公司企業(yè)企業(yè)人力資源管理師三級90158901

第一章工作崗位分析與設(shè)計1人力資源規(guī)劃的基本概念廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有人力資源規(guī)劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃的統(tǒng)一；狹義的人力資源規(guī)劃是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運(yùn)用科學(xué)的方法，對企業(yè)人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達(dá)到平衡，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。2人力資源規(guī)劃的內(nèi)容1戰(zhàn)略規(guī)劃。即人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)，對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的大致方針、政策和策略的規(guī)定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關(guān)全局的關(guān)鍵性規(guī)劃。2組織規(guī)劃。組織規(guī)劃是對企業(yè)整體框架的設(shè)計，主要包括組織信息的采集、處理和應(yīng)用，組織結(jié)構(gòu)圖的繪制，組織調(diào)查，診斷和評價，組織設(shè)計與調(diào)整，以及組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置等。3制度規(guī)劃。企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃是人力資源總規(guī)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保證，包括人力資源管理制度體系建設(shè)的程序、制度化管理等內(nèi)容。4人員規(guī)劃。人員規(guī)劃是對企業(yè)人員總量、構(gòu)成、流動的整體規(guī)劃，包括人力資源現(xiàn)狀分析、企業(yè)定員、人員需求與供給預(yù)測和人員供需平衡等。5費(fèi)用規(guī)劃。人力資源費(fèi)用規(guī)劃是對企業(yè)人工成本、人力資源管理費(fèi)用的整體規(guī)劃，包括人力資源費(fèi)用預(yù)算、核算、審核、結(jié)算，以及人力資源費(fèi)用控制。3.工作崗位分析的內(nèi)容在企業(yè)單位中，每一個工作崗位都有它的名稱、工作條件、工作地點(diǎn)、工作范圍、工作對象以及所使用的工作資料。崗位分析包括下面三方面的內(nèi)容：1在完成崗位調(diào)查取得相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，首先要對崗位存在的時間、空間范圍作出科學(xué)的界定，然后再對崗位內(nèi)在活動的內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)的分析，即對崗位的名稱、性質(zhì)、任務(wù)、權(quán)責(zé)、程序、工作對象和工作資料，以及本崗位與相關(guān)崗位之間的聯(lián)系和制約方式等因素逐一進(jìn)行比較、分析和描述，并作出必要的總結(jié)和概括。2在界定了崗位的工作范圍和內(nèi)容以后，應(yīng)根據(jù)崗位自身的特點(diǎn)，明確崗位對員工的素質(zhì)要求，提出本崗位員工所具備的，諸如知識水平、工作經(jīng)驗(yàn)、道德標(biāo)準(zhǔn)、心理品質(zhì)、身體狀況等方面的資格和條件.3將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標(biāo)準(zhǔn)，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件。4工作崗位分析的程序(一) 準(zhǔn)備階段轉(zhuǎn)變階段的具體任務(wù)是：了解情況，建立聯(lián)系，設(shè)計崗位調(diào)查的方案，規(guī)定調(diào)查的范圍、對象和方法。1、 根據(jù)工作崗位分析的總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)，對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進(jìn)行初步了解，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料。2、 設(shè)計崗位調(diào)查方案。（1） 明確崗位調(diào)查的目的。（2） 確定調(diào)查的對象和單位。（3） 確定調(diào)查項(xiàng)目。（4） 確定調(diào)查表格和填寫說明。（5） 確定調(diào)查的時間、地點(diǎn)和方法。應(yīng)包括：○1明確規(guī)定調(diào)查的期限○2明確調(diào)查的日前、時點(diǎn)○3決定采用什么方式進(jìn)行調(diào)查3、 做好員工的思想工作，說明分析的目的和意義，使有關(guān)員工對崗位分析有良好的心里準(zhǔn)備。4、 根據(jù)工作崗位分析的任務(wù)、程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項(xiàng)完成。5、 組織有關(guān)人員，學(xué)習(xí)并掌握調(diào)查的內(nèi)容，熟悉具體的實(shí)施步驟和調(diào)查方法。必要時可先對若干個重點(diǎn)崗位進(jìn)行初步調(diào)查分析，以便取得崗位調(diào)查的經(jīng)驗(yàn)。（二）調(diào)查階段這一階段的主要任務(wù)是根據(jù)調(diào)查方案，對崗位進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的調(diào)查研究。在調(diào)查中，應(yīng)靈活運(yùn)用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等方法，廣泛深入地搜集有關(guān)崗位的各種數(shù)據(jù)資料。（三）總結(jié)分析階段本階段是崗位分析的最后環(huán)節(jié)。它首先要對崗位調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行深入細(xì)致的分析，然后，再采用文字圖標(biāo)等形式，作出全面的歸納和總結(jié)。工作崗位分析并不是簡單地收集和積累某些信息，而是要對崗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示崗位主要的任務(wù)結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵的影響因素，并在系統(tǒng)分析和歸納總結(jié)的基礎(chǔ)上，撰寫出工作說明書、崗位規(guī)范等人力資源管理的規(guī)章制度。5工作崗位分析的主要來源1） 書面資料：保存的各類崗位現(xiàn)職人員資料記錄以及崗位責(zé)任的說明，如現(xiàn)有的崗位職責(zé)、招聘廣告等2） 任職者的報告：可通過訪談、工作日志等方法得到任職者的報告。3） 同事的報告：可以從任職者的上級、下屬等處獲得資料。這些資料可以彌補(bǔ)其他報告的不足。4） 直接的觀察：工作現(xiàn)場觀察對于任職者會造成一定的影響，但它能提供一些其他辦法所不能的信息6工作崗位分析的概念和作用工作崗位分析是對各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。工作崗位分析的作用1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)。2、工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。3、工作崗位分析是企業(yè)單位改進(jìn)工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。4、工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃，進(jìn)行各類人才供給和需求預(yù)測的重要前提。5、工作崗位分析是工作崗位評價的基礎(chǔ)，而工作崗位評價又是建立、健全企業(yè)單位薪酬制度的重要步驟。7工作說明書的內(nèi)容1、 基本資料。主要包括崗位名稱、崗位等級（即崗位評價的結(jié)果）、崗位編碼、定員標(biāo)準(zhǔn)、直接上下級和分析日期等方面識別信息。2、 崗位職責(zé)。主要包括職責(zé)概述和職責(zé)范圍。3、 監(jiān)督與崗位關(guān)系。說明本崗位與其他崗位之間在橫向與縱向上的聯(lián)系。4、 工作內(nèi)容和要求。它是崗位職責(zé)的具體化，即對本崗位所要從事的主要工作事項(xiàng)作出的說明。5、 工作權(quán)限。為確保工作的正常開展需賦予每個崗位不同的權(quán)限，但權(quán)限必須與工作責(zé)任相協(xié)調(diào)、相一致。6、 勞動條件和環(huán)境。它是指在一定時間空間范圍內(nèi)工作所涉及的各種物質(zhì)條件。7、 工作時間。包含工作時間長度的規(guī)定和工作輪班制的設(shè)計等兩方面內(nèi)容。8、 資歷。由工作經(jīng)驗(yàn)和學(xué)歷條件兩方面構(gòu)成。9、 身體條件。結(jié)合崗位的性質(zhì)、任務(wù)對員工的身體條件做出規(guī)定，包括體格和體力兩項(xiàng)具體的要求。10、心理品質(zhì)要求。應(yīng)緊密結(jié)合本崗位的性質(zhì)和特點(diǎn)深入進(jìn)行分析，并作出具體的規(guī)定。11、專業(yè)知識和技能要求。12、績效考評。從品質(zhì)、行為等多個方面對員工進(jìn)行全面的考核和評價。8起草和修改工作說明書的具體步驟1、 需要在企業(yè)單位進(jìn)行系統(tǒng)全面的崗位調(diào)查，并起草出工作說明書的初稿。2、 企業(yè)單位人力資源部組織崗位分析專家，包括各部門經(jīng)理、主管及相關(guān)的管理人員，分別召開有關(guān)工作說明書的專題研討會，對說明書的訂正、修改提出具體意見。為了保證說明書科學(xué)系、可靠性和可行性，工作說明書需由初稿、第一稿、第二稿到送審稿增刪多次，才能形成工作說明書“審批稿”，最終交由企業(yè)單位的總經(jīng)理和負(fù)責(zé)人審查批準(zhǔn)，并頒布執(zhí)行。9崗位規(guī)范與工作說明書的概念崗位規(guī)范／勞動規(guī)范／崗位規(guī)則／崗位標(biāo)準(zhǔn)：是對組織中各類崗位某一專項(xiàng)事物或?qū)δ愁悊T工勞動行為、素質(zhì)要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定。工作說明書：是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征（識別信息）、工作任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事項(xiàng)所作的統(tǒng)一規(guī)定。10崗位規(guī)范的內(nèi)容和格式崗位規(guī)范的主要內(nèi)容：1崗位勞動規(guī)則；○1時間規(guī)則○2組織規(guī)則○3崗位規(guī)則○4協(xié)助規(guī)則○5行為規(guī)則2定員定額標(biāo)準(zhǔn)；3崗位培訓(xùn)規(guī)范；4崗位員工。11工作說明書和崗位規(guī)范的區(qū)別1、所涉及的內(nèi)容不同。工作說明書是以崗位“事”和“物”為中心，而崗位規(guī)范所覆蓋的范圍、所涉及的內(nèi)容要比工和說明廣泛得多，只是其有些內(nèi)容與工作說明書的內(nèi)容有所交叉。2、所突出的主題不同。崗位說明書是在崗位分析的基礎(chǔ)上，解決“什么樣的人才能勝任本崗位的工作”的問題；工作說明書不僅要解決崗位說明書的問題，還要回答“該崗位是一個什么崗位這個崗位做什么在什么地點(diǎn)和環(huán)境條件下做”3、具體的結(jié)構(gòu)形式不同。