房地產(chǎn)多項目組織管控模式x課件

房地產(chǎn)企業(yè)多項目組織管控模式2009年9月清華大學房地產(chǎn)企業(yè)多項目組織管控模式2009年9月清華大學2內(nèi)容多項目環(huán)境下的管理困惑集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容—管什么、管多深、如何管各種模式下的管理思路和操作實務

2內(nèi)容多項目環(huán)境下的管理困惑3房地產(chǎn)企業(yè)多項目管控的管理困境：集權(quán)與分權(quán)的悖論舉例萬科2000年前采用戰(zhàn)略型總部，2000-2004年采用集權(quán)型專業(yè)總部，2004年以后開始新的一輪放權(quán)復地2003年起建立矩陣制專業(yè)總部，2006年開始建立總部—區(qū)域—項目三級架構(gòu)，2007年4月開始醞釀進一步向區(qū)域放權(quán)世茂集團于２０07年下半年開始采用戰(zhàn)略型管控的區(qū)域公司制，業(yè)務管理重心下移到區(qū)域順馳2006年3月以前采用放權(quán)型的區(qū)域公司制，3月以后開始了大規(guī)模收權(quán)行動，改為兩級架構(gòu)協(xié)信集團2004年前采用事業(yè)部制，2004年以后開始建立專業(yè)型總部河南建業(yè)集團2007年初將原來的總部-大區(qū)-城市公司三級架構(gòu)改為兩級上海實業(yè)2005年開始大規(guī)模的重組，旗下多家地產(chǎn)企業(yè)開始了集權(quán)整合從分權(quán)到集權(quán)從集權(quán)到分權(quán)為什么萬科、復地開始放權(quán)的時候順弛、上實卻開始了集權(quán)？投資型總部和專業(yè)型總部的困惑？3房地產(chǎn)企業(yè)多項目管控的管理困境：集權(quán)與分權(quán)的悖論舉4房地產(chǎn)企業(yè)多項目管控的管理困境：組織模式的困惑

中央政府與地方諸侯的關系？

條與塊的管理？

為什么矩陣制多項目管理模式在很多企業(yè)舉步為艱？

為什么大部分項目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變？

風險控制與有效激勵的平衡？4房地產(chǎn)企業(yè)多項目管控的管理困境：組織模式的困惑中央政府5房地產(chǎn)企業(yè)多項目管控的管理困境：組織模式的困惑空心化與保姆化的尷尬案例:世茂集團的空心化與農(nóng)工商地產(chǎn)的保姆化

為什么戰(zhàn)略型總部容易“空心化”、而專業(yè)型總部容易“保姆化”？5房地產(chǎn)企業(yè)多項目管控的管理困境：組織模式的困惑空心化與保姆6內(nèi)容多項目環(huán)境下的管理困惑集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容—管什么、管多深、如何管各種模式下的管理思路和操作實務

6內(nèi)容多項目環(huán)境下的管理困惑7通常集團（或總部）對下屬公司根據(jù)其管控深度和管理手段可分為投資管理型、戰(zhàn)略管控型和運營管控管理型三種7通常集團（或總部）對下屬公司根據(jù)其管控深度和管理手段可分為8而組織架構(gòu)通常會分為三種類型項目公司開發(fā)設計工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型開發(fā)設計工程銷售職責分工開發(fā)設計工程銷售項目部項目部只負責施工現(xiàn)場管理部門項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點對項目環(huán)境的反應較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓實施條件項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求項目管理型項目公司或項目部開發(fā)設計工程銷售項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負責主體項目執(zhí)行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理前期的客戶定位非常準確更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度項目部缺點職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟對項目環(huán)境反應迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升對項目環(huán)境反應靈敏，清晰的產(chǎn)品責任，容易達到客戶的滿意8而組織架構(gòu)通常會分為三種類型項目公司開發(fā)設計工程銷售類型9如考慮到集團和區(qū)域化等維度，則根據(jù)規(guī)模大小還可以細分如下五種形式定位總部分部職能制業(yè)務的操作者項目部：建筑施工環(huán)節(jié)實施者（職能制的企業(yè)沒有下屬分部）矩陣制總部從項目的直接操作者向管理者轉(zhuǎn)變，經(jīng)營管理的重心圍繞一線展開項目公司（項目團隊）：項目各個環(huán)節(jié)的實施者總部＋項目公司項目財務指標的管理者項目公司：項目各個環(huán)節(jié)的實施者集團總部＋區(qū)域公司（區(qū)域總部）＋項目公司（項目團隊）專業(yè)型的管理者、支持者區(qū)域公司（區(qū)域總部）：利潤中心，項目方案的設計者，具體決策的執(zhí)行者事業(yè)部制戰(zhàn)略導向型：資源整合平臺，服務支持和協(xié)調(diào)監(jiān)控中心事業(yè)部型的子公司：完善的運作職能和較多決策權(quán)的獨立的業(yè)務單元和利潤中心9如考慮到集團和區(qū)域化等維度，則根據(jù)規(guī)模大小還可以細分如下五10職能制模式示例總經(jīng)理企劃部材料設備部工程管理部財務部行政人事部項目部營銷部報建部10職能制模式示例總經(jīng)理財務部行政人事部項目部報建11矩陣制模式示例

圖示：

代表“公司必須直接管理,職能部門有專人參與”代表“公司必須進行管理、服務和指導”代表“公司必須服務”

副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理財務部研發(fā)部設計部成本部工程部采購部客服部策劃部銷售部行政部項目公司A項目公司C項目公司B業(yè)務決策委員會項目經(jīng)理工程主管營銷主管工地代表材料造價策劃廣告銷售財務設計11矩陣制模式示例圖示：代表“公司必須直接管12總部+項目公司模式示例公司總部人力資源部財務部辦公室ZZZZ項目公司YYYY項目公司XXX項目公司12總部+項目公司模式示例公司總部人力資源部財務部辦公室ZZ13集團總部＋區(qū)域公司（區(qū)域總部）＋項目公司（項目團隊）模式示例說明：表示總部直線管理表示總部各職能部門對子公司的職能部門的對口專業(yè)管理表示子公司對下屬職能部門的直線管理區(qū)域董事會總經(jīng)理董事會辦公室工程管理部市場營銷部規(guī)劃設計部財務管理部企劃部集團辦公室人力資源部物業(yè)管理部審計法務部職工委員會銷售經(jīng)營部項目經(jīng)理部采購管理部工程部項目發(fā)展部設計部成本管理部法律室總經(jīng)理辦公室人力資源部客戶服務中心物業(yè)公司財務管理部資金管理部項目A項目B集團13集團總部＋區(qū)域公司（區(qū)域總部）＋項目公司（項目團隊）模式14事業(yè)部模式示例萬通實業(yè)計劃經(jīng)營中心投資策劃中心產(chǎn)品研究中心項目A項目B…項目C住宅建設商用物業(yè)土地經(jīng)營定制服務人力資源部財務部預算部戰(zhàn)略金融部四大事業(yè)部

將業(yè)務體系與組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化重整，分成四大事業(yè)部住宅建設業(yè)務以北京區(qū)域為主，專注于以“新新家園”為核心產(chǎn)品的高檔住宅物業(yè)的開發(fā)商用物業(yè)業(yè)務專注于以“萬通中心”為核心產(chǎn)品的商用物業(yè)的開發(fā)和經(jīng)營定制服務業(yè)務提供從尋找土地到設計、施工、財務安排直至交付使用等一系列量身定制式服務土地經(jīng)營事業(yè)部專注于土地經(jīng)營業(yè)務，變過去傳統(tǒng)的存貨式的消極儲備土地的方式為經(jīng)營性的積極儲備方式14事業(yè)部模式示例萬通實業(yè)計劃經(jīng)營中心投資策劃中心產(chǎn)品研究中15三種模式各有利弊和相應的適應條件—直線職能制公司總部職能部門較多，強調(diào)總部各部門的專業(yè)性及對下屬項目的協(xié)調(diào)管理；項目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部；總部有多個副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理，工作協(xié)調(diào)成本高直線職能制的模式中，項目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部門，高層副總充當項目協(xié)調(diào)者，管理層級清晰，由于符合中國文化特點，在少項目模式中廣為采用，但在多項目環(huán)境中時容易出現(xiàn)高層協(xié)調(diào)多，形成決策堆積公司總經(jīng)理其實就是真正的項目經(jīng)理：案例--北辰置地總經(jīng)理與綠色家園項目經(jīng)理挑戰(zhàn)：你能同時擔任三個以上項目的項目經(jīng)理嗎？15三種模式各有利弊和相應的適應條件—直線職能制公司總部職能16項目公司制是相對放權(quán)的項目主導型項目運作模式，項目經(jīng)理權(quán)力較大，優(yōu)點是權(quán)責清晰，但是存在著較大的項目執(zhí)行風險，一旦項目經(jīng)理的能力不足，將很可能導致項目的失敗

