中小企業(yè)薪酬績效體系設(shè)計方案

中小企業(yè)薪酬績效體系設(shè)計方案王小剛老師簡介傳統(tǒng)文化與戰(zhàn)略績效專家。融匯企業(yè)管理顧問有限公司總裁、首席顧問。曾有幸服務(wù)于華宇集團、銀河集團、遠東集團、金龍汽車等公司。他的專業(yè)見解來源于實踐，是從實踐中歸納的成果。王先生深刻理解當前中國企業(yè)管理變革之需求。個人專著包括1、《企業(yè)薪酬管理最佳實踐》2、《戰(zhàn)略績效管理最佳實踐》1王小剛老師專著20092010201125、薪酬的概念與全面薪酬框架2、卓越績效管理模式介紹1、人力資源管理如何創(chuàng)造價值3、績效指標體系設(shè)計6、獎金分配方案設(shè)計4、績效管理制度設(shè)計主要內(nèi)容7、福利管理方案設(shè)計3熱心、勤快為大家解決學(xué)習(xí)、生活困難積極上進帶領(lǐng)組員參與活動選組長4第一講人力資源管理如何創(chuàng)造價值一人力資源管理如何創(chuàng)造價值5請您從自己的經(jīng)驗和感受出發(fā)，想想人力資源管理如何創(chuàng)造價值？【問題討論】6價值創(chuàng)造價值評價價值分配價值鏈績效管理薪酬管理價值鏈價值鏈一、人力資源管理如何創(chuàng)造價值公司的核心價值觀？公司的使命、愿景？公司的價值是誰創(chuàng)造的？哪些領(lǐng)域?qū)矩暙I是最大的（）？哪些職位對公司貢獻最大？以什么樣的態(tài)度在什么位置以什么方式產(chǎn)出什么結(jié)果公司有哪些價值分配形式？公司應(yīng)建立什么樣的薪酬結(jié)構(gòu)？如何兼顧短期價值分配和長期價值分配？報酬如何與責(zé)任、能力、貢獻、態(tài)度掛鉤？價值分配的理念用什么方式分配價值值分配是否產(chǎn)生持續(xù)激勵效果如何衡量公司的價值？關(guān)鍵績效指標（）是什么？如何進行業(yè)績評價？如何衡量員工的行為是否符合公司的價值觀？等等以什么樣的方式用什么樣的標準對行為結(jié)果進行評價評價的告知程序7(問題與解答)要點整理三人學(xué)習(xí)8第二講卓越績效管理模式介紹二卓越績效管理模式步驟三績效管理的循環(huán)圈四績效考核與績效管理概念的澄清一什么是績效管理？9關(guān)于績效管理最好的管理是什么：就是績效管理！我?guī)缀跏腔艘话氲臅r間在給員工做績效考核上面10結(jié)果前中后目標確?？冃ё畲蠡瘶I(yè)績提升工作執(zhí)行績效考核：工作結(jié)果與工作前目標的比較標準/要求績效/產(chǎn)出一什么是績效管理？11公司戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標二卓越績效管理模式步驟4、績效輔導(dǎo)與面談3、績效考核1、績效計劃2、績效實施輔導(dǎo)執(zhí)行過程控制績效考核績效面談目標策略計劃12績效計劃績效實施績效考核績效輔導(dǎo)績效管理企業(yè)績效不斷提升持續(xù)過程三績效管理的循環(huán)圈結(jié)果目標計劃與行為目標計劃能力培養(yǎng)與工作執(zhí)行結(jié)果考核與過程控制績效改善與工作標準化13四績效考核與績效管理概念的澄清內(