人力資源案例

人力資源案例案例一：小王的績效考評結(jié)果公司年終的績效考評結(jié)束了，小王的績效考評分數(shù)低于他的同事小何。小王和小何是同時應(yīng)聘進入這家公司的，兩個人又被分配到同一部門，做著同樣的工作。這是她們進入公司后接受的第一次績效考評，而且這一次的績效考評結(jié)果，可能會影響到下一年度誰能夠被提升的問題。從進入這家公司開始，小王一直勤勤懇懇努力工作，并希望自己的這一付出能夠得到上司的認可。并且，無論從學(xué)歷來講，還是工作能力方面，小王都自認為優(yōu)于小何，這一考評結(jié)果令小王產(chǎn)生了困惑。這時，鄰座的電話響了，電話鈴聲不由得使她想起了一件事情。剛剛進入這家公司后不久的一個周末，她和小何都在加班，因為有事情需要請示領(lǐng)導(dǎo)，所以小何撥通了上司家的電話。剛開始接電話的可能是上司家5歲的兒子，上司接了電話后，小何并沒有直接談工作，而是先問“剛才接電話的是亮亮嗎，真可愛，讓他再和阿姨說幾句話？貝貝在叫啊，是不是著急讓你帶它出去了？”小王覺得奇怪，她怎么會知道上司兒子的名字？貝貝又是誰？事后她才知道貝貝原來是上司家的一條寵物狗。小王當(dāng)時的感覺是這件事情很無聊，也很浪費時間，如果是她掛電話，一定會直接和上司談工作，別人的兒子和狗和工作又有什么關(guān)系？現(xiàn)在小王開始明白了，自己恐怕是在人際關(guān)系方面出了問題，不僅僅是和上司，和同事之間也是這樣。因為自己過于關(guān)注工作，忽視了很多和同事之間的這種溝通，并且在工作中過于認真的態(tài)度，也可能會令同事感覺緊張，會給人不夠隨和的感覺。但是，人際關(guān)系和工作質(zhì)量有什么關(guān)系呢？小王自認為自己的工作質(zhì)量和業(yè)績是無可挑剔的，從到公司以來，承擔(dān)了大量的工作，并且工作一直勤勤懇懇，這也是有目共睹的，為什么最后的考評結(jié)果仍然很低呢？畢竟人際關(guān)系也只是考核內(nèi)容中的一方面而已呀？是不是搞好人際關(guān)系是考評的大前提？如果是這樣的話，也許自己和公司的想法是不一樣的。那么究竟是應(yīng)該適應(yīng)公司的這種方式，改變自己的個性，還是應(yīng)該考慮重新找工作的問題呢？對績效考評結(jié)果產(chǎn)生困惑的不只是小王一個人。廣告部的員工對金融部員工的成績普遍高于自己而不滿，而公司里有些年紀較大的員工也認為他們的成績低于年輕人是因為上司認為自己年紀大，績效就一定低。績效考評結(jié)束了，公司卻開始變得不平靜了。員工的這些抱怨也傳到了老總的耳朵里，他在思考，究竟問題出在哪里？問題：1、為什么小王會得到這樣的績效考核結(jié)果？2、公司里其他員工對績效考核結(jié)果的抱怨產(chǎn)生的原因是什么？3、在績效考評中如何避免以上問題的發(fā)生？案例二：A公司的目標(biāo)管理A公司自從2002年7月份開始實行目標(biāo)管理，當(dāng)時屬于是試行階段，后來人力資源部由于人員的不斷的變動，這種試行也就成了不成文的規(guī)定執(zhí)行至今，到現(xiàn)在運行了將近一年的時間了。應(yīng)該說執(zhí)行的過程并不是很順利，每個月目標(biāo)管理卡的填寫或制作似乎成了各個部門經(jīng)理的任務(wù)或者說是累贅，總感覺占了他們大部分的時間或者說是浪費了他們的許多的時間。每個月都是由辦公室督促大家寫目標(biāo)管理卡。