人力資源管理第四版 拓展資料（案例庫）

PAGE24PAGE案例庫目錄TOC\o"1-2"\h\u15993案例一：福臨汽車配件有限責(zé)任公司的人事制度改革 128197案例二：人力資源在羅姆公司變革中的角色 331420案例三——戴爾：低成本戰(zhàn)略的人力資源管理 48469案例四：綠色化工公司的人力資源計(jì)劃的編制 811486案例五：工作職責(zé)分歧 99081案例六：GE的六西格瑪招聘 1028273案例七：歐萊雅的招聘 1419229案例八：CZR公司的招聘 1524210案例九：某局辦公室主任“接班人”風(fēng)波 1716699案例十：藍(lán)天航空食品公司的年終考績 1913781案例十一：某購物中心的新績效考核方案 2126425案例十二：某皮鞋制造公司的質(zhì)量管理培訓(xùn) 2213989案例十三：為何不斷鬧事？ 23

案例一：福臨汽車配件有限責(zé)任公司的人事制度改革福臨汽車配件有限責(zé)任公司位于珠江三角洲，是喬國棟于十幾年前創(chuàng)辦的，專門生產(chǎn)活塞、活塞環(huán)、汽門之類產(chǎn)品，為華南的汽車制造與修理業(yè)服務(wù)。喬國棟是公司董事長兼總經(jīng)理。但干營銷是他的拿手好戲，所以堅(jiān)持自己又兼營銷副總，關(guān)迪瓊?cè)呜?cái)務(wù)副總，傅立朝是生產(chǎn)副總，他手下還有位生產(chǎn)廠長，叫劉志仁，是傅總自己找來的。事實(shí)上創(chuàng)業(yè)之初，廠區(qū)布局、車間設(shè)備、工藝、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，直至4位車間主任人選，全由傅總包攬，連第一批生產(chǎn)工人中不少人也是他招考進(jìn)來的。喬總并未全力關(guān)注公司發(fā)展的全局和戰(zhàn)略，至少四分之一的精力花在他愛干也擅長的營銷、采購和公關(guān)上了。好在當(dāng)時(shí)公司規(guī)模不大，市場也有利，這么干下來效益相當(dāng)不錯。從一開始，公司的做法就是大膽放權(quán)，各車間主任和科室負(fù)責(zé)人都各自包下自己單位的人事職能，對自己手下人，從招聘、委派、考核、升遷、獎懲都他們說了算，公司領(lǐng)導(dǎo)基本不過問。經(jīng)過這些年發(fā)展，公司規(guī)模擴(kuò)大到340人左右，業(yè)務(wù)也復(fù)雜起來。喬總發(fā)現(xiàn)當(dāng)初那幾年全公司“一個和睦大家庭”的氣氛消退了，近兩年員工士氣在不斷下降。領(lǐng)導(dǎo)班子開會研究一致決定，該專門設(shè)一個管人事職能的辦公室了。但這辦公室該設(shè)在哪一級，領(lǐng)導(dǎo)班子意見并不一致，爭辯再三，才決定設(shè)在生產(chǎn)廠長之下，辦公地點(diǎn)在生產(chǎn)廠進(jìn)門左邊一間小房內(nèi)。該辦公室有主任1名，并配1名秘書。公司財(cái)務(wù)科有位成本會計(jì)師，叫郭翰文。他六年前從北方一所大學(xué)工商管理專業(yè)畢業(yè)，經(jīng)他的父親，喬總的一位親戚推薦，來公司財(cái)務(wù)科工作。那時(shí)公司還小，工作分工不細(xì)，他聰明能干，科長讓他管成本控制，不久他就熟練了。他的工作使他跟生產(chǎn)與營銷兩方面的人都多有接觸，人緣甚佳，喬總和傅總都覺得這小伙工作自覺，受到大家喜愛。但他常說，我并不喜歡干財(cái)會，我其實(shí)愛搞人事工作，喜歡跟人打交道，不愛跟數(shù)字打交道。他那天在食堂，正巧跟總經(jīng)理秘書小周同桌吃飯，從小周處聽到公司要設(shè)“人事辦”的消息。于是他聞風(fēng)而動，馬上遞上書面申請，要求當(dāng)這“人事辦”主任，又分頭向喬、傅、關(guān)“三巨頭”口頭匯報(bào)，軟磨硬纏，后來他終于如愿以償，當(dāng)上了“人事辦公室主任”。上任前，喬總關(guān)照說：“你這人事辦公室干得好壞，對全廠工作很重要?！?/p>

郭主任新官上任三把火，上任伊始，他就向各車間主任發(fā)出書面通知說：“為適應(yīng)公司的擴(kuò)展，公司決定對全廠員工的人事管理實(shí)行集權(quán)。為此成立本辦公室。今后各車間一切人事方面的決定，未經(jīng)本主任批準(zhǔn)，一概不得擅自執(zhí)行?！蓖ㄖ掳l(fā)后，車間主任們對此政策變化的不滿便接鍾而至，都說“小郭這小子太狂了，一朝權(quán)在手，便把令來行，手太長了”。廠長開始聽到主任們的抱怨，說：“工人們已經(jīng)跟剛招來時(shí)不同，難管多了?！眲S長有一回見到一位車間主任，問為什么生產(chǎn)下降了，主任答道：“我的手腳給捆住了，還怎么管得了工人。如今獎勵、懲罰、招聘、辭退，我都沒了權(quán)，叫我怎么控制得了他們？怎么讓他們出活?”有一天，有位姓林的女工闖進(jìn)人事辦公室氣沖沖地說，她被車間主任無緣無故地辭退了。郭主任說：“別急，讓我先搞清楚情況?！庇谑蔷徒o那車間主任掛了電話：“喂，三車間張主任嗎？我是郭翰文。你們車間小林是怎么回事?”“我炒了她魷魚?！薄斑@我知道，但為什么?”“很簡單，我不喜歡她?！薄澳阒溃瑳]有人事辦批準(zhǔn)，你是不能隨便辭退工人的。”“是嗎？可是我已經(jīng)辭退她了。”“老張，你不能這么辦。你總得有個站得住腳的理由才”“我不喜歡她這一點(diǎn)就夠了?！彪娫挼酱私o掛斷了。郭主任把這事向劉廠長作了匯報(bào)。劉廠長做了不少工作，并堅(jiān)持讓小林復(fù)職，這事才平息下來。但車間主任們關(guān)于招的工人質(zhì)量差，自己沒有人事權(quán)，管不了的抱怨卻有增無減，并主張人事辦應(yīng)當(dāng)管的事越少越好。這事終于鬧到傅總那里，但喬總出差走訪用戶去了。劉廠長對傅總說，看來，現(xiàn)在這廠的規(guī)模還不算大，用不著設(shè)一個專門的人事職能部門。他還建議用行之有效的老辦法，去讓各車間主任自己管本單位人事工作，郭主任還是回他財(cái)務(wù)科去做原來的成本會計(jì)為好。傅總左思右想，覺得恐怕只好按劉廠長意見辦了。但他說還是等幾天喬總回來后，請示了再定。

【討論題】為什么最初福臨公司同意把人事權(quán)下放給車間主任?為什么當(dāng)初這套辦法看來還算有效?

