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第4講劇變環(huán)境下企業(yè)家的思考

【本講重點(diǎn)】劇變環(huán)境下企業(yè)家的思考企業(yè)應(yīng)對(duì)劇變環(huán)境的主要策略

【名言】大多數(shù)經(jīng)理陷入麻煩是由于他們遺忘了反復(fù)思考?！枴ぞS克，驚奇的大學(xué)教師

劇變環(huán)境下企業(yè)家的思考

快速反響，以變應(yīng)變“快速反響、以變應(yīng)變”，就是思想必需跟著形勢(shì)的變化作出快速反響。隨著企業(yè)的變化，調(diào)整企業(yè)治理模式、金融方針、金融戰(zhàn)略，以變應(yīng)變。

1.經(jīng)常了解宏觀和微觀的市場(chǎng)變化所謂宏觀的市場(chǎng)變化主要是指政府的方針政策的變化、國(guó)際形勢(shì)的變化，本行業(yè)的國(guó)際市場(chǎng)總的變化和進(jìn)展趨勢(shì)。日本陸島建設(shè)公司是一個(gè)世界性規(guī)模的建筑企業(yè)，雖然它只是一個(gè)企業(yè)，但是它的信息中心——日語(yǔ)叫做情聯(lián)播。他對(duì)市場(chǎng)的變化，尤其是宏觀市場(chǎng)的變化留意不夠。

2.要對(duì)外部的市場(chǎng)變化狀況很快做出反響我們中國(guó)的企業(yè)反響很遲鈍，比方前幾年，曾經(jīng)消滅過(guò)“可口可樂(lè)”的污染大事。“可口可樂(lè)”被用戶查出里頭有污染，其實(shí)這是一個(gè)很好的市場(chǎng)機(jī)遇。現(xiàn)在“可口可樂(lè)”在中國(guó)的飲料市場(chǎng)是“大哥大”，中國(guó)的飲料企業(yè)好似對(duì)這種大事無(wú)動(dòng)于衷。實(shí)際上這是一個(gè)很好的市場(chǎng)機(jī)遇，無(wú)論“健力寶”也好，“旭日升”也好，都沒(méi)什么反響。那么“可口可樂(lè)”很快會(huì)處理自己的危機(jī)，轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)照舊占據(jù)很大的市場(chǎng)。

3.要經(jīng)常留意公司的內(nèi)部信號(hào)比方員工最近辭職的很多，那你就要留意是不是給員工的薪酬低，是不是另外一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手消滅了，在不斷地挖我的人？對(duì)這些，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都應(yīng)當(dāng)格外敏感，時(shí)時(shí)刻刻都要考慮公司要進(jìn)展治理上的變革。隨著外界形勢(shì)的變化，公司的治理有沒(méi)有需要改進(jìn)的地方。

以長(zhǎng)期戰(zhàn)略代替短期利潤(rùn)●假設(shè)年?duì)I業(yè)額超過(guò)五千萬(wàn)元，在國(guó)內(nèi)目前狀況來(lái)說(shuō)是個(gè)大企業(yè)，這時(shí)候就要把戰(zhàn)略提到第一位。大企業(yè)確定要做長(zhǎng)線打算，不要做短線打算。所謂長(zhǎng)線就是戰(zhàn)略性思考，不要過(guò)于追求年度利潤(rùn)，而要追求長(zhǎng)期利潤(rùn)?！駥?duì)于戰(zhàn)略的重視程度應(yīng)當(dāng)提到首位了，把短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)作為行動(dòng)導(dǎo)向的企業(yè)確定是短命的。●美國(guó)“通用”汽車(chē)公司總裁杰克威爾奇用了20年左右的時(shí)間，把公司的總資產(chǎn)從120億美元提高到3000億美元，將近30倍。成功靠的是戰(zhàn)略，而不是追求短期效益。杰克威爾奇上任以后，戰(zhàn)略思想就是不單單做產(chǎn)品，而要做效勞。做產(chǎn)品是做硬件，是很簡(jiǎn)潔的，有機(jī)器就可以做出來(lái)。做軟件是做效勞，做效勞最難。跟其他公司相比，硬件不愿定有多大優(yōu)勢(shì)，所以杰克威爾奇的一個(gè)戰(zhàn)略思想就是把“通用”逐步轉(zhuǎn)化到做效勞。開(kāi)頭時(shí)，或許效勞所帶來(lái)的營(yíng)業(yè)額只有15%左右，經(jīng)過(guò)20年的戰(zhàn)略變革，現(xiàn)在效勞營(yíng)業(yè)額已經(jīng)從過(guò)去的15%占到50%。就是50%是產(chǎn)品，50%是效勞。成功固然跟杰克威爾奇的治理手段、方法有關(guān)系，重要的是他的治理戰(zhàn)略?！裰袊?guó)的企業(yè)家要抑制追求短期利益的投機(jī)心態(tài)和急躁心理，建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略思想。追求短期效益這種心理狀態(tài)叫做急躁?duì)顟B(tài)，尤其是剛剛起步的民營(yíng)企業(yè)家，或者比較年輕、社會(huì)閱歷不成熟的人很簡(jiǎn)潔做發(fā)財(cái)夢(mèng)。在短期內(nèi)賺幾百萬(wàn)、幾千萬(wàn)，目前已經(jīng)沒(méi)有這種時(shí)機(jī)了。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、規(guī)章相當(dāng)嚴(yán)格的狀況下是沒(méi)有暴利的。只有踏踏實(shí)實(shí)去做，踏踏實(shí)實(shí)取得效益，你才能夠發(fā)財(cái)。

