戰(zhàn)略記憶口訣

戰(zhàn)略記憶口訣

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第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 1

第一節(jié)概念 1

第二節(jié)戰(zhàn)略變革管理 2

第二章戰(zhàn)略分析 3

第一節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析 3

第二節(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 5

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第三節(jié) SWOT分析 6

第三章戰(zhàn)略選擇 7

第一節(jié)總體戰(zhàn)略 7

第二節(jié)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略 7

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第三節(jié) 職能戰(zhàn)略（熟悉） 8

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第四節(jié)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略 9

第四章戰(zhàn)略實施 10

第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) 10

第二節(jié)公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化 10

第三節(jié)戰(zhàn)略控制 11

第五章公司治理 11

第一節(jié)公司治理概述 11

第二節(jié)三大公司治理問題 11

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第三節(jié)內(nèi)外部治理 12

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第四節(jié)公司治理的基礎(chǔ)設(shè)施 12

第六章風(fēng)險與風(fēng)險管理 13

第一節(jié)風(fēng)險與風(fēng)險管理概述 13

第二節(jié)風(fēng)險管理的目標(biāo) 17

第三節(jié)風(fēng)險管理基本流程 17

第四節(jié)風(fēng)險管理體系 18

第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理

第一節(jié)概念

【1-1戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵】企業(yè)戰(zhàn)略管理是為實現(xiàn)企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)地分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境與條件，制定戰(zhàn)略決策，評估、選擇并實施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績效的動態(tài)管理過程。

【1-2戰(zhàn)略管理的特征】

（一）綜合性（二）高層次（三）動態(tài)性

【1-3戰(zhàn)略管理的過程】

（一） 戰(zhàn)略分析（二）戰(zhàn)略選擇（三）戰(zhàn)略實施

（二） 戰(zhàn)略選擇：2.戰(zhàn)略選擇過程：

（1）制定方案。三種形式：①自上而下的方法。②自下而上的方法。③上下結(jié)合的方法。

（2） 評估備選方案。三個標(biāo)準(zhǔn)：適宜性標(biāo)準(zhǔn)；可接受性標(biāo)準(zhǔn)；可行性標(biāo)準(zhǔn)

（3） 選擇戰(zhàn)略。方法：①根據(jù)企業(yè)目標(biāo)選擇戰(zhàn)略。②提交上級管理部門審批。

③聘請外部機構(gòu)。

（4） 戰(zhàn)略政策和計劃。

第二節(jié)戰(zhàn)略變革管理

【2-1企業(yè)戰(zhàn)略變革】

為了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢，根據(jù)所處的內(nèi)外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生或預(yù)測會發(fā)生或想要使其發(fā)生的變化，結(jié)合環(huán)境、戰(zhàn)略、組織三者之間的動態(tài)協(xié)調(diào)性原則，并涉及企業(yè)組織各要素同步支持性變化，改變企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容的發(fā)起、實施、可持續(xù)化的系統(tǒng)性過程。

【2-2戰(zhàn)略變革的類型】

技術(shù)變革。2.產(chǎn)品和服務(wù)變革。3.結(jié)構(gòu)和體系變革。4.人員變革。

【2-3變革的主要任務(wù)】

調(diào)整理念；2.戰(zhàn)略重新定位；3.重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。

【2-4戰(zhàn)略變革的實現(xiàn)】

變革的支持者推進(jìn)

戰(zhàn)略變革的步驟：

（1） 高級管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應(yīng)該做什么。

（2） 指定一個代理人來掌握變革。

（3） 變革代理人必須贏得關(guān)鍵部門管理人員的支持。

（4） 變革代理人應(yīng)督促各部門管理人員立即行動起來，并給予后者必要的支持

變革受到抵制的原因與實現(xiàn)障礙

變革會對人們的境遇產(chǎn)生重要的影響：（身心環(huán)境）

（1） 生理變化。

（2） 環(huán)境變化。

（3） 心理變化。①迷失方向。②不確定性可能導(dǎo)致無安全感。③無助。

障礙：（1）文化障礙。原有企業(yè)文化的慣性會阻礙變革。

（2）私人障礙。①習(xí)慣。②變革對個人收入的影響可能相當(dāng)大。③對于未知的恐懼降低了人們學(xué)習(xí)新技能和程序的意愿和興趣，因為他們可能缺乏自信去迎接新的挑戰(zhàn)。④員工往往選擇性地接受和處理信息，并因此忽略管理層對于變革的要求。

克服變革阻力的策略：

（1） 變革的范圍（大?。??？梢钥紤]采用變革范圍比較小的方式。

（2） 變革的節(jié)奏（快慢）。

（3） 變革的管理方式（細(xì)膩粗暴）。對話是有效掌控和消除抵制的方法。鼓勵個人參與也是減少抵制情緒的方法。為員工提供學(xué)習(xí)課程可減少他們對變革的抵制情緒。

第二章戰(zhàn)略分析

第一節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析

【1-1宏觀環(huán)境分析】

PEST:（1）政治和法律因素；（2）經(jīng)濟(jì)因素；（3）社會和文化因素；（4）技術(shù)因素。

【1-2產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析】

（一）產(chǎn)品生命周期4階段：

導(dǎo)入期：高價格、高毛利，但是銷量小使得凈利潤較低。戰(zhàn)略目標(biāo)是擴大市場份額，爭取成為“領(lǐng)頭羊”。主要戰(zhàn)略路徑是投資于研究開發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量。

成長期：產(chǎn)品銷量節(jié)節(jié)攀升，對質(zhì)量的要求不高。技術(shù)和性能方面有較大差異。戰(zhàn)略目標(biāo)是爭取最大市場份額，主要戰(zhàn)略路徑是市場營銷。

成熟期：挑釁性的價格競爭，產(chǎn)品逐步標(biāo)準(zhǔn)化，利潤空間適中。戰(zhàn)略目標(biāo)是鞏固市場份額的同時提高投資報酬率。戰(zhàn)略路徑是提高效率，降低成本。