工作說明書不受標(biāo)準(zhǔn)化原則的限制，可繁可簡，結(jié)構(gòu)形式多樣化；崗位規(guī)范一般由企業(yè)職能部門按企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化原則，統(tǒng)一制定并發(fā)布執(zhí)行的。12工作崗位設(shè)計的基本方法1、 傳統(tǒng)的方法研究技術(shù)，是運(yùn)用調(diào)查研究的實(shí)證方法，對現(xiàn)行崗位活動的內(nèi)容和步驟，進(jìn)行全面系統(tǒng)的觀察、記錄和分析，找出其中不必要不合理的部分，尋求構(gòu)建更為安全經(jīng)濟(jì)、簡便有效作業(yè)程序的一種專門技術(shù)。包括：1、程序分析。2、動作研究。2、 現(xiàn)代工效學(xué)的方法，是研究人們在生產(chǎn)勞動中的工作規(guī)律、工作方法、工作程序、細(xì)微動作、作業(yè)環(huán)境、疲勞規(guī)律、人機(jī)匹配，以及在工程技術(shù)總體設(shè)計中人機(jī)關(guān)系的一門科學(xué)。3、 其他可以借鑒的方法，最具現(xiàn)實(shí)意義的是工業(yè)工程所闡明的基本理論和基本方法。13工作崗位設(shè)計的原則1、明確任務(wù)目標(biāo)的原則。2、合理分工協(xié)作的原則。3、責(zé)權(quán)利相對應(yīng)的原則（“因事設(shè)崗”是設(shè)置崗位的基本原則）14改進(jìn)工作崗位設(shè)計的基本內(nèi)容1崗位工作擴(kuò)大化與豐富化；○1橫向擴(kuò)大工作：將屬于分工很細(xì)的作業(yè)操作合并，由一人負(fù)責(zé)一道工序改為幾個人共同負(fù)責(zé)幾道工序?！?縱向擴(kuò)大工作：將經(jīng)營管理人員的部分智能轉(zhuǎn)由生產(chǎn)者承擔(dān)，工作范圍沿組織形式的方向垂直擴(kuò)大。2工作的滿負(fù)荷；3崗位的工時制度；4勞動環(huán)境的優(yōu)化。15改進(jìn)工作崗位設(shè)計的意義企業(yè)工作崗位分析的中心任務(wù)是要為企業(yè)的人力資源管理提供依據(jù)，實(shí)現(xiàn)“位得其人，人盡其才，適才適所，人事相宜?！?6企業(yè)定員的基本概念企業(yè)定員／勞動定員／人員編制，是在一定生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，為保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進(jìn)行，按一定的素質(zhì)要求，對企業(yè)配備各類人員所預(yù)先規(guī)定的限額。企業(yè)定員是以企業(yè)勞動組織常年性生產(chǎn)、工作崗位為對象，即凡是企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營所需要的各類人員，都包括在定員的范圍。一般占全體員工的40%~50%。１7核定人員數(shù)量的基本方法某類崗位用人數(shù)量=某類廣為制度時間內(nèi)計劃工作任務(wù)總量/某類人員工作（勞動）效率1） 按勞動效率定員是根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和工人的勞動效率、出勤率來計算定員人數(shù)?！?定員人數(shù)=計劃期生產(chǎn)任務(wù)總量/（工人勞動效率*出勤率）工人勞動生產(chǎn)率=勞動定額*定額完成率；班產(chǎn)量定額=工作時間/工時定額○2定員人數(shù)=生產(chǎn)任務(wù)量*工時定額/工作班時間*定額完成率*出勤率○3定員人數(shù)=∑（每種產(chǎn)品年總產(chǎn)量*單位產(chǎn)品工時定額）/年制度工日*8*定額完成率*出勤率○4定員人數(shù)=∑（每種產(chǎn)品年總產(chǎn)量*單位產(chǎn)品工時定額）/年制度工日*8*定額完成率*出勤率（*作業(yè)率）/（1-計劃期廢品率）2） 按設(shè)備定員據(jù)設(shè)備需要開動的臺數(shù)和開動的班次、工人看管定額，以及出勤率來計算定員人數(shù)定員人數(shù)=需要開動設(shè)備臺數(shù)*每臺開動的班次/工人看管定額*出勤率3） 按比例定員按照與企業(yè)員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例，來計算某類人員的定員人數(shù)。4） 按崗位定員是根據(jù)崗位的多少，以及崗位的工作量大小來計算定員人數(shù)。班定員人數(shù)=共同操作各崗位生產(chǎn)工作時間的總和/工作班時間—個人需要與休息寬放時間5）按組織機(jī)構(gòu)，職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)定員主要適用于企業(yè)管理人員和工程技術(shù)人員的定員。18企業(yè)定員的作用1、合理的勞動定員是企業(yè)用人的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)。2、合理的勞動定員是企業(yè)人力資源計劃的基礎(chǔ)。3、科學(xué)合理定員是企業(yè)內(nèi)部各類員工調(diào)配的主要依據(jù)。4、先進(jìn)合理的勞動定員有利于提高員工隊(duì)伍的素質(zhì)。19企業(yè)定員的原則（一）定員必須以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)。（二）定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標(biāo)。1、產(chǎn)品方案設(shè)計要科學(xué)。2、提供兼職。3、工作應(yīng)有明確的分工和職責(zé)劃分。（三）各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)人員的比例關(guān)系包括：直接生產(chǎn)人員和非直接生產(chǎn)人員的比例關(guān)系；基本生產(chǎn)工人和輔助生產(chǎn)工人的比例關(guān)系；非直接生產(chǎn)人員內(nèi)部各類人員以及基本生產(chǎn)工人和輔助生產(chǎn)工人內(nèi)部各工種之間的比例關(guān)系等。（四）要做到人盡其才，人事相宜。（五）要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標(biāo)準(zhǔn)的良好環(huán)境。（六）定員標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)適時修訂。20企業(yè)定員的新方法1、運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計方法2、運(yùn)用概率推斷方法3、運(yùn)用排隊(duì)論4、零基定員發(fā)21定員標(biāo)準(zhǔn)的概念定員標(biāo)準(zhǔn)是由勞動定額定員標(biāo)準(zhǔn)化主管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)、發(fā)布，在一定范圍內(nèi)對勞動者所作的統(tǒng)一規(guī)定22企業(yè)定員標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容P38不同級別的企業(yè)勞動定員標(biāo)準(zhǔn)基本內(nèi)容大致相同，只是從不同角度對人員使用規(guī)定了素質(zhì)要求和數(shù)量接線。而行業(yè)定員標(biāo)準(zhǔn)不僅包括上述內(nèi)容，還應(yīng)對不同類型企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理層次、輪休輪班組織形式、作業(yè)率、出勤率、以及設(shè)備開支率等提出原則性要求。勞動定員標(biāo)準(zhǔn)中，對人員數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，可采用絕對（數(shù)）指標(biāo)，具體明確；亦可采用相對（數(shù)）指標(biāo)，便于按比例核算人數(shù)。有時根據(jù)需要還可以規(guī)定控制幅度。定員定額標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容包括：定員定額標(biāo)準(zhǔn)的適用范圍和使用說明；各類人員的劃分范圍；崗位設(shè)置及工作量的規(guī)定；生產(chǎn)方法與程序；使用設(shè)備的名稱與規(guī)格；各崗位、設(shè)備的定員人數(shù)及各主要崗位對人員素質(zhì)的要求等內(nèi)容和項(xiàng)目。23企業(yè)定員標(biāo)準(zhǔn)的分級分類按管理體制分級：1、國家勞動定員標(biāo)準(zhǔn)2、行業(yè)勞動定員標(biāo)準(zhǔn)3、地方勞動定員標(biāo)準(zhǔn)4、企業(yè)勞動定員標(biāo)準(zhǔn)按綜合程度分類：1、單項(xiàng)定員標(biāo)準(zhǔn)（即詳細(xì)定員標(biāo)準(zhǔn)，以某類崗位、設(shè)備、產(chǎn)品或工序?yàn)閷ο笾贫?biāo)準(zhǔn)）2、綜合定員標(biāo)準(zhǔn)（即概略定員標(biāo)準(zhǔn)，以某類人員乃至企業(yè)全部人員為對象制定標(biāo)準(zhǔn)）按具體形式分類：1效率定員標(biāo)準(zhǔn)2設(shè)備定員標(biāo)準(zhǔn)3崗位定員標(biāo)準(zhǔn)4比例定員標(biāo)準(zhǔn)5職責(zé)分工定員標(biāo)準(zhǔn)24定員標(biāo)準(zhǔn)的總體編排和層次劃分定員標(biāo)準(zhǔn)三大要素：1、概述2、標(biāo)準(zhǔn)正文3、標(biāo)準(zhǔn)25定員標(biāo)準(zhǔn)的編寫依據(jù)26定員標(biāo)準(zhǔn)的格式設(shè)計P41勞動定員標(biāo)準(zhǔn)多采用表格的形式，對用人數(shù)量和質(zhì)量提出要求。采用表格形式，簡單明確而直接地向讀者提供了某種信息，便于讀者理解和接受。1、表的編號。采用阿拉伯?dāng)?shù)字從1開始一一編號2、表的接排。表的長度超過一頁時，應(yīng)在下面各頁上重復(fù)寫表的編號并加括弧注明，如“表1（續(xù)）”3、表格的畫法。表格采用封閉式，即應(yīng)加邊框線；按GB/編寫；應(yīng)豎排而非橫排4、表頭的項(xiàng)目設(shè)計。（1）序號（2）編碼（3）工種和崗位名稱（4）崗位主要工作要求（5）主要設(shè)備名稱、型號、規(guī)格、車速、日（年）生產(chǎn)能力、有效作業(yè)（臺時）率等指標(biāo)。（6）勞動定員定額的形式、計量單位的基本要求、同時可規(guī)定出勤率、作業(yè)率或作業(yè)時間標(biāo)準(zhǔn)。（7）人員素質(zhì)要求，如職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的等級要求。27、制度化管理的概念以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式，就是制度化管理。制度化管理的特征（1）在勞動分工的基礎(chǔ)上，明確規(guī)定每個崗位的權(quán)利和責(zé)任，并將其作為明確規(guī)范而制度化（2）按照各機(jī)構(gòu)、各層次不同崗位權(quán)利的大小，確定其在企業(yè)中的地位，從而形成一個有序的指揮鏈或等級系統(tǒng)，并以制度形式固定下來。（3）以文字形式規(guī)定崗位特性，提成員工應(yīng)具備的素質(zhì)、能力等要求（4）在實(shí)行制度管理的企業(yè)中，所有權(quán)和管理權(quán)相分離（5）管理人員在實(shí)施管理時有三個特點(diǎn)：一是根據(jù)因事設(shè)人的原則，每個管理人員只負(fù)責(zé)特定的工作；二是每個管理者均擁有執(zhí)行自己職能所必要的權(quán)利；三是管理人員所擁有的權(quán)利要受到嚴(yán)格的限制，要服從有關(guān)章程和制度的規(guī)定（6）管理者的職務(wù)是管理者的職業(yè)，他有固定的報酬，具有按資歷、才干晉升的機(jī)會，他應(yīng)忠于職守，而不是忠于某個人。