【自檢】下表所列問(wèn)題你做到了嗎？問(wèn)題現(xiàn)狀改進(jìn)工作快速反響以變應(yīng)變經(jīng)常了解宏觀和微觀的市場(chǎng)變化

對(duì)外部的市場(chǎng)變化狀況很快做出反響

經(jīng)常留意公司的內(nèi)部信號(hào)

以長(zhǎng)期戰(zhàn)略代替短期利潤(rùn)戰(zhàn)略的重視程度提到了首位

有追求短期利益投機(jī)心態(tài)和急躁心理

永久不忘學(xué)習(xí)

1.要永久不忘學(xué)習(xí)和思考兩件事情第一是學(xué)習(xí)，要不斷學(xué)習(xí)其他企業(yè)的先進(jìn)治理、先進(jìn)技術(shù)，不斷得到外界變革的信息，使自己適應(yīng)這種環(huán)境的變化。

2.通過(guò)學(xué)習(xí)跟上行業(yè)技術(shù)進(jìn)步的腳步技術(shù)上人家已經(jīng)前進(jìn)了，你還守著老東西，甚至還在刻苦研發(fā)。產(chǎn)品別人早就賣(mài)了，你還投入很大精力做研發(fā)，沒(méi)必要。

3.通過(guò)學(xué)習(xí)提高治理整體水平整體水平不是單項(xiàng)，有些企業(yè)通過(guò)了ＩＳＯ9000認(rèn)證，很傲慢。其實(shí)通過(guò)ＩＳＯ9000認(rèn)證已經(jīng)不是什么了不起的事情了，現(xiàn)在大局部企業(yè)都通過(guò)了。要學(xué)習(xí)的東西，還要連續(xù)進(jìn)步。

美國(guó)學(xué)者佛萊特的形勢(shì)法則學(xué)習(xí)的同時(shí)還要不斷思考，思考企業(yè)存在哪些問(wèn)題，如何進(jìn)展治理變革，如何超過(guò)治理對(duì)手。企業(yè)家要永久不忘學(xué)習(xí)和思考，美國(guó)有個(gè)學(xué)者叫佛萊特，他講行事法則——就是思考幾個(gè)問(wèn)題：●重思考我們屬于什么行業(yè)？●重思考我們屬于什么行業(yè)最有利？●重思考我們應(yīng)當(dāng)怎樣從事這個(gè)行業(yè)？●重思考我們應(yīng)當(dāng)怎樣才能把這個(gè)行業(yè)做好？中心電視臺(tái)《對(duì)話》節(jié)目有一個(gè)香港的企業(yè)家，他說(shuō)企業(yè)假設(shè)不在這個(gè)行業(yè)內(nèi)做到第一其次就不去從事其他行業(yè)，他說(shuō)得很有道理。我們的企業(yè)家一會(huì)兒做這個(gè)，一會(huì)兒又想做那個(gè)。在哪個(gè)行業(yè)內(nèi)最有優(yōu)勢(shì)？在這個(gè)行業(yè)內(nèi)怎么才能做大？怎么才能做到第一或者其次？怎么才能做好？——這是要思考的，也是美國(guó)學(xué)者佛萊特提出的行事法則。

企業(yè)應(yīng)對(duì)劇變環(huán)境的主要策略

建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化治理體系

1.確定要建立標(biāo)準(zhǔn)化的治理體系，使企業(yè)搭建的治理平臺(tái)就是說(shuō)換一個(gè)更現(xiàn)代化的“車(chē)”，才能跑得快。把企業(yè)搞好，使企業(yè)走上標(biāo)準(zhǔn)化治理軌道，不是簡(jiǎn)潔的事情。

