組織變革和發(fā)展

組織變革與發(fā)展引導案例：愛爾科鋁業(yè)公司的變革

組織變革的概念現(xiàn)代組織理論認為變動性與穩(wěn)定性是組織的基本屬性。有效的組織必須根據(jù)自身功能和環(huán)境特點保持適當?shù)淖儎有院头€(wěn)定性。一個組織的動態(tài)平衡包括下列一些方面：①足夠的穩(wěn)定性，以利于達到目前的目標；②足夠的持續(xù)性，以保證在目標或方法上進行有秩序的變革：③足夠的適應性，以對外部的機會和要求以及內(nèi)部的變化情況做出反應；④足夠的革新性，以使組織在條件適宜時富于主動性(實行變革)。組織變革的原因與動力1、外部環(huán)境的變化案例：一位伐木工的感慨2、內(nèi)部環(huán)境的變化案例、阿爾文產(chǎn)業(yè)集團的變革組織成員的工作態(tài)度、工作期望、個人價值觀念等方面的變化，如果與組織目標、組織結構、權力系統(tǒng)不相適應時．也必須對組織作相應的變革。它們之間不相適應或相互矛盾主要有下列幾種表現(xiàn)：⑴組織成員要求在工作中有個人發(fā)展的機會，但組織仍然傾向于簡單化、專制化的管理方式，從而限制了成員發(fā)展的機會。⑵組織成員希望彼此以公平、平等的態(tài)度相待，但組織仍然是等級分明、地位差別大，使組織成員產(chǎn)生強烈的不公平感。⑶組織成員的工作熱情逐漸轉(zhuǎn)向以工作本身所產(chǎn)生的內(nèi)在利益、人的尊嚴和責任心為基礎，但組織卻仍然只靠獎懲手段推動成員工作。⑷組織成員希望從工作中立即獲得當前需要的滿足，但是組織的獎懲、晉升等仍然是后延的滿足．不能立即兌現(xiàn)。⑸組織成員希望或注重從組織中獲得友誼、信任、真誠等情感的滿足，但組織強調(diào)任務是否完成，不注重人的情感。⑹組織成員隨著自身素質(zhì)的變化和生活水平的提高，要求組織采用新的管理制度或管理方式，仍組織領導仍然習慣于老一套陳舊的制度或工作方法。組織變革的先兆一般的，當組織內(nèi)部出現(xiàn)下列情況之一時，就表明該組織需要變革：決策的形成過于緩慢或時常做出錯誤的決策，以致常常坐失良機。意見溝通不良，造成不及時協(xié)調(diào)人事糾紛等嚴重后果。企業(yè)的主要功能已無效率或得不到正常發(fā)揮。如企業(yè)生產(chǎn)計劃不能如期完成，生產(chǎn)成本過高，產(chǎn)品質(zhì)量低劣，銷售下降，技術革新和新產(chǎn)品上市失敗，職工工作績效下降等。組織缺少創(chuàng)新，在產(chǎn)品發(fā)展上沒有新觀念，方法，致使組織停滯不前。組織結構重疊，職能重復。權限之間發(fā)生沖突。決策和執(zhí)行延誤。1.2 組織變革的模式與方法組織變革的模式（1）以組織結構為中心的變革（2）以人為中心的變革（3）以技術為中心的變革1.2.2 組織變革的途徑和方法預算信息系統(tǒng)和規(guī)章制度管理開發(fā)方案、權利結構的改變、新的分工崗位責任、工作的變動獎勵和考核制度的改變、不同領導風格和方法選拔人員標準的改變、調(diào)整人員，組織的使命、策略和目標的變革基本動機、成就過程的變革價值觀和方向性的變革對角色期望的變革微小的行為變革相互影響方式的變革若干變革方法認知和情感比重認知情感行為變革程度重大行為變革1.3 組織變革的阻力與對策組織變革的阻力案例：新任廠長的第一板斧組織變革的阻力來自兩個方面：來自個人的變革阻力、來自組織的變革阻力。1、來自個人的變革阻力⑴心理上的抵制①