nèi)容區(qū)別績效考核績效管理目的對績效結(jié)果進行評價提高組織的總體績效對象員工組織、部門（團隊）和員工主管角色裁判教練過程績效管理過程中一項活動的閉環(huán)管理過程方法事后的評價為主系統(tǒng)的管理過程事前的目標、計劃和溝通事后的反饋和績效改進關(guān)注點考核的標準和公平績效的改進下屬反應(yīng)員工被動接受員工主動合作組織部門人力資源部門為主各部門為主14(問題與解答)要點整理三人學(xué)習(xí)15二企業(yè)三層級體系三平衡計分卡法（）四流程分析法一千金重擔(dān)萬人挑，人人頭上有指標六績效考核表設(shè)定五職責(zé)分析法第三講績效指標體系設(shè)計16公司目標部門目標部門目標部門目標個人目標……一千金重擔(dān)萬人挑，人人頭上有指標17是什么？就是工作的（多）、（快）、（好）、（?。┚S度舉例多數(shù)量銷售收入、產(chǎn)量、新上市產(chǎn)品數(shù)、客戶拜訪量……快時間交貨及時率、資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、庫存周轉(zhuǎn)率……好質(zhì)量產(chǎn)品合格率、顧客滿意度、設(shè)備完好率……省成本預(yù)算達成率、損耗率、成本降低目標達成率……通俗地說，就是衡量職責(zé)/流程工作成果的參數(shù)，是工作的效率和效果的體現(xiàn)，是可以用量化數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來的。18戰(zhàn)略目標和經(jīng)營管理計劃目標企業(yè)KPI指標部門KPI指標員工KPI指標組織KPI指標庫KPI分解形成提取部門與團隊職責(zé)崗位職責(zé)流程KPI分解的來源19二企業(yè)三層級體系公司目標績效（結(jié)果）部門目標績效部門目標績效部門目標績效員工目標績效員工目標績效員工目標績效目標體系與績效體系原則20戰(zhàn)略目標與經(jīng)營重點部門目標與工作重點個人工作任務(wù)高層管理者績效目標中層管理者績效目標員工績效目標自上而下分解目標自下而上匯總績效分解體系21某股份公司位于經(jīng)濟發(fā)達的長三角地區(qū)，該公司于2010年底制訂了《公司十二五發(fā)展規(guī)劃》，十二五規(guī)劃中提出：在十二五末，公司年度銷售收入翻一番，達到40億元，并圍繞著：“保增長、調(diào)結(jié)構(gòu)、建體系、強隊伍”的十二字方針，重新定義了企業(yè)使命、價值觀及愿景。其中：1、保增長，即十二五末公司銷售收入翻一番，達到40億元；2、調(diào)結(jié)構(gòu)，通過調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)大客戶和中高端客戶的戰(zhàn)略；3、建體系，通過建立戰(zhàn)略績效體系及優(yōu)化內(nèi)部流程來滿足客戶的需求；4、強隊伍，通過加強人才隊伍建設(shè)，實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。請問：如何設(shè)計該公司級？案例：如何設(shè)計公司級？