2.很多人承受了全套的標(biāo)準(zhǔn)化治理方案，但是實(shí)施推動(dòng)的時(shí)候就縮回來(lái)了很多事情實(shí)施起來(lái)很困難，考核很麻煩。必需下狠心，來(lái)推動(dòng)企業(yè)建立標(biāo)準(zhǔn)化的體系。

3.建立標(biāo)準(zhǔn)化的體系是很苦很累的事情，由于很多事情都要做，而且必需標(biāo)準(zhǔn)從心理學(xué)上講，人有“舒適區(qū)”，就是在這種狀況下已經(jīng)很舒適了，一轉(zhuǎn)變它就不舒適。比方睡覺(jué)通常睡兩個(gè)枕頭很舒適，后來(lái)由于頸椎不好，大夫說(shuō)不要睡兩個(gè)枕頭，就改睡一個(gè)枕頭，特別別扭，但是睡了一個(gè)月、兩個(gè)月，睡一個(gè)枕頭就舒適了，這個(gè)時(shí)候假設(shè)再睡兩個(gè)枕頭，覺(jué)得不舒適。在治理層面也是這樣，比方原來(lái)可以任憑到財(cái)務(wù)借錢(qián)，現(xiàn)在必需先審批，覺(jué)得很別扭。這時(shí)候要聽(tīng)從標(biāo)準(zhǔn)化的治理規(guī)章，抑制怕苦怕累或者懶散思想。

建立正確的科學(xué)的決策治理系統(tǒng)

1.要完善企業(yè)法人治理構(gòu)造經(jīng)營(yíng)層只做經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，重大決策要董事會(huì)爭(zhēng)辯，再重要可能要股東會(huì)爭(zhēng)辯。董事會(huì)里少數(shù)要聽(tīng)從多數(shù)，多數(shù)人持有意見(jiàn)，可能決策有問(wèn)題，保證決策的科學(xué)性。有的企業(yè)名義上有董事會(huì)、監(jiān)視會(huì)，一些由國(guó)企演化來(lái)的有限責(zé)任公司還有黨委會(huì)、指導(dǎo)會(huì)、工會(huì)。董事會(huì)就是黨委成員，監(jiān)視會(huì)就是工會(huì)主席，實(shí)際上沒(méi)有真正做到法人治理構(gòu)造，還要進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)，才能保證決策的科學(xué)性。

2.建立專家詢問(wèn)系統(tǒng)。企業(yè)尤其是大企業(yè)，每一個(gè)決策都應(yīng)當(dāng)格外慎重小的失誤就可能帶來(lái)破產(chǎn)或者倒閉，這個(gè)時(shí)候應(yīng)當(dāng)聘請(qǐng)一些外界的專家參與決策。最近證監(jiān)會(huì)規(guī)定中國(guó)的上市公司必需有1／3的獨(dú)立董事，獨(dú)立董事根本請(qǐng)的是外部治理、財(cái)務(wù)專家及外部法律參謀、投資參謀。實(shí)際是為企業(yè)建立一個(gè)專家詢問(wèn)系統(tǒng)，專家可以更客觀地從專業(yè)角度對(duì)決策進(jìn)展論證，提出意見(jiàn)。通常我們認(rèn)為一個(gè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立兩套詢問(wèn)班子，一套是技術(shù)詢問(wèn)班子，一套是治理詢問(wèn)班子。技術(shù)詢問(wèn)班子就是對(duì)于整個(gè)企業(yè)的技術(shù)，在整體進(jìn)展趨勢(shì)上進(jìn)展論證，治理詢問(wèn)班子針對(duì)企業(yè)的治理方面提出更科學(xué)的建議和意見(jiàn)。建立這樣兩套詢問(wèn)班子，來(lái)保證決策的正確性。