你認(rèn)為該公司這樣處理人事職能恰當(dāng)嗎?若恰當(dāng)，為什么?不恰當(dāng)，又為什么?

3.郭翰文改行去干人事，是否正確?為什么?

4.你若是喬總，回來聽了傅總的匯報(bào)，會怎樣決定?為什么?

案例二：人力資源在羅姆公司變革中的角色西門子·羅姆公司是電子電器系統(tǒng)供應(yīng)商西門子公司的一家生產(chǎn)廠。1988年，公司每年虧損100萬美元時(shí)被西門子公司收購。西門子公司本身是一家知識型企業(yè)，所以，決定對羅姆公司進(jìn)行轉(zhuǎn)型，把它構(gòu)造成一個學(xué)習(xí)型組織，以便它在新的商業(yè)環(huán)境下具有競爭力。變革開始，公司高管們設(shè)計(jì)了新的評價(jià)方法。新的方法提高了業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，并且鼓勵員工自我開發(fā)。公司總裁兼首席執(zhí)行官卡爾·金恩答應(yīng)跟蹤評價(jià)主要骨干的業(yè)績。公司同時(shí)進(jìn)行文化轉(zhuǎn)型，強(qiáng)調(diào)“速度、勇氣和快速行動”。分散在美國各地的600多名經(jīng)理參加了一項(xiàng)為期兩天的旨在強(qiáng)化上述理念的“世界一流管理學(xué)院”培訓(xùn)會議。最后，公司重新設(shè)計(jì)了它的薪資和獎勵政策。人力資源部留出一部分獎金獎勵給那些充分發(fā)揮自己潛能的員工。當(dāng)公司向著學(xué)習(xí)型組織進(jìn)步的時(shí)候，人力資源本身也得到了新的提高，這使得公司追求卓越的目標(biāo)成為現(xiàn)實(shí)。副總裁哈斯考克要求人力資源部的人員掌握三項(xiàng)技能：業(yè)務(wù)技能、變革與方法技能、人際信任。為了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，人力資源部打破人員配置、培訓(xùn)、福利等之間的隔閡，重新劃分為5個以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的小組。戰(zhàn)略和設(shè)計(jì)小組負(fù)責(zé)研究羅姆公司的業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃；咨詢服務(wù)小組幫助塑造公司文化并推動員工實(shí)現(xiàn)人力資源目標(biāo)；人力資源項(xiàng)目整合小組，確保人力資源經(jīng)理在公司范圍內(nèi)克隆他們自己的專長；教育小組協(xié)助員工發(fā)展；人力資源服務(wù)中心處理員工日常人力資源問題。哈斯考克說：我們不僅僅認(rèn)為自己是輔助性的，我們還要充分發(fā)揮自己的作用。所有這些努力加在一起，幫助公司實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型。1996年，該公司榮獲《人事雜志》“最佳變革管理獎”?！居懻擃}】1.人力資源措施是怎樣幫助羅姆公司順利轉(zhuǎn)型的？2.從案例中，你怎么認(rèn)識人力資源與公司總體戰(zhàn)略的關(guān)系？案例三——戴爾：低成本戰(zhàn)略的人力資源管理1.公司背景戴爾公司是一家充滿傳奇的公司，它的創(chuàng)始人MichaelDell也是一位充滿傳奇的人物。12歲的Dell在一次冒險(xiǎn)的郵票生意中賺了2000美元，16歲的Dell通過直接發(fā)信和電話聯(lián)系的方式為報(bào)紙征訂訂戶一年收入1.8萬美元，19歲的Dell用1000美元在他的大學(xué)宿舍里創(chuàng)建了戴爾公司。1992年，Dell憑借他的戴爾公司成為《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)中最年輕的CEO。Dell談到他的成功秘訣時(shí)說：“我們?nèi)僦饕且驗(yàn)槲覀儞碛幸粋€更好的商業(yè)模式”。這個商業(yè)模式就是著名的戴爾模式，以“直接與客戶建立聯(lián)系”的創(chuàng)新理念經(jīng)營，按照客戶要求制造計(jì)算機(jī)，向客戶直接發(fā)貨，從而能夠最有效地了解客戶需求，并迅速做出反應(yīng)。取消中間商可以有效地降低成本、壓縮時(shí)間、了解客戶、及時(shí)反應(yīng)。堅(jiān)持直銷、摒棄庫存、與客戶結(jié)盟是戴爾公司的“黃金三原則”，低成本+高效率+好服務(wù)是戴爾公司的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。Dell發(fā)明了一種全世界都想模仿的商業(yè)模式，但成功效仿的公司卻是寥寥無幾。正是憑借著這個神奇的模式，成立于1984年的戴爾公司在20多年的時(shí)間中成長為全球領(lǐng)先的IT產(chǎn)品及服務(wù)提供商，年?duì)I業(yè)額高達(dá)近500億美元。戴爾公司于1993年5月進(jìn)入中國市場，1998年8月在中國九大城市開展直銷業(yè)務(wù)，如今，戴爾已成為中國人家喻戶曉的國際品牌。2001年戴爾公司在中國市場上的份額只占到4%，而2005年已達(dá)到9%，中國市場已成為戴爾公司海外僅次于英國的第二大市場。戴爾公司號稱將直銷、按需定制、零庫存等先進(jìn)的銷售方法引入中國，但實(shí)際運(yùn)作時(shí)也采取了和其他IT生產(chǎn)商一樣的渠道分銷法，這已是IT業(yè)內(nèi)半公開的秘密。事實(shí)上，戴爾公司有四成以上的產(chǎn)品是通過分銷到達(dá)消費(fèi)者手中。這主要是因?yàn)橹袊擞衅涮厥獾馁徺I習(xí)慣，到賣場挑選、親自試用，而且也少有人為享受一次上門服務(wù)而愿意多支付幾百元。因此，戴爾公司實(shí)際上在中國采取的是分銷和直銷相結(jié)合的方式。2.企業(yè)文化戴爾的企業(yè)文化被公司概括為“戴爾靈魂”，它描述了戴爾是一個怎么樣的公司，它是戴爾服務(wù)全球客戶的行為準(zhǔn)則，它也最終成為戴爾“致勝文化”的基礎(chǔ)?！按鳡栰`魂”的主要內(nèi)容包涵：客戶第一：我們相信客戶的忠誠度來源于享受具有最佳價(jià)值的客戶體驗(yàn)。我們力求與客戶保持直接關(guān)系，向其提供基于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)的最佳產(chǎn)品及服務(wù)，從而為其帶來非凡的客戶體驗(yàn)。戴爾團(tuán)隊(duì)：我們相信持續(xù)的成功來自團(tuán)隊(duì)的緊密協(xié)作以及每一位成員的不懈努力。