衰退期?？蛻艟?，戰(zhàn)略目標(biāo)是防御，獲取最后的現(xiàn)金流。戰(zhàn)略途徑是控制成本。

產(chǎn)品生命周期理論的局限：

（1）各階段的持續(xù)時間隨著產(chǎn)業(yè)的不同而非常不同，并且處于哪一階段通常不易區(qū)分。

（2）不總是呈“S”形。

（3） 公司可以重新定位影響曲線。

（4） 每階段競爭屬性隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同。

（二）產(chǎn)業(yè)五種競爭力

五種競爭力分析。

（1） 潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅。進(jìn)入行業(yè)的難易程度，“結(jié)構(gòu)性障礙”，行為性障礙”。

結(jié)構(gòu)性障礙。規(guī)模經(jīng)濟(jì)、現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制（資金、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應(yīng)、分銷渠道、學(xué)習(xí)曲線等資源及資源使用方法）以及現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢（品牌、政府政策）。

行為性障礙（或戰(zhàn)略性障礙）。報復(fù)手段兩類：第一，限制進(jìn)入定價。低價。第二，進(jìn)入對方領(lǐng)域。

（2） 替代品的替代威脅。性價比。

（3） 供應(yīng)者、購買者討價還價的能力。

①買方（或賣方）的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小。（雙方）②產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度。（賣方）③縱向一體化程度。（買方）④信息掌握的程度（雙方）。

（4） 產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭。

對付五種競爭力的戰(zhàn)略。

首先，自我定位成本優(yōu)勢或差異優(yōu)勢。其次，集中戰(zhàn)略。最后，去改變這五種競爭力。

五力模型的局限性。（1）靜態(tài)。（2）對于非營利機構(gòu)，有關(guān)假設(shè)錯誤。

（3）一旦進(jìn)行分析，就可處理，只是理想。（4）全面信息不存在。（5）低估了合作關(guān)系。（6）不全面。第六個要素一一互動互補作用力。

【1-3競爭環(huán)境分析】

戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解戰(zhàn)略地位以及對競爭的影響。

（3） 有助于了解群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點。（個體）

（1） 有助于很好地了解群組間的競爭狀況，主動地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競爭者，也有助于了解某一群體與其他群組間的不同。（個體之間差別）

（2） 有助于了解群組之間的“移動障礙”。（個體之間轉(zhuǎn)變）

（4） 利用戰(zhàn)略群組圖還可以預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會?！八{(lán)海戰(zhàn)略”（整體上找空白機會）。

【1-4磚石模型】

4要素：

生產(chǎn)要素一一生產(chǎn)要素劃分：初級生產(chǎn)要素和高級生產(chǎn)要素。被分為：一般生產(chǎn)要素和專業(yè)生產(chǎn)要素。

需求條件一一主要是本國市場的需求。

相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)一一這些產(chǎn)業(yè)和相關(guān)上游產(chǎn)業(yè)的競爭力。

企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭對手的表現(xiàn)。

第二節(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

【2-1企業(yè)資源與能力分析】

基準(zhǔn)分析實踐。高層管理人員必須清楚地認(rèn)識到企業(yè)需要改革的地方。

選擇作為基準(zhǔn)對象的過程一一責(zé)任分配一一確定潛在的合作伙伴一一交流一一分析 實施 評價。

管理人員在明確基準(zhǔn)對象時需要盡可能地精確。

建立工作小組，小組成員需要包括涉及每項活動的戰(zhàn)略上、功能上及戰(zhàn)術(shù)上的代表成員。

決定進(jìn)行基準(zhǔn)分析的問題，并決定對哪家企業(yè)做這樣的分析。借助專家顧問、產(chǎn)業(yè)協(xié)會以及產(chǎn)業(yè)新聞媒介的力量，企業(yè)可以作出正確的決定。

收集對方的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，把本企業(yè)的業(yè)績與對方的業(yè)績進(jìn)行比較，以幫助自己找到可以改進(jìn)的地方。工作小組通過衡量消除自身與對方差距的收益與成本來決定企業(yè)如何改進(jìn)。

【2-2價值鏈分析】

價值鏈的兩類活動：基本活動和支持活動兩大類。

基本活動：（1）內(nèi)部后勤。進(jìn)貨物流。（2）生產(chǎn)經(jīng)營。（3）外部后勤。出貨物流。（4）市場銷售。（5）服務(wù)。

支持活動：采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、基礎(chǔ)設(shè)施。

企業(yè)資源能力的價值鏈分析要明確以下幾點：

確認(rèn)那些支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動（點）。

明確價值鏈內(nèi)各種活動之間的聯(lián)系（線）。

明確價值系統(tǒng)內(nèi)各項活動之間的聯(lián)系(面)。

【2-3業(yè)務(wù)組合分析】

波士頓矩陣

高增長一一強競爭地位的“明星”業(yè)務(wù)。需要大量的投資。

高增長一一弱競爭地位的“問題”業(yè)務(wù)。最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。對問題業(yè)務(wù)應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。

低增長一一強競爭地位的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)。能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。

低增長一一弱競爭地位的“瘦狗”業(yè)務(wù)。撤退戰(zhàn)略。最好與其他事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。

波士頓矩陣的局限

在實踐中確定各業(yè)務(wù)的市場增長率和相對市場占有率是比較困難的

過于簡單。

波士頓矩陣暗含了一個假設(shè)：企業(yè)的市場份額與投資回報是成正比的。假設(shè)可能是不成立或不全面的。

波士頓矩陣的另一個條件是，資金是企業(yè)的主要資源。但在許多企業(yè)內(nèi)，要進(jìn)行規(guī)劃和均衡的重要資源不是現(xiàn)金而是時間和人員的創(chuàng)造力。

波士頓矩陣在實際運用中有很多困難。

第三節(jié)SWOT分析

增長型戰(zhàn)略

(SO)(I)

多種經(jīng)營戰(zhàn)略

(ST)(IV)

扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

(WO)(II)

防御型戰(zhàn)略

(WT)(III)

第I類型企業(yè)具有很好的內(nèi)部優(yōu)勢以及眾多的外部機會，應(yīng)當(dāng)采取增長型戰(zhàn)略，如開發(fā)市場、增加產(chǎn)量等。