制度化管理的優(yōu)點(diǎn)（1）個人與權(quán)利相分離（2）制度化管理以理性分析為基礎(chǔ)（3）適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織的需要28人力資源管理制度規(guī)劃的基本步驟1、提出人力資源管理制度草案2、廣泛征求意見，認(rèn)真組織討論3、逐步修改調(diào)整，充實(shí)完善29制定人力資源管理制度的程序P50在企業(yè)中，人力資源管理制度體系是由一系列具體管理制度組成的?？砂凑找韵鲁绦蜻M(jìn)行：1、概括說明建立本項(xiàng)人力資源管理制度的原因，在人力資源管理中的地位和作用，即在企業(yè)單位中加強(qiáng)人力資源管理的重要性和必要性。2、對負(fù)責(zé)本項(xiàng)人力資源管理的機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)、業(yè)務(wù)分工，以及各級參與本項(xiàng)人力資源管理活動的人員的責(zé)任、權(quán)限、義務(wù)和要求作出具體的規(guī)定。3、明確規(guī)定本項(xiàng)人力資源管理的目標(biāo)、程序和步驟，以及具體實(shí)施過程中應(yīng)當(dāng)遵守的基本原則。4、說明本項(xiàng)人力資源管理制度設(shè)計的依據(jù)和基本原理，對采用數(shù)據(jù)采集、匯總整理、信息傳遞的形式和方法，以及具體的指標(biāo)等作出簡要、確切的解釋和說明。5、詳細(xì)規(guī)定本項(xiàng)人力資源管理活動的類別、層次和期限。6、對本項(xiàng)人力資源管理制度中所使用的報表格式、量表、統(tǒng)計口徑、填寫辦法、文字撰寫和上報期限等提出具體的要求。7、對本項(xiàng)人力資源管理活動的結(jié)果應(yīng)用原則和要求，以及與之配套的規(guī)章制度的貫徹實(shí)施作出明確規(guī)定。8、對各個職能部門和業(yè)務(wù)部門本項(xiàng)人力資源管理活動的年度總結(jié)、表彰活動和要求作出原則規(guī)定。9、對本項(xiàng)人力資源管理活動中員工的權(quán)利和義務(wù)、具體程序和管理辦法作出明確詳細(xì)的規(guī)定。10、對本項(xiàng)人力資源管理制度的解釋、實(shí)施和修改等其他有關(guān)問題作出必要的說明。30人力資源管理制度規(guī)劃的特征、原則和基本要求人力資源管理管理制度規(guī)劃的原則：（1）共同發(fā)展原則；（2）適合企業(yè)特點(diǎn)；（3）學(xué)習(xí)與創(chuàng)新并重；（4）符合法律規(guī)定；（5）與集體合同協(xié)調(diào)一致；（6）保持動態(tài)性。31企業(yè)人力資源管理制度體系的構(gòu)成以及制度規(guī)范的類型32審核人力資源費(fèi)用預(yù)算的基本程序，審核人工成本預(yù)算的方法，以及審核人力資源管理費(fèi)用預(yù)算的方法人力資源費(fèi)用預(yù)算審核的概念是在一個生產(chǎn)周期內(nèi)對各項(xiàng)人力資源費(fèi)用的預(yù)算進(jìn)行審核，以保證其符合政府有關(guān)規(guī)定及企業(yè)自身發(fā)展的需求，并為企業(yè)人力資源下期費(fèi)用規(guī)劃提供依據(jù)。審核人力資源費(fèi)用的基本要求1.確保人力資源費(fèi)用預(yù)算的合理性2.確保人力資源費(fèi)用預(yù)算的準(zhǔn)確性3.確保人力資源費(fèi)用預(yù)算的可比性。審核人力資源管理費(fèi)用預(yù)算的基本程序：人力資源費(fèi)用預(yù)算是企業(yè)在一個生產(chǎn)經(jīng)營周期（一般為一年）內(nèi)，人力資源全部管理活動預(yù)期費(fèi)用支出的計劃。在審核下一年度的人工成本預(yù)算時，首先要檢查項(xiàng)目是否齊全，尤其是那些子項(xiàng)目。在審核時，必須保證這些項(xiàng)目齊全完整，注意國家有關(guān)政策的變化，是否涉及人員費(fèi)用項(xiàng)目的增加或廢止。特別是應(yīng)當(dāng)密切注意企業(yè)在調(diào)整人力資源某種政策時，可能會涉及人員費(fèi)用的增減問題，在審核費(fèi)用預(yù)算時應(yīng)使其得到充分體現(xiàn)，以獲得資金上的支持?？傊べY項(xiàng)目和基金項(xiàng)目必須嚴(yán)格加以區(qū)別，不能混淆。在審核費(fèi)用預(yù)算時，應(yīng)當(dāng)關(guān)注國家有關(guān)規(guī)定和發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的新變化，特別是那些涉及員工利益的資金管理、社會保險等重要項(xiàng)目，以保證在人力資源費(fèi)用預(yù)算中得以體現(xiàn)。審核人工成本預(yù)算的方法：1.注重內(nèi)外部環(huán)境變化，進(jìn)行動態(tài)調(diào)整1）關(guān)注政府發(fā)布的年度工資指導(dǎo)線，即基準(zhǔn)線、預(yù)警線和控制下線來衡量本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況2.）定期進(jìn)行工資水平市場調(diào)查，了解同類企業(yè)工資變化3.）關(guān)注消費(fèi)物價指數(shù)2.注重比較分析費(fèi)用使用趨勢3.保證企業(yè)支付能力和員工利益。4.應(yīng)與人力資源規(guī)劃工作結(jié)合起來。審核人力資源管理費(fèi)用預(yù)算的方法（操作部分）在審核費(fèi)用時，首先要認(rèn)真分析人力資源管理各方面活動及其過程，然后確定在這些活動及其過程中，都需要哪些資源、多少資源給予支持（如人力資源、財務(wù)資源、物質(zhì)資源）。這些費(fèi)用預(yù)算與執(zhí)行的原則是“分頭預(yù)算，總體控制，個案執(zhí)行”，公司根據(jù)上年度預(yù)算與結(jié)算的比較情況提出一個控制額度。大部分由人力資源部門掌握，項(xiàng)目之間根據(jù)余缺，在經(jīng)濟(jì)批準(zhǔn)程序后可以調(diào)劑使用。對有些項(xiàng)目如培訓(xùn)費(fèi)用，按使用部門進(jìn)行控制，避免部門之間相互擠占而完不成各自的培訓(xùn)任務(wù)。33人力資源費(fèi)用支出控制的程序P561、制定控制標(biāo)準(zhǔn)2、實(shí)施控制3、差異處理34人力資源費(fèi)用支出控制的作用和原則第二章招聘與配置1招聘渠道的類別極其特點(diǎn)員工招聘渠道有內(nèi)部招募和外部招募。1 內(nèi)部招募的主要方法內(nèi)部招募：（一）推薦法；（二）布告法；（三）檔案法。優(yōu)點(diǎn)：了解全面，準(zhǔn)確性高激勵性強(qiáng)，適應(yīng)性快，使組織培訓(xùn)投資得到回報，費(fèi)用較低缺點(diǎn)：來源局限、抑制創(chuàng)新，“近親繁殖”，可能造成內(nèi)部矛盾2 外部招募的主要方法（一）發(fā)布廣告；兩個關(guān)鍵問題，一是廣告媒體如何選擇，二是廣告內(nèi)容如何設(shè)計（二）借助中介；職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)：獵頭公司（高素質(zhì)人才、高服務(wù)費(fèi)）、勞務(wù)市場；人才交流中心（針對性強(qiáng)、費(fèi)用低）；招聘洽談會（應(yīng)聘者集中，選擇余地大，有時難以招聘到高級人才）（三）校園招聘；適合招聘大批初級技術(shù)人員（四）網(wǎng)絡(luò)招聘；成本低、選擇余地大、涉及范圍廣、方便快捷；不受地點(diǎn)和時間限制；申請書等資料的儲存、分類、處理和檢索更便捷和規(guī)格化。（五）熟人推薦，比較了解候選人，招聘成本低，可能形成裙帶關(guān)系（六）行業(yè)協(xié)會優(yōu)點(diǎn)：來源廣，余地大，利于召到一流人才；帶來新思想、新方法；樹立企業(yè)形象；可平息或緩和內(nèi)部競爭者之間的矛盾；節(jié)省培訓(xùn)投資缺點(diǎn)：篩選難度大；進(jìn)入角色慢；招募成本大；決策風(fēng)險大；可能影響內(nèi)部員工積極性不同招聘方法適用的招聘對象：發(fā)布廣告：中下級人員；借助一般中介機(jī)構(gòu)：中下級人員獵頭公司：熱門、高級、尖端人員校園招聘即上門招聘：初級專業(yè)人員熟人推薦：專業(yè)人員、一般人員選擇招聘渠道的步驟1、分析單位的招聘要求；2、分析招聘人員的特點(diǎn)；3、確定適合的招聘來源；4、選擇適用的招聘方法；5、選擇對應(yīng)的媒體發(fā)布信息；6、收集應(yīng)聘者資料2各種招聘渠道的組織程序3人員初步篩選的方法（1）篩選簡歷的方法。1分析簡歷結(jié)構(gòu)；2審查簡歷客觀內(nèi)容；3判斷是否符合崗位技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)要求；4審查簡歷中的邏輯性；5對簡歷的整體印象。（2）篩選申請表的方法。（與篩選簡歷方法大體相同，其特殊地方如下：）1判斷應(yīng)聘者的態(tài)度；2關(guān)注與職業(yè)相關(guān)的問題；3注明可疑之處。（3）筆試方法。筆試的適用范圍P66筆試是一種最古老而又最基本的選擇方法，它是讓應(yīng)聘都在試卷上筆答事先擬好的試題，然后根據(jù)應(yīng)聘者解答的正確程度予以評定成績的一種選擇方法。這種方法主要通過測試者的基礎(chǔ)知識和素質(zhì)能力的差異，判斷該應(yīng)聘者對招聘崗位的適應(yīng)性。也有單位通過筆試來測試應(yīng)聘者的性格和興趣。一般知識和能力包括一個人的社會文化知識、智商、語言理解能力、數(shù)字才能、推理能力、理解速度和記憶能力等。專業(yè)知識和能力即應(yīng)聘崗位相關(guān)的知識和能力。筆試方法的應(yīng)用提高筆試的有效性應(yīng)注意以下幾個問題：1、命題是否恰當(dāng)。命題是筆試的首要問題，命題恰當(dāng)與否，決定筆試的考核的效度如何。2、確定評閱計分規(guī)則。各個考題的分值，應(yīng)與其考核內(nèi)容的重要性及老師難度成比例。3、閱卷及成績復(fù)核。在閱卷和成績復(fù)核時，關(guān)鍵要客觀、公平、不徇私情。（4）其它選拔方法。1、情境模擬測試法。分為公文處理模擬法和無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法。2、心理測試法。分為能力測試、人格測試和興趣測試。4面試問題的設(shè)計面試的內(nèi)涵面試是用人單位最常用的、也是必不可少的測試手段。調(diào)查表明，99%的用人單位在招聘中都采用這種方法。在現(xiàn)代社會，用人單位越來越注重員工的實(shí)際能力與工作潛力，因此，面試在人員選擇環(huán)節(jié)中占有非常重要的地位面試的方法1.從面試所達(dá)到的效果看初步面試（增進(jìn)雙方的相互了解）；診斷面試（對初步面試合格者進(jìn)行實(shí)際能力和潛力的測試）。2.從面試的結(jié)構(gòu)化程度看結(jié)構(gòu)化面試（減少主觀性，提高效率，但過于程序化）；非結(jié)構(gòu)化面試（漫談式，靈活自由，但缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，易帶來偏差）面試問題設(shè)計技巧P74準(zhǔn)備的問題主要來源于招聘崗位工作說明書以及應(yīng)聘者的個人資料。P76面試提問應(yīng)關(guān)注的幾個問題（1）盡量避免提出引導(dǎo)性的問題（2）有意提問一些矛盾的問題，引應(yīng)聘者做出可能矛盾的回答，來判斷他是否在面試中隱瞞了真實(shí)情況。（3）面試中非常重要的一點(diǎn)是了解應(yīng)聘者的求職動機(jī)（4）所提問題要直截了當(dāng)，語言簡練，有疑問可馬上提出（5）面試中，除了要傾聽?wèi)?yīng)聘者回答的問題，還要觀察他的非語言行為面試問題舉例P755面試的程序P71（一）面試前的準(zhǔn)備階段；包括確定面試目的，科學(xué)設(shè)計面試問題，選擇合適類型，確定面試時間地點(diǎn)等。（二）面試開始階段；從應(yīng)聘者可預(yù)料到得問題發(fā)問，再過渡到其他問題，以消除其緊張情緒。（三）正式面試階段；采用靈活多樣的提問方式，交流信息，應(yīng)注意察顏觀色。（四）結(jié)束面試階段；應(yīng)詢問是否還有問題要問，或可安排第二次面試，整理記錄表。（五）面試評價階段。根據(jù)記錄表采用評語式評估或評分式評估。