我們在全球市場力求發(fā)展，力求吸引并保留最佳人才。直接關(guān)系：我們在公司業(yè)務(wù)的方方面面中貫徹直接經(jīng)營模式。我們力求遵循職業(yè)道德，及時(shí)并合理地響應(yīng)客戶需求，與客戶、合作伙伴、供應(yīng)商開誠布公地交流并建立有效關(guān)系，在經(jīng)營管理中消除造成低效率的多層機(jī)構(gòu)及官僚作風(fēng)。全球公民：我們在全球主動承擔(dān)起社會義務(wù)。我們力求理解并尊重我們市場所涉及的本土法律、價(jià)值觀及文化，力求在各市場取得利潤增長，力求在全球推行健康的商業(yè)環(huán)境，不論個人或公司均力求為社會作貢獻(xiàn)。致勝精神：我們對我們所從事的每一件事都具有獲勝的信念及熱情。我們力求達(dá)到卓越的運(yùn)營管理，提供非凡的客戶體驗(yàn)，領(lǐng)先于全球市場，成為人們所熟知并向往的優(yōu)秀公司及工作場所。3.配合低成本戰(zhàn)略的人力資源管理措施21世紀(jì)初的幾年對整個電腦行業(yè)的打擊很大，為了維持剛剛獲得全球頭號個人電腦制造商地位，戴爾公司在2001年第一季度把每臺電腦的平均價(jià)格降低了300美元左右，公司的利潤也隨之從21%降至18%.戴爾公司的毛利率雖然低于他的主要競爭對手IBM和惠普，但凈利潤卻大大高于二者，最主要的原因是直接面對客戶的戴爾模式節(jié)約了大量成本。電腦行業(yè)失去了往日欣欣向榮的景象，電腦價(jià)格大幅下跌。對于一貫憑借低成本取得成功的戴爾來說，要想繼續(xù)保持領(lǐng)先，只能盡可能地再壓縮成本。為了配合低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，所有部門都應(yīng)該為之做點(diǎn)什么，人力資源部門也不例外。與其他公司一樣，戴爾公司壓縮人力成本的第一個舉措就是裁員。2001年上半年，公司決定要裁掉4000名工人。但辭退雇員是一件非常麻煩的事情，涉及到諸多細(xì)節(jié)，這幾乎是每個人力資源部門都感到頭疼的事兒。戴爾公司人力資源部專門制定了一套確定哪些人應(yīng)該離開公司的制度，并有效地處理了這次解雇過程中層出不窮的細(xì)節(jié)問題。被解雇的工人較早地拿到了兩個月的薪資、年度獎金以及離職金，生活得到了保障。并且這些被辭退的工人還得到了重新謀職咨詢和相應(yīng)福利，有助于他們盡早找到新工作。通過妥善安排，戴爾公司順利地精簡人員，節(jié)約了一大筆人力成本。作為一家IT企業(yè)，戴爾公司充分利用內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，用先進(jìn)的手段管理大多數(shù)人力資源工作。在公司的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上有一個管理者工具箱，其中包含了30種自動網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用程序，這些工具幫助管理者能夠方便而有效地承擔(dān)部分人力資源管理工作，而這些工作過去必須由人力資源部門承擔(dān)，并且成本相當(dāng)高。雇員也可以利用內(nèi)聯(lián)網(wǎng)查詢?nèi)肆Y源信息、管理自己的401（K）計(jì)劃、監(jiān)控各類明細(xì)單，過去要到人力資源部才能辦到的事，現(xiàn)在只需輕輕一點(diǎn)鼠標(biāo)即可完成。有效地利用公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，用電子技術(shù)管理人力資源，簡化了人力資源部門大量繁雜的工作，大大降低了管理成本。傳統(tǒng)的人力資源部門根據(jù)工作內(nèi)容劃分成幾塊，如招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核等，每塊都有相應(yīng)人員負(fù)責(zé)，不但要處理具體的工作，還要根據(jù)公司戰(zhàn)略做出相應(yīng)決策。戴爾公司摒棄舊的組織結(jié)構(gòu)，將人力資源管理部門劃分成人力資源“運(yùn)營”部門和人力資源“管理”部門。人力資源“運(yùn)營”部門主要負(fù)責(zé)福利、薪酬、勞資關(guān)系等具體工作，直接與雇員接觸，很少與其它部門的負(fù)責(zé)人打交道。這些工作雖然繁多瑣碎，但屬于日常事務(wù)性工作，可以借助例行程序、制度、方法完成，戴爾是通過集中的呼叫中心來協(xié)調(diào)這類人力資源管理職能。人力資源“管理”部門主要負(fù)責(zé)招聘、培訓(xùn)等工作，從事這些工作的專員要向事業(yè)部的副總裁和人力資源副總裁匯報(bào)，并且要以顧問的身份參加事業(yè)部的會議，為事業(yè)部制定專門的人力資源戰(zhàn)略，并且從人力資源角度來幫助事業(yè)部實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。這種劃分方式，可以讓人力資源“運(yùn)營”部門有效地處理大量日常事務(wù)，又可以讓人力資源“管理”部門為事業(yè)部提供有效的專業(yè)支持。重新劃分工作，不但效率得到提高，而且精簡了專門從事人力資源工作的人員?；谏虡I(yè)模式以低成本戰(zhàn)略著稱的戴爾公司，正想方設(shè)法地從各個環(huán)節(jié)壓縮費(fèi)用。人力資源戰(zhàn)略作為公司戰(zhàn)略的重要組成、必要支持，必須以低成本領(lǐng)先為導(dǎo)向，配合整個公司的發(fā)展。如何把這樣一個戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實(shí)可操作的措施，是解決問題的關(guān)鍵，也正是戴爾努力的方向?！居懻擃}】戴爾采取的是低成本人力資源戰(zhàn)略，您認(rèn)為該人力資源戰(zhàn)略對公司整體的低成本戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)是否顯著？請說明原因。為了配合低成本戰(zhàn)略，人力資源部門還可以采取哪些有效措施壓縮成本？戴爾憑借直銷模式成為行業(yè)領(lǐng)袖，人力資源戰(zhàn)略是否可以借鑒這個模式進(jìn)行改革？你對此有何看法？人力資源部門如果以降低成本為導(dǎo)向，可能會引起哪些問題？你是否有解決這些問題的對策？請根據(jù)戴爾的低成本戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)一個五年人力資源規(guī)劃。