第II類企業(yè)面臨著良好的外部機會，卻受到內(nèi)部劣勢的限制，應(yīng)采用扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，充分利用環(huán)境帶來的機會，設(shè)法清除劣勢。

第山類企業(yè)內(nèi)部存在劣勢，外部面臨威脅，應(yīng)采用防御型戰(zhàn)略，進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整，設(shè)法避開威脅和消除劣勢。

第2類企業(yè)具有內(nèi)部優(yōu)勢，但外部環(huán)境存在威脅，應(yīng)采取多種經(jīng)營戰(zhàn)略，利用自己的優(yōu)勢，在多樣化經(jīng)營上尋找長期發(fā)展的機會；或進(jìn)一步增強自身競爭優(yōu)勢，以對抗的威脅。

第三章戰(zhàn)略選擇

第一節(jié)總體戰(zhàn)略

【1-1總體戰(zhàn)略的主要類型】

（一） 發(fā)展戰(zhàn)略：利用外部環(huán)境的機會，發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢

（二） 穩(wěn)定戰(zhàn)略：限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，戰(zhàn)略期環(huán)境的預(yù)測變化不大

（三） 收縮戰(zhàn)略：縮小原有經(jīng)營范圍和規(guī)模

【1-2發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑】

（一） 外部發(fā)展：取得外部經(jīng)營資源

（二） 內(nèi)部發(fā)展：利用自身內(nèi)部資源

（三） 與戰(zhàn)略聯(lián)盟：建立一種合作關(guān)系

第二節(jié)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

【2-1業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略】

采取進(jìn)攻性或防守性行動，在產(chǎn)業(yè)中建立起進(jìn)退有據(jù)的地位，成功地對付五種競

爭力，從而為公司贏得超常的投資收益。

（一） 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

（二） 差異化戰(zhàn)略

（三） 集中化戰(zhàn)略

（四） 基本戰(zhàn)略的綜合分析

【2-2中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略】

（一） 零散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略

（二） 新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略

【2-3藍(lán)海戰(zhàn)略】

重建市場邊界的基本法則：

路徑一：審視他擇產(chǎn)業(yè)。

路徑二：跨越戰(zhàn)略群組。

路徑三：重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體。

路徑四：放眼互補性產(chǎn)品或服務(wù)。

路徑五：重設(shè)客戶的功能性或情感性訴求。

路徑六：跨越時間。

第三節(jié)職能戰(zhàn)略（熟悉）

職能戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內(nèi)部職能部門，配置內(nèi)部資源，為各級戰(zhàn)略服務(wù)，提高

組織效率。

【3-1】市場營銷戰(zhàn)略

確定目標(biāo)市場（STP:市場細(xì)分segmentation，目標(biāo)市場選擇Targeting，市場

定位position） 設(shè)計市場營銷組合（4P：Product，Price，Place，Promotion）

【3-2】采購戰(zhàn)略

單一貨源策略

優(yōu)點：（1）采購方能與供應(yīng)商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系；（2）便于信息的保密；（3）

能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（4）與供應(yīng)商關(guān)系加深，更可能獲得高質(zhì)量的貨源。

缺點：（1）若無其他供應(yīng)商，則該供應(yīng)商的議價能力就會增強；（2）采購方容易

受到供應(yīng)中斷的影響；（3）供應(yīng)商容易受到訂單量變動的影響。

多貨源策略

優(yōu)點：（1）能夠取得更多的知識和專門技術(shù)；（2）一個供應(yīng)商的供貨中斷產(chǎn)生的

影響較低；（3）供應(yīng)商之間的競爭有利于對供應(yīng)商壓價。

缺點：（1）難以設(shè)計出有效的質(zhì)量保證計劃；（2）供應(yīng)商的承諾較低；（3）不利

于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個完整的子部件

優(yōu)點：（1）允許采用外部專家和外部技術(shù)；（2）可為內(nèi)部員工安排其他任務(wù)；（3）

采購方能夠就規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)行談判。

缺點：（1）第一階供應(yīng)商處于顯要地位；（2）競爭者能夠使用相同的供應(yīng)商，因

此企業(yè)在貨源上不太可能取得競爭優(yōu)勢。

【3-3】人力資源戰(zhàn)略

主要內(nèi)容

數(shù)量要求：（1）提高任職早期出色員工的比重。（2）招聘有潛力的年輕新就業(yè)者。

（3）招聘具備經(jīng)驗和成就的人才。（4）確保采取措施防止競爭對手挖人。

質(zhì)量要求：（1）精確識別為實現(xiàn)短中長期戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的人才類型。（2）通過培訓(xùn)、發(fā)展和教育來激發(fā)員工潛力。（3）激勵有才能的人員達(dá)到更高的績效水平，

激發(fā)忠誠度。（4）創(chuàng)造企業(yè)文化，使人施展才華。

人力資源規(guī)劃包括人力資源總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)計劃兩個層次。

人力資源規(guī)劃的步驟如下：

（1）調(diào)查收集和整理戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。（2）根據(jù)實際確定人力資源規(guī)劃期限、范圍和性質(zhì)。

（3）對企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測。（4）制定人力供求平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃。

內(nèi)部招聘的優(yōu)點：

（1） 通過晉升現(xiàn)有員工來進(jìn)行內(nèi)部招聘。這種方式能調(diào)動員工積極性，培養(yǎng)員工的忠誠度，激發(fā)員工的工作熱情，并且有助于鼓舞員工的整體士氣。