除此之外就是一些部門，例如財務(wù)部門的工作每個月的常規(guī)項目占據(jù)所有工作的90%，目標(biāo)管理卡的內(nèi)容重復(fù)性特別的大；另外一些行政部門的工作臨時性的特別的多，每一個月之前很難確定他們的目標(biāo)管理卡。A公司目標(biāo)管理的程序如下：一、目標(biāo)的制定1、總目標(biāo)的確定上一年末公司總經(jīng)理在職工大會上作總結(jié)報告，向全體職工講明下一年度大體的工作目標(biāo)。然后，在年初的部門經(jīng)理會議上，總經(jīng)理和副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理討論協(xié)商確定該財年的目標(biāo)。2、部門目標(biāo)的制定每個部門在前一個月的25日之前確定出下一個月的工作目標(biāo)，并以目標(biāo)管理卡的形式報告給總經(jīng)理，總經(jīng)理辦公室留存一份，本部門留存一份。目標(biāo)分別為各個工作的權(quán)重以及完成的質(zhì)量與效率，由權(quán)重、質(zhì)量和效率共同來決定。最后由總經(jīng)理審批，經(jīng)批閱以后方可作為部門的工作最后得分。3、目標(biāo)的分解各個部門的目標(biāo)確定以后，由部門經(jīng)理根據(jù)部門內(nèi)部的具體的崗位職責(zé)以及內(nèi)部分工協(xié)作情況進行分配。二、目標(biāo)的實施目標(biāo)的實施過程主要采用監(jiān)督、督促并協(xié)調(diào)的方式，每個月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人力資源部績效主管共同或是分別到各個部門詢問或是了解目標(biāo)進行的情況，直接與各部門的負責(zé)人溝通，在這個過程中了解到哪些項目進行到什么地步，哪些項目沒有按規(guī)定的時間、質(zhì)量完成，為什么沒有完成，并督促其完成項目。三、目標(biāo)結(jié)果的評定與運用1、目標(biāo)管理卡首先由各部門的負責(zé)人自評，自評過程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督，最后報總經(jīng)理審批，總經(jīng)理根據(jù)每個月各部門的工作情況，對目標(biāo)管理卡進行相應(yīng)的調(diào)整以及自評的調(diào)整。2、目標(biāo)管理卡最后以考評得分的形式作為部門負責(zé)人的月考評分數(shù)，部門的員工的月考評分數(shù)的一部分來源于部門目標(biāo)管理卡。這些考評分數(shù)作為月工資的發(fā)放的主要依據(jù)之一。但是，在最近部門領(lǐng)導(dǎo)人大多數(shù)反映不愿意每個月填寫目標(biāo)管理卡，認為這沒有必要，但是明顯的在執(zhí)行過程中，部門員工能夠了解到本月自己應(yīng)該完成的項目，而且每一個項目應(yīng)該到什么樣的程度是最完美的。還有在最近的一次與部門員工的座談中了解到有的部門員工對本部門的目標(biāo)管理卡不是很明確，其中的原因主要就是部門的辦公環(huán)境不允許把目標(biāo)管理卡張貼出來（個別的部門），如果領(lǐng)導(dǎo)每個月不對本部門員工解釋明白，他們根本就不知道他們的工作目標(biāo)是什么，只是每個月領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么，顯得很被動……可是部門領(lǐng)導(dǎo)如今不愿意作目標(biāo)管理這一塊，而且有一定數(shù)目的員工也不明白目標(biāo)管理分解到他們那里的應(yīng)該是什么。