3.建立決策專業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)很多企業(yè)也想決策科學(xué)，但是沒(méi)有市場(chǎng)資料。比方不知道其他企業(yè)到底營(yíng)業(yè)額是多少，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手到底實(shí)力有多大，今后技術(shù)進(jìn)展趨勢(shì)也不清楚，沒(méi)有國(guó)外資料，這時(shí)候就要求建立一個(gè)決策的專業(yè)數(shù)據(jù)信息庫(kù)。信息庫(kù)的來(lái)源人們叫做搜集競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)。競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)不是特務(wù)系統(tǒng)獵取的，是用政黨手段，通過(guò)合法資料取得的。現(xiàn)在介紹企業(yè)治理的報(bào)紙很多，經(jīng)常介紹企業(yè)的狀況，介紹上市公司的狀況，這些數(shù)據(jù)都應(yīng)當(dāng)保存下來(lái)，形成自己決策的專業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)。將來(lái)有決策問(wèn)題需要爭(zhēng)辯的時(shí)候，隨時(shí)可以查到，隨時(shí)能夠拿這些信息進(jìn)展數(shù)據(jù)分析。

4.建立正反面決策論證制度任何決策確定要正反面來(lái)論證，通過(guò)辯論，能夠使問(wèn)題更清楚。任何東西都有對(duì)立面，有對(duì)立面才能把問(wèn)題爭(zhēng)辯清楚。

建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)治理體制建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)治理體系，建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范體系。很多企業(yè)還沒(méi)有意識(shí)到財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)，從決策方面來(lái)說(shuō)，比方?jīng)Q策失誤能夠造成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)或者說(shuō)某些設(shè)備的購(gòu)置所帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)企業(yè)先后從國(guó)外引進(jìn)兩條生產(chǎn)線，這兩條生產(chǎn)線投入以后都達(dá)不到原來(lái)的設(shè)計(jì)水平，比原來(lái)估量的效益差多了，實(shí)際上就帶來(lái)了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在設(shè)備購(gòu)置以前，就應(yīng)當(dāng)論證。另一方面就是企業(yè)員工的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范，比方說(shuō)一些銷售部門(mén)或者地區(qū)銷售經(jīng)理，或者一些分公司的領(lǐng)導(dǎo)人，在公司不知道的狀況下把大批資金劃走或者挪做他用、貪污，這種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)要防范，所以要建立一套財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范和治理體系。

1.加強(qiáng)財(cái)務(wù)的推想和財(cái)務(wù)分析做任何決策以前，首先要做財(cái)務(wù)推想。假設(shè)購(gòu)置設(shè)備，會(huì)帶來(lái)什么效益，不購(gòu)置會(huì)帶來(lái)什么損失，或者購(gòu)置以后經(jīng)營(yíng)本錢(qián)會(huì)增加多少，等等。在企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中要進(jìn)展財(cái)務(wù)分析，對(duì)前一階段比方按月或者按季度。對(duì)企業(yè)的金融進(jìn)展財(cái)務(wù)分析，哪些費(fèi)用多，哪些費(fèi)用少了。比方市場(chǎng)宣傳力度不夠，可能費(fèi)用投入少了。有些費(fèi)用花多了，要不時(shí)進(jìn)展財(cái)務(wù)分析工作?，F(xiàn)在財(cái)務(wù)人員的工作，不單單是記帳算帳，這些工作實(shí)際上是核算工作，要把財(cái)務(wù)推想和財(cái)務(wù)分析當(dāng)作財(cái)務(wù)工作的重要組成局部。

2.建立和健全企業(yè)的預(yù)算治理和本錢(qián)把握制度財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范本錢(qián)過(guò)大，就要健全預(yù)算治理。比方一件工作從工程投入運(yùn)營(yíng)到中間人員、設(shè)備的本錢(qián)共花多少錢(qián)，然后做預(yù)算，最終要依據(jù)預(yù)算來(lái)花錢(qián)。假設(shè)超過(guò)預(yù)算就說(shuō)明原來(lái)預(yù)算不對(duì)，或者有什么特別狀況發(fā)生，確定要講清楚。財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)當(dāng)通過(guò)預(yù)算來(lái)把握本錢(qián)，這一點(diǎn)我們和外國(guó)企業(yè)、港澳臺(tái)企業(yè)有很大差距。

建立企業(yè)治理信息化系統(tǒng)

1.建立我們自己的企業(yè)治理信息化系統(tǒng)已經(jīng)成為當(dāng)務(wù)之急，由于這是企業(yè)快速反響的一種手段原來(lái)，我們是先發(fā)文，然后打字，然后印刷，最終發(fā)——這種速度太慢了。企業(yè)要隨著市場(chǎng)快速反響，治理信息化系統(tǒng)必需建立。假設(shè)企業(yè)還沒(méi)有建立，應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)時(shí)來(lái)做這項(xiàng)工作。

