人力資源管理師案例題

到的與人有關(guān)的主要問題。研究發(fā)展部的王經(jīng)理說，技術(shù)人員跳槽的太多了。營銷部經(jīng)理說，公司單純的以銷售額來評價各個地區(qū)銷售業(yè)績的政策影響了東北區(qū)的銷售，使得該地區(qū)的銷售人員的士氣有些低落。而生產(chǎn)部經(jīng)理指出，在出國培訓(xùn)上由于選派了那些平時表現(xiàn)好的員工，那些本來技術(shù)就不好的員工情緒低落。如果這種狀態(tài)繼續(xù)下去的話，產(chǎn)品質(zhì)量將很難得到保證……培訓(xùn)師聽了各位的訴說之后，覺得公司的問題不僅僅是培訓(xùn)問題。問題：你認為該公司出了什么問題？七、NLC化學(xué)有限公司是一家跨國企業(yè)，主要以研制、生產(chǎn)、銷售醫(yī)藥、農(nóng)藥為主。耐頓公司是NLC化學(xué)有限公司在中國的子公司，主要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品，隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴大，為了對生產(chǎn)部門的人力資源進行更為有效的管理開發(fā)，2000年初始，分公司總經(jīng)理把生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣和人力資源部門經(jīng)理李建華叫到辦公室，商量在生產(chǎn)部門設(shè)立一個處理人事事務(wù)的職位，工作主要是生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)工作。最后，總經(jīng)理說希望通過外部招聘的方式尋找人才。在走出總經(jīng)理的辦公室后，人力資源部經(jīng)理李建華就開始一系列工作，在招聘渠道的選擇上，人力資源部設(shè)計兩個方案：在本行業(yè)專業(yè)媒體上做專業(yè)人員招聘，費用為3500元。好處是對口的專業(yè)人才比例會高些，招聘成本低；不利條件是企業(yè)宣傳力度小。另一個方案為在大眾媒體上做招聘，費用為8500元。好處是企業(yè)影響力度大；不利條件是非專業(yè)人才的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高；初步選用第一種方案。總經(jīng)理看過招聘計劃后，認為公司在大陸地區(qū)處于初期階段，不應(yīng)放過任何一個宣傳企業(yè)的機會，于是選擇了第二其招聘廣告刊登的內(nèi)容如下：您的就業(yè)機會在NLC化學(xué)有限公司下屬的耐頓公司職位：對于希望發(fā)展迅速的新行業(yè)的生產(chǎn)部人力資源主管，主管生產(chǎn)部和人力資源部兩部門協(xié)調(diào)性工作抓住機會！充滿信心！請把簡歷寄到：耐頓公司人力資源部收在一周內(nèi)的時間里，人力資源部收到了800多份簡歷。李建華和人力資源部的人員在其中篩選出70份有效簡歷，經(jīng)篩選后，留下5人。于是他來到生產(chǎn)部經(jīng)理于欣的辦公室，將此5人的簡歷交給了于欣，并讓他直接約見面試。于欣經(jīng)過篩選后選擇了兩人——李楚和王智勇：李楚，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，32歲，有8年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗，在此之前的兩份工作均有良好表現(xiàn)，可錄用。王智勇，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，32歲，7年人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗，以前曾在兩個單位工作過，第一位主管評價很好，沒有第二位主管的評價資料，可錄用。從以上資料可以看出，李楚和王智勇的基本情況相當(dāng)。公司通知二人，一周后等待通知，在此期間，李楚在靜候佳音；而王智勇打過幾個電話給人力資源部經(jīng)理，第一次表示感謝，第二次表示非常想得到這份工作。生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣在反復(fù)考慮后，來到人力資源部，與李建華商談，李說：“兩位候選人看來都不錯，你認為哪位更合適？”