（2） 通過使用管理現(xiàn)有員工掌握的信息和數(shù)據(jù)進(jìn)行選拔，對招聘對象是否適合該工作判斷更加準(zhǔn)確。

（3） 內(nèi)部招聘能節(jié)約大量的招聘和選拔時間及費用。

（4） 如果招聘后還需要培訓(xùn)，內(nèi)部招聘的員工能夠更快地適應(yīng)培訓(xùn)的要求。

內(nèi)部招聘的缺點如下：

（1） 未被選拔的員工容易產(chǎn)生負(fù)面情緒；或者員工晉升后成為前同事的主管，管理會比較困難。

（2） 最適合該工作的員工未必在企業(yè)內(nèi)部，內(nèi)部招聘可能導(dǎo)致人才選拔的局限性。

（3） 外部招聘人員可能帶來有利于企業(yè)發(fā)展的新理念和新思維，而內(nèi)部招聘人員難以實現(xiàn)。

（4） 內(nèi)部招聘機制可能誘發(fā)拉關(guān)系或驕傲自滿等不良習(xí)氣。

績效評估可以采用的方法：

1.員工的等級評定2.評級量表3.核對表4.自由報告5.評估面談

第四節(jié)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略

本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇：1.“防御者”。2.“擴張者”。3.“躲閃者”。4.“抗衡者”。

【1-1】“防御者”的戰(zhàn)略：利用本土優(yōu)勢進(jìn)行防御。具體作法可以：（1）把目光集中于喜歡本國產(chǎn)品的客戶。（2）頻繁地調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)以適應(yīng)客戶需求。（3）加強分銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理，緩解國外競爭。

在面臨跨國競爭對手的挑戰(zhàn)時應(yīng)當(dāng)注意：（1）不要試圖贏得所有顧客。（2）不要一味模仿跨國競爭對手的戰(zhàn)略。

【1-2】"擴張者”戰(zhàn)略：向海外延伸本土優(yōu)勢

【1-3】“躲閃者”戰(zhàn)略：避開跨國公司的沖擊?！岸汩W者”戰(zhàn)略可能是4種戰(zhàn)略中最難付諸實施的一種，因為必須要對其戰(zhàn)略進(jìn)行大手術(shù)。

【1-4】"抗衡者”戰(zhàn)略：在全球范圍內(nèi)對抗

（1） 不要拘泥于成本上競爭，而應(yīng)該比照行業(yè)中的領(lǐng)先公司來衡量自己的實力。

（2） 找到一個定位明確又易于防守的市場。（3）在一個全球化的產(chǎn)業(yè)中找到一個合適的突破口。（4）學(xué)習(xí)從發(fā)達(dá)國家獲取資源，以克服自身技能不足和資本的匱乏。

第四章戰(zhàn)略實施

第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)

【1-1縱橫向分工結(jié)構(gòu)】

（一） 縱向分工結(jié)構(gòu)：①集權(quán)與分權(quán)②中層管理人員人數(shù)③信息傳遞④協(xié)調(diào)與激勵。

（二） 橫向分工結(jié)構(gòu)：①職能制②事業(yè)部制③M型組織結(jié)構(gòu)④戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)⑤矩陣制⑥產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制

【1-2組織的戰(zhàn)略類型】

（一） 防御型（穩(wěn)定，成本效率，機械，集權(quán)）

（二） 開拓型（動態(tài)，創(chuàng)新低效，靈活，分權(quán)）

（三） 分析型（平衡，求新也傳統(tǒng)，靈活并穩(wěn)定，矩陣制結(jié)構(gòu)，“精神分裂”）

（四） 反應(yīng)型（反應(yīng)不當(dāng)，執(zhí)行不力，下策）

第二節(jié)公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化

【2-1文化分類】

（一） 權(quán)力（Power）導(dǎo)向型：絕對控制，家族式企業(yè)

（二） 角色（Role）導(dǎo)向型：理性秩序，國企公務(wù)員，機械，高效

（三） 任務(wù)（Task）導(dǎo)向型：解決問題，速度靈活，新興產(chǎn)業(yè)，高科技企業(yè)

（四） 人員（People）導(dǎo)向型：成員，協(xié)會俱樂部

【2-2文化與績效】

（一） 首先，文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價值。

（二） 其次，公司文化必須是企業(yè)所特有的。

（三） 最后，企業(yè)文化必須是很難被模仿的。

第三節(jié)戰(zhàn)略控制

【3-1戰(zhàn)略控制方法】

（一） 增量預(yù)算：資源的分配基于以前期間的資源分配情況。

（二） 零基預(yù)算：需要分析企業(yè)中每個部門的需求和成本。

（三） 平衡計分卡：財務(wù)角度，顧客角度，內(nèi)部流程角度，創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度。

（四） 信息技術(shù)與組織變革的關(guān)系：信息技術(shù)是推動組織變革的誘因；組織變革進(jìn)一步促進(jìn)信息技術(shù)應(yīng)用。

（五） 大數(shù)據(jù)的主要特征：大量性；多樣性；高速性；價值性。

第五章公司治理

第一節(jié)公司治理概述

【1-1】公司治理概念

狹義：所有者對經(jīng)營者的監(jiān)督與制衡（保證股東利益最大化）

廣義：協(xié)調(diào)公司與所有利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系

【1-2】公司治理理論

（一）委托代理理論（二）資源以來理論（三）利益相關(guān)者理論

【1-3】企業(yè)起源與演進(jìn)

業(yè)主制f合伙制f公司制

第二節(jié)三大公司治理問題

【2-1】經(jīng)理人對于股東的“內(nèi)部人控制”問題

【2-2】終極股東對于中小股東的“隧道挖掘”問題：

1.濫用公司資源。2.占用公司資源（1）直接占用資源（2）通過關(guān)聯(lián)交易進(jìn)行利益輸送（3）掠奪性財務(wù)活動。

【2-3】企業(yè)與其他利益相關(guān)者之間的關(guān)系問題：重視將利益相關(guān)者融入企業(yè)治

第三節(jié)內(nèi)外部治理

【3-1】內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)

2與外團(tuán)交流;

3對內(nèi)審考核;

3搜尋董事候選人;

4對內(nèi)控考核;

蹇事會睥壬

1分析

況，明確可要求；

5確定董手候選人提翊東大會表決。

1員饕制定董監(jiān)蒿的考該標(biāo)

準(zhǔn)臘楊

④對盟樂、監(jiān)事會提名的萱事候粉噸行彩式審咳；

冷檢查壹守法律法規(guī)的情況O

1檢查會計政策、財務(wù)狀況和財?程序；

2制定董喘選舞標(biāo)準(zhǔn)*曜序；

5檢查監(jiān)督公司

喚；

2員表制定審

酗&策與方

案Q

2?監(jiān)督核實重大投資決策等。

11制定垢期發(fā)展瀕；

【3-3】外部治理機制:

（1）產(chǎn)品市場（2）資本市場（3）經(jīng)理人市場

第四節(jié)公司治理的基礎(chǔ)設(shè)施

【4-1】基礎(chǔ)設(shè)施

（1）信息披露制度（2）中介機構(gòu)（獨立性最重要）（3）法律法規(guī)（4）政府監(jiān)管（5）輿論監(jiān)督

【4-2】公司治理原則：

（一）確保有效的公司治理框架（二）股東權(quán)利和關(guān)鍵所有權(quán)功能（三）平等對待全體股東（四）利益相關(guān)者在公司治理中的作用（五）信息披露和透明度（六）

董事會的義務(wù)

第六章風(fēng)險與風(fēng)險管理

第一節(jié)風(fēng)險與風(fēng)險管理概述

【1-1】風(fēng)險概述

（一） 企業(yè)風(fēng)險與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)

企業(yè)風(fēng)險是影響企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種因素和事項，公司經(jīng)營中戰(zhàn)略目標(biāo)不同，企業(yè)面臨的風(fēng)險也就不同

（二） 風(fēng)險是一系列可能發(fā)生的結(jié)果

（三） 既具有客觀性，又具有主觀性

（四） 風(fēng)險總是與機遇并存

【1-2】企業(yè)面對的風(fēng)險種類

（一） 外部風(fēng)險：PLEST

政治風(fēng)險。

（1）限制投資領(lǐng)域。（2）設(shè)置貿(mào)易壁壘。（3）外匯管制的規(guī)定。欠發(fā)達(dá)國家外匯管制規(guī)定更嚴(yán)格。（4）進(jìn)口配額和關(guān)稅。（5）組織結(jié)構(gòu)及要求最低持股比例。（6）限制向東道國的銀行借款。（7）沒收資產(chǎn)。

法律與合規(guī)風(fēng)險

社會文化風(fēng)險

技術(shù)風(fēng)險

市場風(fēng)險，可以考慮以下幾個方面：

（1）產(chǎn)品或服務(wù)的價格及供需變化帶來的風(fēng)險。（2）能源、原材料、配件等物資供應(yīng)的充足性、穩(wěn)定性和價格的變化帶來的風(fēng)險。（3）主要客戶、主要供應(yīng)商的信用風(fēng)險。（4）稅收政策和利率、匯率、股票價格指數(shù)的變化帶來的風(fēng)險。（5）潛在進(jìn)入者、競爭者與替代品的舞帶來的風(fēng)險。

（二） 內(nèi)部風(fēng)險

戰(zhàn)略風(fēng)險

運營風(fēng)險

適應(yīng)能力的有限性，而導(dǎo)致運營失敗或使運營活動達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的可能性及損失。

（1）運營風(fēng)險至少要考慮：

內(nèi)部

企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化，高、中層管理人員和重要業(yè)務(wù)流程中專業(yè)人員的知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)經(jīng)驗等方面可能引發(fā)的風(fēng)險；

質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管理發(fā)生失誤導(dǎo)致的風(fēng)險；

⑧企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)操作運行情況的監(jiān)管、運行評價及持續(xù)改進(jìn)能力方面引發(fā)的風(fēng)險；

因企業(yè)內(nèi)、外部人員的道德風(fēng)險或業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)失靈導(dǎo)致的風(fēng)險。

外部：

企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風(fēng)險；

企業(yè)新市場開發(fā),市場營銷策略(包括產(chǎn)品或服務(wù)定價與銷售渠道，市場營銷環(huán)境狀況等)

方面可能引發(fā)的風(fēng)險；

期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)發(fā)生失誤帶來的風(fēng)險；

給企業(yè)造成損失的自然災(zāi)害等風(fēng)險。

從內(nèi)部控制角度展開14個主要運營風(fēng)險。

組織架構(gòu)。需關(guān)注的主要風(fēng)險包括：

第一，治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，缺乏科學(xué)決策、良性運行機制和執(zhí)行力，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗，難以實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

第二，內(nèi)部機構(gòu)設(shè)計不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運行效率低下。

人力資源。需關(guān)注的主要風(fēng)險包括：

第一，人力資源缺乏或過剩、結(jié)構(gòu)不合理、開發(fā)機制不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)。

第二，人力資源激勵約束制度不合理、關(guān)鍵崗位人員管理不完善，可能導(dǎo)致人才流失、經(jīng)營效率低下或關(guān)鍵技術(shù)、商業(yè)秘密和國家機密泄露。

第三，人力資源退出機制不當(dāng)，可能導(dǎo)致法律訴訟或企業(yè)聲譽受損。

社會責(zé)任。需關(guān)注的主要風(fēng)險包括：

第三，環(huán)境保護(hù)投入不足,資源耗費大,造成環(huán)境污染或資源枯竭,可能導(dǎo)致巨額賠償、缺乏發(fā)展后勁，甚至停業(yè)。

第一，安全生產(chǎn)措施不到位,責(zé)任不落實,可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生安全事故。

第四,促進(jìn)就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù)不夠,可能導(dǎo)致員工積極性受挫,影響企業(yè)發(fā)展和社會穩(wěn)定。

第二，產(chǎn)品質(zhì)量低劣，侵害消費者利益，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、形象受損，甚至破產(chǎn)。

企業(yè)文化。需關(guān)注的主要風(fēng)險包括：

第三，缺乏誠實守信的經(jīng)營理念.可能導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽。

第二,缺乏開拓創(chuàng)新、團(tuán)隊協(xié)作和風(fēng)險意識.可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標(biāo)難以實現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展。

第一，缺乏積極向上的企業(yè)文化,可能導(dǎo)致員工喪失對企業(yè)的信心和認(rèn)同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力。

第四，忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突.可能導(dǎo)致并購重組失敗。

采購業(yè)務(wù)。需關(guān)注的主要風(fēng)險包括：第一，采購計劃安排不合理，市場變化趨勢預(yù)測不準(zhǔn)確，造成庫存短缺或積壓，可能導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)停滯或資源浪費。（采購前）