最大的挑戰(zhàn)：過度授權(quán)下的能力風險和道德風險

總經(jīng)理各副總項目公司型組織結(jié)構(gòu)示意圖項目管理模式項目主導型項目管理模式總部的經(jīng)營部負責項目前期的策劃工作，當項目決策后公司任命項目經(jīng)理組建項目公司，項目經(jīng)理作為項目與公司之間的接口，全權(quán)負責項目管理工作實施條件項目決策期公司必須全面把握客戶的需求和為產(chǎn)品的特性對項目經(jīng)理的要求很高，既要能夠把握客戶需求又要能夠領導項目公司實現(xiàn)產(chǎn)品的要求總部職能部門項目經(jīng)理項目公司開發(fā)部技術(shù)部市場部工程管理部實施風險雖然這種項目管理模式，能夠適應不斷變化的環(huán)境，及時決策，但項目執(zhí)行的風險很高，一旦項目經(jīng)理的能力不足，將很可能導致項目的失敗未來發(fā)展方向大部分項目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變。典型案例：早年的天津順馳三種模式各有利弊和相應的適應條件—項目公司制16項目公司制是相對放權(quán)的項目主導型項目運作模式，項目經(jīng)理權(quán)17矩陣制是一種折中的模式，資源的有效利用、有效管控是矩陣制的優(yōu)點，雙重領導、項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間的職權(quán)平衡以及專業(yè)能力建設與效率之間的矛盾等是矩陣制模式的根本缺陷總經(jīng)理營銷策劃部人事行政部財務資金部發(fā)展管理部設計管理部合約管理部投資管理部客服物業(yè)部關鍵是明確合理的規(guī)定總部職能部門和項目部的職權(quán)和流程項目部一項目部二項目部三……三種模式各有利弊和相應的適應條件—矩陣制本地同城多項目的地產(chǎn)公司多采用矩陣制結(jié)構(gòu)，如萬科、龍湖、中海、復地的區(qū)域（城市）公司、南京銀城、陽光100等17矩陣制是一種折中的模式，資源的有效利用、有效管控是矩陣制18戰(zhàn)略型集團總部的很容易出現(xiàn)空心化總部為戰(zhàn)略管控中心，具體業(yè)務包括：運用系統(tǒng)管控手段和方式，通過對全集團運營事前、事中、事后的管控實現(xiàn)對集團區(qū)域/項目末端環(huán)節(jié)的實時監(jiān)控。區(qū)域為運作管控中心，具體業(yè)務包括：對項目KPI達成情況進行全程、全方位的業(yè)務監(jiān)控對所轄項目運營管理進行過程監(jiān)控，對日常工作進行業(yè)務指導；在授權(quán)范圍內(nèi)對項目進行費用審批；對授權(quán)范圍內(nèi)的項目重大工作進行決策；合理整合及分配區(qū)域內(nèi)共享資源等；項目公司是執(zhí)行一線機構(gòu)，具體業(yè)務包括：

項目公司負責嚴格執(zhí)行各項工作目標及計劃，一線管理項目的進度、品質(zhì)及成本目標控制、安全等。戰(zhàn)略管控運作管控18戰(zhàn)略型集團總部的很容易出現(xiàn)空心化總部為戰(zhàn)略管控中心，具體19組織機構(gòu)案例19組織機構(gòu)案例20上實地產(chǎn)組織架構(gòu)—成功轉(zhuǎn)型20上實地產(chǎn)組織架構(gòu)—成功轉(zhuǎn)型21上實城發(fā)概況介紹上海上實城市發(fā)展投資有限公司（簡稱上實城發(fā)），2005年底與其他公司都被整合到了上實地產(chǎn)集團，而上實地產(chǎn)集團的組織架構(gòu)整個移植了上實城發(fā)的組織架構(gòu)上實地產(chǎn)是上海實業(yè)（集團）有限公司屬下以房地產(chǎn)為主業(yè)的大型企業(yè)集團，集中了上實集團內(nèi)部與房地產(chǎn)業(yè)相關的多個企業(yè)體系和綜合資源，形成了重要的內(nèi)部集成效果21上實城發(fā)概況介紹上海上實城市發(fā)展投資有限公司（簡稱上實城22－實線表示業(yè)務管理；---虛線表示業(yè)務指導項目公司的銷售部和財務部，分別是總部營銷部和財務部派駐機構(gòu)，業(yè)務管理歸總部部門銷售部財務部綜合部工程部合約預算部項目拓展部開發(fā)部招標采購部工程技術(shù)部成本管理部營銷部財務部企管部人力資源部綜合協(xié)調(diào)部法務部項目公司項目發(fā)展委員會技術(shù)委員會總裁2005年前上實城發(fā)采用操作管控模式，總部定位為戰(zhàn)略管理、品牌管理、人才管理、財務管理、資本運作投資管理和業(yè)務運營中心，對所有項目的整體業(yè)績負責；項目公司定位為開發(fā)的任務中心，對項目的進度、質(zhì)量、安全和建安成本負責

案例22－實線表示業(yè)務管理；---虛線表示業(yè)務指導銷售部財綜23為在總部形成專業(yè)能力，上實城發(fā)采用總部直接管理項目部的操作型管控模式－實線表示業(yè)務管理；---虛線表示業(yè)務指導項目公司的銷售部和財務部，分別是總部營銷部和財務部派駐機構(gòu)，業(yè)務管理歸總部部門銷售部財務部綜合部工程部合約預算部項目拓展部開發(fā)部招標采購部工程技術(shù)部成本管理部營銷部財務部企管部人力資源部綜合協(xié)調(diào)部法務部項目公司項目發(fā)展委員會技術(shù)委員會總裁定位為開發(fā)的任務中心，對項目的進度、質(zhì)量、安全和建安成本負責定位為戰(zhàn)略管理、品牌管理、人才管理、財務管理、資本運作投資管理和業(yè)務運營中心，對所有項目的整體業(yè)績負責

案例23為在總部形成專業(yè)能力，上實城發(fā)采用總部直接管理項目部的操24上海農(nóng)工商地產(chǎn)組織架構(gòu)—住宅為主的國企24上海農(nóng)工商地產(chǎn)組織架構(gòu)—住宅為主的國企25農(nóng)工商地產(chǎn)的地產(chǎn)項目集中在長江三角洲

目前，農(nóng)房集團已經(jīng)在全國的多個區(qū)域開發(fā)，目前同時開發(fā)的項目達到23個，而且公司計劃至2010年土地滾動儲備量達到3000畝以上。25農(nóng)工商地產(chǎn)的地產(chǎn)項目集中在長江三角洲

目前，農(nóng)房集團已262006年，為上市準備，上海農(nóng)工商地產(chǎn)集團整合了旗下四家公司，注冊了“農(nóng)工商地產(chǎn)”，形成了目前的集團組織架構(gòu)。法務部監(jiān)察室投資經(jīng)營部改制辦公室項目管理部總師室審計部運營管理部財務部戰(zhàn)略研究室集團辦公室總經(jīng)理人力資源部安全生產(chǎn)辦公室企業(yè)文化部團委工會262006年，為上市準備，上海農(nóng)工商地產(chǎn)集團整合了旗下四家27中房集團組織架構(gòu)—純投機型27中房集團組織架構(gòu)—純投機型28中房集團直屬項目公司管理項目公司董事會總經(jīng)理工程部報批報建施工前期工作進度管理質(zhì)量管理安全文明管理工程采購（含供應商管理）技術(shù)管理（設計管理）資料管理項目后評估合同預算部營銷部財務部綜合部成本管理工程類合同管理產(chǎn)品定位營銷策劃廣告宣傳銷售管理客戶服務資金管理會計事務計劃管理人力資源管理行政工作董事會秘書處職責檔案和資料管理法律風險防范制度制定與管理公共關系工程總監(jiān)營銷總監(jiān)財務總監(jiān)虛擬：實際上由集團投資管理部和集團高管履行職責原因：特殊的歷史背景28中房集團直屬項目公司管理項目公司董事會總經(jīng)理工程部報批報29最大的弊端：無法聚焦品牌與資源優(yōu)勢29最大的弊端：無法聚焦品牌與資源優(yōu)勢30世茂集團—跨區(qū)域、多業(yè)態(tài)、集權(quán)管理30世茂集團—跨區(qū)域、多業(yè)態(tài)、集權(quán)管理31示例31示例32世茂集團組織架構(gòu)設置

董事長世源采購投資發(fā)展部技術(shù)、設計部人力資源部酒店投資管理審計部成本管理部運營管理部營銷公司財務部公共事務部總經(jīng)理物業(yè)部IT部行政采購部法務部客服部產(chǎn)品線管理線支持服務線示例32世茂集團組織架構(gòu)設置董事長世源采購投資發(fā)展部技術(shù)、設計33藍光集團—本地經(jīng)營、適度集權(quán)管理33藍光集團—本地經(jīng)營、適度集權(quán)管理342006年初藍光集團組織結(jié)構(gòu)

董事會總裁創(chuàng)意規(guī)劃中心營銷CRM中心經(jīng)營成本中心技術(shù)監(jiān)督中心事業(yè)一部事業(yè)二部人力資源中心監(jiān)察審計中心戰(zhàn)略管理中心綜合管理中心財務資金中心研發(fā)能力嘉寶物業(yè)管理公司管理能力資源整合能力服務能力342006年初藍光集團組織結(jié)構(gòu)董事會總裁創(chuàng)營經(jīng)技事事人35組織轉(zhuǎn)型的案例35組織轉(zhuǎn)型的案例36內(nèi)容多項目環(huán)境下的管理困惑集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容—管什么、管多深、如何管各種模式下的管理思路和操作實務