6面試提問的技巧1、開放式提問2、封閉式提問3、清單式提問4、假設(shè)式提問5、重復(fù)式提問6、確認(rèn)式提問7、舉例式提問（即行為描述提問）7面試環(huán)境的布置方法P72應(yīng)該舒適，適宜，利于營造寬松的氣氛（注意安排好位置），而且應(yīng)該是安靜的。8情景模擬測試法情境模擬測試分類1、語言表達(dá)能力測試；2、組織能力測試；3、事務(wù)處理能力測試。情境模擬測試的概念情境模擬測試法是一種非常有效的人員選拔方法，情境模擬測試是根據(jù)被測試者可能擔(dān)任的崗位，編制一套與該崗位實(shí)際情況相似的測試項(xiàng)目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能出現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測試其心理素質(zhì)、實(shí)際工作能力、潛在能力等綜合素質(zhì)。情境模擬測試的方法1.公文處理模擬法2.無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法3.決策模擬競爭法4.訪談法5.角色扮演6.即席發(fā)言7.案例分析法公文處理模擬法公文筐測試(in-baskettest)，也叫公文處理。這是被多年實(shí)踐充實(shí)完善并被證明是很有效的管理干部測評方法，測試在模擬的情境中進(jìn)行。通過測試指導(dǎo)語的說明，讓應(yīng)試者以管理者的身份假想自己正處于某個情境──常常是模擬出一定的危急情況下，完成各種公文的處理。主考官通過觀察其處理過程對其個人自信心、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力、計劃能力、書面表達(dá)能力、敢擔(dān)風(fēng)險傾向能力、信息敏感性等實(shí)際能力做出判斷與評價。操作過程中應(yīng)該注意：文件編寫要逼真；文件的處理難度要有差異，素材要充分；向應(yīng)聘者介紹背景情況；處理結(jié)果交給評價小組；無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法P80無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法是對同一組人同時進(jìn)行測試的方法。在空房間中只發(fā)給討論小組（不指定組長）一個簡短案例，即介紹一種管理情境，以引導(dǎo)小組自發(fā)展開討論，最后由觀察者評分。9人格測試、興趣測試、能力測試、情景模擬測試等人員篩選方法10員工招聘活動的評估方法1、成本效益評估P83是對招聘成本所產(chǎn)生的效果進(jìn)行分析招聘成本效益評估是堅定招聘效率的一個重要指標(biāo)。一、招聘成本：（P83）招聘成本分為招聘總成本與招聘單位成本招募總成本包括：直接成本包括：招募的費(fèi)用、選拔費(fèi)用、錄用員工費(fèi)用的安置費(fèi)用、其他費(fèi)用（差旅等）。間接成本：內(nèi)部提升的費(fèi)用、工作流動費(fèi)用。招聘總成本＝直接成本＋間接成本單位成本是招聘總成本和實(shí)際錄用人數(shù)之比。二、成本效用評估（P83）總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本招募成本效用=應(yīng)聘人數(shù)/招募期間的費(fèi)用選拔成本效用=被選中人數(shù)/選擇期間的費(fèi)人員錄用成本效用=正式錄用的人數(shù)/錄用期間的費(fèi)用三、招聘收益評估（P83）ˉ此比率越高，則說明招聘工作越有效招聘收益－成本比=所有新員工為組織創(chuàng)造的總價值/招聘總成本2、量與質(zhì)量的評估P841、數(shù)量評估：錄用員工數(shù)目的評估是對招聘工作的有效性檢驗(yàn)的一個重要方面。2、質(zhì)量評估：錄用人員的質(zhì)量評估實(shí)質(zhì)上是對錄用人員在人員選拔過程中對其能力、潛在、素質(zhì)等進(jìn)行的各種測試與考核的延續(xù)。錄用質(zhì)量是對員工績效行為，實(shí)際力，工作潛力的評估，是對招聘工作成果和方法的有效性檢驗(yàn)的另外一個方面錄用比=錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)*100%越小說明錄取的人員的平均素質(zhì)越高招聘完成比=錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)*100%越大說明招聘的方式越適合應(yīng)聘比=應(yīng)聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)*100%>100%說明在數(shù)量上完成或超額完成了招聘任務(wù)3、信度與效度的評估P84信度是指測試結(jié)果的可靠性和一致性，信度分為穩(wěn)定系數(shù)、等值系數(shù)、內(nèi)在一致系數(shù)（還有評分者信度）效度即有效性和精確性，指實(shí)際測到應(yīng)聘者的有關(guān)特征及符合程度；分為預(yù)測效度、內(nèi)容效度、同側(cè)效度11人員配置的原理P861、要素有用原理。人力資源配置過程中，我們首先要遵循的一個宗旨即任何要素（人員）都是有用的，配置的根本目的是為任何人員找到和創(chuàng)造其發(fā)揮作用的條件。2、能位對應(yīng)原理。指的是人與人之間不僅存在能力特點(diǎn)的不同，而且在能力水平上也是不同的。人力資源管理的根本任務(wù)是合理配置使用人力資源，提高人力資源投入產(chǎn)出比率。一個組織的工作，可分為四個層級：決策層、管理層、執(zhí)行層、操作層，應(yīng)該配備具有相應(yīng)能力等級的人來承擔(dān)。3、互補(bǔ)增值原理。組員有著共同的理想、事業(yè)和追求而達(dá)到在工作中密切配合取長補(bǔ)短實(shí)現(xiàn)要求1＋1＞2，4、動態(tài)適應(yīng)原理。指的是人與事的不適應(yīng)是絕對的，適應(yīng)是相對的，從不適應(yīng)到適應(yīng)是在運(yùn)動中實(shí)現(xiàn)的，隨著事業(yè)的發(fā)展，適應(yīng)又會變?yōu)椴贿m應(yīng)，只有不斷調(diào)整人與事的關(guān)系才能達(dá)到重新適應(yīng)，這正是動態(tài)適應(yīng)原理的體現(xiàn)。5、彈性冗余原理。要求在人與事的配置過程中，既要達(dá)到工作的滿負(fù)荷，又要符合人力資源的生理心理要求，不能超越身心的極限，保證對人對事的安排要留有一定的余地，既要給人力資源一定的壓力和不安感，又要保持所有員工的身心健康。員工配置的基本方法P931.以人員為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置:以人員為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置即從人的角度，按每人的最高分的一項(xiàng)給前排崗位。這樣做可能同時多人在該崗位上得分最高，結(jié)果只能選擇一個員工，而是優(yōu)秀的人拒之門外。2.以崗位為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置:以崗位為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置是從崗位角度出發(fā)，每個崗位都選擇最好的人來做，但這樣做可能導(dǎo)致一個人同時被好幾個崗位選中（在允許崗位空缺的前提下才能實(shí)現(xiàn)）。3.給予雙向選擇的配置:雙向選擇為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置由于單純以人為標(biāo)準(zhǔn)或者以崗位為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置，均有欠缺，因此，可采用雙向選擇的方法進(jìn)行配置，即在崗位和應(yīng)聘者兩者之間進(jìn)行必要調(diào)整，以滿足各個崗位人員配置的要求。12企業(yè)的分工與協(xié)作勞動分工：是在科學(xué)分解生產(chǎn)過程的基礎(chǔ)上所實(shí)現(xiàn)的勞動專業(yè)化，使許多勞動者從事不同的、但又相互聯(lián)系的工作。勞動協(xié)作：是采用適當(dāng)?shù)男问?，把從事各種局部性工作的勞動者聯(lián)合起來，共同完成某種整體性的工作。13員工錄用決策方式1）多重淘汰式；將多種考核和測驗(yàn)項(xiàng)目依次實(shí)施，每次淘汰若干低分者，最后排出名次擇優(yōu)錄用。2）補(bǔ)償式；不同的測試成績可以相互補(bǔ)充，最后根據(jù)其總成績做出錄用決策。3）綜合式；包含上面兩種，應(yīng)聘者通過淘汰式測試后才能參加其他測試。在作出最終錄用決策時應(yīng)注意以下問題：盡量使用全面衡量的方法、減少做出錄用決策的人員、不能求全責(zé)備。14人力資源空間配置的基本方法，如解決員工任務(wù)指派問題的量化方法——匈牙利法，以及加強(qiáng)現(xiàn)場管理的“5S”活動匈牙利法的使用（工作時間最小化、任務(wù)最小化等），具體詳見書本P95加強(qiáng)現(xiàn)場管理“5S”活動1、 整理。改善和增加作業(yè)面積；使現(xiàn)場無雜物，行道通暢，提高工作效率；減少磕碰的機(jī)會，保障安全，提高質(zhì)量；消除管理上的混放、混料等差錯事故；有利于減少庫存量，節(jié)約資金；改變作風(fēng)，提高工作情緒。（將不用物品從現(xiàn)場清除?。?、 整頓。對現(xiàn)場需要留下的物品進(jìn)行科學(xué)合理的布置和擺放，即把要用的東西，按規(guī)定位置擺放整齊，并做好標(biāo)識進(jìn)行管理，以便用最快的速度取得所需之物。（將有用物品布置擺放?。?、 清掃。在進(jìn)行清潔工作的同時進(jìn)行自我檢查（對現(xiàn)場清掃檢查，保持清潔?。?、 清潔。對整理、整頓、清掃的成果的鞏固和維持，使之制度化（保持美觀整潔?。?。5、 素養(yǎng)。即教養(yǎng)，努力提高員工的素養(yǎng)，養(yǎng)成良好的作業(yè)習(xí)慣，嚴(yán)格遵守行為規(guī)范，而不需要別人督促，不需要領(lǐng)導(dǎo)檢查，這是“5S”活動的核心（使員工養(yǎng)成良好的習(xí)慣遵守各種規(guī)章制度?。?。15勞動環(huán)境優(yōu)化的方法1、照明與色彩2、噪聲3、溫度和濕度4、綠化16資源時間配置的基本方法——工作輪班組織法工作輪班制的組織形式工作輪班的組織形式很多，企業(yè)采用過的有兩班制、三班制：間斷性/連續(xù)性和四班制：四八交叉或四六工作（井下作業(yè)）五班四運(yùn)轉(zhuǎn)：主要應(yīng)用四班三運(yùn)轉(zhuǎn)制由每周48小時減少6小時。1．兩班制是每天分早、中兩班組織生產(chǎn)，工人不上夜班。2．三班制是每天分早、中、夜三班組織生產(chǎn)。根據(jù)公休日是否進(jìn)行生產(chǎn)，又分間斷性和連續(xù)性三班制。3．四班制是指每天組織四個班進(jìn)行生產(chǎn)。又分為三種形式，即“四把交叉”、四六工作制和五班輪休制。4．四班三運(yùn)轉(zhuǎn)：也叫四三制，其輪休制是以八天為一個循環(huán)期，組織四個輪班，實(shí)行早、中、夜三班輪流生產(chǎn)，保持設(shè)備連續(xù)生產(chǎn)不停，工人每八天輪休兩天的輪班工作制度。也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，從循環(huán)期上看，可分為四天、八天、十二天等形式。在實(shí)行每周40小時的工時制度下，企業(yè)采用本輪班方法時，每個月需要安排一個公休日。5．五班四運(yùn)轉(zhuǎn)：即五班輪休制，它是員工每工作十天輪休兩天的輪班制度。以十天為一個循環(huán)期，組織五個輪班，實(shí)行早、中、夜三班輪流生產(chǎn)，保持設(shè)備連續(xù)生產(chǎn)不停，并每天安排一個副班，按照白天的正常時間上班，負(fù)責(zé)完成清洗設(shè)備、打掃衛(wèi)生、維護(hù)環(huán)境等輔助性、服務(wù)性工作任務(wù)。17外派與引進(jìn)管理外派勞務(wù)的管理1、外派勞務(wù)項(xiàng)目的審查（具有勞務(wù)外派權(quán)的勞務(wù)代理機(jī)構(gòu)，并提供：①填寫完整、準(zhǔn)確的《外派勞務(wù)項(xiàng)目審查表》；②與外方、勞務(wù)人員簽訂的合同，外方與勞務(wù)人員簽訂的雇傭合同；③項(xiàng)目所在國政府批準(zhǔn)的工作許可證證明；④外方的當(dāng)?shù)睾戏ń?jīng)營及居住身份證明；⑤勞務(wù)人員的有效護(hù)照及培訓(xùn)合格證）。