目前人力資源部的人數(shù)有限，而且各司其職。面對以上存在的問題，人力資源部應(yīng)該怎樣處理？問題：1、 A公司的目標(biāo)管理總體上存在哪些問題？2、 顯然A公司的部門管理者不支持目標(biāo)管理，為什么會出現(xiàn)這樣的問題？3、 為什么會出現(xiàn)“員工不知道他們的工作目標(biāo)是什么，領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么”的情況，這個問題如何解決？案例三：該讓誰下崗？最近，滇南電機廠由于資金短缺、市場疲軟，廠領(lǐng)導(dǎo)決定實行優(yōu)化組合以提高生產(chǎn)率。具體到電機裝配車間甲班，原有的八名職工要精簡為五名，即要“組合掉”三名績效較差的職工令其回家待業(yè)，只拿70%的工資。當(dāng)然，這種精簡是暫時的，一旦公司業(yè)務(wù)回升他們還可以重新回來工作。但廠領(lǐng)導(dǎo)還是希望盡量做到公平、客觀地決定哪三個人應(yīng)當(dāng)被精簡。這八名的個人資料和考績情況如下。八名職工的個人資料羅明漢族，42歲，已婚，兩個孩子，高中肄業(yè)，任職14年。白宏圖傣族，37歲，喪偶，一個孩子，高中畢業(yè)，任職8年。貝玉琳漢族，24歲，未婚，高中畢業(yè)，任職2年。李雷漢族，50歲，單身，夜大畢業(yè)，任職15年。王麗美漢族，36歲，已婚，三個孩子，高中畢業(yè)，任職3年。曹大勇回族，40歲，已婚，一個孩子，高中畢業(yè)，任職4年。沙寵德漢族，39歲，離婚，兩個孩子，大專畢業(yè)，任職7年。魏文斌漢族，42歲，已婚，無子女，大學(xué)肄業(yè)，任職9年。八名職工的考績情況（根據(jù)最近18個月的平均情況）姓名工作評價車間主任的評價平均周產(chǎn)量次品率缺勤率合作愛廠提升上進心精神如家潛力羅明良良中弱白宏圖 差 中 中弱貝玉琳 優(yōu) 良 良強李雷優(yōu)優(yōu)中弱王麗美 差 中 差弱曹大勇 良 中 差弱沙寵德 良 良 中弱魏文斌 中 中 良強請根據(jù)這些材料幫助該廠領(lǐng)導(dǎo)將這八名職工排出一個順序，最應(yīng)當(dāng)被精簡的排在第一位，其次應(yīng)當(dāng)被精簡的排在第二位，依次類推，排在第八位的最不應(yīng)被精簡，要求說明所使用的方法并寫出具體決策過程。案例四：王新成的難題一家大型公共事業(yè)公司在實施績效評價系統(tǒng)時遇到了困難。管理人員對所有的操作工及辦公室工作人員每半年進行一次考評。采用的考評表如下，并且已經(jīng)用了10年。評分標(biāo)準(zhǔn)是：優(yōu)秀=5，超過平均水平為良好=4，平均水平為中等=3，低于平均水平為較差=2，差=1，每項評分打出后，再加總計算總分，根據(jù)總分平均值再確定績效評價等級。評價項目評價成績得分工作質(zhì)量優(yōu)秀良好中等較差差工作量優(yōu)秀良好中等較差差工作獨立性優(yōu)秀良好中等較差差工作主動性優(yōu)秀良好中等較差差合作精神優(yōu)秀良好中等較差差與同事相處優(yōu)秀良好中等較差差總計得分：評定等級：管理者簽名：員工簽名：在使用過程中，管理人員于7月30日和1月30日對每位員工進行評價。管理人員要與員工討論評價等級，然后把結(jié)果送交人力資源部門。評價成績存入員工檔案，在晉升、加薪時都要考慮員工累積的績效評價等級。