36內(nèi)容多項目環(huán)境下的管理困惑37組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型規(guī)律強調(diào)專業(yè)化管理和資源集約管理的集權(quán)階段基于業(yè)務成熟度提高，過渡到“總部+區(qū)域中心+城市公司”的三級管理模式初創(chuàng)階段適應管理幅度和競爭區(qū)域，強調(diào)多利潤中心的授權(quán)階段“總部”與“項目”不分或者松散型的“總部+項目公司”模式總部項目公司項目公司項目公司集團職能部門專業(yè)管理相對細化、集權(quán)度較高，以強價值鏈管控型為主公司項目項目項目總部項目公司/項目部總部職能部門職能部門職能部門項目公司項目公司項目公司價值鏈關鍵環(huán)節(jié)控制、逐步形成區(qū)域中心總部城市公司/項目公司項目部總部職能部門職能部門職能部門成熟公司項目公司項目公司逐步由總部分別管理過渡到核心成熟公司代管其他成熟公司總部弱價值鏈管控、區(qū)域中心為業(yè)務管理中心總部區(qū)域中心城市公司總部職能部門職能部門職能部門區(qū)域中心城市公司城市公司城市公司區(qū)域中心城市公司城市公司城市公司或37組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型規(guī)律強調(diào)專業(yè)化管理和資源集約管理的集權(quán)階段38企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略使命商業(yè)模式核心能力增長階梯戰(zhàn)略支撐體系人力資源體系闡述企業(yè)為什么而存在并發(fā)展，以指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展,向全體員工描述的振奮人心的發(fā)展藍圖基于對未來發(fā)展方向的判斷和論斷，總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃在分析內(nèi)外部因素基礎上，設計公司的商業(yè)模式選擇、需要培育的核心能力和增長階梯遠景組織與管控體系為發(fā)展戰(zhàn)略實施而奠定的管理支撐基礎產(chǎn)品技術(shù)營銷選擇業(yè)務與業(yè)務組合后對每個具體業(yè)務進行規(guī)劃，如產(chǎn)品選擇、技術(shù)研發(fā)方向、營銷策略等流程體系公司的管理體系是一個完整的系統(tǒng)，戰(zhàn)略決定方向，支撐體系決定執(zhí)行能力企業(yè)文化和價值觀38企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略使命商業(yè)模式核心能力增長階梯戰(zhàn)39利潤收入?yún)^(qū)域產(chǎn)品價值鏈資金資源人力資源核心能力銷售收入???增長階梯資源能力商業(yè)模式產(chǎn)品價值鏈區(qū)域我們將要重點發(fā)展哪些區(qū)域？我們專注于哪類產(chǎn)品，產(chǎn)品線如何規(guī)劃？我們重點關注價值鏈哪些環(huán)節(jié)？能否獲得充足的資金保障，主要的融資渠道是什么？以專業(yè)化發(fā)展配置為導向，還是基于項目需要配置為導向？我們需要培養(yǎng)什么樣的核心能力，我們的核心競爭力是什么？我們對銷售收入的增長預期是多少？我們對利潤收入增長的預期是多少？戰(zhàn)略決定組織，因此，確定組織管控模式前請回答以下八個有關戰(zhàn)略的問題39利潤收入?yún)^(qū)域產(chǎn)品價值鏈資金資源人力資源核心能力銷售收入?40萬科的策略：客戶細分、工廠化開發(fā)、住宅品類標準化、在集團一致性管理基礎上的授權(quán)管理、多渠道融資40萬科的策略：客戶細分、工廠化開發(fā)、住宅品類標準化、在集團41碧桂園的策略：提升產(chǎn)品性價比、上下游垂直一體化、高度集權(quán)管理、產(chǎn)品同一且高度標準化、上市融資、通過推動城市化進程強化政府關系41碧桂園的策略：提升產(chǎn)品性價比、上下游垂直一體化、高度集權(quán)42產(chǎn)品區(qū)域應進入哪一類城市？大城市？中小城市？進入一個城市后，是扎根發(fā)展還是“打一槍換一個地方”在重點關注哪些城市？目標城市的選擇標準是什么？…產(chǎn)品專攻商業(yè)地產(chǎn)？還是多元化？主要面向何種收入的家庭人群或目標客戶？（如何細分目標客戶群？）檔次是低檔還是中高檔？產(chǎn)品是規(guī)?；◤椭疲┻€是個性化…價值鏈開發(fā)？經(jīng)營？還是兼顧？進入產(chǎn)業(yè)鏈的哪些環(huán)節(jié)？…業(yè)務戰(zhàn)略是區(qū)域、產(chǎn)品和價值鏈的選擇，對管控模式的影響尤其深遠42產(chǎn)品區(qū)域應進入哪一類城市？大城市？中小城市？產(chǎn)品專攻商業(yè)43理想和現(xiàn)實的差距—內(nèi)部能力和環(huán)境的制約對管控模式的制約股權(quán)結(jié)構(gòu)對管控模式的影響？--法人治理結(jié)構(gòu)的要求管理基礎與管控模式的關系？（預算計劃系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、業(yè)務流程等）人力資源現(xiàn)狀與管控模式？（能力與信任）43理想和現(xiàn)實的差距—內(nèi)部能力和環(huán)境的制約對管控模式的制約股44總結(jié)：管控模式影響因素分析44總結(jié)：管控模式影響因素分析45內(nèi)容多項目環(huán)境下的管理困惑集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容—管什么、管多深、如何管各種模式下的管理思路和操作實務

45內(nèi)容多項目環(huán)境下的管理困惑46●管控模式應是一個以戰(zhàn)略為導向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎的動態(tài)系統(tǒng)

目標計劃監(jiān)控考核激勵流程管理控制系統(tǒng)制度管控模式企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織定位權(quán)限劃分組織設計部門設置崗位設置什么是管控模式-管控模式理論模型46●管控模式應是一個以戰(zhàn)略為導向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理47良好的管理模式既可以有效防范風險，同時又具有好的激勵作用，激勵項目管理團隊努力實現(xiàn)項目價值最大化，從而實現(xiàn)公司價值的最大化制度上杜絕或減少漏洞，降低項目犯錯的成本管理漏洞少資金安全性高管著當?shù)亍叭?、財、物”的項目團隊領導人“犯錯誤”的機會少制度上激勵項目團隊領導人維護公司利益，努力做好項目項目團隊分享項目收益，將總部、項目和其個人的利益集合起來，增大犯錯成本，減少犯錯的欲念防范風險激勵團隊減少管控的風險，激勵項目管理團隊努力實現(xiàn)項目價值最大化，從而實現(xiàn)公司價值的最大化好的管理模式47良好的管理模式既可以有效防范風險，同時又具有好的激勵作用48有效管控的基礎是組織、流程、運營平臺、人員與文化共同作用的結(jié)果企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務流程信息技術(shù)

組織結(jié)構(gòu)人員運營體系業(yè)務戰(zhàn)略文化管控/支撐體系運作體系48有效管控的基礎是組織、流程、運營平臺、人員與文化共同作用49組織模式必須清晰的回答以下問題總部/項目部（公司）定位集分權(quán)設計組織和職能設計運作模式總部定位？項目公司（部）定位？項目公司為施工組織主體還是經(jīng)營主體？是成本中心還是一個責任與利潤中心？公司運作應該是以任務型驅(qū)動項目部還是以項目為龍頭驅(qū)動職能部門？矩陣制運作還是職能型運作還是項目型運作？各決策和運作的權(quán)限如何分配？授權(quán)體系？組織架構(gòu)如何設計？是采用兩層結(jié)構(gòu)還是采用三層的區(qū)域中心結(jié)構(gòu)？各關鍵的業(yè)務流程和管理流程如何設計？有哪些重要的監(jiān)控和管理體系？如何考核和激勵項目公司?……業(yè)務流程監(jiān)控體系49組織模式必須清晰的回答以下問題總部/項目部集分權(quán)設計組織50集團管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管什么和管多深相對容易界定，而如何管則取決于管理的基礎平臺50集團管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管什么和管多51組織管控設計的原則：思路-基于定位清晰的原則思路原則定位清晰原則價值鏈匹配原則

對組織管控設計的相關影響總公司與下屬公司的定位？

總公司的管控重點？討論：利潤中心還是成本中心？51組織管控設計的原則：思路-基于定位清晰的原則思路原則定位52組織管控設計的原則：基于價值鏈的原則思路原則定位清晰原則價值鏈匹配原則