于欣說：“兩位都合格，惟一存在的問題是王智勇的第二家公司主管給的資料太少，但是，我也看不出他有何不好的背景，你的意見呢？”李說：“很好，顯然你我對王智勇的面談表現(xiàn)都有很好的印象，人嘛，有點圓滑，但我想我會很容易與他共事，相信在以后的工作中不會出現(xiàn)大的問題。于欣說：“既然他將與你共事，當(dāng)然由你做出最后的決定?！庇谑牵詈鬀Q定錄用王智勇。王智勇來到公司工作了6個月，在工作期間發(fā)現(xiàn)他的工作不如期望好，指定的工作他經(jīng)常不能按時完成，有時甚至表現(xiàn)出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對此職位不適合。問題：1、試述影響人力資源供應(yīng)的因素有哪些？2、試述以上案例在招聘操作中的不足。3、公司應(yīng)采取何種方案來解決這些不足？八、新興服裝公司近年來規(guī)模迅速擴大，員工開發(fā)、成長、提升的機會很多。李小楷先生經(jīng)過一系列的工作變化，已從最初的專賣店經(jīng)理助理升至公司業(yè)務(wù)經(jīng)理，他手下轄有多家專賣店的經(jīng)理人員。迄今為止，李先生依靠自己的經(jīng)驗已經(jīng)具備了一定的技術(shù)和業(yè)務(wù)管理技能，但他沒有受過任何正式的訓(xùn)練。作為一名有一定能力的管理人員，他仍受到手下人的高度尊敬。公司經(jīng)過認真規(guī)劃，預(yù)計在兩三年內(nèi)使企業(yè)規(guī)模擴大兩倍。很多人開始懷疑李先生是否有能力承擔(dān)日趨繁重的任務(wù)，因為它將更多地涉及總體規(guī)劃、財務(wù)控制、各職能部門協(xié)調(diào)關(guān)系，而李先生的成功主要由于他在銷售方面的業(yè)績。問題：公司想繼續(xù)留用他先生，該怎么辦？九、東方快餐公司開辦不足三年，生意發(fā)展得很快，從開業(yè)時的兩家店面，到現(xiàn)在已是由10家分店組成的連鎖網(wǎng)絡(luò)了。不過，公司分管人員培訓(xùn)工作的總經(jīng)理汪明林卻發(fā)現(xiàn)，直接寄到公司和由“消費者協(xié)會”轉(zhuǎn)來的顧客投訴越來越多，上個季度竟達70多封。這不能不引起他的不安和關(guān)注。這些投訴的問題主要有抱怨菜及主食的品種、味道、衛(wèi)生不好，價格太貴等。但更多的是有關(guān)服務(wù)員的服務(wù)質(zhì)量的，不僅指態(tài)度欠熱情，上菜太慢，衛(wèi)生打掃不徹底，語言不文明，而且業(yè)務(wù)知識差，顧客有關(guān)食品的問題，如菜的原料規(guī)格、烹飪程序等常常一問三不知；而且有的抱怨店規(guī)不合理而服務(wù)員聽了不予接受，反而粗暴反駁。汪總分析，服務(wù)員業(yè)務(wù)素質(zhì)差，知識不足，態(tài)度不好，也難怪他們，因為生意擴展快，大量招入新職工，草草做半天或一天崗前培訓(xùn)，有的甚至未培訓(xùn)就上崗了，當(dāng)然影響服務(wù)質(zhì)量。服務(wù)員們的工作是兩班制。汪總指示人事科鄭科長擬定一個計劃，對全體服務(wù)員進行兩周業(yè)余培訓(xùn)，每天三小時。開設(shè)的課既有公共關(guān)系實踐、烹飪知識與技巧、本店特色菜肴、營養(yǎng)學(xué)常識、餐館服務(wù)員操作技巧訓(xùn)練等務(wù)實的硬性課程，也有公司文化、敬業(yè)精神等務(wù)虛的軟性課程。張副總還準備親自去講公司文化課，并指示鄭科長制定服務(wù)態(tài)度獎勵細則并予以宣布。培訓(xùn)效果顯著，以后連續(xù)兩季度，抱怨信分別減至32封和25封。問題：1、你認為這項培訓(xùn)計劃編得如何？你有何理論或內(nèi)容增刪的建議？2、你覺得這次培訓(xùn)奏效，起主要作用的是哪些內(nèi)容？3、要是你去主講那兩門軟性課，你將講些什么內(nèi)容？請列出一份課程提綱。你會采用什么教學(xué)方法？為什么？十、A公司是一家設(shè)備制造公司，于1998年成功上市。它由三家子公司、兩家分公司、一個研發(fā)中心組成。公司總部位于北京，下設(shè)總裁辦公室、財務(wù)部、投資部、企劃部、產(chǎn)品管理部、人力資源部和市場部等職能部門，以實現(xiàn)對各分子公司、研發(fā)中心的管理。