戴爾文化非常重視客戶，很明顯，重視客戶勝于重視雇員。您認(rèn)為戴爾應(yīng)該“重視客戶勝于重視雇員”還是“重視雇員勝于重視客戶”？請陳述您的觀點(diǎn)。（可采用辯論的形式討論）案例四：綠色化工公司的人力資源計(jì)劃的編制白士鏑3天前才調(diào)到人力資源部當(dāng)助理，雖然他進(jìn)入這家專門從事垃圾再生的企業(yè)已經(jīng)有三年了，但是，面對桌上那一大堆文件、報(bào)表，他還是有點(diǎn)頭暈轉(zhuǎn)向：我哪知道我干的是這種事。原來人力資源經(jīng)理李勤直接委派他在10天內(nèi)初擬一份本公司5年的人力資源計(jì)劃。其實(shí)白士鏑已經(jīng)把這任務(wù)仔細(xì)看過好幾遍了。他覺得要編制好這計(jì)劃，必須考慮以下各項(xiàng)關(guān)鍵因素：首先是公司現(xiàn)狀。公司共有生產(chǎn)與維修工人825人，行政和文秘性白領(lǐng)職員143人，基層與中層管理干部79人，工程技術(shù)人員38人，銷售人員23人。其次，據(jù)統(tǒng)計(jì)，近5年來員工的平均離職率為4%，沒理由會有什么改變。不過，不同類的員工的離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達(dá)8%，而技術(shù)和管理干部則只有3%。再則，按照既定的擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃，白領(lǐng)職員和銷售員要新增10%-15%，工程技術(shù)人員要增加5%-6%，中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修的藍(lán)領(lǐng)工人要增加5%。有一點(diǎn)特殊情況要考慮：最近本地政府頒發(fā)了一項(xiàng)政策，要求當(dāng)?shù)仄髽I(yè)招收新員工時(shí)，要優(yōu)先照顧婦女和下崗職工。公司一直未曾有意地排斥婦女或下崗職工，只要他們來申請，就會按照同一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選拔，并無歧視，但也未特殊照顧。如今的事實(shí)是，幾乎全部銷售員都是男的，只有一位女銷售員；中、基層管理干部除兩人是婦女外，其余也都是男的；工程師里只有三個是婦女；藍(lán)領(lǐng)工人中約有11%是婦女或下崗職工，而且都集中在最底層的勞動崗位上。白士鏑還有7天就要交出計(jì)劃，其中要包括各類干部和員工的人數(shù)，計(jì)劃從外界招收的各類人員的數(shù)量以及如何貫徹政府關(guān)于照顧婦女與下崗人員政策的計(jì)劃。此外，綠色化工公司剛開發(fā)出幾種有吸引力的新品，所以預(yù)計(jì)公司銷售額5年內(nèi)會翻一番，他還得提出一項(xiàng)應(yīng)變計(jì)劃以備應(yīng)付這種快速增長?！居懻擃}】白士鏑在編制這計(jì)劃時(shí)要考慮哪些情況和要素？2．他該制訂一項(xiàng)什么樣的招工方案？3．在預(yù)測公司人力資源需求時(shí)，他能采用哪些計(jì)算技術(shù)？案例五：工作職責(zé)分歧一個機(jī)床操作工把大量的機(jī)油灑在他機(jī)床周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機(jī)油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因?yàn)檫@種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時(shí)工。服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是干完之后立即向公司投訴。有關(guān)人員看了投訴后，審閱了三類人員的工作說明書：機(jī)床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機(jī)床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面；服務(wù)工的工作說明書規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)，但也沒有明確寫明包括清掃工作；勤雜工的工作說明書中確實(shí)包合了各種形式的清掃，但是他的工作時(shí)間是從正常工人下班后開始。【討論題】1.對于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?有何建議?2.如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生?3.你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處?案例六：GE的六西格瑪招聘公司背景世界上最偉大的發(fā)明家之一——托馬斯·愛迪生先生于1878年創(chuàng)立愛迪生電燈公司，這個公司如同他本人，后來亦成為世界上最偉大的公司之一。該公司在1892年與湯姆森·休斯頓電氣公司合并，成立通用電氣公司（GeneralElectricCompany），也即是今天大名鼎鼎的GE。GE是一家多元化的科技、媒體和金融服務(wù)公司，產(chǎn)品和服務(wù)涉及飛機(jī)發(fā)動機(jī)、發(fā)電設(shè)備、水處理、安防技術(shù)、醫(yī)療成像、商務(wù)、消費(fèi)者融資、媒體以及高新材料等多個領(lǐng)域。目前擁有30多萬名員工，客戶遍及全球100多個國家。早在1906年GE已開始在中國開展貿(mào)易，1908年在沈陽建立第一家燈泡廠，1991年在北京成立第一家合資企業(yè)GE航衛(wèi)醫(yī)療系統(tǒng)有限公司。至今，GE在中國建立了40個經(jīng)營實(shí)體，擁有員工1.1萬多名。2005年，GE在中國的銷售收入已高達(dá)50億美元。道瓊斯工業(yè)指數(shù)1896年自設(shè)立以來，GE是唯一至今仍在指數(shù)榜上的公司。世界著名財(cái)經(jīng)日報(bào)英國《金融時(shí)報(bào)》連續(xù)數(shù)年將GE評為“世界上最受尊敬的公司”；世界著名財(cái)經(jīng)雜志美國《財(cái)富》2006年7月公布的世界500強(qiáng)公司排行榜中，GE憑借1571.5億美元的年?duì)I業(yè)收入位居第11名。企業(yè)文化GE價(jià)值觀好奇求知