對組織管控設計的相關影響總公司與下屬公司的定位？

總公司的管控重點？52組織管控設計的原則：基于價值鏈的原則思路原則定位清晰原則53例：管控重點投資策劃土地獲取項目策劃銷售管理售后服務建筑設計采購管理產(chǎn)品實現(xiàn)過程工程管理物業(yè)管理總部定位管控深度管控內(nèi)容決策、技術(shù)支持監(jiān)控支持、服務強管控：風險和收益中管控：基于能力平衡弱管控：基于能力平衡全過程參與：項目論證（新項目發(fā)展管理、項目可行性研究方法、發(fā)展規(guī)劃、重點區(qū)域、重點地塊項目決策）關鍵節(jié)點決策：項目策劃（產(chǎn)品建議書指引、市場客戶產(chǎn)品定位技術(shù)分析方法、產(chǎn)品定位聽證決策）；設計管理（設計輸入標準的要求、產(chǎn)品技術(shù)（工程）標準制定、設計輸出標準、圖紙檢查指引控制輸入要求、輸出標準、評價標準和最終決策關鍵過程監(jiān)控：

采購管理：戰(zhàn)略采購供應商確定、戰(zhàn)略采購協(xié)議的批準、戰(zhàn)略采購價格確定（必要時）、采購的備案和監(jiān)控（監(jiān)控）

工程管理：工程進度的監(jiān)控（信息報表監(jiān)控）、工程質(zhì)量檢查指引、工程質(zhì)量監(jiān)控（定期質(zhì)量巡查、報表監(jiān)控）、目標成本監(jiān)控（限定范圍、事前確定、事中預警監(jiān)控、事后評估監(jiān)控）、目標成本審批、成本考核指引、成本考核、工程專項審計關鍵過程：

營銷管理：銷售管理指引、營銷技術(shù)支持、營銷策劃方案的備案、營銷價格的聽證

客戶關系管理：客戶關系管理技術(shù)支持、客戶滿意度調(diào)查分析、客戶投訴監(jiān)控53例：管控重點投資土地項目策劃銷售售后建筑設計采購管理產(chǎn)品54組織管控設計的原則：基于設計方法上的原則方法原則漸進原則可復制原則精簡低成本原則風險制衡原則

對組織管控設計的相關影響總公司管理及人員現(xiàn)狀如何？下屬管理的成熟度如何？下屬公司人員的能力如何？如何實現(xiàn)管理的一致性？如何保證高效率的運作？總部城市公司城市公司總部隨著管理成熟度及人員能力的提高，管控設計逐步從集權(quán)到授權(quán)過渡，從倒三角到正三角的演變總公司職能部門專業(yè)管理相對細化，集權(quán)度較高總公司職能部門專業(yè)管理相對簡化，授權(quán)度較高54組織管控設計的原則：基于設計方法上的原則方法原則漸進原則55方法原則漸進原則可復制原則精簡低成本原則風險制衡原則

對組織管控設計的相關影響下屬管理的成熟度如何？下屬公司人員的能力如何？如何實現(xiàn)管理的一致性？如何保證高效率的運作？在不同區(qū)域的公司在相同的發(fā)展階段采用相對一致的管理模式，包括組織結(jié)構(gòu)及運作流程，利于實現(xiàn)管理的一致性，降低管理成本單項目運作：總部＋項目公司模式同城市內(nèi)多項目運作：總部＋城市公司模式（項目部）模式同區(qū)域跨城市多項目：總部＋區(qū)域公司＋項目公司模式組織管控設計的原則：基于設計方法上的原則55方法原則漸進原則對組織管控設計的相關影響下屬管理的成熟度56方法原則漸進原則可復制原則精簡低成本原則風險制衡原則

對組織管控設計的相關影響下屬管理的成熟度如何？下屬公司人員的能力如何？如何實現(xiàn)管理的一致性？如何保證高效率的運作？總部專業(yè)相關度較高的職能集中管理，通過較少層級及精簡崗位人數(shù)實現(xiàn)高效率低成本運作如：工程與技術(shù)

采購與成本

營銷策劃與銷售組織管控設計的原則：基于設計方法上的原則56方法原則漸進原則對組織管控設計的相關影響下屬管理的成熟度57方法原則漸進原則可復制原則精簡低成本原則風險制衡原則

對組織管控設計的相關影響下屬管理的成熟度如何？下屬公司人員的能力如何？如何實現(xiàn)管理的一致性？如何保證高效率的運作？如何有效防范風險？總公司與下屬公司的風險制衡總公司內(nèi)部的風險制衡下屬公司內(nèi)部的風險制衡

如：總公司關鍵點決策

總公司財務直管

集團審計

業(yè)務之間的制衡（下屬公司材料定樣、供應商選擇、定價相分離）

組織管控設計的原則：基于設計方法上的原則57方法原則漸進原則對組織管控設計的相關影響下屬管理的成熟度58無論采用哪種模式，都要清晰的界定權(quán)責地質(zhì)研究方案設計概念設計施工圖設計關鍵職能內(nèi)容描述總公司本地公司外地公司依據(jù)土地資源狀況，對地質(zhì)進行分析、對比，必要時組織地質(zhì)初勘。結(jié)合項目論證信息及市場分析后定位建議書要求，提出概念設計方案。方案設計單位選擇及結(jié)合營銷產(chǎn)品建議，修正提出規(guī)劃設計方案。施工圖設計單位選擇，并完善方案設計，提出施工圖。/園林景觀設計單位選擇與園林景觀設計二次裝修設計單位選擇與二次裝修、樣板房設計設計變更與設計單位業(yè)績評估關鍵職能項目研究產(chǎn)品策劃設計管理工程建設銷售管理客戶關系物業(yè)管理景觀設計裝修設計經(jīng)辦協(xié)辦在過渡期，總公司與本地公司同為綠色時，集團履行經(jīng)辦職能，成熟期同其它公司建設配合舉例58無論采用哪種模式，都要清晰的界定權(quán)責地質(zhì)研究方案設計概59建立科學的集分權(quán)體系案例：某公司的三級決策體系示例59建立科學的集分權(quán)體系案例：某公司的三級決策體系示例60例：授權(quán)體系合同分類授權(quán)體系示例60例：授權(quán)體系合同分類授權(quán)體系示例61在理清權(quán)責的同時設計和優(yōu)化流程體系—流程設計原則原則四原則三原則二原則一原則五與管理模式、組織架構(gòu)相適應在業(yè)務全程中貫穿滿足客戶需求的思想，迅速把握客戶的需求并立即作出反應。精簡高效流暢，消除未增值環(huán)節(jié)結(jié)合公司組織結(jié)構(gòu)和人力資源現(xiàn)狀流程可控，便于識別關鍵因素，便于考核激勵61在理清權(quán)責的同時設計和優(yōu)化流程體系—流程設計原則原則62在理清權(quán)責的同時設計和優(yōu)化流程體系—關鍵的管理流程和制度62在理清權(quán)責的同時設計和優(yōu)化流程體系—關鍵的管理流程和制度63項目立項主體結(jié)構(gòu)開工開盤銷售竣工入伙項目論證階段項目策劃階段設計管理階段工程施工管理階段入伙管理階段拓展營銷設計工程成本項目策劃及產(chǎn)品、市場、客戶定位初步定位營銷策劃、項目推廣策劃、項目前期推廣、銷售前期準備銷售事務管理入伙事務管理初步定位測算規(guī)劃要點/規(guī)劃草案方案設計擴初設計施工圖設計工程施工配合、銷售配合及入伙配合設計配合、招標配合、施工準備及樁基工程施工主體結(jié)構(gòu)施工至具備銷售條件工程施工至竣工驗收銷售及入伙配合估算預算、標底及招投標、合同進度款、工程變更、招標采購結(jié)算概念設計項目拓展及論證流程產(chǎn)品定位策劃流程營銷承包商選擇控制流程售前管理流程銷售過程管理流程設計前期管理流程方案設計管理流程施工圖設計管理流程設計承包商選擇控制流程設計變更管理流程施工供應商選擇控制流程合同管理流程材料設備供應商選擇控制流程材料設備管理流程工程簽證管理流程成本管理流程工程施工管理流程工程質(zhì)量管理流程工程進度管理流程工程付款管理流程客戶投訴管理流程在理清權(quán)責的同時設計和優(yōu)化流程體系—核心業(yè)務流程框架63項目立項主體結(jié)構(gòu)開工開盤銷售竣工入伙項目論證階段項目策劃64建立可操作的業(yè)務流程體系流程圖操作指引工作要求各步驟時間要求64建立可操作的業(yè)務流程體系流程圖操作指引工作要求各步驟65以及進行精細化設計的操作表單項目成果示意項目成果示意規(guī)范和卓越的流程體系是進行有效的績效管理的基礎

確保責任清晰有效收集關鍵的管理信息和數(shù)據(jù)在一張單上明確提出部門和類型和銷售對接，避免在銷售承諾上引發(fā)投訴通過在一張單上對比施工前后，便于事后跟蹤，形成閉環(huán)65以及進行精細化設計的操作表單項目成果示意項目成果示意66建立切實可行的運營監(jiān)控平臺-某集團多項目運營監(jiān)控體系66建立切實可行的運營監(jiān)控平臺-某集團多項目運營監(jiān)控體系67建立切實可行的運營監(jiān)控平臺-目標成本控制體系目標成本體系動態(tài)成本控制體系后評估體系成本責任和考核體系成本業(yè)務流程管理控制體系數(shù)據(jù)庫和知識管理思考：授權(quán)的基礎在哪里？67建立切實可行的運營監(jiān)控平臺-目標成本控制體系目標成本體系68輔以科學的績效管理和激勵機制公司戰(zhàn)略和遠景適合戰(zhàn)略的組織部門職責崗位職責公司季度目標部門季度目標員工季度目標目標實施季度績效考核指標分解指標分解公司年度目標部門年度目標職位年度目標指標分解指標分解年度績效考核考核結(jié)果運用年度績效指標一方面反應員工全年工作業(yè)績，同時與公司整體經(jīng)營情況掛鉤季度績效指標是年度目標的細化分解，更注重考核員工個人工作業(yè)績情況68輔以科學的績效管理和激勵機制公司戰(zhàn)略和遠景適合戰(zhàn)略的組織69內(nèi)容多項目環(huán)境下的管理困惑集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容—管什么、管多深、如何管各種模式下的管理思路和操作實務