22三平衡計分卡()使命/價值觀/愿景/戰(zhàn)略目標指標指標值行動計劃學(xué)習(xí)發(fā)展維度目標指標指標值行動計劃內(nèi)部運營維度目標指標指標值行動計劃顧客維度目標指標指標值行動計劃財務(wù)維度飛行高度飛行速度耗油量23某公司戰(zhàn)略目標或年度工作計劃提煉維度戰(zhàn)略主題與目標戰(zhàn)略目標設(shè)定關(guān)鍵績效指標財務(wù)增加利潤09年實現(xiàn)利潤9000萬，10年實現(xiàn)……09年成本費用總額占銷售收入30%，10年……增加營業(yè)收入09年實現(xiàn)銷售收入達到6億，10年……09年一級市場客戶達到10家，10年……提升盈利能力09年實現(xiàn)A產(chǎn)品銷售收入占主營業(yè)務(wù)收入的60%，10年…客戶關(guān)注客戶滿意度09年能使關(guān)鍵客戶的滿意度達到90%，10年…內(nèi)部運營提高供應(yīng)鏈的效率09年能使訂單需求的97%得到滿足，10年……09年產(chǎn)品因質(zhì)量原因退換貨率控制在2%以下，10年……學(xué)習(xí)成長提高人才梯隊能力素質(zhì)，關(guān)注員工滿意度09年實現(xiàn)關(guān)鍵職位員工能力素質(zhì)達標率92，10年……09年獲得75%的員工滿意度，10年……利潤成本費用總額銷售收入一級市場客戶數(shù)量A品銷售收入比重關(guān)鍵客戶滿意度訂單需求滿足率退換貨率關(guān)鍵職位員工任職資格達標率員工滿意度24分解矩陣：從公司到部門技術(shù)部生產(chǎn)部人力資源部財務(wù)部品保部計劃部財務(wù)部銷售部銷售收入交貨及時率一次性交驗合格率客戶投訴率庫存周轉(zhuǎn)率費用核心人才流失率績效指標相關(guān)指標部門25分解矩陣：從部門到崗位崗位A崗位B崗位C崗位D崗位E崗位F崗位G。。指標1指標2指標3指標4指標5指標6。。。績效指標相關(guān)指標崗位26案例：如何給跨部門之間協(xié)同設(shè)計上海某大型制造企業(yè)在2010年制定了一個《企業(yè)發(fā)展綱要》，確定了企業(yè)使命、價值觀及愿景，并確定了財務(wù)及非財務(wù)性戰(zhàn)略目標。公司財務(wù)目標是利潤2億、銷售收入30億。實現(xiàn)這一財務(wù)目標的一個戰(zhàn)略重點是：公司能夠在2009年成功進行市場結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，即從原來的低端市場（國內(nèi)批發(fā)市場）成功進入高端市場（國內(nèi)大客戶市場和國外批發(fā)市場）。通過對該公司深入的了解，該公司“所做的”和“所想的”卻存在很大差距：營銷總監(jiān)的所有工作都圍繞“如何在現(xiàn)有的低端市場中獲得更大的市場份額”而開展的，銷售部門總是不斷地要求公司降價，因為低端市場的重要競爭因素就是價格；而研發(fā)部門也沒有根據(jù)高端市場的產(chǎn)品需求特點來編制研發(fā)工作計劃，研發(fā)部門都在做一些不切實際的學(xué)術(shù)性研究與開發(fā)，同時生產(chǎn)部門的質(zhì)量管理體系及生產(chǎn)能力沒有實行提升計劃。