積極熱忱善用資源

勇于負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)協(xié)作

恪守承諾開放大度

激勵奮發(fā)想象——我們將想象化為實(shí)際行動，為客戶、大眾和社區(qū)工作。解決——我們協(xié)助解決一些世界上最棘手的問題。營造——我們推崇業(yè)績文化，拓展市場、培養(yǎng)人才、為股東創(chuàng)造價(jià)值。領(lǐng)先——我們唯才是用，以學(xué)習(xí)進(jìn)取、兼容并蓄、求新求變的精神保持企業(yè)領(lǐng)先。六西格瑪招聘處于危機(jī)之中的摩托羅拉于1987年開創(chuàng)了六西格瑪管理，實(shí)施三年后取得空前成功，產(chǎn)品不合格率急速下降，且此過程節(jié)約成本20億美元之多。然而，真正把這一管理理念變成一種企業(yè)文化的是GE，也正是GE的成功實(shí)施讓六西格瑪風(fēng)靡世界。西格瑪（σ）是一個西臘字母，作為統(tǒng)計(jì)學(xué)術(shù)語，代表標(biāo)準(zhǔn)差。σ描述數(shù)據(jù)的分散程度，度量對目標(biāo)值的偏離程度。GE采取分布中心上下漂移1.5σ來設(shè)定西格瑪標(biāo)準(zhǔn)，3σ水平對應(yīng)的不合格率為66807ppm（百萬分之缺陷率），4σ水平為6210ppm，5σ水平為233ppm，6σ水平為3.4ppm。GE的6σ水平為3.4ppm，即每一百萬個機(jī)會中只有3.4個錯誤或故障，這個水平已成為六西格瑪管理的默認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)。管理中的六西格瑪指：通過設(shè)計(jì)、監(jiān)督每一道生產(chǎn)工序和業(yè)務(wù)流程，以最少的投入和損耗贏得最大的客戶滿意度，從而提高企業(yè)的利潤，其目標(biāo)是一百萬次機(jī)會中出現(xiàn)的錯誤或故障低于3.4個。GE實(shí)施六西格瑪經(jīng)歷了兩個階段：第一個階段從1996年到2001年間，JackWelch出任CEO，不惜血本開展六西格瑪培訓(xùn)，綠帶培訓(xùn)時(shí)間長達(dá)五個星期，最有前途和潛質(zhì)的人都去爭做綠帶（半專職的六西格瑪項(xiàng)目組成員）和黑帶（專門從事六西格瑪項(xiàng)目的骨干成員）；第二個階段從2001年開始，JeffImmelt接任CEO，因商業(yè)環(huán)境變化，綠帶培訓(xùn)改為一周左右的面授+網(wǎng)上自學(xué)+網(wǎng)上考試，綠帶和黑帶的認(rèn)證流程更加規(guī)范，六西格瑪不再高高在上，而是GE普通培訓(xùn)中的一種。GE已成功地將六西格瑪從一種質(zhì)量管理方法演變?yōu)橐粋€高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改造和優(yōu)化管理方法，并在生產(chǎn)、研發(fā)、營銷、人力資源管理等領(lǐng)域普遍運(yùn)用。六西格瑪已成為GE的DNA。招聘是控制人員流入GE的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，新員工能否達(dá)到GE要求，招聘負(fù)有重要責(zé)任。為把好關(guān)口，GE開創(chuàng)并實(shí)行六西格瑪招聘。首先是設(shè)立評價(jià)招聘工作的標(biāo)準(zhǔn)，GE從招聘周期、招聘費(fèi)用和招聘質(zhì)量三個方面衡量。招聘周期越短越好，如果沒有按期招到適崗人員，就要分析原因，是勞動力市場人才緊缺，還是招聘活動出了問題。招聘費(fèi)用越低越好，招聘費(fèi)用主要由招聘方式?jīng)Q定，每種招聘方式都會有相應(yīng)的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)實(shí)際情況制定。招聘質(zhì)量越高越好，公司希望招到能合格上崗、融入GE文化的員工。通用電氣（中國）有限公司人力資源部總監(jiān)王曉軍表示，GE主要從三個方面考察應(yīng)聘者：專業(yè)素質(zhì)和專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是否符合崗位基本要求；道德品質(zhì)是否與GE價(jià)值觀匹配；是否有發(fā)展?jié)摿Α８鶕?jù)這些標(biāo)準(zhǔn)，GE嚴(yán)格定義了人力資源管理工作中的“次品”，如招聘周期過長、招聘費(fèi)用過高、招聘的人員質(zhì)量達(dá)不到原定要求……招聘的三個指標(biāo)在一定程度上有沖突，特別是周期與質(zhì)量、費(fèi)用與質(zhì)量，常難以同時(shí)提高，因此綜合考慮更為重要。GE已建立了一套衡量體系，用來評價(jià)每一次招聘活動。實(shí)際操作，用六西格瑪DMADV方式管理招聘工作。Define（定義），首先是發(fā)現(xiàn)存在的問題，知道問題出在哪，并有針對性地設(shè)立目標(biāo)，確定由誰負(fù)責(zé)組建團(tuán)隊(duì)來實(shí)施這一項(xiàng)目。Measure（測量），衡量現(xiàn)在所做工作的具體情況，衡量的內(nèi)容包括現(xiàn)有的案例和數(shù)據(jù)，還有被招聘者的意見，了解被招聘者希望招聘工作達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，以及找到影響招聘效果的因素。Analyze（分析），分析每個步驟出現(xiàn)的問題，分析新的職位數(shù)據(jù)，與現(xiàn)有的數(shù)據(jù)和案例比較，找出招聘流程中存在的問題。