公司原有的考核方法類似目標管理法，員工在年初制定上半年的個人工作計劃，到年中上報個人工作總結(jié)，由直接主管根據(jù)個人的平時表現(xiàn)和工作總結(jié)進行考核，考核結(jié)果主要用于績效獎金的發(fā)放。在這種制度下，一方面員工認為考核工作是主管對下屬的評估，自己處于被動地位，沒有什么發(fā)言權(quán)，所以參與考核的積極性很低；另一方面由于考核的結(jié)果和獎金緊密掛鉤，每個人對考核結(jié)果都非常敏感，所以考核期間公司的氣氛總是緊張而不安?？己私Y(jié)果出來后，上級和下級的溝通也很不夠，為了盡量避免出現(xiàn)矛盾，上級往往只是將考核結(jié)果告訴個人，而很少提及工作中需要改進的地方。每次考核似乎都是一場戰(zhàn)斗，使得考核雙方都筋疲力盡，大家都盼望著這件令人心煩的事早點結(jié)束。這種考核制度使公司管理層、考核者和被考核者都很不滿意，因為它在投入了管理資源的情況下，既不能很好地改進員工的工作績效，也不能有效地提高員工的工作積極性。問題：試指出其中原因？十一、李輝在海馬航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管10家供應(yīng)站，每站有1名主任，負責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)。李輝手下的10名主任中資歷最老的是張仁博。他只念過一年大專，后來就進了海馬，從廚房帶班長干起，三年前當(dāng)上了如今的站主任。近一年的接觸，李輝了解了老張的優(yōu)點和缺點。老張很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉(zhuǎn)向海馬的對手去訂貨的，他招來的部下，經(jīng)過他指點培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)經(jīng)理了。不過他的不良飲食習(xí)慣給他帶來嚴重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽結(jié)石，使他這一年里請了三個月病假。其實醫(yī)生早給過他警告，他置若罔聞。再則，他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點小事，也要來電話向李輝表功。他給李輝打電話的次數(shù)超過另9位主任的電話總和。李輝覺得過去共過事的人沒有一人是這樣的。由于營業(yè)擴展，已盛傳要給李輝添一名副手。老張已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但李輝覺得老張若當(dāng)他的副手，真叫他受不了，兩人管理風(fēng)格太懸殊；再說，老張的行為準會激怒地區(qū)和公司的工作人員。正好年終考核要到了。公正地講，老張這一年的工作，總的來說，是干得挺不錯的。海馬的年度考核總體評分是10級制：10分為最優(yōu)，1-9分為良，5-6分為合格，3-4分為較差，1-2分為最差。李輝不知道該評老張幾分。評高了，他就更認為該提升他，太低了，他準大為光火，會吵著說對他不公平?？紤]再三，李輝給老張考核總體評分為6分。他覺得這是有充足理由的：因為他不注意身體，病假三個來月。他知道這分數(shù)遠低于老張的期望，但他要用充分說理來堅持自己的評分。然后他開始考慮給老張各考評維度的分項分數(shù)，并準備怎樣跟老張面談，向他傳達所給的考核結(jié)果。問題：1、你認為李輝給張仁博等的考核是用的什么方法？2、李輝對老張績效的考評合理嗎？老張不服氣有理由嗎？3、海馬公司的考核制度有什么需要改進的地方？你建議公司應(yīng)做哪些改革十二、李達經(jīng)營利達拖車公司已有近5年了。在這段日子里，他從無到有，創(chuàng)辦了一家具有20輛拖車、17位司機的當(dāng)?shù)卮笮偷耐宪嚬?。其服?wù)對象主要是修車廠、房地產(chǎn)管理公司、企業(yè)管理人員和卡車公司。在公司創(chuàng)辦之初，李達建立了一種同員工非常友好的朋友氣氛。他支付給員工的工資大約比同行業(yè)平均水平高出15%，而且他還提供給員工其他拖車公司所沒有的福利。因而，他完全有理由要求員工主動、積極地為公司工作。他要求員工統(tǒng)一著裝，定期洗車、拋光。然而，李達對公司近來出現(xiàn)的一些問題比較擔(dān)憂。司機們總是呆在休息室里斯本，而且對顧客的電話也不是很積極?，F(xiàn)在這種情況比較普遍，例如，司機們總是說還沒有輪到他，讓別人去做吧。