價值導(dǎo)向管理在企業(yè)管理中的探索與實(shí)踐

價值導(dǎo)向管理在企業(yè)管理中的探索與實(shí)踐目前**公司的轉(zhuǎn)供電量已經(jīng)到達(dá)了拐點(diǎn)，增速從緩慢爬坡到跌落式滑坡，靠油氣上產(chǎn)帶動電網(wǎng)效益持續(xù)增長的好日子已經(jīng)過去，長期固化的體制內(nèi)管理機(jī)制極大地削弱了企業(yè)的原始動力，下達(dá)任務(wù)式的管理模式局限了基層的創(chuàng)新創(chuàng)效能力，員工潛能得不到充分釋放和顯現(xiàn)。價值引領(lǐng)戰(zhàn)略的提出為企業(yè)發(fā)展提出了明確的指導(dǎo)方向：工作以價值為標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)以效益為依據(jù)，經(jīng)營以利潤為目標(biāo)。一、新常態(tài)下價值導(dǎo)向管理在基層貫徹的必要性一是思想從崗位履職向崗位價值轉(zhuǎn)化**電力企業(yè)不能只是停留在適應(yīng)新常態(tài)階段，變革和創(chuàng)新是突破瓶頸謀求發(fā)展的唯一途徑，需要對原有管理體制進(jìn)行升級改造，將干部職工的思想觀念徹底從計劃經(jīng)濟(jì)提升到市場經(jīng)濟(jì)中，使職工深刻領(lǐng)悟到“不改變、不行動就不能生存”的道理。二是管理從承包機(jī)制向效益機(jī)制轉(zhuǎn)化化。能創(chuàng)造價值。二、價值導(dǎo)向管理在基層創(chuàng)新創(chuàng)效中的引領(lǐng)作用企業(yè)追求價值最大化，不僅僅是為了實(shí)現(xiàn)利潤，還有實(shí)現(xiàn)利潤的能力，承載這種能力的主體一是企業(yè)員工，二是管理機(jī)制。工作圍繞價值優(yōu)化，落實(shí)在企業(yè)員工身上就是崗位價值的實(shí)現(xiàn)、崗位效益的創(chuàng)造；業(yè)績圍繞價值評價，落實(shí)在管理機(jī)制上就是流程以價值為導(dǎo)向，以效益為標(biāo)尺，以利潤為目的。價值優(yōu)化的概念在基層創(chuàng)新創(chuàng)效層面就是以“價值”為引領(lǐng)，優(yōu)化崗位設(shè)置，優(yōu)化工作流程，優(yōu)化考核模式。一是管理優(yōu)化價值?；鶎尤粘９ぷ髑ь^萬緒，任務(wù)繁重時如果抓不住工作重點(diǎn)，忙忙碌碌卻沒有任何結(jié)果，體現(xiàn)不出工作價值。員工就是在為公司創(chuàng)造價值過程中實(shí)現(xiàn)自身的價值。不單單是要完成最基本的工作，更要用管理者的思維去思考問題，去管理和優(yōu)化自己的工作，使之產(chǎn)生相應(yīng)的價值，學(xué)會管理是每一個崗位的員工都應(yīng)該突破的。二是崗位創(chuàng)造價值。雖然我們的企業(yè)文化要倡導(dǎo)員工發(fā)揚(yáng)優(yōu)良傳統(tǒng)愛崗敬業(yè)無私奉獻(xiàn)，但企業(yè)發(fā)展不能僅僅依靠創(chuàng)業(yè)時期的精神能量，一個崗位的設(shè)置必須是基于能否為企業(yè)創(chuàng)造價值，也不是以“勞苦”來評選優(yōu)秀員工，獎勵的唯一標(biāo)準(zhǔn)只有“價值”。你要想在企業(yè)獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展，就一定要對按部就班的工作進(jìn)行反思，挖掘自己工作更多的價值。員工要重視本職工作價值的創(chuàng)造，它是企業(yè)發(fā)展的最大動力，也是個人發(fā)展的最有利工具。工作效率是企業(yè)發(fā)展的助推力，繁瑣冗余的工作程序是制約工操作性較差?？冃Э己素酱c信息化建設(shè)綁定，實(shí)現(xiàn)提速增效的目標(biāo)。三、價值導(dǎo)向管理在基層中探索的主要做法基層作為企業(yè)的基本單元，其創(chuàng)新創(chuàng)效能力決定著企業(yè)經(jīng)營的水平，是企業(yè)發(fā)展的基石。衡量一個企業(yè)的發(fā)展水平不僅僅要看重它的經(jīng)濟(jì)價值，更要看重與企業(yè)生息相關(guān)企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)價值最大化，必須注重管理實(shí)效，工作流程優(yōu)化是價值導(dǎo)向的貫徹渠道。