Design（設(shè)計(jì)），設(shè)計(jì)出更優(yōu)的招聘方案和程序，避免問題再次出現(xiàn)。Verify（檢驗(yàn)），在工作中試運(yùn)行招聘方案和程序，檢驗(yàn)其是否可以有效地提高招聘效果。DMADV是GE的招聘程序，將整個招聘活動監(jiān)控在六西格瑪管理這下。通過持續(xù)執(zhí)行DMADV程序，使招聘工作得到不斷完善和提高。持續(xù)更新，是適應(yīng)新形勢的基礎(chǔ)，也是實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先的前提。六西格瑪是用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)方法實(shí)現(xiàn)管理，GE正逐步建立自己的招聘案例數(shù)據(jù)庫，這是建立科學(xué)衡量體系的基礎(chǔ)。將源于質(zhì)量管理的六西格瑪管理引入變數(shù)頗大的招聘，具有挑戰(zhàn)性，GE的成功不但證明了其可行、科學(xué)，更重要的是給人力資源領(lǐng)域帶來了一些重要的啟示?！居懻擃}】1.產(chǎn)品與人有著巨大的差異，將六西格瑪管理方法引入人力資源管理領(lǐng)域，您認(rèn)為是“利大于弊”還是“弊大于利”？請陳述您的觀點(diǎn)。（可采用辯論的形式討論）2.GE的六西格瑪招聘給我們帶來哪些啟示？3.六西格瑪招聘與GE文化中的“領(lǐng)先”有什么聯(lián)系？4.請按六西格瑪?shù)姆椒?，設(shè)計(jì)一套招聘方案。（可用該方案，組織課堂模擬招聘）案例七：歐萊雅的招聘歐萊雅是《財(cái)富》“全球最受贊賞的50家公司”和“歐洲十佳雇主”之一，重視及渴求人才是其高速發(fā)展的重要原因，歐萊雅素以推行“戰(zhàn)略性招聘”聞名。從校園企劃大賽到全球在線商業(yè)策略競賽再到校園工業(yè)大賽，歐萊雅的人力資源招聘目標(biāo)直指世界各地大學(xué)中的優(yōu)秀學(xué)子。校園企劃大賽始于1993年，參賽者通過逼真的品牌管理與營銷，有機(jī)會體會到如何做一名真正的品牌經(jīng)理。企劃大賽每年一次，在挑選完簡歷后，把人員自由組合，面試前兩三天告知成員名單，讓他們自己去溝通，以考驗(yàn)團(tuán)隊(duì)精神。歐萊雅的品牌經(jīng)理做入圍學(xué)生的指導(dǎo)老師，先給參賽小組開會介紹case，搭建出三個月的工作框架。整個過程分為市場調(diào)研、設(shè)計(jì)研發(fā)過程和市場可行性測試（再調(diào)研）三個階段。歐萊雅希望通過比賽發(fā)現(xiàn)和招募到具有創(chuàng)造力的品牌經(jīng)理人選。針對營銷及相關(guān)專業(yè)本科高年級學(xué)生的校園企劃大賽的成功，讓歐萊雅又開始嘗試針對全球頂尖商學(xué)院MBA學(xué)生的全球在線商業(yè)策略競賽。全球在線商業(yè)策略競賽模擬一個非常逼真的商業(yè)環(huán)境，為選手提供將商業(yè)管理理念和技能付諸實(shí)踐的機(jī)會，檢驗(yàn)選手的商業(yè)管理和全方位決策才能，也為世界各地的學(xué)生搭建了互相交流和比較的良好平臺。2004年，歐萊雅擴(kuò)大了在線商業(yè)策略大賽的參賽對象，允許本科生組隊(duì)參賽。歐萊雅中國創(chuàng)造性地開展其它內(nèi)容的比賽，校園工業(yè)大賽就是一個發(fā)端于中國的項(xiàng)目。每年比賽都會圍繞不同的工業(yè)項(xiàng)目，來自同一學(xué)校的理工科學(xué)生以小組為單位參加，歐萊雅公司的一名經(jīng)理擔(dān)任“教練”，指導(dǎo)參賽小組進(jìn)行了取材、論證、規(guī)劃、預(yù)算直到形成完整的實(shí)施方案。由于比賽效果良好，此項(xiàng)比賽已于2004年走出國門。歐萊雅持續(xù)不斷地從在校學(xué)生中尋找有潛力的人員，從高管到銷售經(jīng)理再到工廠設(shè)計(jì)者。歐萊雅為在校學(xué)生提供了實(shí)戰(zhàn)平臺，也為自己獲取優(yōu)秀人才創(chuàng)造了先機(jī)?！居懻擃}】1.校園企劃大賽、全球在線商業(yè)策略競賽、校園工業(yè)大賽都是歐萊雅從高校選拔人才的一種方法，請比較這幾項(xiàng)大賽的區(qū)別。2.為什么歐萊雅以“戰(zhàn)略性招聘”聞名？歐萊雅招聘的獨(dú)特之處在哪？3.為何歐萊雅青睞于校園招聘？校園招聘有哪些優(yōu)點(diǎn)？案例八：CZR公司的招聘CZR正處于不斷發(fā)展的高峰期，銷售量逐年上升。2005年銷售金額22607萬元，2006年銷售金額32000萬元，2007年計(jì)劃銷售金額51200萬元。目前CZR以成為現(xiàn)代化的世界一流的冷軋輥專業(yè)供應(yīng)商為經(jīng)營目標(biāo)，希望建設(shè)一個規(guī)模適中、產(chǎn)品專業(yè)；技術(shù)領(lǐng)先、品質(zhì)可靠；服務(wù)優(yōu)良、信譽(yù)良好；管理科學(xué)、文化先進(jìn)的新CZR。CZR現(xiàn)有雇員485人，其中正式員工301人，占62.06%，其余為勞務(wù)協(xié)力工、留用人員和外籍專家。485人中，有127人為管理人員，中層助理以上的有35人，其它管理人員為92人。CZR的人力資源結(jié)構(gòu)如下表：

CZR人力資源結(jié)構(gòu)表

部門

正式工

勞務(wù)協(xié)力工

留用

外籍專家

小計(jì)其中中層助理以上管理人員其中其它管理人員管理部24115040810財(cái)務(wù)部7110936營銷部2632132523技術(shù)部121101431質(zhì)量部177322911采購部1332018315生產(chǎn)部2021241703431236合計(jì)3011503134853592