請問：如何通過設(shè)計橫向來實現(xiàn)公司跨部門之間的協(xié)同？27利潤潤利支持流程公司流程體系總體框架人力資源財務(wù)企劃信息核心流程市場營銷產(chǎn)品開發(fā)采購供應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營客戶服務(wù)四流程分析法——法28五職責(zé)分析法——法明確職責(zé)明確顧客需求建立指標庫提煉職責(zé)分析法（）29崗位名稱制造部經(jīng)理職責(zé)概述生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)之產(chǎn)品以滿足市場之需求，推行全面品管，合理管控成本，妥善運用、培育人力資源，提高產(chǎn)品之競爭力工作職責(zé)權(quán)重（一）依企劃量、市場需求及庫存狀況管控生產(chǎn)排程，以達產(chǎn)銷平衡25%（二）適時調(diào)整，嚴格執(zhí)行設(shè)備維護制度及管理規(guī)范，以利生產(chǎn)順利進行20%（三）推行全面品管，并與所屬績效密切聯(lián)系，不斷提高產(chǎn)品品質(zhì)17%（四）培養(yǎng)所屬各科、處之成本觀念，降低超耗，杜絕呆滯，以提高產(chǎn)品之競爭力15%（五）強化理論與技術(shù)相結(jié)合之教育模式，朝一人多崗之多功能方向發(fā)展，妥善、充分運用人力資源13%（六）定位定員、定時檢核以實施工廠衛(wèi)生之管理工作，并保證生產(chǎn)安全10%某公司制造部經(jīng)理崗位職責(zé)【示例】30某公司制造部經(jīng)理崗位職責(zé)分析表【示例】31某公司制造部經(jīng)理分析表【示例】32某公司制造部經(jīng)理庫【示例】33職責(zé)權(quán)重產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標1、搜集相關(guān)產(chǎn)品行業(yè)市場供應(yīng)商信息，提供足夠的供應(yīng)商備份10%2、根據(jù)物料回貨計劃，實施采購作業(yè)，確保物料供應(yīng)及時30%3、對供應(yīng)商的技術(shù)、生產(chǎn)過程質(zhì)量進行現(xiàn)場指導(dǎo)和監(jiān)督，確保供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量標準20%4、實施采購策略，不斷降低物料采購成本30%5、參與供應(yīng)商評審，確保供應(yīng)體系的有效性5%6、建立供應(yīng)商管理檔案5%某公司采購工程師職責(zé)分析表【練習(xí)】34【練習(xí)】采購部職責(zé)分析表職責(zé)權(quán)重產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標(一)建立公司購買工作制度，培育購買專業(yè)人才隊伍5%（二）索取采購相關(guān)資料，制定材料發(fā)注計劃10%（三）材料采購單的發(fā)行、變更管理及注殘確認20%（四）合理安排材料交期，徹底跟進材料輸送20%（五）準確把握部品進度，及時傳遞途中信息15%（六）主導(dǎo)材料品確認工作5%（七）協(xié)助處理來料數(shù)量、品質(zhì)等導(dǎo)常問題5%（八）收集供應(yīng)商資料，組織供應(yīng)商評審及日常管理5%（九）合理控制月末在庫，及時處理不動部材10%（十）開展成本分析，努力降低材料采購價格5%35案例：如何給銷售人員設(shè)計假如您是大洋集團公司的銷售部長陳銀河（化名）先生，您負責(zé)全公司的銷售工作，那么您現(xiàn)在如何給下屬銷售人員柳青（化名）制訂績效考核指標？請各個小組討論后回答？36序號考核指標考核目的指標性質(zhì)1銷售收入為企業(yè)創(chuàng)造的價值結(jié)果指標2利潤額為企業(yè)賺錢結(jié)果指標3回款率資金回籠結(jié)果指標4銷售費用達成銷售目標投入的成本結(jié)果指標結(jié)果關(guān)鍵績效指標分析？思路:對企業(yè)目標的貢獻是什么?銷售人員崗位責(zé)任?37序號考核指標考核目的指標性質(zhì)1銷售額為企業(yè)創(chuàng)造的價值結(jié)果指標2客戶拜訪數(shù)量每周至少拜訪5個，并填寫拜訪客戶的檔案；目的員工工作態(tài)度過程指標3客戶分類各類客戶數(shù)量和比例；目的是拜訪客戶方法過程指標4客戶檔案和每天工作記錄準確了解員工工作，防止風(fēng)險和客戶流失過程指標5參加行業(yè)會議或者博覽會拓展市場，增加市場機會過程指標過程關(guān)鍵績效指標分析？思路:過程是結(jié)果的保證?沒有考核期內(nèi)的勤奮,哪來優(yōu)秀的績效結(jié)果?38保證關(guān)鍵績效指標分析？序號考核指標考核內(nèi)容指標性質(zhì)1銷售額為企業(yè)創(chuàng)造的價值結(jié)果指標2客戶拜訪數(shù)量每周至少拜訪5個，并填寫客戶檔案；目的員工工作態(tài)度過程指標3客戶分類A、B、C、D各類客戶數(shù)量和比例；目的是拜訪客戶方法過程指標4客戶檔案和每天工作記錄準確了解員工工作,防止風(fēng)險和客戶流失過程指標5學(xué)習(xí)培訓(xùn)2次接受產(chǎn)品知識和銷售技能培訓(xùn)，并通過公司考試合格學(xué)習(xí)創(chuàng)新保證6客戶反饋與投訴客戶投訴為0，滿意度反饋為90%客戶滿意保證思路:員工銷售能力的培養(yǎng)，客戶滿意才是績效結(jié)果的保證！39案例：如何給行政人員設(shè)計()行政人員怎么考核？有沒有量化指標？劉文娟（化名）是盛虹集團總經(jīng)辦的行政專員，主要工作職責(zé)是幫助該集團公司的總裁寫稿子、打印文件、安排會議、起草通知、調(diào)配車輛等工作。