2.通過(guò)治理信息化系統(tǒng)來(lái)提高我們的標(biāo)準(zhǔn)化治理水平手工太慢了，很麻煩。假設(shè)有計(jì)算機(jī)的話，數(shù)據(jù)可能隨時(shí)就填進(jìn)去了，到月底就會(huì)生成積存，速度就更快，標(biāo)準(zhǔn)化治理水平就提高了。

3.提高員工的計(jì)算機(jī)水平也是當(dāng)務(wù)之急企業(yè)要實(shí)行治理信息化，全部的員工尤其是治理干部必需會(huì)計(jì)算機(jī)。不會(huì)操作計(jì)算機(jī)，只能拿手寫(xiě)文件，還要找打字員，這樣適應(yīng)不了企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化治理的進(jìn)展。現(xiàn)在年輕同志大局部都會(huì)，老同志要抑制思想上的恐驚和怕麻煩這些心理。

培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)要盡快培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力就是企業(yè)的創(chuàng)力氣?；蛘哒f(shuō)這個(gè)力氣你有而別人沒(méi)有，這才叫核心競(jìng)爭(zhēng)力。會(huì)賣(mài)白菜不是核心競(jìng)爭(zhēng)力，你會(huì)別人也會(huì)。但是假設(shè)要開(kāi)發(fā)一個(gè)軟件，別人不會(huì)可能就你會(huì)。核心競(jìng)爭(zhēng)力才能使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝別人，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能夠賽過(guò)對(duì)手的具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵程序、關(guān)鍵機(jī)制所打算的巨大的資本能量和運(yùn)營(yíng)實(shí)力。最近還有一種提法，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的洞察力和預(yù)見(jiàn)力。這個(gè)提法也是很很正確的，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力主要表現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能不能夠看得遠(yuǎn)，能不能夠?qū)κ袌?chǎng)格外敏感。能夠預(yù)見(jiàn)問(wèn)題就是一個(gè)戰(zhàn)略治理問(wèn)題，這也是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

【總結(jié)】中國(guó)參與ＷＴＯ以后，企業(yè)將面臨一個(gè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。在這種劇變環(huán)境下企業(yè)家確定要以變應(yīng)變、快速反響，抑制追求短期利益的投機(jī)心態(tài)和急躁心理，以長(zhǎng)期戰(zhàn)略代替短期利潤(rùn)。努力培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化治理體系。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第5講業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化治理體系介紹

【本講重點(diǎn)】建立“以人為本”的治理理念和思維現(xiàn)代人力資源治理的特征、目標(biāo)和職責(zé)企業(yè)治理標(biāo)準(zhǔn)化平臺(tái)ＣＲＧ及ＳＭＳ體系介紹

【名言】治理的傳統(tǒng)觀念正在走向窮途末路?！~克爾·哈默〔生于1940年〕，業(yè)務(wù)重整專家

標(biāo)準(zhǔn)化治理體系的核心人力資源治理

建立“以人為本”的治理理念和思維

經(jīng)濟(jì)時(shí)代——人力資源時(shí)代

1.上個(gè)世紀(jì)80年月人力資源治理的理念開(kāi)頭引入中國(guó)20世紀(jì)年月，人力資源治理逐步進(jìn)展。有人力資源部的企業(yè)越來(lái)越多，對(duì)人力資源治理重要性的理解越來(lái)越深刻。2022年以后，人力資源治理在國(guó)內(nèi)已經(jīng)走向成熟。很多企業(yè)都建立了人力資源治理機(jī)構(gòu)，建立了一套比較完整的人力資源治理機(jī)制、制度和體系。雖然現(xiàn)在還有一些企業(yè)叫人事部、人事處或勞人處，但是估量起碼有80%以上的企業(yè)叫人力資源部。這不單單是名詞的轉(zhuǎn)變，而是一種思想觀念的轉(zhuǎn)化。

2.在學(xué)問(wèn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人是人、財(cái)、物、技術(shù)、信息五大資源中最可貴重的由于學(xué)問(wèn)是在人的腦子里，人是學(xué)問(wèn)的載體，所以要以人為本，建立“以人為本”的治理理念。2022年以前的叫法是學(xué)問(wèn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，從去年開(kāi)頭，有了一種提法——經(jīng)濟(jì)時(shí)代。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力首先表達(dá)在人才的競(jìng)爭(zhēng)上，經(jīng)濟(jì)時(shí)代是以人力為資本的時(shí)代。只有依靠?jī)?yōu)秀的人才，企業(yè)才有競(jìng)爭(zhēng)力。參與ＷＴＯ以后，消滅了很多特地以“挖人”為職業(yè)的“獵頭公司”?！矮C頭公司”的消滅，讓人幾多快樂(lè)幾多愁。神州大地狼煙滾滾，中國(guó)人才呈現(xiàn)大跳槽的局面。