CZR沿襲了許多國有企業(yè)的作風(fēng)，除犯重大錯誤外，基本不辭退員工。近些年CZR效益好，一般工人的工資是當(dāng)?shù)仄骄降膸妆?，基本沒有員工愿意離開CZR。因此，CZR的人員結(jié)構(gòu)非常穩(wěn)定，人員流動緩慢。雖然人力資源穩(wěn)定有利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展，但其中大多數(shù)員工是改制時(shí)從老廠轉(zhuǎn)入，在觀念和思路上，與企業(yè)的飛速發(fā)展有脫節(jié)跡象。2008年定下了要突破10億元營業(yè)收入的飛躍性目標(biāo)，可是人力資源是否能跟上新的需求，這已成為公司亟需解決的一大問題。2007年春，CZR將內(nèi)部員工競聘外包給南京YZ管理咨詢有限公司。YZ是江蘇省最大的咨詢公司之一，在長三角地區(qū)具有良好的口碑，咨詢團(tuán)隊(duì)由學(xué)院派、實(shí)戰(zhàn)派及咨詢派結(jié)合而成。CZR將一批內(nèi)部管理崗位公開，所有員工均可參加競聘，YZ設(shè)計(jì)了一套包括筆試、面試的考核方案，最后讓一批年輕人走上了管理崗位，甚至其中一些重要的崗位是讓從未做過管理工作的年輕人擔(dān)任。能夠如此放心大膽地讓一個外來機(jī)構(gòu)決定人員作用，負(fù)責(zé)此事的陳部長說出了最簡單的理由：“他們之前從來沒有接觸過我們的員工，但他們最終給員工寫下的評語與員工本人非常相符，就像他們認(rèn)識這些員工一樣?！?007年夏末，這些年輕人走上管理崗位，并順利地完成了各項(xiàng)工作任務(wù)。在工作半年之后，通過這次被選聘上來的威書記感慨地說：“以前真的沒有想到過自己有能力完成這些工作。”在后來的工作中，這些新上任的管理人員得到了CZR的最終認(rèn)可。在內(nèi)部人員的選拔之后，CZR考慮吸收外部力量，增強(qiáng)實(shí)力、拓展新思。在第一次成功合作的基礎(chǔ)上，2007年秋，CZR再次將重要管理崗位的外聘工作交給了YZ。這次招聘的崗位是管理部、營銷部、生產(chǎn)部三個部門的副部長，是企業(yè)的高層管理人員，需要更加慎重地選拔。YZ首先分析這些崗位，梳理這些崗位的工作內(nèi)容、職責(zé)、特點(diǎn)及要求，再確定需要的任職資格，最后確定甄選方案。每一個崗位都給出了清晰的崗位說明書。為了擴(kuò)大影響力，吸引更多優(yōu)秀的求職者，YZ在網(wǎng)上公布了招聘信息。誘人的崗位，15-30萬元的豐厚的年薪，吸引了眾多求職者。通過電話篩選、簡歷篩選及初步面試后，確定了三十名候選人，參加CZR的面試。CZR的總經(jīng)理姚總與YZ的首席咨詢師錢總為主考官，用整整一天的時(shí)間面試這批候選人。面試結(jié)束，姚總露出了欣慰的笑容，因?yàn)檫@些候選人的綜合素質(zhì)超過了預(yù)期。但是，他們認(rèn)為還可以找到更優(yōu)秀的候選人，決定將此次外聘延期，再進(jìn)行一輪網(wǎng)上招聘與公司面試，在2008年初確定最后人選?！居懻擃}】1.當(dāng)前CZR的人力資源結(jié)構(gòu)是否合理？請說明理由。2.由于特殊原因，CZR人員穩(wěn)定，這對企業(yè)有何影響？有什么措施可以改變基本不辭退員工的現(xiàn)狀？3.招聘分為外部招聘與內(nèi)部招聘，請論述兩類招聘各自的優(yōu)缺點(diǎn)。4.將內(nèi)部員工競聘外包給咨詢公司有何益處？與外部合作完成競聘工作應(yīng)注意什么問題。5.請針對CZR管理部副部長這個崗位，設(shè)計(jì)一個對外招聘方案。案例九：某局辦公室主任“接班人”風(fēng)波某局辦公室王主任即將退休，人事處請王主任在現(xiàn)有的二位副主任中考慮一個接班人選，王主任為此傷透腦筋，因?yàn)閮晌桓敝魅螐埬澈屠钅碂o論從學(xué)歷和資歷方面看都相差無幾，工作能力又各有千秋，把其中任何一個提升為主任都可能傷害另一個的積極性。兩位副主任的德才表現(xiàn)大體如下：張副主任：48歲，大學(xué)文化程度，在辦公室已有6年工作經(jīng)歷，擅長文字工作，近幾年以局名義發(fā)出的重要文稿，幾乎都是張親自起草或經(jīng)他修改過，但協(xié)調(diào)能力稍差，常常為文稿修改之事與業(yè)務(wù)部門發(fā)生爭執(zhí)。李副主任，47歲，大專文化程度。在辦公室分管信息處理和機(jī)關(guān)內(nèi)部管理工作，文字功夫與張副主任相比略輸一籌，但協(xié)調(diào)能力較強(qiáng)，與各業(yè)務(wù)部門關(guān)系比較融洽。辦公室王主任在前幾年對兩位副主任將來的發(fā)展方向曾有所考慮，但為追求當(dāng)前工作效率，采取回避矛盾的辦法，用“平衡術(shù)”對兩位副主任的晉升期望給予等量處理，在工作安排、給予進(jìn)修機(jī)會等等方面，都是“擺擺平”，以維持辦公室內(nèi)部的和諧關(guān)系。王主任為解燃眉之急，向人事處提出了如前所述的第一方案，希望人事處調(diào)出李副主任到其他處室當(dāng)正職，把張副主任提起來當(dāng)主任。人事處答復(fù)，現(xiàn)在沒有合適的職位安排。并以委婉的口氣提醒王主任不要忘記三年前人事處曾經(jīng)提出的將李副主任調(diào)出的意見，當(dāng)時(shí)王主任因著眼于眼前工作需要，沒有接受人事處的意見?，F(xiàn)在已經(jīng)失去機(jī)會。王主任得到人事處正式答復(fù)之后，經(jīng)過艱難的痛苦選擇，向人事處提出了提拔張副主任的意見，同時(shí)建議做好李副主任的思想工作，以保持辦公室領(lǐng)導(dǎo)之間的和諧氣氛。人事處研究后認(rèn)為現(xiàn)在提拔張副主任為正職，可能引起內(nèi)部關(guān)系不協(xié)調(diào)，影響工作效率，建議暫時(shí)明確由張副主任負(fù)責(zé)全面工作，觀察一段時(shí)間后，再作定論。人事處意見和王主任意見不一致，最后報(bào)局黨委拍板。局黨委肯定了人事處意見，明確由張副主任負(fù)責(zé)全面工作，并做了李的思想工作。李當(dāng)時(shí)表態(tài)很好，但實(shí)際工作中作為一個配角來配合張副主任工作，總有點(diǎn)別別扭扭，與配合王主任工作時(shí)大不一樣。而張副主任名為負(fù)責(zé)全面工作，實(shí)際上對李分管的工作也不去過問，以維持辦公室表面的和諧氣氛。時(shí)間又過去一陣，張副主任并未能真正負(fù)責(zé)起辦公室的全面工作，兩個副主任之間的關(guān)系則處于“不戰(zhàn)不和”的對峙狀態(tài)。辦公室的接班人危機(jī)又持續(xù)了半年，正值轉(zhuǎn)業(yè)干部分配，上級人事部門計(jì)劃安排該局接收一位副師職干部趙某，雖然趙某做辦公室主任并非十分理想人選，但無論從資歷和學(xué)歷上看都可以“擺得平”，經(jīng)局黨委研究，先安排這位副師職干部負(fù)責(zé)辦公室工作，半年后再做定論。