請問：如何給劉文娟制訂考核指標？請各個小組討論后回答？40序號考核指標考核結(jié)果1領(lǐng)導(dǎo)稿件修改不超過1處；并且領(lǐng)導(dǎo)滿意，批示很好(千字文稿)100分2領(lǐng)導(dǎo)稿件修改不超過1處(千字文稿)90~100分3領(lǐng)導(dǎo)稿件修改在2～3處；多出一處扣掉10分(千字文稿)80～90分4領(lǐng)導(dǎo)稿件修改在4處以上(千字文稿)60~80分5領(lǐng)導(dǎo)根本不用稿件，或者是批示是很差60分以下從劉文娟寫稿子工作職責(zé)中提煉定性41序號考核指標關(guān)鍵績效指標考核結(jié)果1錄入打印文件1）打印文件發(fā)生差錯而被退回的次數(shù)超過4次60分以下2）打印文件發(fā)生差錯而被退回的次數(shù)不超過2次60~80分3）主動發(fā)現(xiàn)錯誤，提高書寫質(zhì)量，沒有發(fā)生被退回的次數(shù)80~100分2起草通知或日常文件1）主管人員需要做較大的修改才能發(fā)送60分以下2）無需主管干預(yù)，就完成很好60~80分3）不需要主管干預(yù)，自己將工作完成得很好，常常超出崗位要求80~100分3安排會議1）因會議所需的設(shè)備和材料引起會議的延遲或中斷次數(shù)超過3次60分以下2）會議開始前，能準備好會議所需的設(shè)備和材料，會議基本順利進行60~80分3）會議進行順利，沒有因為準備不當而中途停止80~100分4調(diào)配車輛1）車輛沒有合理調(diào)配,時有投訴、耽誤或錯誤，超過6次以上60分以下2）車輛按照規(guī)定合理調(diào)配,偶爾有投訴、耽誤或錯誤，但是不超過2次60~80分3）沒有私下違反規(guī)定的用車現(xiàn)象，車輛按照規(guī)定合理調(diào)配,基本沒有投訴、耽誤或錯誤80～90分4）沒有私下違反規(guī)定的用車現(xiàn)象，偶爾超出工作職責(zé)要求90~100分5）沒有投訴、耽誤或錯誤，調(diào)配車輛方法得當，運用科學(xué)的管理方法，節(jié)省更多成本100分從劉文娟其它工作職責(zé)中提煉定性42定義需要明確的因素模板指標名稱衡量頻率指標定義計算公式資料來源資料提供者資料提供時間數(shù)據(jù)提供者月度季度半年年度供貨率考核周期內(nèi)，實際供貨數(shù)量跟訂單數(shù)量之比實際供貨數(shù)量/訂單數(shù)量銷售出貨日報表、倉庫日報表銷售部、成品倉庫每月5號前生物管科長存貨(原物料、成品）周轉(zhuǎn)次數(shù)機械效率一次性合格率超耗率單箱成本客戶投訴次數(shù)生產(chǎn)報表上交及時準確率六績效考核表設(shè)計43案例：如何設(shè)計公開公正公平的績效考核表？1、員工寫工作總結(jié)2、上交主管打分，并自評（80％＋20％）3、計算分數(shù)4、計算績效工資某公司的績效考核流程44如何設(shè)計公開公正公平的績效考核表？目標值權(quán)重評分標準實際績效得分基準值努力值挑戰(zhàn)值供貨率85％90％100%30％≤基準值得0分；達到努力得80分；在基準和努力值之間按0－80分進行線性評分；達到挑戰(zhàn)值得100分，在努力和挑戰(zhàn)值之間按80－100分進行線性評分95%存貨(原物料、成品）周轉(zhuǎn)次數(shù)3次/月3.5次/月4次/月20％機械效率10％制造不良率20％超耗率10％單箱成本10％加/扣分項45(問題與解答)要點整理三人學(xué)習(xí)46第四講績效管理制度設(shè)計二績效結(jié)果如何應(yīng)用于薪酬管理一員工績效結(jié)果如何分等級三績效結(jié)果如何應(yīng)用于員工職業(yè)發(fā)展47一員工績效結(jié)果如何分等級？