69內(nèi)容多項目環(huán)境下的管理困惑70本地同城少項目適合采用直線職能制，職能制的核心是權(quán)責的合理和流程的清晰行政總監(jiān)營銷總監(jiān)總經(jīng)理設計總監(jiān)設計管理部市場部前期拓展部人事行政部管理控制系統(tǒng)工程總監(jiān)財務總監(jiān)財務管理部材料設備部銷售部總經(jīng)理助理成本控制部工程管理部招投標戰(zhàn)略品牌人力資源預決算全成本計劃管理企業(yè)管理行政后勤銷售客服會計出納審計高層部門主要職能報批報建項目拓展營銷策劃市場調(diào)查70本地同城少項目適合采用直線職能制，職能制的核心是權(quán)責的合71本地同城多項目或標準化程度高宜采用弱矩陣制，強化專業(yè)管理，弱矩陣制的關鍵在于合理的機制和強有力的計劃體系總經(jīng)理營銷策劃部人事行政部財務資金部發(fā)展管理部設計管理部合約管理部投資管理部客服物業(yè)部關鍵是明確合理的規(guī)定總部職能部門和項目部的職權(quán)和流程項目部一項目部二項目部三……71本地同城多項目或標準化程度高宜采用弱矩陣制，強化專業(yè)管理72異地多項目或業(yè)態(tài)差異較大時宜采用強矩陣或項目公司制，強化核心環(huán)節(jié)的管理，并盡量減少總部和項目之間的流程長度法務部監(jiān)察室投資經(jīng)營部改制辦公室項目管理部總師室運營管理部財務部戰(zhàn)略研究室集團辦公室總經(jīng)理人力資源部安全生產(chǎn)辦公室企業(yè)文化部團委工會項目公司項目公司項目公司項目公司項目公司72異地多項目或業(yè)態(tài)差異較大時宜采用強矩陣或項目公司制，強化73戰(zhàn)略型總部要避免總部空心化或保姆化管理控制體系管理控制運營監(jiān)控創(chuàng)新研究服務指導權(quán)限控制流程審批預算計劃體系—目標成本管理體系審計監(jiān)察關鍵環(huán)節(jié)和關鍵信息的監(jiān)控制度流程執(zhí)行的監(jiān)控城市與投資研究模型；（投資部門）客戶研究（營銷部門）商業(yè)與營銷模式研究（營銷部門）創(chuàng)新產(chǎn)品研究（產(chǎn)品設計部門）產(chǎn)品標準化與運營的標準化知識管理體系73戰(zhàn)略型總部要避免總部空心化或保姆化管理控制體系管理控制運74總結(jié)—管理無定式，但一定是有邏輯的！不存在最優(yōu)的組織模式組織模式可能隨著外部環(huán)境、領導水平和內(nèi)部核心能力的變化而需要改變存在選擇組織模式的標準選擇組織模式基于組織所期望的行為模式，而這些行為則基于組織既定的戰(zhàn)略的方向74總結(jié)—管理無定式，但一定是有邏輯的！不存在最優(yōu)的組織模式75管理也是核心競爭力的來源。房地產(chǎn)行業(yè)高速成長期中以特定資源為基礎的競爭已經(jīng)悄然轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅芰榛A的競爭。卓越的管理可以克服資源不足帶來的劣勢，而擁有優(yōu)秀能力和管理體系的企業(yè)在行業(yè)的逆流中同樣可以取得良好的業(yè)績。75管理也是核心競爭力的來源。房地產(chǎn)行業(yè)高速成長期中以特9、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開的地方，在這醉人芬芳的季節(jié)，愿你生活像春天一樣陽光，心情像桃花一樣美麗，日子像桃子一樣甜蜜。10月-2210月-22Thursday,October27,202210、人的志向通常和他們的能力成正比例。04:48:2104:48:2104:4810/27/20224:48:21AM11、夫?qū)W須志也，才須學也，非學無以廣才，非志無以成學。10月-2204:48:2104:48Oct-2227-Oct-2212、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。04:48:2104:48:2104:48Thursday,October27,202213、志不立，天下無可成之事。10月-2210月-2204:48:2104:48:21October27,202214、ThankyouverymuchfortakingmewithyouonthatsplendidoutingtoLondon.ItwasthefirsttimethatIhadseentheToweroranyoftheotherfamoussights.IfI'dgonealone,Icouldn'thaveseennearlyasmuch,becauseIwouldn'thaveknownmywayabout.。27十月20224:48:21上午04:48:2110月-2215、會當凌絕頂，一覽眾山小。十月224:48上午10月-2204:48October27,202216、如果一個人不知道他要駛向哪頭，那么任何風都不是順風。2022/10/274:48:2104:48:2127October202217、一個人如果不到最高峰，他就沒有片刻的安寧，他也就不會感到生命的恬靜和光榮。4:48:21上午4:48上午04:48:2110月-22謝謝觀看THEEND9、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開的地方，在這醉人芬芳房地產(chǎn)企業(yè)多項目組織管控模式2009年9月清華大學房地產(chǎn)企業(yè)多項目組織管控模式2009年9月清華大學78內(nèi)容多項目環(huán)境下的管理困惑集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容—管什么、管多深、如何管各種模式下的管理思路和操作實務

2內(nèi)容多項目環(huán)境下的管理困惑79房地產(chǎn)企業(yè)多項目管控的管理困境：集權(quán)與分權(quán)的悖論舉例萬科2000年前采用戰(zhàn)略型總部，2000-2004年采用集權(quán)型專業(yè)總部，2004年以后開始新的一輪放權(quán)復地2003年起建立矩陣制專業(yè)總部，2006年開始建立總部—區(qū)域—項目三級架構(gòu)，2007年4月開始醞釀進一步向區(qū)域放權(quán)世茂集團于２０07年下半年開始采用戰(zhàn)略型管控的區(qū)域公司制，業(yè)務管理重心下移到區(qū)域順馳2006年3月以前采用放權(quán)型的區(qū)域公司制，3月以后開始了大規(guī)模收權(quán)行動，改為兩級架構(gòu)協(xié)信集團2004年前采用事業(yè)部制，2004年以后開始建立專業(yè)型總部河南建業(yè)集團2007年初將原來的總部-大區(qū)-城市公司三級架構(gòu)改為兩級上海實業(yè)2005年開始大規(guī)模的重組，旗下多家地產(chǎn)企業(yè)開始了集權(quán)整合從分權(quán)到集權(quán)從集權(quán)到分權(quán)為什么萬科、復地開始放權(quán)的時候順弛、上實卻開始了集權(quán)？投資型總部和專業(yè)型總部的困惑？3房地產(chǎn)企業(yè)多項目管控的管理困境：集權(quán)與分權(quán)的悖論舉80房地產(chǎn)企業(yè)多項目管控的管理困境：組織模式的困惑

中央政府與地方諸侯的關系？

條與塊的管理？

為什么矩陣制多項目管理模式在很多企業(yè)舉步為艱？

為什么大部分項目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變？

風險控制與有效激勵的平衡？4房地產(chǎn)企業(yè)多項目管控的管理困境：組織模式的困惑中央政府81房地產(chǎn)企業(yè)多項目管控的管理困境：組織模式的困惑空心化與保姆化的尷尬案例:世茂集團的空心化與農(nóng)工商地產(chǎn)的保姆化

為什么戰(zhàn)略型總部容易“空心化”、而專業(yè)型總部容易“保姆化”？5房地產(chǎn)企業(yè)多項目管控的管理困境：組織模式的困惑空心化與保姆82內(nèi)容多項目環(huán)境下的管理困惑集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容—管什么、管多深、如何管各種模式下的管理思路和操作實務