果然，“外來的和尚好念經(jīng)”，趙某負(fù)責(zé)辦公室工作，業(yè)務(wù)雖不十分熟悉，但善于發(fā)揮兩位副主任的積極性，工作效果也還理想，半年后被正式任命為局辦公室主任【討論題】1.如果你是王主任，你會選擇誰為接班人，為什么？2.你認(rèn)為該如何處理案例中所出現(xiàn)的危機(jī)？3.通過對這個案例的分析，你認(rèn)為在人員的甄選中應(yīng)該注意哪些問題？案例十：藍(lán)天航空食品公司的年終考績羅蕓在藍(lán)天航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管10家供應(yīng)站，每站有1名主任，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)。藍(lán)天公司不僅服務(wù)于航空公司，也向成批訂購盒裝中.西餐的單位提供所需食品。藍(lán)天公司雇請所有需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購的食品。供應(yīng)站主任要負(fù)責(zé)訂計(jì)劃，編預(yù)算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員等活動。羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視，她收獲不少，也增加了自信。羅蕓手下的10名主任中資歷最老是馬伯蘭。他只念過一年大專，后來就進(jìn)了藍(lán)天，從廚房帶班長干起，三年多前當(dāng)上了如今這個供應(yīng)站主任。近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長處和缺點(diǎn)。老馬很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉(zhuǎn)向藍(lán)天的對手去訂貨的；他招來的部下，經(jīng)過他指點(diǎn)培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。不過他的不良飲食習(xí)慣給他帶來嚴(yán)重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結(jié)石，使他這一年里請了三個月病假。其實(shí)醫(yī)生早給過他警告，他置若罔聞。再則，他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點(diǎn)小事，也要來電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過另9位主任的電話數(shù)總和。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一人是這樣的。由于營業(yè)擴(kuò)展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但羅蕓覺得老馬若來當(dāng)她的副手，真叫她受不了，兩人管理風(fēng)格太懸殊，再說，老馬的行為準(zhǔn)會激怒地區(qū)和公司的工作人員。正好年終考績要到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干得挺不錯的。藍(lán)天的年度考績表總體評分是10級制，9－10分是優(yōu)：7～8分屬良，雖然程度有所不同；5～6分合格；3—4分是較差；1～2分最差。羅蕓不知道該評老馬幾分。評高了，他就更認(rèn)為該提升他；太低了，他準(zhǔn)大為光火，會吵著說對他不公平。老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格開放豪邁，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細(xì)，老打電話表功，有時(shí)一天兩三次，不過他還是想讓她知道自己干的每項(xiàng)成績。他也知道羅蕓對他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制的看法。他為自己學(xué)歷不高但成績斐然而自豪，覺得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實(shí)現(xiàn)更大抱負(fù)的過程中的又一臺階而已。考慮再三后，羅蕓給老馬考績總體分評了個6分。她覺得這是有充足理由的：因?yàn)樗蛔⒁庑l(wèi)生，病假三個來月。她知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老馬的期望，但她要用充分說理來堅(jiān)持自己評的分。然后她開始考慮給老馬各考評維度的分項(xiàng)分?jǐn)?shù)，并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談，向他傳達(dá)所給的考績結(jié)果。【討論題】羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?為什么?請為藍(lán)天公司重新設(shè)計(jì)考評供應(yīng)站主任的考評表，并對老馬進(jìn)行評分。案例十一：某購物中心的新績效考核方案某購物中心B2樓主要經(jīng)營家電、日用品等業(yè)務(wù)，以往考核是把員工的銷售業(yè)績、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺陳列、帳冊管理等方面的情況匯總在一起考評，根據(jù)綜合考評的結(jié)果來發(fā)放獎金。這樣很容易出現(xiàn)單項(xiàng)銷售業(yè)績突出，最后綜合評價(jià)分?jǐn)?shù)不一定高、獎金不一定拿得多的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了員工的積極性。2008年8月，購物中心推出了一套新的考核改革措施。具體內(nèi)容是：首先，把總獎金的40%提出來，作為銷售獎金，按銷售業(yè)績排序分檔，第一名拿一檔，第二名拿二檔…最后一名如果是有客觀原因（如生病、事假等），而排在最后一名，則可以按序拿最后一名獎金；如果沒有客觀原因而排在最后一名，則不能按序拿最后一名的獎金，而是直落到底，拿底線獎金50元。其次，再把總獎金的20%提出來，作為銷售服務(wù)獎，也是按業(yè)績分檔排序。第三，拿出總獎金的5%作為領(lǐng)班獎，獎勵領(lǐng)班分配的一些臨時(shí)的、不能進(jìn)入業(yè)績考核的工作。剩下的總獎金的35%按銷售、衛(wèi)生、陳列、帳冊綜合考核情況分配。新方案與過去考核的最大不同是突出了員工銷售業(yè)績，并把每個人的業(yè)績擺在明處。新方案實(shí)施以后，確實(shí)極大地調(diào)動了員工銷售