部門等級部門內(nèi)人員等級強制分布比例A等員工B等員工C等員工D等員工E等員工A等部門20%25%25%25%5%B等部門15%25%30%25%5%C等部門10%20%40%20%10%D等部門5%15%30%35%15%E等部門5%15%25%35%20%績效系數(shù)1.61.210.80.41、強制分布法482、績效分數(shù)換算法績效等級A等B等C等D等E等考核得分120≥X≥110110＞X≥100100＞X≥9090＞X≥80X＜80績效系數(shù)1.61.210.80.449二績效結(jié)果如何應(yīng)用于薪酬管理月標準工資5000=月固定工資3000+標準績效工資2000【案例】如何發(fā)放員工績效工資？50銷售收入利潤產(chǎn)值產(chǎn)量方法一方法二企業(yè)績效系數(shù)確定個人績效系數(shù)確定51李大春是某集團公司技術(shù)部的總監(jiān)，兼管集團公司的技術(shù)革新工作。近來，集團公司的技術(shù)工作有顯著增加，所以，他打算在兼管的技術(shù)革新領(lǐng)域成立一個科，由他的助理曹德敏任科長。李大春借助能力對照表考核曹德敏的專業(yè)知識和能力、獨立工作能力、領(lǐng)導(dǎo)能力，發(fā)現(xiàn)以上三者都適合科長的崗位要求?，F(xiàn)在，李大春將要考核的是曹德敏的德語知識和合作能力，為此李大春拿出觀察曹德敏這幾年工作的記錄本。（1）曹德敏當了兩年李大春的助理，過去曹德敏還在生產(chǎn)部門工作過一段時間。因此，他相當熟悉公司各部門的相互關(guān)系。（2）去年年底，李大春曾多次催促曹德敏向他匯報在北京的工作進展，但曹德敏認為匯報工作是小事，有三次曹德敏認為要他匯報工作是損害他獨立自主工作。（3）曹德敏在他自己的小組內(nèi)威信很高。他的工作小組提出的建議總是相當合理，但有時會碰到其他部門的阻力。李大春記得，有兩次他有過這樣的感覺，其他部門之所以反對，是因為曹德敏在解決問題過程中沒有告訴他們進展情況。（4）曹德敏曾多次充當李大春的德語翻譯參加重大會議，他能流利地用德語討論有關(guān)技術(shù)、商務(wù)方面的問題。（5）兩個月前，供應(yīng)部門對曹德敏有意見，說他沒有及時向供應(yīng)部門提供信息，曹德敏認為：信息也講究禮尚往來，供應(yīng)部門也常常不及時，不主動提供信息。案例：某集團公司員工曹德敏的晉升考核三績效結(jié)果如何應(yīng)用于員工職業(yè)發(fā)展52案例：某集團公司員工曹德敏的晉升考核近假如你是李大春，試著對曹德敏的表現(xiàn)進行打分，并且作出晉升決策，是否應(yīng)該提升曹德敏？從技術(shù)革新科的任務(wù)中可確定，擔(dān)任技術(shù)革新科科長應(yīng)具備的一定的能力，李大春認為，該科的主要任務(wù)有：（1）制定技術(shù)革新計劃；（2）將技術(shù)革新作為引進國外（主要是德國）先進技術(shù)的窗口，向有關(guān)部門提供設(shè)計、開發(fā)、加工、試驗等最新信息；（3）輔助其他部門實施技術(shù)革新?！居懻摲治觥繛槭裁磿x升曹德敏？或者說為什么不晉升曹德敏？晉升的決定因素，業(yè)績？還是潛力？53可提升的高發(fā)展?jié)摿Φ母挥薪?jīng)驗的專家難于發(fā)展的績效能力潛力中低低中高高趙華