3.全球經(jīng)濟(jì)一體化帶來(lái)治理人才國(guó)際化全球范圍內(nèi)全部企業(yè)都格外重視人才，建立了很多人力資源的鼓舞機(jī)制。比方，現(xiàn)在中國(guó)很多企業(yè)開(kāi)頭推行高級(jí)治理人員的股票期權(quán)制，或者叫做股份期權(quán)制。高級(jí)治理人員除了工資，還有因投資技術(shù)或治理力氣的回報(bào)——股份的期權(quán)制。

現(xiàn)代人力資源治理與傳統(tǒng)人事治理的區(qū)分最大的區(qū)分是思想觀念、理念不一樣。

1.傳統(tǒng)人事治理向現(xiàn)代人力資源治理轉(zhuǎn)變的核心是，對(duì)人的治理從原來(lái)的靜態(tài)治理走上動(dòng)態(tài)治理的道路打算經(jīng)濟(jì)體制下，人事治理主要管的是檔案。從上大學(xué)那天起，就有一個(gè)檔案，入團(tuán)申請(qǐng)書(shū)、入黨申請(qǐng)書(shū)、立功受獎(jiǎng)和處分的文件等都在檔案里。隨著工作單位的變化，檔案也由機(jī)要部門(mén)從這個(gè)公司轉(zhuǎn)到另外一個(gè)公司。這種治理我們叫做靜態(tài)治理。

2.人力資源治理是一種動(dòng)態(tài)治理靜態(tài)的事也要做，但更重要的是動(dòng)態(tài)的工作。著眼點(diǎn)是人力資源的開(kāi)發(fā)，就是如何開(kāi)發(fā)員工的潛能，如何最大限度地調(diào)發(fā)開(kāi)工的樂(lè)觀性。比方：薪酬如何治理，考核怎么進(jìn)展，調(diào)動(dòng)時(shí)提出評(píng)價(jià)，通過(guò)談心了解員工的思想動(dòng)態(tài)，……這一系列工作都是動(dòng)態(tài)的。

【自檢】談?wù)勀銓?duì)“以人為本”內(nèi)涵的理解____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

現(xiàn)代人力資源治理的特征

重視員工的尊嚴(yán)和員工共性的存在●重視培育員工的成就感?！衲軌蛘J(rèn)真傾聽(tīng)員工的呼聲，重視鼓舞員工的士氣?！裰匾曂ㄟ^(guò)目標(biāo)治理來(lái)提高員工的樂(lè)觀性。●員工情愿做一些挑戰(zhàn)性工作。給員工交代一個(gè)月甚至三個(gè)月工作，在這個(gè)時(shí)間范圍內(nèi)，允許自行打算和調(diào)整，能夠充分調(diào)動(dòng)樂(lè)觀性。員工就格外情愿做一些具有挑戰(zhàn)性的、過(guò)去沒(méi)有做過(guò)的、更能表現(xiàn)自我的工作。

留意團(tuán)隊(duì)精神的培育●留意團(tuán)隊(duì)精神理念的輸入。經(jīng)營(yíng)層、治理層要形成一個(gè)治理團(tuán)隊(duì)。一個(gè)小組、一個(gè)車(chē)間或一個(gè)科室，要組成小的團(tuán)隊(duì)。通過(guò)團(tuán)隊(duì)的共同努力，才有好的成績(jī)或經(jīng)濟(jì)效益?？傊瑧?yīng)特別留意團(tuán)隊(duì)精神的培育。●特別留意溝通。員工與員工、上級(jí)與下級(jí)及同級(jí)之間，都要溝通。溝通可以削減沖突，有利于建立感情，有利于培育團(tuán)隊(duì)精神。外國(guó)企業(yè)格外留意溝通。在日本的公司里，男人下班后要跟朋友或同事去喝酒，通過(guò)喝酒進(jìn)展溝通?！袷蛊髽I(yè)或團(tuán)隊(duì)成為學(xué)習(xí)性組織。無(wú)論是做技術(shù)還是做治理，都不能墨守成規(guī)，要不斷學(xué)習(xí)東西，了解動(dòng)向，爭(zhēng)辯改進(jìn)工作的措施，這是現(xiàn)代人力資源治理的一大特點(diǎn)。