2、外派勞務(wù)人員的挑選（政治思想好、技術(shù)業(yè)務(wù)好、身體素質(zhì)好）。3、外派勞務(wù)人員的培訓(xùn)（①培訓(xùn)內(nèi)容：國情、法律法規(guī)政策、職業(yè)道德、語言、風(fēng)俗民情等；②培訓(xùn)方式：技術(shù)和外語課程/公共課程；③給培訓(xùn)合格者頒發(fā)《外派勞務(wù)培訓(xùn)合格證》）勞務(wù)引進(jìn)的管理（一）聘用外國人的審批；1、擬用的外國人履歷證明；2、聘用意向書；3、擬聘用外國人原因的報告；4、擬聘用外國人從事該項(xiàng)工作的資格證明；5、擬聘用外國人健康狀況證明；6、法律、法規(guī)規(guī)定的其他文件。（二）聘用外國人就業(yè)的基本條件；1、年滿18周歲，身體健康；2、具有從事該項(xiàng)工作所必須的專業(yè)技能和相應(yīng)的工作經(jīng)歷；3、無犯罪記錄；4、有確定的聘用單位；5、持有效護(hù)照或能代替護(hù)照的其他國際旅行證件。（三） 入境后的工作。1、申請就業(yè)證；2、申請居留證。第三章培訓(xùn)與開發(fā)1培訓(xùn)需求分析的含義、基本工作程序和方法培訓(xùn)需求分析的含義：培訓(xùn)需求分析就是采用科學(xué)的方法弄清誰最需要培訓(xùn)、為什么要培訓(xùn)、培訓(xùn)什么等問題，并進(jìn)行深入探索研究的過程。培訓(xùn)需求分析的程序做好培訓(xùn)前期的準(zhǔn)備工作；1、建立員工背景檔案；2、同各部門人員保持密切聯(lián)系；3、向主管領(lǐng)導(dǎo)反映情況；4、準(zhǔn)備培訓(xùn)需求調(diào)查。制定培訓(xùn)需求調(diào)查計劃；1、培訓(xùn)需求調(diào)查工作的行動計劃；2、確定培訓(xùn)需求調(diào)查工作的目標(biāo)；3、選擇合適的培訓(xùn)需求調(diào)查方法；4、確定培訓(xùn)需求調(diào)查的內(nèi)容。實(shí)施培訓(xùn)需求調(diào)查工作：1、提出培訓(xùn)需求動議和愿望；2、調(diào)查、申報、匯總需求動議；3、分析培訓(xùn)需求；（分析培訓(xùn)需求需注意問題：1、受訓(xùn)員工的現(xiàn)狀2、受訓(xùn)員工存在的問題3、受訓(xùn)員工的期望和真實(shí)想法）4、匯總培訓(xùn)需求意見，確認(rèn)培訓(xùn)需求。分析與輸出培訓(xùn)需求結(jié)果；1、對培訓(xùn)需求調(diào)查信息進(jìn)行歸類、整理；2、對培訓(xùn)需求進(jìn)行分析、總結(jié)；3、撰寫培訓(xùn)需求分析報告。2培訓(xùn)需求分析的作用和內(nèi)容培訓(xùn)需求分析的作用:1、有利于找出差距確立培訓(xùn)目標(biāo)2、有利于找出解決問題的方法3、有利于進(jìn)行前瞻性預(yù)測分析4、有利于進(jìn)行培訓(xùn)成本的預(yù)算5、有利于促進(jìn)企業(yè)各方達(dá)成共識培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容：1、培訓(xùn)需求的層次分析○1戰(zhàn)略層次、○2組織層次、○3員工個體層次2、培訓(xùn)需求的對象分析○1新員工培訓(xùn)需求分析○2在職員工培訓(xùn)需求分析3、培訓(xùn)需求的階段分析○1目前培訓(xùn)需求分析○2未來培訓(xùn)需求分析3培訓(xùn)需求分析信息的收集方法（一）面談法（二）重點(diǎn)團(tuán)隊(duì)分析法（三）工作任務(wù)分析法（四）觀察法（五）調(diào)查問卷（一）面談法是一種非常有效的信息收集方法，培訓(xùn)者與培訓(xùn)對象之間面對面進(jìn)行交流，充分了解相關(guān)信息；分為個人面談和集體面談。優(yōu)：充分了解相關(guān)信息缺：需要花費(fèi)較長時間、需要較高的面談技巧（二）重點(diǎn)團(tuán)隊(duì)分析法指在培訓(xùn)對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參加討論，以調(diào)查培訓(xùn)需求信息。優(yōu)：花費(fèi)時間較面談發(fā)少，得到的信息更有價值缺：對于協(xié)調(diào)員和討論組織者要求高。步驟1.培訓(xùn)對象分類2.安排會議時間及會議討論內(nèi)容3.培訓(xùn)需求結(jié)果的整理。（三）工作任務(wù)分析法以工作說明書、工作規(guī)范、工作任務(wù)分析記錄表作為確定員工達(dá)到要求必須掌握的知識、技能和態(tài)度的依據(jù)，將其和員工平時工作中的表現(xiàn)進(jìn)行對比，判定員工要完成工作任務(wù)的差距所在。是非常正規(guī)的調(diào)查法，結(jié)論可信度高；但需要花費(fèi)的時間和費(fèi)用較多。一般在非常重要的培訓(xùn)項(xiàng)目才使用，包括：工作任務(wù)分析記錄表的設(shè)計和工作盤點(diǎn)法，（四）觀察法指培訓(xùn)者親自到員工身邊了解員工的具體情況，通過與員工在一起工作，觀察員工的工作技能、工作態(tài)度、了解其在工作中遇到的困難，搜集培訓(xùn)需求信息的方法。（適合生產(chǎn)作業(yè)和服務(wù)性工作人員，對技術(shù)和銷售人員不適合）優(yōu)缺點(diǎn)：對培訓(xùn)對象的工作有直接的了解；需較長時間、受主觀偏見影響。（五）調(diào)查問卷。培訓(xùn)部門首先將一系列問題編制成問卷，發(fā)給培訓(xùn)對象之后再回收分析。設(shè)計應(yīng)該注意：1.問題清楚明了，不會產(chǎn)生歧義2.語言簡潔3.問卷盡量采用匿名的形式4.多采用客觀問題的方式，易于填寫5.主觀問題要有足夠空間填寫意見。優(yōu)缺點(diǎn)：相對成本低，資料來源廣泛；準(zhǔn)確度不足，問卷設(shè)計分析難度較大4培訓(xùn)需求分析模型1、循環(huán)評估模型2、全面性任務(wù)分析模型○1計劃階段；○2研究階段；○3任務(wù)和技能分析階段；○4任務(wù)或技能分析階段；○5規(guī)劃設(shè)計階段；○6執(zhí)行新的或修正的培訓(xùn)規(guī)劃階段3、績效差距分析模型4、前瞻性培訓(xùn)需求分析模型5培訓(xùn)規(guī)劃的內(nèi)容以及制定員工培訓(xùn)計劃的步驟和方法培訓(xùn)規(guī)劃的主要內(nèi)容（一）培訓(xùn)項(xiàng)目的確定；按培訓(xùn)的優(yōu)先順序，目標(biāo)群體及其規(guī)模及其在組織中的作用來考慮設(shè)計目標(biāo)及課程。（培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，培訓(xùn)需求的優(yōu)先排序；明確培訓(xùn)的目標(biāo)群體及規(guī)模；確定培訓(xùn)目標(biāo)群體的培訓(xùn)目標(biāo)）（二）培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)；堅持“滿足需求，突出重點(diǎn)，立足當(dāng)前，講求實(shí)用，考慮長遠(yuǎn)，提升素質(zhì)”的基本原則（三）實(shí)施過程的設(shè)計；合理安排培訓(xùn)進(jìn)度與各個學(xué)習(xí)單元之間相互關(guān)系和難易程度順序、時間，形成培訓(xùn)進(jìn)度表；培訓(xùn)環(huán)境盡量與工作環(huán)境相一致。（四）評估手段的選擇；考核培訓(xùn)的成敗和對效果進(jìn)行評估（五）培訓(xùn)資源的籌備；包括對人、財、物、時間、空間和信息的籌備與使用（六）培訓(xùn)成本的預(yù)算。制定培訓(xùn)規(guī)劃的步驟（一）培訓(xùn)需求分析；方法：需求分析可以運(yùn)用從純粹的主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法。（二）工作說明；方法：工作說明的方法包括直接觀察熟練工的實(shí)際工作，收集熟練工自己的介紹等間接資料。（三）任務(wù)分析；方法：一種方法是列出工作人員在工作中的實(shí)際表現(xiàn)，進(jìn)而對它們進(jìn)行分類，并分析它們的技術(shù)構(gòu)成。另一種方法是列出工作人員在工作中的心理活動，然后進(jìn)行分類和分析其技術(shù)構(gòu)成。（四）排序；方法：排序依賴于對任務(wù)說明的結(jié)果的檢查與分析。任務(wù)說明的結(jié)果能顯示出任務(wù)之間在層次、程序上的聯(lián)系，這些是排序的基本依據(jù)?；谶@些聯(lián)系，再考慮到其他一些因素（如費(fèi)用、后勤等），排序就能完成。（五）陳述目標(biāo)；方法：設(shè)計者依靠工作說明的結(jié)果進(jìn)行轉(zhuǎn)換，就成了目標(biāo)。（六）設(shè)計測驗(yàn)；方法：測試學(xué)（七）制定培訓(xùn)策略；方法：設(shè)計者回顧前幾個步驟的結(jié)果，分析必須適應(yīng)的問題環(huán)境。培訓(xùn)策略就要適應(yīng)這些條件，最好的策略能在這些條件和對應(yīng)措施間進(jìn)行最適宜的搭配。（八）設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容；方法：通常的方法是根據(jù)工作要求確定培訓(xùn)內(nèi)容的性質(zhì)和類型，然后對這些內(nèi)容進(jìn)行分析，將其分解成一個個細(xì)節(jié)，并根據(jù)受訓(xùn)者的心理發(fā)展規(guī)律、內(nèi)容之間的聯(lián)系來確定各個細(xì)節(jié)的先后順序，再選擇適宜的工具和方式來展現(xiàn)這些細(xì)節(jié)。（九）實(shí)驗(yàn)。方法：實(shí)驗(yàn)的對象要從將要參加培訓(xùn)的學(xué)員集體中選取。實(shí)驗(yàn)的環(huán)境條件、方法步驟、內(nèi)容形式、設(shè)備工具要盡可能和真正的培訓(xùn)一樣。6員工培訓(xùn)組織與實(shí)施的基本工作程序和方法培訓(xùn)前對培訓(xùn)師的基本要求Y：1、做好準(zhǔn)備工作2決定如何在學(xué)員之間分組3對“培訓(xùn)者指南”中提到的材料進(jìn)行檢查，根據(jù)學(xué)員的情況進(jìn)行取舍。培訓(xùn)師的培訓(xùn)與開發(fā)X1．授課技巧培訓(xùn)；2．教學(xué)工具的使用培訓(xùn)；3．教學(xué)內(nèi)容的培訓(xùn)；4．對教師的教學(xué)效果評估的意義；5．教師培訓(xùn)與教學(xué)效果評估的意義。7培訓(xùn)課程的實(shí)施與管理準(zhǔn)備工作培訓(xùn)課程的實(shí)施與管理X（一） 前期準(zhǔn)備工作1、確認(rèn)并通知參加培訓(xùn)的學(xué)員。2、培訓(xùn)后勤準(zhǔn)備。3、確認(rèn)培訓(xùn)時間。4、相關(guān)資料的準(zhǔn)備。5、確認(rèn)理想的培訓(xùn)師。（二） 培訓(xùn)實(shí)施階段1、課前工作。（茶水、報到、教師的介紹、心態(tài)的引導(dǎo)、課堂紀(jì)律的宣布）2、培訓(xùn)開始的工作。（培訓(xùn)主題、培訓(xùn)者和學(xué)員自我介紹、后勤安排和管理規(guī)則的介紹、培訓(xùn)目標(biāo)和日程的介紹、“破冰”活動）3、培訓(xùn)器材的維護(hù)、保管。4、知識或技能的傳授。5、對學(xué)習(xí)進(jìn)行回顧和評估。（三） 培訓(xùn)后的工作1、向培訓(xùn)師致謝；2、作問卷調(diào)查；3、頒發(fā)結(jié)業(yè)證書；4、清理、檢查設(shè)備；5、培訓(xùn)效果評估。企業(yè)外部培訓(xùn)的實(shí)施X1．自己提出申請；2．需簽訂員工培訓(xùn)合同，合同規(guī)定雙方的責(zé)任、義務(wù)；3．要注意外出培訓(xùn)最好不要影響工作，沒什么特殊的情況，不宜提倡全脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。