張維李菲汪寧李梅

劉蘭王銘

員工如何從“人裁”到“人材”到“人才”，再到“人財”人“財”人“才”人“材”人“裁”根據(jù)績效和能力潛力的評估排序

54(問題與解答)要點整理三人學(xué)習(xí)55二全面薪酬框架一薪酬的概念第五講薪酬的概念與全面薪酬框架三常用的幾種薪資結(jié)構(gòu)表介紹56公司需要錄用M先生做財務(wù)總監(jiān)嗎？【問題討論】華東市股份公司正在準備上市，該公司想招聘一位熟悉上市公司財務(wù)管理方面的總監(jiān)。因地域和行業(yè)等原因，不太容易找到合適的人選，因此，公司委托上海獵頭公司為其尋找財務(wù)總監(jiān)。公司向公司推薦了M先生，公司的董事長對M先生非常滿意。M先生也明確表示：若他從上海到公司上班，其年薪不能低于30萬。目前公司的生產(chǎn)總監(jiān)、人事總監(jiān)等同一級別的總監(jiān)年薪大約為15萬左右。公司要錄用M先生嗎？請各小組討論：說明為什么錄用或說明為什么不錄用？57薪酬本質(zhì)上是一種公平的交易價格。交易的條件：1兩個利益主體；2相互需要對方。交易能夠完成的條件：利益雙方都滿意所得到的，其實就是是交易的價格。薪酬是勞動者和雇主之間交易的價格。交換什么呢？勞動者提供勞動；雇主向員工支付報酬（各種形式，但以貨幣報酬為主）。本課程對薪酬的定義為：企業(yè)用來吸引、保留和激勵員工所提供的報酬，包括：基本薪資、獎金、福利等。一薪酬的概念58風(fēng)華電子科技公司正面臨產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，進入到一個新的領(lǐng)域。通過獵頭公司，引進了一位具有10年同類產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗的專家級人才姚立軍先生擔(dān)任新產(chǎn)品開發(fā)的項目經(jīng)理，該產(chǎn)品計劃開發(fā)周期為6個月，預(yù)算投入1000萬，預(yù)計該產(chǎn)品投資回報率為50%，由于種種原因，姚立軍在工作三個月后辭職。三個月后公司才尋找到新的項目負責(zé)人李成明，產(chǎn)品開發(fā)周期因此變更為9個月。由于（產(chǎn)品上市時間）的推遲，產(chǎn)品的投資回報率比預(yù)計下降了40%。討論問題：該人才辭職給公司帶來多大的直接損失。該人才辭職給公司帶來哪些間接損失。案例：公司核心員工流失的成本有多大？59二全面薪酬框架全面薪酬框架來自工作本身的報酬（非貨幣報酬）外在的報酬（貨幣性報酬）直接報酬（薪資）固定薪資