剛繼任公司人力資源部經(jīng)理的王新成了解了一些績效考核情況，發(fā)現(xiàn)員工對此漠不關(guān)心和消極情緒兼而有之。一項非正式調(diào)查顯示，大約60%的管理人員只用3分鐘就填完一張表，然后不與員工討論就把表送交人力資源部門。另外30%的管理人員做得稍微好一點，他們花較多的時間完成填表工作，但只是簡單、膚淺地與員工溝通評價情況，僅有10%的管理人員認真按照要求去做。王新成還發(fā)現(xiàn)這種表格很少用于晉升或加薪?jīng)Q策。因此，大多數(shù)管理人員認為這種考評只是走過場，做樣子。王新成對設(shè)計績效評價系統(tǒng)沒有更多的經(jīng)驗，他認為必須請求幫助。試評析現(xiàn)行績效評價系統(tǒng)的優(yōu)缺點，提出具體的改進建議。案例五：人力資源規(guī)劃？那是什么？你是一個人力資源顧問，一家大型造紙公司新任命的總經(jīng)理給你打來了電話：總經(jīng)理：我在這個職位上大約一個月了，而我要做的所有事情似乎只是與人們面談和聽取人事問題。你：你為什么總在與人面談？你們沒有人力資源部嗎？總經(jīng)理：我們有。然而，人力資源部不雇傭最高層管理人員。我一接管公司，就發(fā)現(xiàn)兩個副總經(jīng)理要退休，而我們還沒有一個代替他們的人。你：你雇傭什么人了嗎？總經(jīng)理：是的，雇傭了，而這是問題的一部分。我從外部雇傭了一個人。我一宣布這個決定，就有一個部門經(jīng)理前來辭職。她說她想得到副總經(jīng)理的職位已經(jīng)有8年了，她因為我們從外邊雇傭了某人而生氣。我怎么知道她想得到這個職位呢？你：對另一個副總經(jīng)理你們做了些什么？總經(jīng)理：什么也沒做，因為我怕又有其他人由于沒有被考慮擔(dān)任這個職位而辭職，但這只是問題的一半。我剛剛發(fā)現(xiàn)在最年輕的專業(yè)員工中——工程師和會計師——在過去的三年中有80%的流動率，他們是在我們這里得到提升的人。正如你所知道的，這就是我在這個公司怎樣開始工作的。我是一個機械工程師。你：有人問過他們?yōu)槭裁匆x開嗎？總經(jīng)理：問過他們都給了基本相同的回答，他們說感覺到在這里沒有什么前途。也許我應(yīng)該把他們所有的人都召集到一起，并解釋我將怎樣使公司取得進步。你：你考慮過一個人力資源規(guī)劃系統(tǒng)嗎？總經(jīng)理：人力資源規(guī)劃？那是什么？問題：1.你如何回答總經(jīng)理的問題？2.如果要你幫助這個公司建立人力資源規(guī)劃系統(tǒng)，你將怎樣開展工作？案例九：公司招聘的問題保爾曼特公司在過去的幾年里，為招募中層管理者碰到了困難。這個公司生產(chǎn)和銷售復(fù)合機械，設(shè)立六個半自動化生產(chǎn)部門。最高管理者認為這些部門的管理者有必要作出許多復(fù)雜的、技術(shù)性的決定。因此，剛開始公司嚴格地從內(nèi)部招聘。但很快便發(fā)現(xiàn)，那些提升到中層管理者位置的員工通常缺乏執(zhí)行新任務(wù)的能力。于是，公司決定從外部招募，特別是從那些開設(shè)有較好的工業(yè)管理課程的大學(xué)招募。一家專業(yè)招募機構(gòu)為這家公司提供了一群優(yōu)秀的工業(yè)管理專業(yè)的畢業(yè)生。其中有幾個被錄用，并被安排在較低的管理職位上，為他們將來擔(dān)任中級管理工作做準(zhǔn)備。但是在兩年后，這些人都陸續(xù)離開了公司。管理層又轉(zhuǎn)向以前從內(nèi)部提拔的政策。