培訓(xùn)計劃實(shí)施的控制Y1、收集培訓(xùn)相關(guān)資料；2、比較目標(biāo)與現(xiàn)狀之間的差距3、分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的培訓(xùn)計劃，設(shè)計培訓(xùn)計劃檢討工具4、對培訓(xùn)計劃進(jìn)行檢討，發(fā)現(xiàn)偏差5、培訓(xùn)計劃糾偏6、公布培訓(xùn)計劃，跟進(jìn)培訓(xùn)計劃落實(shí)。8收集培訓(xùn)效果信息的方法以及培訓(xùn)效果跟蹤與監(jiān)控的基本工作程序和方法培訓(xùn)效果信息的收集方法P141通過資料收集（培訓(xùn)方案資料和領(lǐng)導(dǎo)批示、相關(guān)錄音錄像、相關(guān)問卷和統(tǒng)計分析資料、會議記錄、教材）通過觀察收集（觀察準(zhǔn)備工作、實(shí)施現(xiàn)場、受訓(xùn)者參與和反應(yīng)情況）通過訪問收集（訪問培訓(xùn)對象及其領(lǐng)導(dǎo)或下屬、實(shí)施者、組織者）通過培訓(xùn)調(diào)查收集（需求調(diào)查、組織調(diào)查、講師調(diào)查、內(nèi)容及形式調(diào)查、效果調(diào)查）培訓(xùn)效果跟蹤與監(jiān)控P143（一）培訓(xùn)前對培訓(xùn)效果的跟蹤與反饋。對受訓(xùn)者進(jìn)行訓(xùn)前的狀況摸底，了解受訓(xùn)者在與自己的實(shí)際工作高度相關(guān)的方面的知識、技能和水平。（二）培訓(xùn)中對培訓(xùn)效果的跟蹤與反饋。1、受訓(xùn)者與培訓(xùn)內(nèi)容的相關(guān)性；2、受訓(xùn)者對培訓(xùn)項(xiàng)目的認(rèn)知程度；3、培訓(xùn)內(nèi)容；4、培訓(xùn)的進(jìn)度和中間效果；5、培訓(xùn)環(huán)境；6、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)人員（三）培訓(xùn)效果評估。1、可以以考卷形式或?qū)嶋H操作形式來測試評估受訓(xùn)人員究竟學(xué)習(xí)或掌握了哪些東西；2、受訓(xùn)者把在培訓(xùn)中學(xué)到的知識技能是否有效地運(yùn)用到工作中去；3、如果培訓(xùn)達(dá)到了改進(jìn)受訓(xùn)者工作行為的目的，那么這種改進(jìn)能否提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。（四）培訓(xùn)效率評估。最有效的方法就是提供一份詳細(xì)的培訓(xùn)項(xiàng)目評估報告，讓他們知道投資后的回報。9培訓(xùn)效果信息的種類，培訓(xùn)效果信息收集渠道及評估指標(biāo)培訓(xùn)效果信息的種類：P1391、培訓(xùn)及時性信息2、培訓(xùn)目的設(shè)定合理與否的信息3、培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)置方面的信息4、教材選用與編輯方面的信息5、教師選定方面的信息6、培訓(xùn)時間選定方面的信息7、培訓(xùn)場地選定方面的信息8、受訓(xùn)群體選擇方面的信息9、培訓(xùn)方式選擇方面的信息10、培訓(xùn)組織與管理方面的信息培訓(xùn)效果信息收集的渠道：P1401、生產(chǎn)管理或計劃部門對培訓(xùn)組織實(shí)施的時機(jī)選擇和培訓(xùn)目的確定是否得當(dāng)具有發(fā)言權(quán)2、受訓(xùn)人員是收集培訓(xùn)效果分析信息最重要的渠道之一3、管理部門和主管領(lǐng)導(dǎo)是了解受訓(xùn)人員受訓(xùn)效果的最直接、最公正的信息渠道4、培訓(xùn)師是了解受訓(xùn)人員組成需求的關(guān)鍵。培訓(xùn)效果評估的指標(biāo)：P1401、認(rèn)知成果2、技能成果3、情感成果4、績效成果5、投資回報率10選擇各類培訓(xùn)方法以及選擇培訓(xùn)方法的基本工作程序1、直接傳授型培訓(xùn)法適宜知識類培訓(xùn)的直接傳授培訓(xùn)：適宜知識類的培訓(xùn)，特點(diǎn)：信息交流的單向性和培訓(xùn)對象的被動性。（1）講授法，又稱課堂演講法，是最基本的培訓(xùn)方法：灌輸式講授、啟發(fā)式講授、畫龍點(diǎn)睛式講授。（2）專題講座法：只對某一專題，一般只安排一次培訓(xùn)，適用于管理人員和技術(shù)人員（3）研討法：圍繞一個或幾個專題進(jìn)行交流，相互啟發(fā)。有以教師或受訓(xùn)者為中心的研討和以任務(wù)或過程為取向的研討2、實(shí)踐型培訓(xùn)法以掌握技能為目的實(shí)踐性培訓(xùn)法：實(shí)踐適宜技能性的培訓(xùn)，以掌握工作中所需要的知識、技能為目的。特點(diǎn)：將培訓(xùn)內(nèi)容與實(shí)際工作直接相結(jié)合，具有實(shí)用、經(jīng)濟(jì)、有效的優(yōu)點(diǎn)。（1）工作指導(dǎo)法（又稱教練法、實(shí)習(xí)法）（2）工作輪換（鼓勵了“通才化”，適合于一般直線管理人員的培訓(xùn)，不適用于職能管理人員）（3）特別任務(wù)法--常用于管理培訓(xùn),具體形式有委員會或初級董事會、行動學(xué)習(xí)（分析解決其他部門問題）（4）個別指導(dǎo)法(類似師傅帶徒弟）3、參與培訓(xùn)法適宜綜合性能力的提高與開發(fā)。有六種方式：自學(xué)、案例研究法、頭腦風(fēng)暴法、模擬訓(xùn)練法、敏感性訓(xùn)練法、管理者訓(xùn)練法。（1）自學(xué)：指定學(xué)習(xí)材料讓員工學(xué)習(xí)、網(wǎng)上學(xué)習(xí)、電視教育（2）案例研究法：是一種信息雙向性交流的培訓(xùn)方式，將知識傳授與能力提高融合到一起，分為案例分析法和事件處理法兩種。A：案例分析法，又稱個案分析法，有描述評價型（事后分析）和分析決策型（培訓(xùn)分析解決問題的能力）B：事件處理法，自行收集學(xué)員親歷的案例作為個案進(jìn)行分析討論。自編案例的內(nèi)容應(yīng)包括：5W2H（3）頭腦風(fēng)暴法，又稱“研討會法”、“討論培訓(xùn)法”。只規(guī)定一個主題，即明確要解決的問題。（4）模擬訓(xùn)練法，以工作中的實(shí)際情況為基礎(chǔ)，將實(shí)際工作中可利用的資源，約束條件和工作過程模型化，學(xué)員在假定的工作情景中參與活動，學(xué)習(xí)從事特定工作的行為和技能，提高其處理問題的能力。---側(cè)重操作技能和反應(yīng)敏感的培訓(xùn)，適用于對操作技能要求較高的員工的培訓(xùn)。（5）敏感性訓(xùn)練法，又稱T小組法。簡稱ST法,適用于組織發(fā)展訓(xùn)練，晉升前的人際關(guān)系訓(xùn)練，中青年管理人員的人格訓(xùn)練；新進(jìn)人員的集體組織訓(xùn)練等。討論中每個學(xué)員充分要暴露自己的情感、態(tài)度和行為。（6）管理者訓(xùn)練法，簡稱MTP法，是產(chǎn)業(yè)界最為普遍的對中低層管理人員的培訓(xùn)方法。旨在使學(xué)員系統(tǒng)地學(xué)習(xí)，深刻地理解管理的基本原理和知識，從而提高其管理能力。采用專家授課、學(xué)員間研討的方式。4、態(tài)度型培訓(xùn)法適宜行為調(diào)整和心理訓(xùn)練的培訓(xùn)方法（1）角色扮演法，讓參加者置身于模擬的日常工作環(huán)境中處理工作事務(wù)，提高處理問題的能力。特殊的角色扮演法--行為模仿法，適用于中層管理人員、基層管理人員、一般員工的培訓(xùn)。優(yōu)點(diǎn)：參與性強(qiáng)、師生互動，特定環(huán)境增強(qiáng)培訓(xùn)效果，學(xué)員交流配合能提高溝通、自我表達(dá)、相互認(rèn)知等社交能力，互相學(xué)習(xí)取長補(bǔ)短，提高業(yè)務(wù)能力、強(qiáng)化反應(yīng)能力和心理素質(zhì)，高度的靈活性。缺點(diǎn)：場景設(shè)計難，實(shí)際與模擬環(huán)境變化不一，問題分析限于個人不具普遍性，學(xué)員可能參與意識不強(qiáng)而影響培訓(xùn)效果。（2）拓展訓(xùn)練（模擬探險活動進(jìn)行情景式心理訓(xùn)練、人格訓(xùn)練、管理訓(xùn)練。分為場地拓展/野外拓展訓(xùn)練）5、科技時代的培訓(xùn)方法（1）網(wǎng)上培訓(xùn)；省錢、內(nèi)容更新方便、多媒體趣味性學(xué)習(xí)效率高、時間進(jìn)程靈活安排不影響工作。（2）虛擬培訓(xùn)：仿真性、超時空性、自主性、安全性。選擇培訓(xùn)方法的程序（一）確定培訓(xùn)活動的領(lǐng)域；對企業(yè)培訓(xùn)的領(lǐng)域進(jìn)行整理和分類，并把他們與培訓(xùn)課程相對照，研究選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法和技巧，以適應(yīng)培訓(xùn)目標(biāo)所設(shè)定的領(lǐng)域。（二）分析培訓(xùn)方法的適用性；培訓(xùn)方法是為了有效地實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)而挑選出的手段和方法。它必須與教育培訓(xùn)需求、培訓(xùn)課程、培訓(xùn)目標(biāo)相適應(yīng)，同時，它的選擇必須符合培訓(xùn)對象的要求。（三）根據(jù)培訓(xùn)要求優(yōu)選培訓(xùn)方法。應(yīng)根據(jù)公司的培訓(xùn)目的、培訓(xùn)內(nèi)容以及培訓(xùn)對象，選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法。1、 保證培訓(xùn)方法的選擇要有針對性，即針對具體的工作任務(wù)來選擇。2、 保證培訓(xùn)方法與培訓(xùn)目的、課程目標(biāo)相適應(yīng)。3、 保證選用的培訓(xùn)方法與受訓(xùn)者群體特征相適應(yīng)。分享受訓(xùn)者群體特征可使用（1）學(xué)員構(gòu)成（2）工作可離度（3）工作壓力三個參數(shù)。4、 培訓(xùn)方式方法要與企業(yè)的培訓(xùn)文化相適應(yīng)。5、 培訓(xùn)方法的選擇還取決于培訓(xùn)的資源與可靠性（設(shè)備、花銷、場地、時間等）。11企業(yè)培訓(xùn)制度的基本內(nèi)容1）制定企業(yè)員工培訓(xùn)制度的依據(jù)；2）實(shí)施企業(yè)員工培訓(xùn)的目的或宗旨；3）企業(yè)員工培訓(xùn)制度實(shí)施辦法；4）企業(yè)培訓(xùn)制度的核準(zhǔn)與施行；5）企業(yè)培訓(xùn)制度的解釋與修訂權(quán)限的規(guī)定。12 年度培訓(xùn)計劃的構(gòu)成（1）目的。即從企業(yè)整體的宏觀管理過程中，培訓(xùn)計劃要解決的問題或者要達(dá)到的目的。（2）原則。即制定和實(shí)施計劃時的原則或規(guī)則。（3）培訓(xùn)需求。即在企業(yè)運(yùn)營和管理過程中，什么地方與現(xiàn)實(shí)需要存在差距，需要彌補(bǔ)。（4）培訓(xùn)的目的或目標(biāo)。即培訓(xùn)計劃中的培訓(xùn)項(xiàng)目需要達(dá)到一個什么樣的培訓(xùn)目的、目標(biāo)或結(jié)果。（5）培訓(xùn)對象。即回答培訓(xùn)計劃中的培訓(xùn)項(xiàng)目是對什么人或者什么崗位的任職人員進(jìn)行的，他們的學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、技能狀況如何。（6）培訓(xùn)內(nèi)容。即回答培訓(xùn)計劃中每個培訓(xùn)項(xiàng)目的內(nèi)容是什么。（7）培訓(xùn)時間。培訓(xùn)時間包括三方面內(nèi)容：首先，培訓(xùn)計劃的執(zhí)行或者有效期；其次，培訓(xùn)計劃中每一個培訓(xùn)項(xiàng)目的實(shí)施時間或者培訓(xùn)時間；第三，培訓(xùn)計劃中每一個培訓(xùn)項(xiàng)目的培訓(xùn)周期或者課時。（8）培訓(xùn)地點(diǎn)。培訓(xùn)地點(diǎn)包括兩方面內(nèi)容：一是每個培訓(xùn)項(xiàng)目的實(shí)施地點(diǎn)；二是實(shí)施每個培訓(xùn)項(xiàng)目時的集合地點(diǎn)或者召集地點(diǎn)。（9）培訓(xùn)形式和方式。即培訓(xùn)計劃中的每個培訓(xùn)項(xiàng)目所采用的培訓(xùn)形式和培訓(xùn)方式。