【自檢】你認(rèn)為自己的公司做得如何？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

表5－1公司是否具有現(xiàn)代人力資源治理的特征工程評(píng)價(jià)改進(jìn)打算好較好一般較差差重視員工的尊嚴(yán)和員工共性的存在重視培育員工的成就感

能夠認(rèn)真傾聽(tīng)員工的呼聲，重視鼓舞員工的士氣

重視通過(guò)目標(biāo)治理來(lái)提高員工的樂(lè)觀性

讓員工情愿做一些挑戰(zhàn)性工作

留意團(tuán)隊(duì)精神的培育留意團(tuán)隊(duì)精神理念的輸入

特別留意溝通

使企業(yè)或團(tuán)隊(duì)成為學(xué)習(xí)性組織

人力資源治理的目標(biāo)和職責(zé)

目標(biāo)●建立有磁性的治理模式?！褡畲笙薅日{(diào)度員工樂(lè)觀性。●為本企業(yè)吸引開(kāi)發(fā)人才。●提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

【自檢】你的企業(yè)人力資源治理的目標(biāo)到達(dá)了嗎？

表5－2人力資源治理目標(biāo)自測(cè)表內(nèi)容評(píng)分改進(jìn)措施54321是否建立了有磁性的治理模式？

是否最大限度調(diào)度了員工樂(lè)觀性？

企業(yè)吸引和開(kāi)發(fā)人才的工作做得如何？

企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力是否得到提升？

人力資源治理的四大職責(zé)●組織構(gòu)造〔構(gòu)造、職能、責(zé)權(quán)、崗位設(shè)置、崗位描述〕?！袢藛T治理〔聘請(qǐng)、錄用、調(diào)配、考核、晉升、解聘、獎(jiǎng)懲〕?！裥匠旮＠部记?、工資、獎(jiǎng)金、保險(xiǎn)、人工本錢(qián)計(jì)算、市場(chǎng)工資水平的調(diào)查〕。●人力資源開(kāi)發(fā)〔培訓(xùn)、自我申告、員工提案、其他鼓舞〕。

人力資源治理是企業(yè)治理標(biāo)準(zhǔn)化的平臺(tái)

表5－3企業(yè)治理標(biāo)準(zhǔn)化平臺(tái)表

治理平臺(tái)運(yùn)作平臺(tái)組織治理標(biāo)準(zhǔn)化、企業(yè)運(yùn)營(yíng)制度化素養(yǎng)平臺(tái)人力資源治理標(biāo)準(zhǔn)化、職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)文化平臺(tái)企業(yè)文化重塑、合同愿景建立物質(zhì)平臺(tái)資本股份化、薪酬福利政策通常，企業(yè)治理有四個(gè)平臺(tái)：●物質(zhì)平臺(tái)——要給員工一些物質(zhì)利益，比方薪酬、福利或股權(quán)?！袼仞B(yǎng)平臺(tái)——員工必需具備相應(yīng)素養(yǎng)，企業(yè)才能夠進(jìn)展。人力資源治理是素養(yǎng)平臺(tái)的一個(gè)組成局部?！襁\(yùn)作平臺(tái)——要有組織治理，比方說(shuō)機(jī)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)制度、規(guī)章、標(biāo)準(zhǔn)等。●文化平臺(tái)——企業(yè)要有自己的文化，比方融洽的人際關(guān)系、春游、篝火晚會(huì)、集體的婚禮等。企業(yè)文化的意思是讓全體員工建立一個(gè)共同的愿景，“愿景”這個(gè)詞來(lái)源于臺(tái)灣的一些治理書(shū)籍，就是大家有一個(gè)共同的愿望和驚奇的情景。企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化體系是以人力資源治理為核心、為根底的。人力資源治理是標(biāo)準(zhǔn)化治理的一個(gè)平臺(tái)。治理流程的設(shè)計(jì)、治理標(biāo)準(zhǔn)、治理標(biāo)準(zhǔn)、治理信息化系統(tǒng)、人力資源的開(kāi)發(fā)等工作，都要以人力資源治理為根底。

標(biāo)準(zhǔn)化治理體系的由來(lái)

人力資源治理ＣＲＧ和ＳＭＳ體系

ＣＲＧ模式人力資源治理是特地爭(zhēng)辯人力資源開(kāi)發(fā)與利用的一門(mén)學(xué)科。80年月，總部設(shè)在瑞士日內(nèi)瓦的“國(guó)際資源治理集團(tuán)——ＣＲＧ〔ＣｏｒｐｏｒａｔｅＲｅｓｏｕｒｃｅｓＧｒｏｕｐＣＲＧ〕”特地提出了一種人力資源治理模式〔簡(jiǎn)稱ＣＲＧ模式，見(jiàn)以以下圖〕，并由中瑞合資公司――天津迅達(dá)電梯公司引入我國(guó)。近年來(lái)，ＣＲＧ模式已逐步被中國(guó)企業(yè)承受和應(yīng)用。