職業(yè)認同。②

隱諱的不安全感。③

依賴性。⑵經(jīng)濟上的原因①

擔心技術變革后被解雇。②

擔心因職務改變而降薪。③

擔心增加勞動強度但收入不變。⑶心理和行為上的慣性2、來自組織的變革阻力⑴組織結構。⑵資源的限制⑶社會因素的抵制進行組織變革，有可能打破群體的平衡狀態(tài)，因而會遭到群體反對。此外，社會的文化傳統(tǒng)、風俗習慣，某些地方、部門、階層、團體因利益關系形成的“利益集團”等，也可能給組織變革造成阻力。對待組織變革的管理策略⑴管理者具有變革成功信念案例：四家提花面料工廠的變革⑵了解現(xiàn)實、預測未來。⑶主動變革。⑷激勵學習，鼓勵建議。案例：邁克的鼓勵和激勵⑸修勻。⑹緩沖。⑺阻止。道格拉斯·史密斯的建議如何控制變革道格拉斯·史密斯在他的書《控制變革》(Taking

Charge

ofChange)之中，揭示如果經(jīng)理們知道怎樣在變革階段管理好員工，那么他們就能對其組織發(fā)揮強有力的積極影響。然而，他指出，經(jīng)理們必須首先將他們自己對變革的自然抵制，變?yōu)閷Τ晒Φ募盍α浚@一目標要求采取并樹立一系列的原則來改變自己和影響他人。其中一些規(guī)則如下：牢記變革的首要目標是提高績效。讓個人為自己的變革負責。鼓勵即興發(fā)揮，團隊績效和合作創(chuàng)造力。保證人們了解自己在廣闊的組織運作中的位置。鼓勵邊干邊學，提供及時培訓以提高績效。運用積極的努力、有意義的語言和激勵人心的領導來義無反顧地推進改革。史密斯認為，最主要的挑戰(zhàn)是在不斷地堅持提高績效的同時，能使不同級別的員工都掌握新技術．采取新的行為方式。1.4 組織變革的階段模式案例:盧卡公司的變革1.4.1三階段變革模式解凍再凍結變革打破原有均衡狀態(tài)實施變 穩(wěn)定新的均衡狀革 態(tài)第一階段：解凍。第二階段：轉(zhuǎn)變——實施變革。第三階段：再凍結。1.4.2 十二階段模式（1）環(huán)境壓力階段。內(nèi)外環(huán)境的問題對組織造成壓力，迫使組織進行變革。（2）變革來源階段：人們發(fā)現(xiàn)問題，決定解決問題時，壓力轉(zhuǎn)化為變革的推動力，壓力成為變革來源。（3）認知與評價階段。管理者確定變化的類型、變化對組織的重要性和變化的速度。（4）計劃與分析階段。管理者決定如何對待變化。是阻止還是引導變化？是促進變化還是置之不理？管理者需對這些問題進行計劃和分析。（5）確定變革目標。如果確定了引導和促進變化，也就是決定進行變革，首先要確定變革目標。（6）確定變革的戰(zhàn)術和方案。目標確定后就要確定采取的戰(zhàn)術和行動方案。十二階段模式（7）行為解凍：變革總是要求人們放棄一些陳舊的行為方式，學會一些新的行為方式。放棄舊的觀念、舊行為被稱為“行為解凍”

。（8）方案試驗。組織可以采用漸變的策略，策略之一是在小范圍內(nèi)進行方案試驗，取得經(jīng)驗后才推廣。（9）評價試驗。對試驗進行系統(tǒng)和客觀的評價。必需評價變革帶來的績效和人們的態(tài)度。（10）重新調(diào)整與實施。對試驗評價后，如果需要，就對計劃的變革進行一些調(diào)整，然后實施。（11）跟蹤與評價。實施過程中，必須密切跟蹤監(jiān)視實施的情況，隨時評價。（12）再凍結行為階段。如果變革情況良好，組織成員適應了新的情境，已經(jīng)習慣新的行為方式，就稱為

“再凍結行為”。但是再凍結不是變革的終止，而是新的變革的起點。

計劃性變革模式西方理論家認為組織發(fā)展是無休止的過程，解決了—個問題，又會引起另一個新的問題。變革的壓力(外部和內(nèi)部)識別限制條件（資源）識別問題所在分析問題、確定變革方案的目標所在貫徹后的評價(效果與目標對應)貫徹方案（時機、地點、深度）所在選擇方案