如：是外派培訓(xùn)還是內(nèi)部組織培訓(xùn)；是外聘教師培訓(xùn)還是內(nèi)部人員擔(dān)任；是半脫產(chǎn)培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)還是業(yè)余培訓(xùn)等。（10）培訓(xùn)教師。培訓(xùn)計劃中每個培訓(xùn)項(xiàng)目的培訓(xùn)教師由誰來擔(dān)任，是內(nèi)聘還是外聘。（11）培訓(xùn)組織人。培訓(xùn)組織人包括兩個方面的人員：培訓(xùn)計劃的執(zhí)行人或者實(shí)施人；培訓(xùn)計劃中每一個培訓(xùn)項(xiàng)目的執(zhí)行人或者責(zé)任人。（12）考評方式。每個培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施后，對受訓(xùn)人員的考評方式，分為筆試、面試、操作三種方式。筆試又分為開卷和閉卷，筆試和面試的試題類型又分為開放式或者封閉式試題。（13）計劃變更或者調(diào)整方式。計劃變更或者調(diào)整的程序及權(quán)限范圍。（14）培訓(xùn)費(fèi)預(yù)算。它分兩個部分：一部分是整體計劃的執(zhí)行費(fèi)用；一部分是每一個培訓(xùn)項(xiàng)目的執(zhí)行或者實(shí)施費(fèi)用。（15）簽發(fā)人。本培訓(xùn)計劃的審批人或者簽發(fā)人。13 年度培訓(xùn)計劃的制訂1．根據(jù)培訓(xùn)需求分析的結(jié)果匯總培訓(xùn)意見，制定初步計劃；2．管理者對培訓(xùn)需求、培訓(xùn)方式（內(nèi)部培訓(xùn)或外部培訓(xùn)）、培訓(xùn)預(yù)算等進(jìn)行審批；3．培訓(xùn)部門組織安排企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)過程，確定培訓(xùn)師和教材，或聯(lián)系外派培訓(xùn)工作；4．后勤部門對與內(nèi)部培訓(xùn)有關(guān)的場地、設(shè)備、工具、食宿、交通等予以落實(shí)；5．培訓(xùn)部門根據(jù)確認(rèn)的培訓(xùn)時間編制培訓(xùn)次序表，并告知相關(guān)部門和單位。14 年度培訓(xùn)計劃的經(jīng)費(fèi)預(yù)算進(jìn)行培訓(xùn)計劃的經(jīng)費(fèi)預(yù)算，需分析以下因素和指標(biāo)：1．確定培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的來源：是由企業(yè)承擔(dān)，還是企業(yè)與員工共同分擔(dān)；2．確定培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的分配與使用；3．進(jìn)行培訓(xùn)成本-收益計算；4．制定培訓(xùn)預(yù)算計劃；5．培訓(xùn)費(fèi)用的控制及成本降低培訓(xùn)成本預(yù)算（包括直接成本和間接成本）計算培訓(xùn)成本的方法有兩種：利用資源需求模型計算；利用會計方法計算15崗位培訓(xùn)制度的內(nèi)涵崗位培訓(xùn)制度是企業(yè)培訓(xùn)制度最基本和最重要的組成部分。崗位培訓(xùn)的實(shí)質(zhì)是提高從業(yè)人員的整體素質(zhì)。崗位培訓(xùn)的制度化包括立法及相應(yīng)的政策和崗位培訓(xùn)各個環(huán)節(jié)的規(guī)范化，其核心是培訓(xùn)、考核、使用、待遇一體化的配套措施的實(shí)行。由管理制度，教學(xué)制度，考核制度，評估制度，勞動、人事、工資制度，崗位資格證書制度等一系列配套制度組成。16起草與修訂培訓(xùn)制度的要求1）培訓(xùn)制度的戰(zhàn)略性2）培訓(xùn)制度的長期性3）培訓(xùn)制度的適用性17各項(xiàng)培訓(xùn)管理制度的起草1.培訓(xùn)服務(wù)制度2.入職培訓(xùn)制度3.培訓(xùn)激勵制度4.培訓(xùn)獎懲制度5.培訓(xùn)考核評估制度6.培訓(xùn)風(fēng)險管理制度1）培訓(xùn)服務(wù)制度是培訓(xùn)管理的首要制度內(nèi)容：①培訓(xùn)服務(wù)制度條款（申請、簽訂培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議、培訓(xùn)）。②協(xié)議條款（明確申請人，培訓(xùn)項(xiàng)目和目的，時間、地點(diǎn)、費(fèi)用和形式等，培訓(xùn)后要達(dá)到的技術(shù)或能力水平，培訓(xùn)后服務(wù)的時間和崗位，培訓(xùn)后違約的補(bǔ)償，部門經(jīng)理人員的意見，參加人員與培訓(xùn)批準(zhǔn)人的有效法律簽署）。培訓(xùn)服務(wù)條款1員工正式參加培訓(xùn)前，根據(jù)個人和組織需要向培訓(xùn)管理部門或部門經(jīng)理提出的申請2、在培訓(xùn)申請被批準(zhǔn)后履行的培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議簽訂手續(xù)3、培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議簽訂后方可參加培訓(xùn)協(xié)約條款1、參加培訓(xùn)的申請人2、參加培訓(xùn)的項(xiàng)目和目的3、參加培訓(xùn)的時間、地點(diǎn)、費(fèi)用和形式4、參加培訓(xùn)后達(dá)到的技術(shù)或能力水平5、參加培訓(xùn)后在企業(yè)服務(wù)的時間和崗位6、參加培訓(xùn)后如果出現(xiàn)違約的補(bǔ)償7、部門經(jīng)理人員的意見8、參加人與培訓(xùn)批準(zhǔn)人的有效法律簽署2）入職培訓(xùn)制度1、培訓(xùn)的意義和目的；2、需要參加人員的界定；3、特殊情況下不能參加培訓(xùn)的解決措施4、入職培訓(xùn)的主要責(zé)任區(qū)（部門經(jīng)理還是培訓(xùn)組織者）5、入職培訓(xùn)的基本要求標(biāo)準(zhǔn)（內(nèi)容、時間、考核）6、入職培訓(xùn)的方法3）培訓(xùn)激勵制度1、完善的崗位任職資格要求2、公平公正客觀的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)3、公平的晉升規(guī)定4、以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的分配原則4）培訓(xùn)獎懲制度獎懲制度是保障前面幾項(xiàng)培訓(xùn)管理制度能夠得以順利執(zhí)行的關(guān)鍵1、制度制定的目的；2、制度執(zhí)行組織和程序；3、獎懲對象說明；4、獎懲標(biāo)準(zhǔn)；5獎懲的執(zhí)行方式5）培訓(xùn)考核評估制度評估作為培訓(xùn)發(fā)展循環(huán)的中心環(huán)節(jié)已經(jīng)是業(yè)內(nèi)的共識。培訓(xùn)考核必須100%進(jìn)行，并與標(biāo)準(zhǔn)保持一致。目的是檢驗(yàn)培訓(xùn)效果、為培訓(xùn)獎懲制度的確立提供依據(jù)、規(guī)范培訓(xùn)相關(guān)人員行為。1）被考核評估的對像；2）考核評估的執(zhí)行組織（培訓(xùn)組織者或部門經(jīng)理）；3）考核的標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分；4）考核的主要方式；5）考核的評分標(biāo)準(zhǔn)；6）考核結(jié)果的簽署確認(rèn)；7）考核結(jié)果的備案；8）考核結(jié)果的證明（發(fā)放證書等）；9）考核結(jié)果的使用6）培訓(xùn)風(fēng)險管理制度降低人才流失、培訓(xùn)效果不佳、送培人員選拔不當(dāng)、專業(yè)技術(shù)保密難等風(fēng)險。1、企業(yè)根據(jù)勞動法與員工建立相對穩(wěn)定的勞動關(guān)系2、根據(jù)具體的培訓(xùn)活動情況考慮與受訓(xùn)者簽訂培訓(xùn)合同，從而明確雙方的權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任3、培訓(xùn)前，企業(yè)要與受訓(xùn)者簽訂培訓(xùn)合同，明確企業(yè)和受訓(xùn)者各自負(fù)擔(dān)的成本、受訓(xùn)者的服務(wù)期限、秘密協(xié)議和違約補(bǔ)償?shù)认嚓P(guān)事項(xiàng)4、根據(jù)“利益獲得原則”請投資誰受益，投資與受益成正比關(guān)系，考慮培訓(xùn)成本的分?jǐn)偱c補(bǔ)償。18 培訓(xùn)制度的推行與完善1）培訓(xùn)制度的貫徹推行要貫穿于培訓(xùn)體系的各個環(huán)節(jié)之中2）在執(zhí)行各種規(guī)章制度的同時，要加大監(jiān)督檢查的力度（高層領(lǐng)導(dǎo)、員工代表）3）企業(yè)還應(yīng)采取開放式的管理4）任何制度的制定都不可能是一步到位的，要通過實(shí)際的運(yùn)行才能得到檢驗(yàn)。要根據(jù)實(shí)際情況對制度的某些條款做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，才能保障培訓(xùn)制度的科學(xué)性、完整性和可行性。培訓(xùn)制度的推行與完善的步驟：詳情P166見圖3－3第四章績效管理1績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容：績效管理制度的設(shè)計和績效管理程序的設(shè)計績效管理系統(tǒng)的設(shè)計包括績效管理制度的設(shè)計與績效管理程序的設(shè)計兩個部分?？冃Ч芾碇贫仍O(shè)計與績效管理程序設(shè)計，兩者相互制約、相互影響、相互作用、缺一不可?？冃Ч芾碇贫鹊脑O(shè)計績效管理制度是企業(yè)單位組織實(shí)施績效管理活動的準(zhǔn)則和行為的規(guī)范。它是以企業(yè)單位規(guī)章規(guī)則的形式，對績效管理的目的、意義、性質(zhì)和特點(diǎn)，以及組織實(shí)施績效管理的程度、步驟、方法、原則和要求所作的統(tǒng)一規(guī)定績效管理程序的設(shè)計績效管理程序的設(shè)計，由于涉及的工作對象和內(nèi)容不同，可分為管理的總流程設(shè)計和具體考評程序設(shè)計兩部分。總流程設(shè)計是從企業(yè)宏觀的角度對績效管理程序進(jìn)行的設(shè)計，而具體程序設(shè)計是在較小的范圍內(nèi)，對部門或科室員工績效考評活動過程所做的設(shè)計。2國內(nèi)外對績效管理系統(tǒng)的不同認(rèn)識3績效管理總體流程設(shè)計的五個階段績效管理總體流程設(shè)計（一） 準(zhǔn)備階段（二） 實(shí)施階段（三） 考評階段（四） 總結(jié)階段（五） 應(yīng)用開發(fā)階段1準(zhǔn)備階段.1）明確績效管理的對象、以及各個管理層次關(guān)系 ——誰來考評，考評誰（1）考評者：其組成取決于被考評者的考評類型、考評的目的、考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。（如對操作工人考評、為培訓(xùn)和開發(fā)人才）（2）被考評者本人（3）被考評者的同事（4）被考評者的下級（5）企業(yè)外部人員一般比重：上級考評60-70%，同級考評10%，下級考評10%，自我考評10%，外部人員考評要慎重2）根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法——采用什么方法選擇考評方法考慮因素：（1）管理成本（2）工作實(shí)用性（3）工作適用性設(shè)計考評方法依據(jù)以下四個原則：1、其成果產(chǎn)出可以有效進(jìn)行測量的工作----結(jié)果導(dǎo)向的考評方法。如生產(chǎn)企業(yè)一線人員，大公司經(jīng)理、管理人員或?qū)I(yè)人員。2考評者有機(jī)會、有時間觀察下屬需要考評的行為時---行為導(dǎo)向的考評方法。如管理性和服務(wù)性工作人員。3、上述兩種情況都存在，采用兩類或選其一。4、上述兩種情況都不存在----品質(zhì)特征導(dǎo)向的考評方法。