第二，供應(yīng)商選擇不當(dāng)，采購方式不合理，招投標(biāo)或定價機制不科學(xué)，授權(quán)審批不規(guī)范，可

能導(dǎo)致采購物資質(zhì)次價高，出現(xiàn)舞弊或遭受欺詐。（采購中）

第三，采購驗收不規(guī)范，付款審核不嚴(yán),可能導(dǎo)致采購物資、資金損失或信用受損。（收貨后）

資產(chǎn)管理。需關(guān)注的主要風(fēng)險包括：

第一，存貨積壓或短缺，可能導(dǎo)致流動資金占用過量、存貨價值貶損或生產(chǎn)中斷。

第二，固定資產(chǎn)更新改造不夠、使用效能低下、維護(hù)不當(dāng)、產(chǎn)能過剩，可能導(dǎo)致企業(yè)缺乏競爭力、資產(chǎn)價值貶損、安全事故頻發(fā)或資源浪費。

第三，無形資產(chǎn)缺乏核心技術(shù)、權(quán)屬不清、技術(shù)落后、存在重大技術(shù)安全隱患,可能導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)法律糾紛、缺乏可持續(xù)發(fā)展能力。

銷售業(yè)務(wù)。需關(guān)注的主要風(fēng)險包括：

第一，銷售政策和策略不當(dāng)，市場預(yù)測不準(zhǔn)確，銷售渠道管理不當(dāng)?shù)?，可能?dǎo)致銷售不暢、

庫存積壓、經(jīng)營難以為繼。（賣不出去）

第二，客戶信用管理不到位，結(jié)算方式選擇不當(dāng)，賬款回收不力等，可能導(dǎo)致銷售款項不能

收回或遭受欺詐。（收不回錢）

第三，銷售過程存在舞弊行為，可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損。（家賊難防）

研究與開發(fā)。需關(guān)注的主要風(fēng)險包括：

第一，研究項目未經(jīng)科學(xué)論證或論證不充分，可能導(dǎo)致創(chuàng)新不足或資源浪費。（研發(fā)前）

第二,研發(fā)人員配備不合理或研發(fā)過程管理不善，可能導(dǎo)致研發(fā)成本過高、舞弊或研發(fā)失敗。

（研發(fā)中）

第三，研究成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用不足、保護(hù)措施不力，可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損。（研發(fā)后）

工程項目。需關(guān)注的主要風(fēng)險包括：

（1） 立項缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，決策不當(dāng)，盲目上馬，可能導(dǎo)致難以

實現(xiàn)預(yù)期效益或項目失敗。立項

（2） 項目招標(biāo)“暗箱操作”，存在商業(yè)賄賂，可能導(dǎo)致中標(biāo)人實質(zhì)上難以承擔(dān)工程項目、

中標(biāo)價格失實及相關(guān)人員涉案。招標(biāo)

（3） 工程造價信息不對稱，技術(shù)方案不落實，概預(yù)算脫離實際，可能導(dǎo)致項目投資失控。

造價

（4） 工程物資質(zhì)次價高，監(jiān)理不到位，項目資金不落實，可能導(dǎo)致工程質(zhì)量低劣，進(jìn)度延遲或中斷。建設(shè)

（5）竣工驗收不規(guī)范，最終把關(guān)不嚴(yán)，可能導(dǎo)致工程交付使用后存在重大隱患。

擔(dān)保業(yè)務(wù)。需關(guān)注的主要風(fēng)險包括：

第一，對擔(dān)保申請人的資信狀況調(diào)查不深。審批不嚴(yán)或越權(quán)審批，可能導(dǎo)致企業(yè)擔(dān)保決策失誤或遭受欺詐。（擔(dān)保前）

第二，對被擔(dān)保人出現(xiàn)財務(wù)困難或經(jīng)營陷入困境等狀況監(jiān)控不力，應(yīng)對措施不當(dāng)，可能導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)法律責(zé)任。（擔(dān)保中）

第三，擔(dān)保過程中存在舞弊行為，可能導(dǎo)致經(jīng)辦審批等相關(guān)人員涉案或企業(yè)利益受損。（擔(dān)保中）

?業(yè)務(wù)外包。需關(guān)注的主要風(fēng)險包括：

第一，外包范圍和價格確定不合理，承包方選擇不當(dāng)，可能導(dǎo)致企業(yè)遭受損失。（外包前）第二，業(yè)務(wù)外包監(jiān)控不嚴(yán)、服務(wù)質(zhì)量低劣，可能導(dǎo)致企業(yè)難以發(fā)揮業(yè)務(wù)外包的優(yōu)勢。（外包中）

第三，業(yè)務(wù)外包存在商業(yè)賄賂等舞弊行為，可能導(dǎo)致企業(yè)相關(guān)人員涉案。（全程）

?合同管理。需關(guān)注的主要風(fēng)險包括：

第一，未訂立合同、未經(jīng)授權(quán)對外訂立合同、合同對方主體資格未達(dá)要求、合同內(nèi)容存在重大疏漏和欺詐，可能導(dǎo)致企業(yè)合法權(quán)益受到侵害。（合同前）

第二，合同未全面履行或監(jiān)控不當(dāng)，可能導(dǎo)致企業(yè)訴訟失敗、經(jīng)濟(jì)利益受損。（合同中）第三，合同糾紛處理不當(dāng)，可能損害企業(yè)利益、信譽和形象。（合同中，糾紛）?內(nèi)部信息傳遞。

?信息系統(tǒng)。

財務(wù)風(fēng)險

從內(nèi)部控制角度展開3個主要財務(wù)風(fēng)險。

（1） 全面預(yù)算。需關(guān)注的主要風(fēng)險包括：

不編制預(yù)算或預(yù)算不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營缺乏約束或盲目經(jīng)營。（沒有或不全）

預(yù)算目標(biāo)不合理、編制不科學(xué)，可能導(dǎo)致企業(yè)資源浪費或發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)。（有，但不科學(xué)）