對各種方案和技術的了解反饋反饋1.5 組織發(fā)展1.5.1 組織發(fā)展的概述1、什么是組織發(fā)展組織發(fā)展是要培養(yǎng)企業(yè)管理者的一種創(chuàng)新品質(zhì)和適應環(huán)境，解決問題的能力。任何一個組織都是由三個系統(tǒng)組成的：①技術或工作系統(tǒng)，包括工作流程、技術程序、工作角色分派等；⑦管理或行政系統(tǒng)。包括組織結構、政策、程序、規(guī)章、獎勵制度、決策方法等；③人文系統(tǒng)，包括文化、價值、規(guī)范、成員的動機、態(tài)度、領導方式等。組織發(fā)展是這三個系統(tǒng)相互作用的結果。2、組織發(fā)展的特點①

組織發(fā)展是人們之間相互作用的過程。②

組織發(fā)展是以有計劃的再教育手段來實現(xiàn)變革的策略。③

組織發(fā)展是一個動態(tài)過程。④

組織發(fā)展中的目標與計劃是很重要的。1.5.2 組織發(fā)展的原則①

組織發(fā)展是人們探索自我導向性的變革，它是通過組織中的成員來直接明確認識并解決問題的。②

組織發(fā)展是對整個組織而言．應致力于組織的全面系統(tǒng)的變革與發(fā)展。③

典型的組織發(fā)展把強調(diào)解決當前的問題與采取長期的組織發(fā)展相平衡。最有效的組織發(fā)展規(guī)劃并不只是解決眼前的問題，還要解決未來的問題。④

組織發(fā)展比其他的方法更強調(diào)收集資料，進行診斷以及解決問題這二個循序漸進又相互配合的環(huán)節(jié)。⑤

組織發(fā)展往往沖破了傳統(tǒng)的等級制形式，而導向新的組織安排和相互關系。1.5.3 組織發(fā)展的內(nèi)容1、以人為中心的組織發(fā)展（1）

調(diào)查反饋。（2）

咨詢活動。（3）

敏感性訓練。（4）

班組建設（團隊建設）。2、以任務和技術為中心的組織發(fā)展（1）社會技術系統(tǒng)（2）工作設計工作設計的每個因素包括如下內(nèi)容：①

工作內(nèi)容，包括工作的多樣性、自主性、復雜性、常規(guī)性、難易性、整體性等；②

工作職能，包括工作責任、權限、信息溝通、工作方法、協(xié)作要求等；③

工作關系，包括與他人交往關系、建立友誼的機會、對班組工作的要求；④

工作結果或績效，包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率與效益；⑤

工作結果的反饋等。（3）彈性工作時間。（4）目標管理。3、以組織結構為中心的組織發(fā)展1.6 創(chuàng)建學習型組織案例：福特公司——一個學習型組織的優(yōu)秀例子

學習型組織的內(nèi)涵彼得·圣吉《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》學習型組織——在發(fā)展中形成了持續(xù)的適應和變革能力的組織。學習型組織與傳統(tǒng)的思維方式區(qū)別主要體現(xiàn)在一是學習型組織更注重對組織的思考。傳統(tǒng)的學習是“單環(huán)學習”，也就是在發(fā)現(xiàn)問題或錯誤時，總是依靠過去的規(guī)則或現(xiàn)有的政策進行糾正。學習型組織則不同，它提倡“雙環(huán)學習”。當發(fā)現(xiàn)問題或錯誤時，對組織目標和組織政策的前提等進行更深層的假設或規(guī)范提出質(zhì)疑，要考慮對包括組織目標、政策、標準等內(nèi)容在內(nèi)的各個方面進行修正。二是在學習型組織中每個人都要參與識別和解決問題。在學習型組織中，就像案例《邁克的鼓勵和激勵》中描述的那樣，每個人都要參與識別和解決問題。在組織成員的不斷嘗試、改善中，組織的能力也得到持續(xù)的提高。三是學習型組織的目標是解決問題，傳統(tǒng)組織設計則著眼于效率。