圖5－1ＣＲＧ模式圖

現(xiàn)代企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化治理體系〔ＳＭＳ〕

1.ＳＭＳ體系ＳＭＳ〔ＳｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔＳｙｓｔｅｍ〕體系，即以人力資源治理為核心的現(xiàn)代企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化治理體系，ＳＭＳ是在ＣＲＧ模式的根底上進(jìn)一步進(jìn)展形成的。ＳＭＳ體系保存了ＣＲＧ模式中原有的全部?jī)?nèi)容，另外增加了治理流程設(shè)計(jì)、績(jī)效考核、獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)等重要內(nèi)容。ＳＭＳ體系針對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀和進(jìn)展趨勢(shì)，就企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、治理體制、領(lǐng)導(dǎo)體制、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)、治理行為標(biāo)準(zhǔn)、員工行為標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)展全面的整合設(shè)計(jì)，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化的現(xiàn)代企業(yè)治理平臺(tái)。特別是在本體系中，增加了治理流程設(shè)計(jì)這一的理念。業(yè)務(wù)〔治理〕流程再造〔ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅ－ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，ＢＰＲ〕是80年月初，源于美國(guó)的一種企業(yè)變革模式，被稱為“治理的第三次革命”。它是通過(guò)對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)工作流程的重塑和再造，來(lái)不斷提升企業(yè)運(yùn)行效率和經(jīng)濟(jì)效益的。該體系通過(guò)目標(biāo)治理〔ＭＢＯ〕等手段，關(guān)心企業(yè)進(jìn)展內(nèi)部變革與創(chuàng)——標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部治理體制、建立權(quán)責(zé)清楚的決策系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng)、構(gòu)筑的經(jīng)營(yíng)進(jìn)展模式，幫助企業(yè)積聚的核心競(jìng)爭(zhēng)力，制造優(yōu)異的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。近期在很多民營(yíng)企業(yè)或國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)制過(guò)程中，為了使企業(yè)的高級(jí)治理人員的治理技能和科技骨干的技術(shù)資本化，到達(dá)對(duì)他們的長(zhǎng)期鼓舞作用，還在ＳＭＳ體系的薪酬福利設(shè)計(jì)中引入了國(guó)外企業(yè)通用的股份〔股票〕期權(quán)制和員工持股制度等，均收到了較好的效果。隨著企業(yè)的進(jìn)展，建立電子計(jì)算機(jī)的治理信息化系統(tǒng)〔ＭＩＳ〕也逐步提到議事日程。我們?cè)诒倔w系中也設(shè)計(jì)了客戶能從流程再造開(kāi)頭，直至建立工作標(biāo)準(zhǔn)、制訂治理表單，最終建立治理信息化系統(tǒng)〔ＭＩＳ〕。圖5－2ＳＭＳ－1模式圖

2.ＳＭＳ－2在原有的ＳＭＳ體系12個(gè)模塊的根底上，增加了”企業(yè)長(zhǎng)期鼓舞機(jī)制設(shè)計(jì)”、”員工股權(quán)收益機(jī)制設(shè)計(jì)”模塊。同時(shí)將治理流程設(shè)計(jì)更加細(xì)化，增加了”治理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)”、”治理表單設(shè)計(jì)”、”ＭＩＳ設(shè)計(jì)”等模塊。現(xiàn)代企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化治理體系各個(gè)模塊的簡(jiǎn)要介紹：企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略——企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)進(jìn)展戰(zhàn)略，包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)進(jìn)展方向的制定、經(jīng)營(yíng)策略的制訂、企業(yè)長(zhǎng)期進(jìn)展規(guī)劃的制訂等。組織構(gòu)造設(shè)計(jì)——進(jìn)展組織構(gòu)造設(shè)計(jì)，確定合理的組織形式，確定公司合理的集權(quán)、分權(quán)原則、有效的治理體制，按現(xiàn)企業(yè)制度設(shè)置公司部門(mén)機(jī)構(gòu)。職能設(shè)計(jì)——對(duì)公司的主要部門(mén)進(jìn)展三級(jí)職能分解，使職能劃分科學(xué)合理，明確公司各部門(mén)的職責(zé)任務(wù)。崗位設(shè)置——