（如圖解式量表考評法）3）根據(jù)方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素（指標(biāo)）和標(biāo)準(zhǔn)體系—考評什么，如何進(jìn)行衡量和評價最終勞動成果；勞動過程中的表現(xiàn)；勞動態(tài)度、行為和表現(xiàn)；員工潛質(zhì)（心理品質(zhì)和能力素質(zhì)）4）對績效管理的運(yùn)行程序、實(shí)施步驟提出具體的要求——如何組織和實(shí)施績效管理的全過程，在什么時間做什么事情（1）考評時間的確定?？荚u時間：取決于--考評目的、其他相關(guān)的管理制度；考評期限：定期與不定期（2）工作程序的確定。保證績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性的策略為了切實(shí)保證績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性，須采取“抓住兩頭，吃透中間”的策略：（1）獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持；（2）贏得一般員工的理解和認(rèn)同；（3）尋求中間各層管理人員的全心投入。2實(shí)施階段1.通過提高員工的工作績效增強(qiáng)核心競爭力。目標(biāo)第一；計劃第二；監(jiān)督第三；指導(dǎo)第四；評估第五2.收集信息并注意資料的積累。例：建立原始記錄的登記制度：1）用文字記錄有利與不利的信息（2）說明直接或間接觀察所得（3）詳細(xì)記錄時間地點(diǎn)及參與者（4）描述行為過程、環(huán)境及結(jié)果（5）依據(jù)文字描述記錄來進(jìn)行考評3考評階段.1）、考評的準(zhǔn)確性（通常會把考評失誤的責(zé)任歸于考評者）；2）、考評的公正性：保證公平性的兩個保障系統(tǒng)：（1）公司員工評審系統(tǒng)（2）公司員工申訴系統(tǒng)3）、考評結(jié)果的反饋方式：選擇有理、有利、有節(jié)的面談策略；靈活多變因人而異的回饋方式4）、考評使用表格的再檢驗(yàn)：評指標(biāo)相關(guān)性檢驗(yàn)、考評標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確性檢驗(yàn)、考評表格的復(fù)雜簡易程度檢驗(yàn)5）、考評方法的再審核：成本、適用性、實(shí)用性應(yīng)符合企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)和要求4總結(jié)階段.績效管理的最終目標(biāo)：為了促進(jìn)企業(yè)與員工的共同提高和發(fā)展。1、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷；（1）對績效管理制度的診斷（2）對企業(yè)績效管理體系的診斷（3）對績效管理指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷（4）對考評者全面全過程的診斷（5）對被考評者全面全過程的診斷（6）對企業(yè)組織的診斷2、各個單位主管應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任；（1）召開月度或季度績效管理總結(jié)會（建設(shè)性、支持性）（2）召開年度績效管理總結(jié)會（績效反饋）3、各級考評者應(yīng)當(dāng)掌握績效面談的技巧。（循循善誘、鼓勵員工自己發(fā)現(xiàn)問題、有意見允許保留……）4、小結(jié)：在總結(jié)階段需完成的工作（1）形成考評結(jié)果分析報告（2）對所存問題的詳細(xì)分析報告（3）制定下期相關(guān)的人力資源計劃（4）對相關(guān)內(nèi)容提出調(diào)整和修改的具體計劃5應(yīng)用開發(fā)階段.是績效管理的終點(diǎn)，又是一個新的績效管理工作循環(huán)的始點(diǎn)1）、重視考評者績效管理能力的開發(fā)；2）、被考評者的績效開發(fā)；企業(yè)績效管理的雙重功能——為企業(yè)重要的人事決策提供依據(jù)；為調(diào)動全員生產(chǎn)的積極性、主動性和創(chuàng)造性，行使開發(fā)企業(yè)員工潛能的職能。3）、績效管理系統(tǒng)的開發(fā)；4）、企業(yè)組織的績效開發(fā)。4績效面談的種類、績效管理中矛盾沖突與解決方法以及績效改進(jìn)的方法與策略績效面談的種類：按具體內(nèi)容可分為：1、績效計劃面談；初期，讓其了解考評內(nèi)容2、績效指導(dǎo)面談；中期，指出問題和缺點(diǎn)并指導(dǎo)其改正3、績效考評面談；末期，告知優(yōu)缺點(diǎn)使其正確認(rèn)識自己4、績效總結(jié)面談；束后，結(jié)果反饋給員工并提供申訴機(jī)會，同時為制定新的績效管理制度提供依據(jù)。按具體過程及特點(diǎn)可分為：1、單向勸導(dǎo)式面談；適用于參與意識不強(qiáng)的下屬，缺乏雙向交流和溝通、堵塞言路、下屬申訴機(jī)會少2、雙向傾聽式面談；允許下屬充分發(fā)表意見：難以向被考評者立即提出改進(jìn)目標(biāo)，對工作改進(jìn)程度不大3、解決問題式面談；難度大，需要培訓(xùn)考評者4、綜合式績效面談。績效管理系統(tǒng)運(yùn)行中遇到的困難和問題：1、系統(tǒng)故障，即方式方法、工作程序等設(shè)計和選擇得不合理、不得當(dāng)2、考評者以及被考評者，對系統(tǒng)的認(rèn)知和理解上的故障，使其運(yùn)行不暢績效管理中的矛盾沖突與解決方法.原因：上下級之間在認(rèn)知上的差異是導(dǎo)致雙方矛盾和沖突的基本原因，他們往往將取得成功和業(yè)績歸因于主觀（本人的能力、態(tài)度和表現(xiàn)）；而將失誤和不足歸因于他人和客觀（領(lǐng)導(dǎo)、同事、設(shè)備、環(huán)境、條件）矛盾：1.員工自我矛盾（希望得到客觀重視的考評信息，又希望得到上級的特別關(guān)照）2.主管自我矛盾（考評寬松，下屬拍手稱快；過嚴(yán)則容易導(dǎo)致關(guān)系緊張）3.組織目標(biāo)矛盾（組織績效目標(biāo)與個人既得利益目標(biāo)、組織開發(fā)目標(biāo)與個人自我保護(hù)要求）解決：1、績效面談中，應(yīng)“以行為為導(dǎo)向，以事實(shí)為依據(jù)，以制度為準(zhǔn)繩，以誘導(dǎo)為手段”2、目標(biāo)的區(qū)分，將過去的、當(dāng)前的、今后可能的目標(biāo)適當(dāng)區(qū)分開，將近期考核目標(biāo)與遠(yuǎn)期開發(fā)目標(biāo)區(qū)別開，采用具體問題具體分析的策略。3、簡化程序。適當(dāng)下放權(quán)利，鼓勵下屬參與?？冃Ц倪M(jìn)的方法與策略：（一） 分析工作績效的差距與原因1、 分析工作績效的差距（1）目標(biāo)比較法（和計劃目標(biāo)比較）（2）水平比較法（和上期比較）（3）橫向比較法（部門、成員比較）2、 查明產(chǎn)生差距的原因（用因果分析圖即魚刺圖分析）外部環(huán)境：資源、市場、客戶、對手、機(jī)遇、挑戰(zhàn)內(nèi)部因素：資源、組織、文化、人力資源制度個人、體力、條件、性別、智力、能力、經(jīng)驗(yàn)、閱歷心理、條件、個性、態(tài)度、興趣、動機(jī)、價值觀、認(rèn)識論（二） 制定改進(jìn)工作績效的策略1、預(yù)防性策略（作業(yè)之前）與制止性策略（勞動過程中）2、正向激勵策略與負(fù)向激勵策略；保證激勵策略有效的原則：及時性、同一性、預(yù)告性、開發(fā)性3、組織變革策略與人事調(diào)整策略。勞動組織的調(diào)整、崗位人員的調(diào)動、非常措施（解雇、除名、開除等）5企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查與評估以及提高績效面談質(zhì)量的措施與方法提高績效面談質(zhì)量的措施與方法P1861、績效面談的準(zhǔn)備工作1）擬定面試計劃，明確面試的主題，預(yù)先告知被考評者面談的時間、地點(diǎn)，以及應(yīng)準(zhǔn)備的各種績效記錄和資料2）收集各種與績效相關(guān)的信息資料2、提高績效面談有效性的具體措施要保證績效面談的質(zhì)量，進(jìn)一步提高其有效性和科學(xué)性，除了應(yīng)做好績效面談前的各種準(zhǔn)備工作之外，更重要的是采取有效的信息反饋方式，并達(dá)到以下要求：有效的信息反饋應(yīng)具有針對性、真實(shí)性、及時性、主動性、適應(yīng)性。企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查與評估P194方法：1、座談法2、問卷調(diào)查法3、查看工作記錄法4、總體評價法（總體的功能分析；結(jié)構(gòu)分析；方法分析；信息分析；結(jié)果分析）6企業(yè)績效管理系統(tǒng)的再開發(fā)7品質(zhì)導(dǎo)向型、行為導(dǎo)向型、結(jié)果導(dǎo)向型等績效考評方法的概念（從績效管理的考評內(nèi)容上看）績效考評分為P197：1品質(zhì)主導(dǎo)型——“他這個人怎么樣”采用特征性效標(biāo)，以考評員工的潛質(zhì)（如心理品質(zhì)、能力素質(zhì)）為主。缺點(diǎn)：很難具體掌握，考評操作性及其信度和效度較差。2行為主導(dǎo)型（定性）“干什么”“如何干”----重過程采用行為性效標(biāo)，以考評員工的工作行為（工作方式）為主。優(yōu)點(diǎn)：考評標(biāo)準(zhǔn)較容易確定，操作性較強(qiáng)。適合對管理性、事務(wù)性工作進(jìn)行考評，特別適合人際接觸和交往頻繁的工作崗位。3結(jié)果主導(dǎo)型（定量）“干出什么”----重業(yè)績（工作成效和勞動結(jié)果）特點(diǎn)：滯后性、短期性和表現(xiàn)性；考評標(biāo)準(zhǔn)容易確定，操作性強(qiáng)；適合生產(chǎn)性、操作性、工作成果可以計量的工作崗位，不適合考評事務(wù)性工作?？冃Э荚u的方法行為導(dǎo)向型主觀考評方法：排列法、選擇排列法、成對比較法、強(qiáng)制分布法行為導(dǎo)向型客觀考評方法：關(guān)鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法結(jié)果導(dǎo)向型評價方法“目標(biāo)管理法、直接指標(biāo)法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、成績記錄法8排列法、選擇排列法、成對比較法和強(qiáng)制分布法等行為導(dǎo)向型主觀考評方法1排列法.亦稱排序法、簡單排列法，通常是由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進(jìn)行排列。為提高其精度，也可以將工作內(nèi)容作出適當(dāng)?shù)姆纸?，分?xiàng)按照優(yōu)良的順序排列，再求總平均的次序數(shù)，作為績效考評的最后結(jié)果。優(yōu)點(diǎn)：簡單易行，花費(fèi)時間少缺點(diǎn)：相對對比性，在員工之間進(jìn)行主觀比較有一定的局限性；不能用于不同部門的員工比較，員工得不到關(guān)于自己優(yōu)缺點(diǎn)的反饋2選擇排列法.用這種方法呢不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴(kuò)展到自我考評、同級考評和下級考評等。也稱交替排列法，最簡單排列法的進(jìn)一步推廣。利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中挑選出最好的和最差的，作為第一名和最后一名；以此類推從剩下的選出最好的和最差的3成對比較法.亦稱配對比較法、兩兩比較法等。能夠發(fā)現(xiàn)員工在哪些方面出色，哪些方面存在明顯的不足，在員工的數(shù)目不多的情況下宜采用本方法基本程序：首先，根據(jù)某種考評要素如工作質(zhì)量，將所有參加考評的人同一一比較，按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進(jìn)行排序然后，再根據(jù)下一個考評要素進(jìn)行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序；依次類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的排序結(jié)果4強(qiáng)制分