而且如果有些顧客的車不是要求立即拖走，那么，司機們一般就會拖延至晚上再去拖，這樣，他們就能夠獲得一倍半的超時工資?，F(xiàn)在，李達想知道為什么高于平均水平的工資和福利還不能有效地激勵員工。李達想引入一種新獎金制度解決這些問題。問題：1、李達實施的獎金制度的優(yōu)缺點是什么？2、根據(jù)上述案例材料，你將向李達推薦什么形式的資金制度。為什么？十三、2001年10月初，深圳某公司準備裁一批人。開董事會時，人事部經(jīng)理說：“好像有一批員工合同最近到期。如果到期了，終止勞動合同就行了，連經(jīng)濟補償金都可以省掉?！倍麻L說：“你去查一查?！惫挥?5個人的勞動合同在9月30日到期。但是由于公司疏于管理，在到期前沒有通知員工是否續(xù)簽勞動合同，致使這35名員工仍然繼續(xù)上班，造成事實勞動關(guān)系。公司趕緊補發(fā)一個通知，說與這批員工終止勞動合同，請在7天內(nèi)辦理完一切手續(xù)離廠。這35名員工都是連續(xù)工作10年的老工人，平均工資在4000元左右，按照規(guī)定，如果解除勞動合同要補發(fā)經(jīng)濟補償金140萬元。問題：結(jié)合本案例談?wù)勅绾螐娀瘎趧雍贤芾?。十四、遠翔精密機械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇到困難。該公司是制造銷售較復(fù)雜機器的公司，目前重組成六個半自動制造部門。公司高層相信這些部門的經(jīng)理有必要了解生產(chǎn)線膨脹和生產(chǎn)過程，因為許多管理決策需要在此基礎(chǔ)上做出。公司本來一貫是嚴格地從內(nèi)部選拔人員，但不久就發(fā)現(xiàn)提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應(yīng)的適應(yīng)他們新職責(zé)的技能。這樣，公司決定改為從外部招募，尤其是招聘那些企業(yè)管理專業(yè)的學(xué)生。通過一個職業(yè)招募機構(gòu)，公司得到了許多有良好訓(xùn)練的工商管理專業(yè)畢業(yè)生作候選人。他們錄用了一些，并先放在基層管理職位上，以便為今后提為中層管理人員做好準備。不料在兩天之內(nèi)，所有這些人都離開了公司。公司只好又回到以前的政策，從內(nèi)部提拔；但又碰到了過去同樣素質(zhì)差的問題。不久就有幾個重要職位的中層管理人員將要退休了，他們的空缺急待補充。面對這一問題，公司不知如何處理。問題：1、這家公司確實存在有提拔和招募問題嗎？2、你有何好的建議？十五、1992年8月，安德魯颶風(fēng)席卷了南佛羅里過州，澳普惕瑪空氣過濾器公司(OptimaAirFilterCompany)也受到了影響，公司許多雇員的家都遭到了毀壞，公司發(fā)現(xiàn)它不得不重新雇用30個新雇員以取代離職者。然而問題在于，由于原有的員工對他們的工作如此熟悉，因此當(dāng)時為了省事就沒有為他們編寫工作說明書。但30名新雇員走上工作崗位之后，混亂就產(chǎn)生了，他們根本就不知道應(yīng)當(dāng)做什么以及如何做。對于需要空氣過濾器的公司顧客來說，颶風(fēng)已經(jīng)成為往事，也就不能再成為交不了貨的借口了。公司總裁菲爾?馬恩現(xiàn)在處于束手無策的困境。他目前有30名新雇員，10名老伙計，還有原來的工廠主管梅比林。他決定去會見來自當(dāng)?shù)匾凰髮W(xué)工商管理學(xué)院的一位顧問琳達?洛依。琳達?洛依要求老伙計們填寫工作描述問卷，列舉出他們的工作任務(wù)。爭議隨之而起，因為菲爾和梅比林都認為，老員工為了顯示他們在企業(yè)中的重要地位，夸大了他們自己的工作分量；而這些老員工則認為他們很誠實地描述了自己的實際工作情況。一方面，公司內(nèi)部的這種爭論得不到解決；另一方面，顧客卻在等待他們所需要的空氣過濾器。問題：1、菲爾和琳達應(yīng)當(dāng)忽略老員工的抗議而按照他們自己認為合適的內(nèi)容來編寫工作說明書嗎？2、你將如何進行工作分析？十六、在工作了幾周以后，詹妮弗驚訝地發(fā)現(xiàn)，在其父獨自經(jīng)營卡特洗衣公司的這些年里，他竟然從來都沒有對員工的工作績效進行過正式的評價。杰克卻認為，他還有更為重要的事情沒有做完，比如，提高營業(yè)額、降低成本等，因此，根本沒有時間去制定正式的工作績效評價制度。此外，員工的流動率也很高，許多員工實際上支持不到該做工作績效評價的時候就已經(jīng)不在洗衣公司了。