但結(jié)果和以前基本相同。由于幾個關(guān)鍵的中層管理人員即將退休，公司決定向咨詢?nèi)藛T尋求解決問題的辦法。問題：1．對于這個公司，招募真的成了難題了嗎？2．如果你是咨詢?nèi)藛T，你有什么建議幫助解決這個問題？案例十：我們該需要怎樣的培訓(xùn)？胡總召集他的三位高級經(jīng)理開了一個令人驚訝的午餐會?！霸谛∈程贸晕顼?，”胡總說，“我有個重要話題提請你們注意。”在張經(jīng)理、李經(jīng)理和王經(jīng)理點好飯菜后，胡總就開始了議程。“我認為我們必須開始對我們的一線主管實施正規(guī)的人際關(guān)系培訓(xùn)與開發(fā)計劃了。問題不再是我們是不是應(yīng)當(dāng)實施這一計劃，現(xiàn)在的問題是在什么時候、實施什么樣的計劃。”王經(jīng)理說：“胡總，你說，是什么使你覺得我們需要一個人際關(guān)系計劃？”“看看我們正面臨的問題。職員和秘書類雇員流動率高達25%；生產(chǎn)率低于行業(yè)的平均水平。誰還能提出比這要對我們所管理的雇員進行適當(dāng)培訓(xùn)的更有力的理由嗎？”張經(jīng)理說：“胡總，培訓(xùn)不可能是答案。我認為我們的高人員流動率和低生產(chǎn)率是由于監(jiān)督管理所無法控制的原因所引起的。問題是雇員的工資低，而且是在狹窄、擁擠和骯臟的辦公室里工作。”“胡總，我看有另一個問題，”王經(jīng)理說，“我們的基層主管人員已經(jīng)是在過度工作，他們會抵制培訓(xùn)的。如果你將培訓(xùn)安排在上班時間，他們會說他們的工作任務(wù)完不成。如果在下班后或周末培訓(xùn)，他們會說這是在侵犯他們休息的權(quán)利?！薄昂f?！焙偦卮鸬??！懊總€基層主管都認為良好的人際關(guān)系很重要。而且，他們會將這看作是工作豐富化的一種方式?！薄霸谖覀児_討論的時候，讓我發(fā)表一點看法，”李經(jīng)理開口說：“如果我們讓一線的基層主管接受人際關(guān)系培訓(xùn)的話，那我們就在從錯誤的一端出發(fā)。真正需要培訓(xùn)的是我們的高層管理人員。除非他們有良好的人際關(guān)系行為，否則你不能指望你的基層主管人員能有這樣的行為。你怎么可能擁有一個對人麻木不仁的高層管理隊伍和一個關(guān)心人的基層管理隊伍呢？這樣的系統(tǒng)將無法運行。”“你說的有些道理，”胡總說：“但我不會說高層管理人員對人麻木不仁這樣的話。也許，午飯后可以對人際關(guān)系計劃討論得更深一些?！眴栴}：1．你認為胡總的“人際關(guān)系培訓(xùn)”的含義是什么？胡總是否應(yīng)當(dāng)推行他的人際關(guān)系培訓(xùn)與開發(fā)計劃？為什么？2．你認為李經(jīng)理關(guān)于高層管理人員應(yīng)當(dāng)首先參加人際關(guān)系培訓(xùn)的看法如何？如果你處在胡總的地位，你會不會讓高層管理人員參加人際關(guān)系培訓(xùn)計劃？3．針對胡總關(guān)于好的領(lǐng)導(dǎo)可以補償不良的工作條件的說法，你的看法是什么？4．你會建議對一線基層主管人員進行何種培訓(xùn)與開發(fā)活動嗎？5．還有其他什么因素可能引起胡總提到的問題？案例六：某IT企業(yè)的薪酬制度改革某軟件開發(fā)公司，從一個僅有十幾人的小作坊式的不知名企業(yè)，經(jīng)過10年的打拼，發(fā)展到今天業(yè)內(nèi)屈指可數(shù)的全國知名軟件公司，人員規(guī)模也迅速擴大到了近1000人。