6內(nèi)容多項目環(huán)境下的管理困惑83通常集團（或總部）對下屬公司根據(jù)其管控深度和管理手段可分為投資管理型、戰(zhàn)略管控型和運營管控管理型三種7通常集團（或總部）對下屬公司根據(jù)其管控深度和管理手段可分為84而組織架構(gòu)通常會分為三種類型項目公司開發(fā)設計工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型開發(fā)設計工程銷售職責分工開發(fā)設計工程銷售項目部項目部只負責施工現(xiàn)場管理部門項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點對項目環(huán)境的反應較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓實施條件項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求項目管理型項目公司或項目部開發(fā)設計工程銷售項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負責主體項目執(zhí)行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理前期的客戶定位非常準確更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度項目部缺點職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟對項目環(huán)境反應迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升對項目環(huán)境反應靈敏，清晰的產(chǎn)品責任，容易達到客戶的滿意8而組織架構(gòu)通常會分為三種類型項目公司開發(fā)設計工程銷售類型85如考慮到集團和區(qū)域化等維度，則根據(jù)規(guī)模大小還可以細分如下五種形式定位總部分部職能制業(yè)務的操作者項目部：建筑施工環(huán)節(jié)實施者（職能制的企業(yè)沒有下屬分部）矩陣制總部從項目的直接操作者向管理者轉(zhuǎn)變，經(jīng)營管理的重心圍繞一線展開項目公司（項目團隊）：項目各個環(huán)節(jié)的實施者總部＋項目公司項目財務指標的管理者項目公司：項目各個環(huán)節(jié)的實施者集團總部＋區(qū)域公司（區(qū)域總部）＋項目公司（項目團隊）專業(yè)型的管理者、支持者區(qū)域公司（區(qū)域總部）：利潤中心，項目方案的設計者，具體決策的執(zhí)行者事業(yè)部制戰(zhàn)略導向型：資源整合平臺，服務支持和協(xié)調(diào)監(jiān)控中心事業(yè)部型的子公司：完善的運作職能和較多決策權(quán)的獨立的業(yè)務單元和利潤中心9如考慮到集團和區(qū)域化等維度，則根據(jù)規(guī)模大小還可以細分如下五86職能制模式示例總經(jīng)理企劃部材料設備部工程管理部財務部行政人事部項目部營銷部報建部10職能制模式示例總經(jīng)理財務部行政人事部項目部報建87矩陣制模式示例

圖示：

代表“公司必須直接管理,職能部門有專人參與”代表“公司必須進行管理、服務和指導”代表“公司必須服務”

副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理財務部研發(fā)部設計部成本部工程部采購部客服部策劃部銷售部行政部項目公司A項目公司C項目公司B業(yè)務決策委員會項目經(jīng)理工程主管營銷主管工地代表材料造價策劃廣告銷售財務設計11矩陣制模式示例圖示：代表“公司必須直接管88總部+項目公司模式示例公司總部人力資源部財務部辦公室ZZZZ項目公司YYYY項目公司XXX項目公司12總部+項目公司模式示例公司總部人力資源部財務部辦公室ZZ89集團總部＋區(qū)域公司（區(qū)域總部）＋項目公司（項目團隊）模式示例說明：表示總部直線管理表示總部各職能部門對子公司的職能部門的對口專業(yè)管理表示子公司對下屬職能部門的直線管理區(qū)域董事會總經(jīng)理董事會辦公室工程管理部市場營銷部規(guī)劃設計部財務管理部企劃部集團辦公室人力資源部物業(yè)管理部審計法務部職工委員會銷售經(jīng)營部項目經(jīng)理部采購管理部工程部項目發(fā)展部設計部成本管理部法律室總經(jīng)理辦公室人力資源部客戶服務中心物業(yè)公司財務管理部資金管理部項目A項目B集團13集團總部＋區(qū)域公司（區(qū)域總部）＋項目公司（項目團隊）模式90事業(yè)部模式示例萬通實業(yè)計劃經(jīng)營中心投資策劃中心產(chǎn)品研究中心項目A項目B…項目C住宅建設商用物業(yè)土地經(jīng)營定制服務人力資源部財務部預算部戰(zhàn)略金融部四大事業(yè)部

將業(yè)務體系與組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化重整，分成四大事業(yè)部住宅建設業(yè)務以北京區(qū)域為主，專注于以“新新家園”為核心產(chǎn)品的高檔住宅物業(yè)的開發(fā)商用物業(yè)業(yè)務專注于以“萬通中心”為核心產(chǎn)品的商用物業(yè)的開發(fā)和經(jīng)營定制服務業(yè)務提供從尋找土地到設計、施工、財務安排直至交付使用等一系列量身定制式服務土地經(jīng)營事業(yè)部專注于土地經(jīng)營業(yè)務，變過去傳統(tǒng)的存貨式的消極儲備土地的方式為經(jīng)營性的積極儲備方式14事業(yè)部模式示例萬通實業(yè)計劃經(jīng)營中心投資策劃中心產(chǎn)品研究中91三種模式各有利弊和相應的適應條件—直線職能制公司總部職能部門較多，強調(diào)總部各部門的專業(yè)性及對下屬項目的協(xié)調(diào)管理；項目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部；總部有多個副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理，工作協(xié)調(diào)成本高直線職能制的模式中，項目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部門，高層副總充當項目協(xié)調(diào)者，管理層級清晰，由于符合中國文化特點，在少項目模式中廣為采用，但在多項目環(huán)境中時容易出現(xiàn)高層協(xié)調(diào)多，形成決策堆積公司總經(jīng)理其實就是真正的項目經(jīng)理：案例--北辰置地總經(jīng)理與綠色家園項目經(jīng)理挑戰(zhàn)：你能同時擔任三個以上項目的項目經(jīng)理嗎？15三種模式各有利弊和相應的適應條件—直線職能制公司總部職能92項目公司制是相對放權(quán)的項目主導型項目運作模式，項目經(jīng)理權(quán)力較大，優(yōu)點是權(quán)責清晰，但是存在著較大的項目執(zhí)行風險，一旦項目經(jīng)理的能力不足，將很可能導致項目的失敗

最大的挑戰(zhàn)：過度授權(quán)下的能力風險和道德風險

總經(jīng)理各副總項目公司型組織結(jié)構(gòu)示意圖項目管理模式項目主導型項目管理模式總部的經(jīng)營部負責項目前期的策劃工作，當項目決策后公司任命項目經(jīng)理組建項目公司，項目經(jīng)理作為項目與公司之間的接口，全權(quán)負責項目管理工作實施條件項目決策期公司必須全面把握客戶的需求和為產(chǎn)品的特性對項目經(jīng)理的要求很高，既要能夠把握客戶需求又要能夠領導項目公司實現(xiàn)產(chǎn)品的要求總部職能部門項目經(jīng)理項目公司開發(fā)部技術(shù)部市場部工程管理部實施風險雖然這種項目管理模式，能夠適應不斷變化的環(huán)境，及時決策，但項目執(zhí)行的風險很高，一旦項目經(jīng)理的能力不足，將很可能導致項目的失敗未來發(fā)展方向大部分項目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變。典型案例：早年的天津順馳三種模式各有利弊和相應的適應條件—項目公司制16項目公司制是相對放權(quán)的項目主導型項目運作模式，項目經(jīng)理權(quán)93矩陣制是一種折中的模式，資源的有效利用、有效管控是矩陣制的優(yōu)點，雙重領導、項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間的職權(quán)平衡以及專業(yè)能力建設與效率之間的矛盾等是矩陣制模式的根本缺陷總經(jīng)理營銷策劃部人事行政部財務資金部發(fā)展管理部設計管理部合約管理部投資管理部客服物業(yè)部關鍵是明確合理的規(guī)定總部職能部門和項目部的職權(quán)和流程項目部一項目部二項目部三……三種模式各有利弊和相應的適應條件—矩陣制本地同城多項目的地產(chǎn)公司多采用矩陣制結(jié)構(gòu)，如萬科、龍湖、中海、復地的區(qū)域（城市）公司、南京銀城、陽光100等17矩陣制是一種折中的模式，資源的有效利用、有效管控是矩陣制94戰(zhàn)略型集團總部的很容易出現(xiàn)空心化總部為戰(zhàn)略管控中心，具體業(yè)務包括：運用系統(tǒng)管控手段和方式，通過對全集團運營事前、事中、事后的管控實現(xiàn)對集團區(qū)域/項目末端環(huán)節(jié)的實時監(jiān)控。區(qū)域為運作管控中心，具體業(yè)務包括：對項目KPI達成情況進行全程、全方位的業(yè)務監(jiān)控對所轄項目運營管理進行過程監(jiān)控，對日常工作進行業(yè)務指導；在授權(quán)范圍內(nèi)對項目進行費用審批；對授權(quán)范圍內(nèi)的項目重大工作進行決策；合理整合及分配區(qū)域內(nèi)共享資源等；項目公司是執(zhí)行一線機構(gòu)，具體業(yè)務包括：