預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核不嚴(yán)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。（落實有問題）

（2） 資金活動。需關(guān)注的主要風(fēng)險包括：

籌資決策不當(dāng)，引發(fā)資本結(jié)構(gòu)不合理或無效融資，可能導(dǎo)致企業(yè)籌資成本過高或債務(wù)危機。

投資決策失誤，引發(fā)盲目擴張或喪失發(fā)展機遇，可能導(dǎo)致資金鏈斷裂或資金使用效益低下。

資金調(diào)度不合理、營運不暢，可能導(dǎo)致企業(yè)陷入財務(wù)困境或資金冗余。

資金活動管控不嚴(yán)，可能導(dǎo)致資金被挪用、侵占、抽逃或企業(yè)遭受欺詐。

（3）財務(wù)報告。需關(guān)注的主要風(fēng)險包括：

編制財務(wù)報告違反會計法律法規(guī)和國家統(tǒng)一的會計準(zhǔn)則制度，可能導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)法律責(zé)任和聲譽受損。真，但錯

提供虛假財務(wù)報告，誤導(dǎo)財務(wù)報告使用者，造成決策失誤，干擾市場秩序。作假

不能有效利用財務(wù)報告，難以及時發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，可能導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險

失控。真，對，不用

【1-3】風(fēng)險管理的概念

（一） 風(fēng)險偏好與風(fēng)險承受度

風(fēng)險偏好是企業(yè)希望承受的風(fēng)險范圍，風(fēng)險承受度是指企業(yè)風(fēng)險偏好的邊界

（二） 風(fēng)險管理的定義與特征

企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，主要有以下幾個特征：①戰(zhàn)略性②全員化③專業(yè)性④二重性⑤系統(tǒng)性

第二節(jié)風(fēng)險管理的目標(biāo)

（一） 確保將風(fēng)險控制在與公司總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)

（二） 確保內(nèi)外部，尤其是企業(yè)與股東之間實現(xiàn)真實、可靠的信息溝通，包括編制和提供真實、可靠的財務(wù)報告

（三） 確保遵守有關(guān)法律法規(guī)

（四） 確保企業(yè)有關(guān)規(guī)章制度和為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而采取的重大措施的貫徹執(zhí)行，保障經(jīng)營管理的有效性，提高經(jīng)營活動的效率和效果，降低實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的不確定性

（五） 確保企業(yè)建立針對各項重大風(fēng)險發(fā)生后的危機處理計劃，保護(hù)企業(yè)不因災(zāi)害性風(fēng)險或人為失誤而遭受重大損失

第三節(jié)風(fēng)險管理基本流程

【3-1】收集風(fēng)險管理初始信息

（一） 分析戰(zhàn)略風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)廣泛收集國內(nèi)外企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險失控導(dǎo)致企業(yè)蒙受損失的案例，并至少收集與本企業(yè)相關(guān)的重要信息

（二） 分析市場風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)廣泛收集國內(nèi)外企業(yè)忽視市場風(fēng)險、缺乏應(yīng)對措施導(dǎo)致企業(yè)蒙

受損失的案例，并至少收集與本企業(yè)相關(guān)的重要信息

（三） 分析運營風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)至少收集與本企業(yè)、本行業(yè)相關(guān)的信息

【3-2】進(jìn)行風(fēng)險評估

（一）風(fēng)險評估的3步驟

1、風(fēng)險辨識：指查找企業(yè)各業(yè)務(wù)單元、各項重要經(jīng)營活動及其重要業(yè)務(wù)流程中有無風(fēng)險，有哪些風(fēng)險

2、 風(fēng)險分析：對辨識出的風(fēng)險及其特征進(jìn)行明確的定義描述，分析和描述風(fēng)險發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險發(fā)生的條件

3、 風(fēng)險評價：評估風(fēng)險對企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的影響程度、風(fēng)險的價值等

（二）風(fēng)險評估的方法：進(jìn)行風(fēng)險辨識、分析和評價，應(yīng)將定性與定量方法相結(jié)合

【3-3】制定風(fēng)險管理策略

企業(yè)根據(jù)自身條件和外部環(huán)境，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受度。

【3-4】提出和實施風(fēng)險管理解決方案

（一） 風(fēng)險管理解決方案的兩種類型

1、 外部解決方案：一般指外包。

2、 內(nèi)部解決方案：是風(fēng)險管理體系的運轉(zhuǎn)，以下幾種手段的綜合應(yīng)用：風(fēng)險管理策略；組織職能；內(nèi)部控制；信息系統(tǒng)；風(fēng)險理財措施。

（二） 關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)管理

關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)管理可以管理單項風(fēng)險的多個關(guān)鍵成因也可以管理影響企業(yè)主要目標(biāo)的多個主要風(fēng)險

（三） 落實風(fēng)險管理解決方案

1、 高度重視，要認(rèn)識到風(fēng)險管理是企業(yè)時刻不可放松的工作，是企業(yè)價值創(chuàng)造的根本源泉

2、 風(fēng)險管理是企業(yè)全員的分內(nèi)工作，沒有風(fēng)險的崗位是不創(chuàng)造價值的崗位，沒有理由存在

3、 落實到組織，明確分工和責(zé)任，全員進(jìn)行風(fēng)險管理

4、 為確保落實到位，要對風(fēng)險管理解決方案的實施進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控改進(jìn)，并與績效考核聯(lián)系起來

【3-5】風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進(jìn)

企業(yè)應(yīng)以重大風(fēng)險、重大事件和重大決策、重要管理及業(yè)務(wù)流程為重點，對風(fēng)險管理初始信息、風(fēng)險評估、風(fēng)險管理策略、關(guān)鍵控制活動及風(fēng)險管理解決方案的實施情況進(jìn)行監(jiān)督，采用壓力測試、返回測試、穿行測試以及風(fēng)險控制自我評估等方法對風(fēng)險管理的有效性進(jìn)行檢驗