在創(chuàng)業(yè)初期，公司就十來個人，誰技術(shù)過硬、貢獻大，工資、獎金就高，全憑老板一支筆。即便是這樣，大家覺得老板的判斷是公平的，個個干得都開心，也沒有人有怨言。然而隨著公司的規(guī)模逐漸擴大，人員增多，老板的判斷也不是那么準(zhǔn)確了，底下員工就開始議論，人心也開始浮動。倒不是因為個人工資拿得少，而是覺得內(nèi)部不公平。于是老板要求人力資源部去了解市場薪酬情況，但苦于沒有可靠信息來源，只好通過同行之間非正式溝通獲得零碎信息，不過總算有了進步，公司內(nèi)部建立起一個初步的薪酬體系，員工的議論似乎也少了。新制度經(jīng)過一段時間的運作后，人力資源部招聘主管開始報告工作，由于公司提供的工資水平在市場沒有競爭力，導(dǎo)致人力資源部開展招聘工作時遇到困難。經(jīng)過了解，倒不是公司提供的待遇低，是因為公司的工資結(jié)構(gòu)是基本工資+獎金，初次應(yīng)聘者只認基本工資，對獎金他們沒有把握的部分，認為有可能是公司畫的空餅，不愿意到公司來工作。這樣，在招聘時就很難吸引到技術(shù)水平高的人才。公司高層就這個問題進行了討論，由于公司的業(yè)務(wù)處于快速擴展的關(guān)鍵時期，正需要大量引進高素質(zhì)人才，在這個節(jié)骨眼上，應(yīng)該就工資結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，于是工作結(jié)構(gòu)就變成了基本工資+浮動工資，員工的工資總額調(diào)上去，但是取消原有的獎金。在月度考核時，績效優(yōu)秀的員工除可以拿到全額工資外，還可以拿到超過他個人工資標(biāo)準(zhǔn)的超額浮動工資；績效差的員工浮動工資就要被部分扣除或全部扣除。但是為了有效控制公司的工資成本，全公司的工資總額是不能突破公司的月工資標(biāo)準(zhǔn)的，即有人被獎勵多少錢，就有人要被扣除多少錢。對浮動工資制，一開始部門經(jīng)理還挺配合人力資源部工作，認為這個制度對促進部門管理也有幫助。但是不久，新的問題出現(xiàn)了。當(dāng)有員工被扣浮動工資后，就覺得公司的這個制度就是變著法子克扣員工的工資，本來一個人的工資標(biāo)準(zhǔn)是固定的，可是現(xiàn)在變得沒有保障了，部門經(jīng)理掌握著“生殺大權(quán)”。盡管通過一再的溝通與解釋，員工仍然無法接受現(xiàn)實。而那些績效優(yōu)秀的員工，即便是拿著超額工資，也覺得不自在，因為他們多拿的錢，就是和他們同一個部門的員工被扣工資的部分，同事之間總是抬頭不見低頭見，錢拿得多也不好意思。部門經(jīng)理在實施過程中，也感受到來自員工的壓力，如果浮動工資扣得過嚴，員工流動性增大，如果放松標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)秀員工又得不到激勵。所以部門經(jīng)理最終放棄了這種與考核掛鉤的浮動工資，部門所有員工都屬于合格，即沒有特別差、也沒有特別突出的員工。整個公司的浮動工資體系就這樣失去了效應(yīng)。雖然發(fā)牢騷的員工少了，但是優(yōu)秀員工的不滿卻在心里開始滋生。根據(jù)2/8原則，最大的產(chǎn)能是來自TOP20％的員工。我們的工資制度到底該何去何從呢？經(jīng)歷了這么一個過程，總結(jié)了經(jīng)驗和教訓(xùn)。公司領(lǐng)導(dǎo)認為，當(dāng)時制訂出基本工資+浮動工資的工資制度，正是在公司大量引進人才階段，那個工資制度在特定時期也充分發(fā)揮了它的作用。