項目公司負責嚴格執(zhí)行各項工作目標及計劃，一線管理項目的進度、品質(zhì)及成本目標控制、安全等。戰(zhàn)略管控運作管控18戰(zhàn)略型集團總部的很容易出現(xiàn)空心化總部為戰(zhàn)略管控中心，具體95組織機構(gòu)案例19組織機構(gòu)案例96上實地產(chǎn)組織架構(gòu)—成功轉(zhuǎn)型20上實地產(chǎn)組織架構(gòu)—成功轉(zhuǎn)型97上實城發(fā)概況介紹上海上實城市發(fā)展投資有限公司（簡稱上實城發(fā)），2005年底與其他公司都被整合到了上實地產(chǎn)集團，而上實地產(chǎn)集團的組織架構(gòu)整個移植了上實城發(fā)的組織架構(gòu)上實地產(chǎn)是上海實業(yè)（集團）有限公司屬下以房地產(chǎn)為主業(yè)的大型企業(yè)集團，集中了上實集團內(nèi)部與房地產(chǎn)業(yè)相關的多個企業(yè)體系和綜合資源，形成了重要的內(nèi)部集成效果21上實城發(fā)概況介紹上海上實城市發(fā)展投資有限公司（簡稱上實城98－實線表示業(yè)務管理；---虛線表示業(yè)務指導項目公司的銷售部和財務部，分別是總部營銷部和財務部派駐機構(gòu)，業(yè)務管理歸總部部門銷售部財務部綜合部工程部合約預算部項目拓展部開發(fā)部招標采購部工程技術(shù)部成本管理部營銷部財務部企管部人力資源部綜合協(xié)調(diào)部法務部項目公司項目發(fā)展委員會技術(shù)委員會總裁2005年前上實城發(fā)采用操作管控模式，總部定位為戰(zhàn)略管理、品牌管理、人才管理、財務管理、資本運作投資管理和業(yè)務運營中心，對所有項目的整體業(yè)績負責；項目公司定位為開發(fā)的任務中心，對項目的進度、質(zhì)量、安全和建安成本負責

案例22－實線表示業(yè)務管理；---虛線表示業(yè)務指導銷售部財綜99為在總部形成專業(yè)能力，上實城發(fā)采用總部直接管理項目部的操作型管控模式－實線表示業(yè)務管理；---虛線表示業(yè)務指導項目公司的銷售部和財務部，分別是總部營銷部和財務部派駐機構(gòu)，業(yè)務管理歸總部部門銷售部財務部綜合部工程部合約預算部項目拓展部開發(fā)部招標采購部工程技術(shù)部成本管理部營銷部財務部企管部人力資源部綜合協(xié)調(diào)部法務部項目公司項目發(fā)展委員會技術(shù)委員會總裁定位為開發(fā)的任務中心，對項目的進度、質(zhì)量、安全和建安成本負責定位為戰(zhàn)略管理、品牌管理、人才管理、財務管理、資本運作投資管理和業(yè)務運營中心，對所有項目的整體業(yè)績負責

案例23為在總部形成專業(yè)能力，上實城發(fā)采用總部直接管理項目部的操100上海農(nóng)工商地產(chǎn)組織架構(gòu)—住宅為主的國企24上海農(nóng)工商地產(chǎn)組織架構(gòu)—住宅為主的國企101農(nóng)工商地產(chǎn)的地產(chǎn)項目集中在長江三角洲

目前，農(nóng)房集團已經(jīng)在全國的多個區(qū)域開發(fā)，目前同時開發(fā)的項目達到23個，而且公司計劃至2010年土地滾動儲備量達到3000畝以上。25農(nóng)工商地產(chǎn)的地產(chǎn)項目集中在長江三角洲

目前，農(nóng)房集團已1022006年，為上市準備，上海農(nóng)工商地產(chǎn)集團整合了旗下四家公司，注冊了“農(nóng)工商地產(chǎn)”，形成了目前的集團組織架構(gòu)。法務部監(jiān)察室投資經(jīng)營部改制辦公室項目管理部總師室審計部運營管理部財務部戰(zhàn)略研究室集團辦公室總經(jīng)理人力資源部安全生產(chǎn)辦公室企業(yè)文化部團委工會262006年，為上市準備，上海農(nóng)工商地產(chǎn)集團整合了旗下四家103中房集團組織架構(gòu)—純投機型27中房集團組織架構(gòu)—純投機型104中房集團直屬項目公司管理項目公司董事會總經(jīng)理工程部報批報建施工前期工作進度管理質(zhì)量管理安全文明管理工程采購（含供應商管理）技術(shù)管理（設計管理）資料管理項目后評估合同預算部營銷部財務部綜合部成本管理工程類合同管理產(chǎn)品定位營銷策劃廣告宣傳銷售管理客戶服務資金管理會計事務計劃管理人力資源管理行政工作董事會秘書處職責檔案和資料管理法律風險防范制度制定與管理公共關系工程總監(jiān)營銷總監(jiān)財務總監(jiān)虛擬：實際上由集團投資管理部和集團高管履行職責原因：特殊的歷史背景28中房集團直屬項目公司管理項目公司董事會總經(jīng)理工程部報批報105最大的弊端：無法聚焦品牌與資源優(yōu)勢29最大的弊端：無法聚焦品牌與資源優(yōu)勢106世茂集團—跨區(qū)域、多業(yè)態(tài)、集權(quán)管理30世茂集團—跨區(qū)域、多業(yè)態(tài)、集權(quán)管理107示例31示例108世茂集團組織架構(gòu)設置

董事長世源采購投資發(fā)展部技術(shù)、設計部人力資源部酒店投資管理審計部成本管理部運營管理部營銷公司財務部公共事務部總經(jīng)理物業(yè)部IT部行政采購部法務部客服部產(chǎn)品線管理線支持服務線示例32世茂集團組織架構(gòu)設置董事長世源采購投資發(fā)展部技術(shù)、設計109藍光集團—本地經(jīng)營、適度集權(quán)管理33藍光集團—本地經(jīng)營、適度集權(quán)管理1102006年初藍光集團組織結(jié)構(gòu)

董事會總裁創(chuàng)意規(guī)劃中心營銷CRM中心經(jīng)營成本中心技術(shù)監(jiān)督中心事業(yè)一部事業(yè)二部人力資源中心監(jiān)察審計中心戰(zhàn)略管理中心綜合管理中心財務資金中心研發(fā)能力嘉寶物業(yè)管理公司管理能力資源整合能力服務能力342006年初藍光集團組織結(jié)構(gòu)董事會總裁創(chuàng)營經(jīng)技事事人111組織轉(zhuǎn)型的案例35組織轉(zhuǎn)型的案例112內(nèi)容多項目環(huán)境下的管理困惑集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容—管什么、管多深、如何管各種模式下的管理思路和操作實務

36內(nèi)容多項目環(huán)境下的管理困惑113組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型規(guī)律強調(diào)專業(yè)化管理和資源集約管理的集權(quán)階段基于業(yè)務成熟度提高，過渡到“總部+區(qū)域中心+城市公司”的三級管理模式初創(chuàng)階段適應管理幅度和競爭區(qū)域，強調(diào)多利潤中心的授權(quán)階段“總部”與“項目”不分或者松散型的“總部+項目公司”模式總部項目公司項目公司項目公司集團職能部門專業(yè)管理相對細化、集權(quán)度較高，以強價值鏈管控型為主公司項目項目項目總部項目公司/項目部總部職能部門職能部門職能部門項目公司項目公司項目公司價值鏈關鍵環(huán)節(jié)控制、逐步形成區(qū)域中心總部城市公司/項目公司項目部總部職能部門職能部門職能部門成熟公司項目公司項目公司逐步由總部分別管理過渡到核心成熟公司代管其他成熟公司總部弱價值鏈管控、區(qū)域中心為業(yè)務管理中心總部區(qū)域中心城市公司總部職能部門職能部門職能部門區(qū)域中心城市公司城市公司城市公司區(qū)域中心城市公司城市公司城市公司或37組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型規(guī)律強調(diào)專業(yè)化管理和資源集約管理的集權(quán)階段114企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略使命商業(yè)模式核心能力增長階梯戰(zhàn)略支撐體系人力資源體系闡述企業(yè)為什么而存在并發(fā)展，以指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展,向全體員工描述的振奮人心的發(fā)展藍圖基于對未來發(fā)展方向的判斷和論斷，總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃在分析內(nèi)外部因素基礎上，設計公司的商業(yè)模式選擇、需要培育的核心能力和增長階梯遠景組織與管控體系為發(fā)展戰(zhàn)略實施而奠定的管理支撐基礎產(chǎn)品技術(shù)營銷選擇業(yè)務與業(yè)務組合后對每個具體業(yè)務進行規(guī)劃，如產(chǎn)品選擇、技術(shù)研發(fā)方向、營銷策略等流程體系公司的管理體系是一個完整的系統(tǒng)，戰(zhàn)略決定方向，支撐體系決定執(zhí)行能力企業(yè)文化和價值觀38企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略使命商業(yè)模式核心能力增長階梯戰(zhàn)115利潤收入?yún)^(qū)域產(chǎn)品價值鏈資金資源人力資源核心能力銷售收入???增長階梯資源能力商業(yè)模式產(chǎn)品價值鏈區(qū)域我們將要重點發(fā)展哪些區(qū)域？我們專注于哪類產(chǎn)品，產(chǎn)品線如何規(guī)劃？我們重點關注價值鏈哪些環(huán)節(jié)？能否獲得充足的資金保障，主要的融資渠道是什么？以專業(yè)化發(fā)展配置為導向，還是基于項目需要配置為導向？我們需要培養(yǎng)什么樣的核心能力，我們的核心競爭力是什么？我們對銷售收入的增長預期是多少？我們對利潤收入增長的預期是多少？戰(zhàn)略決定組織，因此，確定組織管控模式前請回答以下八個有關戰(zhàn)略的問題39利潤收入?yún)^(qū)域產(chǎn)品價值鏈資金資源人力資源核心能力銷售收入?116萬科的策略：客戶細分、工廠化開發(fā)、住宅品類標準化、在集團一致性管理基礎上的授權(quán)管理、多渠道融資40萬科的策略：客戶細分、工廠化開發(fā)、住宅品類標準化、在集團117碧桂園的策略：提升產(chǎn)品性價比、上下游垂直一體化、高度集權(quán)管理、產(chǎn)品同一且高度標準化、上市融資、通過推動城市化進程強化政府關系41碧桂園的策略：提升產(chǎn)品性價比、上下游垂直一體化、高度集權(quán)118產(chǎn)品區(qū)域應進入哪一類城市？大城市？中小城市？進入一個城市后，是扎根發(fā)展還是“打一槍換一個地方”在重點關注哪些城市？目標城市的選擇標準是什么？…產(chǎn)品專攻商業(yè)地產(chǎn)？還是多元化？主要面向何種收入的家庭人群或目標客戶？（如何細分目標客戶群？）檔次是低檔還是中高檔？產(chǎn)品是規(guī)?；◤椭疲┻€是個性化…價值鏈開發(fā)？經(jīng)營？還是兼顧？進入產(chǎn)業(yè)鏈的哪些環(huán)節(jié)？…業(yè)務戰(zhàn)略是區(qū)域、產(chǎn)品和價值鏈的選擇，對管控模式的影響尤其深遠42產(chǎn)品區(qū)域應進入哪一類城市？大城市？中小城市？產(chǎn)品專攻商業(yè)119理想和現(xiàn)實的差距—內(nèi)部能力和環(huán)境的制約對管控模式的制約股權(quán)結(jié)構(gòu)對管控模式的影響？--法人治理結(jié)構(gòu)的要求管理基礎與管控模式的關系？（預算計劃系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、業(yè)務流程等）人力資源現(xiàn)狀與管控模式？（能力與信任）43理想和現(xiàn)實的差距—內(nèi)部能力和環(huán)境的制約對管控模式的制約股120總結(jié)：管控模式影響因素分析44總結(jié)：管控模式影響因素分析121內(nèi)容多項目環(huán)境下的管理困惑集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容—管什么、管多深、如何管各種模式下的管理思路和操作實務