第四節(jié)風(fēng)險管理體系

全面風(fēng)險管理，指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。

【4-1】風(fēng)險管理策略工具的表示

風(fēng)險承擔(dān)：ATA未辨識，沒能力，沒選擇，成本高

風(fēng)險規(guī)避：AT0stop

風(fēng)險轉(zhuǎn)移：AT-p大挪移：保險、非保險，證券化

風(fēng)險轉(zhuǎn)換：A1TA2手套換兜子

風(fēng)險對沖：A1+A2T0資產(chǎn)組合，分散，衍生品

風(fēng)險補償：ATA+m人財物+外部資源

風(fēng)險控制：ATA-降低損失或概率

【4-2】風(fēng)險管理組織職能體系

董事會就全面風(fēng)險管理工作的有效性對股東(大)會負(fù)責(zé)。

董事會在全面風(fēng)險管理方面主要履行以下職責(zé)：

審議并向股東(大)會提交企業(yè)全面風(fēng)險管理年度工作報告；

確定企業(yè)風(fēng)險管理總體目標(biāo)、風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受度，批準(zhǔn)風(fēng)險管理策略和重大風(fēng)險管理解決方案；

了解和掌握企業(yè)面臨的各項重大風(fēng)險及其風(fēng)險管理現(xiàn)狀，做出有效控制風(fēng)險的決策；

批準(zhǔn)重大決策、重大風(fēng)險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機制；

批準(zhǔn)重大決策的風(fēng)險評估報告；

批準(zhǔn)內(nèi)部審計部門提交的風(fēng)險管理監(jiān)督評價審計報告；

批準(zhǔn)風(fēng)險管理組織機構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案；

批準(zhǔn)風(fēng)險管理措施，糾正和處理任何組織或個人超越風(fēng)險管理制度做出的風(fēng)險性決定的行為；

督導(dǎo)企業(yè)風(fēng)險管理文化的培育；

全面風(fēng)險管理的其他重大事項。

風(fēng)險管理委員會對董事會負(fù)責(zé)，主要履行以下職責(zé)：

提交全面風(fēng)險管理年度報告；

審議風(fēng)險管理策略和重大風(fēng)險管理解決方案；

審議重大決策、重大風(fēng)險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機制，以及重大決策的風(fēng)險評估報告；

審議內(nèi)審部門提交的風(fēng)險管理監(jiān)督評價審計綜合報告；

審議風(fēng)險管理組織機構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案；

辦理董事會授權(quán)的有關(guān)全面風(fēng)險管理的其他事項。

風(fēng)險管理職能部門主要履行以下職責(zé)：

研究提出全面風(fēng)險管理工作報告；

研究提出跨職能部門的重大決策、重大風(fēng)險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機制；

研究提出跨職能部門的重大決策風(fēng)險評估報告；

研究提出風(fēng)險管理策略和跨職能部門的重大風(fēng)險管理解決方案，并負(fù)責(zé)該方案的組織實施和對該風(fēng)險的日常監(jiān)控；

（5） 負(fù)責(zé)對全面風(fēng)險管理有效性的評估，研究提出全面風(fēng)險管理的改進(jìn)方案；

（6） 負(fù)責(zé)組織建立風(fēng)險管理信息系統(tǒng)；

（7） 負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)全面風(fēng)險管理日常工作；

（8） 負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督有關(guān)職能部門、各業(yè)務(wù)單位以及全資、控股子企業(yè)開展全面風(fēng)險管理工作；

（9） 辦理風(fēng)險管理的其他有關(guān)工作。

《基本規(guī)范》的目標(biāo)和五大要素：

內(nèi)部控制的目標(biāo)包括：合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整；提高經(jīng)營效率和效果；促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

內(nèi)部控制的五大要素包括：內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督。

【4-3】風(fēng)險理財?shù)牟呗耘c方案

運用衍生產(chǎn)品進(jìn)行風(fēng)險管理的主要思路是：（1）增加自己愿意承擔(dān)的風(fēng)險；（2）消除或減少自己不愿承擔(dān)的風(fēng)險；（3）轉(zhuǎn)換不同的風(fēng)險。

衍生產(chǎn)品的特點是：

（1） 優(yōu)點：準(zhǔn)確性；時效；使用方便；成本優(yōu)勢；靈活性；對于管理金融市場等市場風(fēng)險有不可替代的作用。

（2） 衍生產(chǎn)品的杠桿作用很大，因而風(fēng)險很大，如用來投機可能會造成巨大損失。

運用衍生產(chǎn)品進(jìn)行風(fēng)險管理要滿足以下條件：

（1）滿足合規(guī)要求；（2）與公司的業(yè)務(wù)和發(fā)展戰(zhàn)略保持一致；（3）建立完善的內(nèi)部控制措施；（4）采用能夠準(zhǔn)確反映風(fēng)險狀況的風(fēng)險計量方法，明確頭寸、損失、風(fēng)險限額；（5）完善的信息溝通機制，保證頭寸、損失、風(fēng)險敞口的報告及時可靠；（6）合格的操作人員。

【6-5】風(fēng)險管理技術(shù)與方法

一、 頭腦風(fēng)暴法

（一） 適用范圍

適用于充分發(fā)揮專家意見，在風(fēng)險識別階段進(jìn)行定性分析

（二） 主要優(yōu)點與局限性

1、 主要優(yōu)點

（1） 激發(fā)了想象力，有助于發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險和全新的解決方案；

（2） 讓主要的利益相關(guān)者參與其中，有助于進(jìn)行全面溝通；

（3） 速度較快并易于開展

2、 局限性

（1） 參與者可能缺乏必要的技術(shù)及知識，無法提出有效的建議；

（2） 由于頭腦風(fēng)暴法相對松散，因此較難保證過程的全面性；

（3） 可能會出現(xiàn)特殊的小組情況，導(dǎo)致某些有重要觀點的人保持沉默而其他人成為討論的主角；

（4） 實施成本較高，要求參與者有較高的素質(zhì)，這些因素是否滿足會影響頭腦風(fēng)暴法實施的效果

二、 德爾菲法

（一） 實施范圍

適用于在專家一致性意見基礎(chǔ)上，在風(fēng)險識別階段進(jìn)行定性分析

（二） 主要優(yōu)點和局限性

1、 主要優(yōu)點

（1）