如果沒有規(guī)范的、扎實(shí)的、現(xiàn)代化的基層管理機(jī)制，企業(yè)已經(jīng)取得的技術(shù)優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢等既不可能充分發(fā)揮效能，又容易喪失殆盡，管理機(jī)制優(yōu)化是企業(yè)構(gòu)建價值核心理念的風(fēng)向標(biāo)。（一）實(shí)施員工價值積分管理，實(shí)現(xiàn)崗位價值優(yōu)化員工價值積分是將員工的貢獻(xiàn)率用積分進(jìn)行價值化管理，使員工切實(shí)感受到自己在工作崗位上付出的每一份努力的經(jīng)濟(jì)價值，通過積分考核逐漸將固化的“發(fā)獎金”的績效考核模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤皰戟劷稹钡男袨橐庾R，激發(fā)員工在正常工作中更多考慮提高效率、更多考慮降本增效，提升員工的價值感和獲得感。精準(zhǔn)量化工作。將工作項(xiàng)點(diǎn)作為量化賦分的核心，通過對員工崗位分析、梳理，將每項(xiàng)工作細(xì)分為若干工作任務(wù)或工序，依據(jù)工時定額標(biāo)準(zhǔn)、工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)場操作規(guī)范和具體管理實(shí)際，對各項(xiàng)工序進(jìn)行準(zhǔn)確定位。對價值積分管理的內(nèi)涵進(jìn)行宣傳解讀，充分贏得廣大員工的理解與認(rèn)同，構(gòu)建群眾基礎(chǔ)，營造良好的輿論氛圍，統(tǒng)一思想，促進(jìn)全員觀念改變。根據(jù)精確細(xì)分和準(zhǔn)確定位后的工作項(xiàng)點(diǎn)，確定各崗位的工序和流程擬檢驗(yàn)，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和矛盾，進(jìn)行調(diào)整和糾偏。從管理區(qū)到基層班站，按照專業(yè)隊伍類別建立價值積分層級管理模務(wù)的意識，促進(jìn)新舊考核模式的銜接和轉(zhuǎn)換。（二）實(shí)施單位效益積分管理，提高基層創(chuàng)新創(chuàng)效能力通過效益積分管理建立的效益考核激勵機(jī)制不是簡單地對基層單位經(jīng)營指標(biāo)完成促進(jìn)基層單位提高生產(chǎn)經(jīng)營管理水平，從而實(shí)現(xiàn)整體創(chuàng)效能力的提升。以效益積分管理為主導(dǎo)的考核激勵機(jī)制涵蓋經(jīng)營活動的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在重要效益節(jié)點(diǎn)如成本管理、技改創(chuàng)新、修舊利廢等，通過效益積分管理進(jìn)行量化評價和排名，在月度效益工資中進(jìn)行考核，將全年效益積分作為承包兌現(xiàn)獎考核的可以根據(jù)不同被考評單位的工作職能來確定，即積分項(xiàng)目可以量身定做，但積分量化標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一轉(zhuǎn)化為效益指標(biāo)進(jìn)行核算，這就解決了以往對單位綜合考核中由于標(biāo)準(zhǔn)各異無法準(zhǔn)確對比分析的弊端。由于積分管理的時間跨度大，能夠客觀反映出被考核單位經(jīng)營效益的連續(xù)性，提高考核的客觀性和準(zhǔn)確性。（三）實(shí)施工作流程優(yōu)化，提升基層管理價值**促進(jìn)新時期崗位責(zé)任制高效落實(shí)。通過編制手冊，對基層現(xiàn)有管理體系、崗位職責(zé)、制度標(biāo)準(zhǔn)、資料報表進(jìn)行優(yōu)化整合，形成“一套文本支撐多個管理體系”，推廣應(yīng)用“三冊”是企業(yè)在規(guī)范和優(yōu)化的基礎(chǔ)上的發(fā)展戰(zhàn)略，因此建立以價值導(dǎo)向?yàn)楹诵牡膬r值積分管理系統(tǒng)平臺，與《基層管理手冊》《基層崗位操作手冊》互為鏈接，形成高效便捷的“三冊”推廣應(yīng)用導(dǎo)航平臺，真正實(shí)現(xiàn)“轉(zhuǎn)方式謀發(fā)展”的工作目標(biāo)。流程優(yōu)化不僅僅指做正確的事，還包括如何正確地徑。通過信息化建設(shè)不斷刷新基層創(chuàng)新創(chuàng)效渠道，提度考核結(jié)果應(yīng)作為單位月度類別效益工資（獎金）員工“掙獎金”的意識得到了強(qiáng)化和鞏固。結(jié)束語：價值導(dǎo)向是新常態(tài)下基層管理工作中首要堅持的原則，只有堅持價值導(dǎo)