不過，杰克還是有一些做法來彌補沒有正式工作績效評價體系的弊端。實際上，像熨燙工和洗衣工這些體力工人一般會不定期地從杰克那里得到一些積極的反饋，比如杰克會稱贊他們工作干得好；當(dāng)然，有時會受到杰克的批評，這時往往是因為杰克發(fā)現(xiàn)其洗衣店里的某一部分發(fā)生了問題。與此同時，杰克從來不隱諱告訴其管理人員洗衣店里所存在的問題，以便他們明白洗衣店當(dāng)前的處境。盡管存在這些非正式的反饋系統(tǒng)，詹妮弗仍然認為應(yīng)當(dāng)建立更為正式的工作績效評價制度。他相信，即使是對于計件工人來說，也存在一些像質(zhì)量、數(shù)量、出勤率和工作完成準時率等此類應(yīng)當(dāng)定期予以評價的工作績效標準。此外，他十分強烈地感覺到，管理人員手中應(yīng)當(dāng)有一份關(guān)于各種事情的工作質(zhì)量標準，比如商店的整潔性、效率高低、安全性以及需要嚴守的預(yù)算等，這些標準將成為正式工作績效評價的依據(jù)。問題：1、詹妮弗認為應(yīng)當(dāng)為工人和管理人員建立正式的工作績效評價制度的建議是正確的嗎？為什么？2、請為洗衣店的管理人員和工人分別制定一種工作績效評價方法。十七、A公司是一家大型上市制藥企業(yè)。在經(jīng)歷成功的一次創(chuàng)業(yè)后，決策層決定進行企業(yè)管理重組，逐步建立科學(xué)而規(guī)范的管理機制。在人力資源管理方面，公司決定建立并推廣績效考核系統(tǒng)。這將有助于績效的改進。但是據(jù)其人力資源部績效主管反映，實施效果并不理想，表現(xiàn)在：1、考核標準和內(nèi)容設(shè)計存在較多問題；2、各級主管不會考核，人為主觀色彩濃重；3、對考核結(jié)果不知如何鞏固和應(yīng)用。在進行績效考核時甚至得不到被考核對象的配合。試闡述你觀點。十八、G是某企業(yè)生產(chǎn)部門的主管，今天他終于費勁心思地完成了對下屬人員的績效考評并準備把考評表格交給人力資源部?？冃Э荚u的表格表明了工作的數(shù)量和質(zhì)量以及合作態(tài)度等情況，表中的每一個特性都分為五等：優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。所有的職工都完成了本職工作。除了S和L,大部分還順利完成了G交給的額外工作?？紤]到S和L是新員工，他們倆人的額外工作量又偏多，G給所有的員工的工作量都打了“優(yōu)秀”。X曾經(jīng)對G做出的一個決定表示過不同意見，在“合作態(tài)度”一欄，X被計為“一般”，因為意見分歧只是工作方式方面的問題，所以G沒有在表格的評價欄上作記錄。另外，D家庭比較困難，G就有意識地提高了對他的評價，他想通過這種方式讓D多拿績效工資，把幫助落到實處。此外，C的工作質(zhì)量不好，也就是達到及格，但為了避免難堪，G把他的評價提到“一般”。這樣，員工的評價分布于'優(yōu)秀”、“良好”、“一般”，就沒有“及格”和“不及格”了。G覺得這樣做，可以使員工不至于因發(fā)現(xiàn)績效考評低而不滿；同時，上級考評時，自己的下級工作做得好，對自己的績效考評，成績也差不了。問題：此案例中暴露出什么問題？如何解決？十九、卡特洗衣公司既無正式的工資結(jié)構(gòu)體系，也沒有制定工資率系列或使用報酬因素。工資水平同周圍社會的平均水平大體持平，公司合伙人杰克?卡特還試圖保持職責(zé)不同的職位表面上的平等。不同說卡特在制定工資制度時，并未進行任何正式的薪水調(diào)查。他幾乎每天閱讀求職廣告，并通過他在當(dāng)?shù)叵匆鹿ず颓鍧嵐f(xié)會的朋友進行非正式的薪水調(diào)查。杰克采用對號入座的方法確定雇員的工資水平，他的薪水表中有幾條制定報酬政策的基本原則。他的許多同行堅持僅支付最低水平的工資政策，而杰克一直按高于平均水平10%的標準支付工資。他執(zhí)行的政策有助于加強雇員的忠誠感，從而減少勞動力的流動。詹妮弗比較關(guān)心他父親的薪水政策中這樣的條款：從事同樣工作的男性工資比女性20%。他父親對此的解釋是：“男性身體更好，可以工作更長的時間，而且他們都要維持一家的生活?！眴栴}：1、公司在利用職位評價來建立正式薪水結(jié)構(gòu)方面是否應(yīng)達成一致？為什么？2、杰克?卡特按高于平均水平10%的標準支付工資的政策是否比按平均水平支付工資的政策更合理？為什么？3、杰克?卡特的男女差別工資制是否明智？為什么？二十、