基本工資績效工資津貼變動薪資

股票期權(quán)獎金間接報酬（福利）社會基本保險各類帶薪休假單位補充保險其他福利培訓(xùn)發(fā)展各類福利項目：五險一金：社會養(yǎng)老險、社會醫(yī)療險、失業(yè)險、工傷險、生育險、住房公積金各類休假：帶薪年假、生育假、節(jié)假日、探親假、病假、事假補充保險：補充商業(yè)養(yǎng)老險、補充醫(yī)療險、補充意外險等培訓(xùn)發(fā)展：年度培訓(xùn)費、在職進修、內(nèi)部培訓(xùn)機會、職業(yè)生涯發(fā)展其他福利：各類費用報銷、獎勵旅游、特殊福利、健康療養(yǎng)、車輛住房補貼工作本身工作環(huán)境身份標志組織特征60貨幣性報酬的構(gòu)成、功能及其特征薪酬構(gòu)成功能決定因素變動性特征基本工資1、保障2、體現(xiàn)職位價值、能力價值職位價值、能力價值、資歷較小1、穩(wěn)定性2、保障性獎金對員工業(yè)績良好的回報個人、團隊和組織的績效較大1、激勵性2、持續(xù)性福利1、提高員工滿意度2、避免企業(yè)年資負債就業(yè)與否、法律較小1、針對所有員工滿意度2、保障性61三常用的幾種薪資結(jié)構(gòu)表介紹1、等級薪資結(jié)構(gòu)表2、寬級薪資結(jié)構(gòu)表3、寬帶薪資結(jié)構(gòu)表62典型的等級薪資結(jié)構(gòu)表示例63寬級薪資結(jié)構(gòu)表示例64管理支援生產(chǎn)技術(shù)職等資位基本工資+績效津貼綜合津貼4高級師級8150～138609600～163001300經(jīng)理12005正師級5800～99006850～11650920副理8006準正師級4150～75004900～8800680主任5007準正師級2970～56503500～6650500副

主任

3008一等師級2100～45002500～4750360

班主管2009

一等師級1500～3030

1780～3750

290碩士新進二等師級230

10

二等師級1080～2280

1250～2700

200本科新進一等員級16011

一等員級900～1820

900～1920

140大專新進二等員級110高中專新進12二等員級650～1500650～170090某公司寬級薪資架構(gòu)示例65寬帶薪資結(jié)構(gòu)表職等管理類專業(yè)類技術(shù)類主管類H省略省略G省略省略省略F省略省略省略E省略省略省略省略D4600～83005750～93306350～104508750～18200C3000～68503400～78504800～84506500～13500B2810～49403000～62203150～6720A1850～23802200～29502500～385066(問題與解答)要點整理三人學(xué)習(xí)67第六講獎金分配方案設(shè)計二短期獎金方案設(shè)計一常用的獎金支付方式68如何為宏泰公司設(shè)計獎金方案【案例】宏泰機械公司根據(jù)年度經(jīng)營績效確定績效獎金的發(fā)放總額為2000萬，公司由市場部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、技術(shù)部、質(zhì)量部、計劃部、采購部、財務(wù)部、人力資源部、總經(jīng)辦等十個部門組成。已知條件：1、各個部門的績效系數(shù)2、所有員工的個人工資和個人績效系數(shù)3、公司十個部門的人數(shù)和公司總?cè)藬?shù)69一常用的獎金支付方式1、利潤分享計劃2、收益分享計劃3、目標分享計劃70二短期獎金分配方案設(shè)計【討論】貴公司是如何進行獎金分配的？有什么困惑？分組討論5分鐘，小組派代表發(fā)表意見71五步法設(shè)計績效獎金分配方案步驟一確定企業(yè)獎金包72步驟二確定部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)和部門績效系數(shù)部門考核等級部門績效系數(shù)超出期望1.2/1.1達標1.0未達標0.9/0.8部門考核等級部門績效系數(shù)超出期望1.4/1.3完成期望1.2/1.1基本完成1.0需努力0.9/0.8需改進0.7/0.673戰(zhàn)略貢獻系數(shù)權(quán)重部門業(yè)績系數(shù)權(quán)重40%60%戰(zhàn)略貢獻系數(shù)與部門績效系數(shù)權(quán)重分配比例74步驟三確定部門獎金包假如某部門A的戰(zhàn)略貢獻系數(shù)為1.2，部門績效系數(shù)為1.1，部門A的獎金系數(shù)為：戰(zhàn)略貢獻系數(shù)戰(zhàn)略貢獻系數(shù)權(quán)重部門績效系數(shù)部門績效系數(shù)權(quán)重部門獎金系數(shù)部門A1.2×40%＋1.1×60%＝1.14部門i獎金包75步驟四確定員工崗位績效系數(shù)崗位考核等級崗位績效系數(shù)建議比例超出期望1.3/1.4≥20%（20%）完成期望1.1/1.2基本完成1.0≈60%（70%）需努力0.8/0