45內(nèi)容多項目環(huán)境下的管理困惑122●管控模式應是一個以戰(zhàn)略為導向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎的動態(tài)系統(tǒng)

目標計劃監(jiān)控考核激勵流程管理控制系統(tǒng)制度管控模式企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織定位權(quán)限劃分組織設計部門設置崗位設置什么是管控模式-管控模式理論模型46●管控模式應是一個以戰(zhàn)略為導向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理123良好的管理模式既可以有效防范風險，同時又具有好的激勵作用，激勵項目管理團隊努力實現(xiàn)項目價值最大化，從而實現(xiàn)公司價值的最大化制度上杜絕或減少漏洞，降低項目犯錯的成本管理漏洞少資金安全性高管著當?shù)亍叭?、財、物”的項目團隊領導人“犯錯誤”的機會少制度上激勵項目團隊領導人維護公司利益，努力做好項目項目團隊分享項目收益，將總部、項目和其個人的利益集合起來，增大犯錯成本，減少犯錯的欲念防范風險激勵團隊減少管控的風險，激勵項目管理團隊努力實現(xiàn)項目價值最大化，從而實現(xiàn)公司價值的最大化好的管理模式47良好的管理模式既可以有效防范風險，同時又具有好的激勵作用124有效管控的基礎是組織、流程、運營平臺、人員與文化共同作用的結(jié)果企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務流程信息技術(shù)

組織結(jié)構(gòu)人員運營體系業(yè)務戰(zhàn)略文化管控/支撐體系運作體系48有效管控的基礎是組織、流程、運營平臺、人員與文化共同作用125組織模式必須清晰的回答以下問題總部/項目部（公司）定位集分權(quán)設計組織和職能設計運作模式總部定位？項目公司（部）定位？項目公司為施工組織主體還是經(jīng)營主體？是成本中心還是一個責任與利潤中心？公司運作應該是以任務型驅(qū)動項目部還是以項目為龍頭驅(qū)動職能部門？矩陣制運作還是職能型運作還是項目型運作？各決策和運作的權(quán)限如何分配？授權(quán)體系？組織架構(gòu)如何設計？是采用兩層結(jié)構(gòu)還是采用三層的區(qū)域中心結(jié)構(gòu)？各關鍵的業(yè)務流程和管理流程如何設計？有哪些重要的監(jiān)控和管理體系？如何考核和激勵項目公司?……業(yè)務流程監(jiān)控體系49組織模式必須清晰的回答以下問題總部/項目部集分權(quán)設計組織126集團管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管什么和管多深相對容易界定，而如何管則取決于管理的基礎平臺50集團管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管什么和管多127組織管控設計的原則：思路-基于定位清晰的原則思路原則定位清晰原則價值鏈匹配原則

對組織管控設計的相關影響總公司與下屬公司的定位？

總公司的管控重點？討論：利潤中心還是成本中心？51組織管控設計的原則：思路-基于定位清晰的原則思路原則定位128組織管控設計的原則：基于價值鏈的原則思路原則定位清晰原則價值鏈匹配原則

對組織管控設計的相關影響總公司與下屬公司的定位？

總公司的管控重點？52組織管控設計的原則：基于價值鏈的原則思路原則定位清晰原則129例：管控重點投資策劃土地獲取項目策劃銷售管理售后服務建筑設計采購管理產(chǎn)品實現(xiàn)過程工程管理物業(yè)管理總部定位管控深度管控內(nèi)容決策、技術(shù)支持監(jiān)控支持、服務強管控：風險和收益中管控：基于能力平衡弱管控：基于能力平衡全過程參與：項目論證（新項目發(fā)展管理、項目可行性研究方法、發(fā)展規(guī)劃、重點區(qū)域、重點地塊項目決策）關鍵節(jié)點決策：項目策劃（產(chǎn)品建議書指引、市場客戶產(chǎn)品定位技術(shù)分析方法、產(chǎn)品定位聽證決策）；設計管理（設計輸入標準的要求、產(chǎn)品技術(shù)（工程）標準制定、設計輸出標準、圖紙檢查指引控制輸入要求、輸出標準、評價標準和最終決策關鍵過程監(jiān)控：

采購管理：戰(zhàn)略采購供應商確定、戰(zhàn)略采購協(xié)議的批準、戰(zhàn)略采購價格確定（必要時）、采購的備案和監(jiān)控（監(jiān)控）

工程管理：工程進度的監(jiān)控（信息報表監(jiān)控）、工程質(zhì)量檢查指引、工程質(zhì)量監(jiān)控（定期質(zhì)量巡查、報表監(jiān)控）、目標成本監(jiān)控（限定范圍、事前確定、事中預警監(jiān)控、事后評估監(jiān)控）、目標成本審批、成本考核指引、成本考核、工程專項審計關鍵過程：

營銷管理：銷售管理指引、營銷技術(shù)支持、營銷策劃方案的備案、營銷價格的聽證

客戶關系管理：客戶關系管理技術(shù)支持、客戶滿意度調(diào)查分析、客戶投訴監(jiān)控53例：管控重點投資土地項目策劃銷售售后建筑設計采購管理產(chǎn)品130組織管控設計的原則：基于設計方法上的原則方法原則漸進原則可復制原則精簡低成本原則風險制衡原則

對組織管控設計的相關影響總公司管理及人員現(xiàn)狀如何？下屬管理的成熟度如何？下屬公司人員的能力如何？如何實現(xiàn)管理的一致性？如何保證高效率的運作？總部城市公司城市公司總部隨著管理成熟度及人員能力的提高，管控設計逐步從集權(quán)到授權(quán)過渡，從倒三角到正三角的演變總公司職能部門專業(yè)管理相對細化，集權(quán)度較高總公司職能部門專業(yè)管理相對簡化，授權(quán)度較高54組織管控設計的原則：基于設計方法上的原則方法原則漸進原則131方法原則漸進原則可復制原則精簡低成本原則風險制衡原則

對組織管控設計的相關影響下屬管理的成熟度如何？下屬公司人員的能力如何？如何實現(xiàn)管理的一致性？如何保證高效率的運作？在不同區(qū)域的公司在相同的發(fā)展階段采用相對一致的管理模式，包括組織結(jié)構(gòu)及運作流程，利于實現(xiàn)管理的一致性，降低管理成本單項目運作：總部＋項目公司模式同城市內(nèi)多項目運作：總部＋城市公司模式（項目部）模式同區(qū)域跨城市多項目：總部＋區(qū)域公司＋項目公司模式組織管控設計的原則：基于設計方法上的原則55方法原則漸進原則對組織管控設計的相關影響下屬管理的成熟度132方法原則漸進原則可復制原則精簡低成本原則風險制衡原則

對組織管控設計的相關影響下屬管理的成熟度如何？下屬公司人員的能力如何？如何實現(xiàn)管理的一致性？如何保證高效率的運作？總部專業(yè)相關度較高的職能集中管理，通過較少層級及精簡崗位人數(shù)實現(xiàn)高效率低成本運作如：工程與技術(shù)

采購與成本

營銷策劃與銷售組織管控設計的原則：基于設計方法上的原則56方法原則漸進原則對組織管