但是隨著公司逐漸步入正軌，大多數(shù)員工是需要正向激勵的，于是仍然希望改為原有的獎金激勵方式。但是任何好的激勵制度都要建立在公司營利的基礎(chǔ)上，不然不利于公司的長期發(fā)展。如果從公司的利潤中額外出一部分資金作為獎金來源的話，無疑會減少公司的利潤。如果公司不拿出額外資金作為獎金的來源，可能獎金方案根本無法實行，但是原有的工資結(jié)構(gòu)中浮動工資部分完全變?yōu)閱T工的基本工資，無疑是無條件地給全體員工變向的長工資，也不行；如果將原有工資中的浮動工資全部拿出來作為獎金的來源，肯定會影響員工的士氣，他們會理解為公司普降工資，這是個敏感的焦點，可不能輕易動啊。一個尖銳的問題擺在了人力資源部經(jīng)理的面前。問題：1、你如何評價該公司現(xiàn)有的浮動工資制？2、你如何評價該公司原來實行的獎金激勵方式？3、如果你是該公司的人力資源部經(jīng)理，你如何制定新的薪酬制度？并且如何才能讓大部分員工支持新的薪酬制度？案例七：激勵計劃設(shè)計你作為一名顧問，最近受一家銷售公司的委托，幫助該組織給三類基本員工建立激勵制度。經(jīng)過調(diào)查，你了解到，第一類員工是由20名銷售員組成的銷售隊伍，是按直接傭金制根據(jù)銷售額按固定比例提成付薪，但是銷售人員在任何一個既定月份中，一旦達到可接受的銷售水平時，他們就會傾向于懈怠。第二類員工是由七名輔助人員組成的（兩名秘書和五名包裝員/裝貨員），都是直接按統(tǒng)一的小時工資率付薪，工作表現(xiàn)還可以，但是還有潛力可挖，績效還可以提高。第三類員工是由三名管理人員組成的。實行“一攬子”（單一工資制）的談判工資，管理人員對自己目前的薪金感到滿意，但他們對在公司長期發(fā)展缺乏安定感和責(zé)任心。你的任務(wù)是設(shè)計一激勵計劃，解決你從中發(fā)現(xiàn)的問題。案例八：加薪計劃你是今年初提升為部門經(jīng)理的，你的手下有四名直接向你負責(zé)的主管級員工?，F(xiàn)在到了年底，上級指示，根據(jù)政策，可以給他們加薪，但最多每月加薪總額不得超過1400元。分管人事工作的副總經(jīng)理要你擬定加薪計劃，確定對每人是否要加薪以及加多少，報他審批后，明年元月起執(zhí)行。你知道他一般總是會照批不誤，但是，頭回做年末加薪?jīng)Q策，會成為今后的先例，而公司又沒制定加薪的明確標(biāo)準(zhǔn)。這四名下屬的基本情況是：嚴明?，F(xiàn)在的月薪是1650元，你覺得他算不上干得出色的人，你跟別人交換過看法，他們覺得老嚴工作不怎么樣。不過他負責(zé)的那個小組可是最難辦的一個，組員們業(yè)務(wù)水平低，活又臟又累。再說，沒有老嚴，一時很難找到誰愿意和能頂替他去干這項工作。彭昆?，F(xiàn)在月薪1870元，此人至今單身，生活上又不拘小節(jié)?？偟膩碚f，你覺得他的工作還夠不上你要求的標(biāo)準(zhǔn)，他出過的漏子是盡人皆知的。成全?，F(xiàn)月薪2050元，你認為他是你最強的部下之一，不過其他人顯然都不太同意你的看法。再說，他岳父家很富有，不缺錢花，好象不用再給他加多少錢了。傅彬?，F(xiàn)月薪1810元，他的表現(xiàn)令你驚喜，工作業(yè)績很突出，而且被你的部門中的人看成是最好的人之一。這出乎你的意料，因為小傅一般舉止比較輕浮，對加薪和提級都較冷淡。選擇某種職位評價方法，根據(jù)上述情況，做出加薪?jīng)Q策，并說明加薪理由。