學習型組織的特征⑴共同的愿景⑵組織有多個創(chuàng)造性團體構成⑶善于不斷學習⑷以

“地方為主”的扁平式結構。⑸自主管理。⑹組織的邊界將被重新界定。⑺成員家庭與事業(yè)的平衡。⑻領導者的新角色。學習型組織的構建自我超越改善心智模式建立共同的愿景團隊學習系統(tǒng)思考案例分析：J·C

彭尼的挑戰(zhàn)2000年1月，J·C

彭尼零售店的全國各地經(jīng)理聚集到得克薩斯州的普拉諾開一個會。令人驚奇的是，所有彭尼零售店經(jīng)理聚集到一個地方的最近一次是在1927年。但是，98歲的公司總裁感到有必要商量商量了。這么做就是為了問問經(jīng)理們應做什么樣的變革。公司在幾年中很大程度上錯過了最大的消費繁榮。該公司與它的競爭對手經(jīng)營相同的貨物——基本上都是休閑裝和正式服裝，包括相同的品碑，但其競爭對手大大超過了它。彭尼公司和它的直接競爭對手目標是相同的顧客——主要是為自己和家人購物的婦女。彭尼的決策層將委靡不振的銷售歸罪于零售市場上的變化，在這個精品店、折扣連鎖和網(wǎng)絡購物時代，公司繼續(xù)固守傳統(tǒng)的價格適中的部門式零售店。但是批評家指出其他價格同樣適中的部門連鎖店實際上卻經(jīng)營得很好，彭尼的失敗很大程度上是操作上的失敗。例如：店里的存貨在多大程度上保持著人們需要的商品、顧客找到他們想要的商品的容易度如何、售賣和推銷商品的廣告有效性如何等等。J·C

彭尼正考慮某些主要變革，承諾在解決問題時更有進取心。此外，它指望一些新的力量。吸收公司長期分類售賣的經(jīng)驗。公司的網(wǎng)站做得很好。1999年銷售額達1億多美元。公司開始同供應商通過互聯(lián)網(wǎng)分享信息，試圖使零售店存有更受歡迎的貨物。它還打破了從公司內(nèi)部提升的傳統(tǒng)，公司從沃爾瑪公司聘請了瓦尼薩·凱斯泰格拉來當公司新總裁，主管門店運作。（1）評論J·C

彭尼公司面臨的變革環(huán)境因素。（2）討論J·C

彭尼公司組織變革的主要方法。模擬練習：周末談心會

特里：你們大聲抱怨，你們這些人給我許多錢到這兒鄉(xiāng)村來度周末，你們一定要有所收獲?，F(xiàn)在已經(jīng)是星期天早上了，我們還得發(fā)現(xiàn)有價值的東西。我們只在問題的外圍兜圈子。我們是否打算開始相互開誠布公呢？讓我們接觸難題吧。鮑里斯：特里，我不完全明白你的意思。你說過你打算舉行班組建設會。而這是我們一直在做的事情。我們一直在討論一些工作中的問題，這些問題干擾我們不能讓我們成為有效的班組。特里：鮑里斯，你又在搞理智化了。你們后退到一些安全的題目，以此來掩蓋你們的真實情感。我到現(xiàn)在為止從你那里所聽見的，是關于文書工作和亂糟糟的文件的許多談話。鮑里斯：我恰恰是忠實于使我感到傷腦筋的事情。

卡倫：我知道他講這些話是啥意思。特里是對的。我們沒有擊中真正的問題。里克：你說對了，這個周末我寧愿和你……，而不和你談太嚴格的質(zhì)量標準。特里：好呀，里克表達了他的真正感情?？▊悾何乙惨\實了。我寧愿談論質(zhì)量標準而不愿與里克……。我覺得他的手臂大瘦了，我喜歡肌肉發(fā)達的人。埃迪：特里，我有些事要告訴你。你在背后是個討厭的人。這應該是一次業(yè)務會議，你卻一直糾纏于我們的感情。你沒有告訴過我，這個周末將轉(zhuǎn)入心理療