案例十一：X銀行的績效管理問題90年代中期，我國原有的四大國有專業(yè)銀行相繼轉(zhuǎn)軌為商業(yè)銀行，并實行自負盈虧。地處遼西的X銀行也不例外。轉(zhuǎn)軌后，銀行貸款實行資產(chǎn)負債比例管理，搞“以存定貸”貸款數(shù)要控制在存款數(shù)的一定百分比內(nèi)，如果銀行因自身存款數(shù)不足，就要從資本市場上高息拆借資金。這樣，銀行必然要付出高成本的代價。因此，轉(zhuǎn)軌后銀行間的吸收存款大戰(zhàn)也就不可避免，僅X銀行所在地的城南地區(qū)就有十多家銀行，競爭十分激烈。X銀行轉(zhuǎn)軌前代行部分財政職能，主要為建材企業(yè)提供存貸款、結(jié)算等金融服務(wù)。轉(zhuǎn)軌后，其客戶單一性的弊端很快就顯現(xiàn)出來，存款量低使其陷入了經(jīng)營困境，連續(xù)三年虧損。X銀行擁有員工126人，35歲以下的占85％，具有中專以上學(xué)歷的占70％，具有本科以上學(xué)歷的占12%。行內(nèi)22個中層干部中大部分是軍轉(zhuǎn)干部，具有大專以上學(xué)歷的有6個，占27％。22個中層干部中35歲以下的有5個，占23％。兩個副行長，-個主管業(yè)務(wù)，一個主管后勤。大部分具有較高學(xué)歷的年輕人都在第一線工作，有很多已經(jīng)工作了六、七年，有著豐富的實踐經(jīng)驗和很強的開拓能力，他們交際廣泛，很適應(yīng)當(dāng)今社會現(xiàn)實。但他們卻覺得在該行工作有壓抑感，覺得有勁使不上。不少人抱怨他們的上級不懂銀行業(yè)務(wù)，有時難免指揮不當(dāng).雖然該行每年都搞中層干部聘任，但都是走走形式而已。那些軍轉(zhuǎn)干部出身的中層干部大多都有很好的社會關(guān)系，很難把誰拿掉，盡管他們不懂銀行業(yè)務(wù)。所以，近幾年該行員工精神面貌較差，很多客戶抱怨該行服務(wù)質(zhì)量差，X銀行也因此而丟掉了幾個存款大戶。銀行轉(zhuǎn)軌后，吸收存款成為銀行的首要任務(wù)。通常，計劃部門在年初負責(zé)把全年的存款任務(wù)落實到每個有存款任務(wù)的科室，但在分配任務(wù)時卻往往出現(xiàn)問題。各科室主任都抱怨計劃部門給本單位的任務(wù)太多，力陳本科室的困難，千方百計地想把本單位的任務(wù)壓低一些，由此引發(fā)了計劃部門同其他科室之間的矛盾。計劃部門成為矛盾的焦點，很難開展工作。每年分配任務(wù)時，行長都大傷腦筋，總要開多次會議進行協(xié)調(diào)、討論，往往一拖就是一個多月才能定下來。任務(wù)定下來后，有存款任務(wù)的各科室之間還時常為爭奪同一個存款客戶而互相爭吵，甚至到行長面前告狀。在X銀行不只分配存款任務(wù)這一項，每每遇到關(guān)系各科室具體利益的事，大家總要互相扯皮。行長的大量精力都被耗費在這些問題的協(xié)調(diào)上，以致他根本就沒有時間去考慮X銀行的長遠發(fā)展問題。問題：1?如果你是X銀行行長，請你從人力資源管理的角度提出該行下一步的改進方案。2.你認為該銀行在溝通協(xié)作和管理創(chuàng)新方面還需要注意哪些問題？如何解決這些問題？案例十二：B公司的薪酬管理問題B公司是一家從事船運的國有企業(yè)，是某集團下屬的獨立子公司。1993年成立時，集團投資173萬元。1993年至1995年期間，市場行情較好，屬于船少貨多的船方市場，公司經(jīng)營業(yè)績很好，每年的稅前利潤都能達到500萬元左右。但是從1996年開