領(lǐng)導(dǎo)力的基本難題

領(lǐng)導(dǎo)力的基本難題在組織管理領(lǐng)域，著名學(xué)者詹姆斯?馬奇被譽為“大師的大師”。他對領(lǐng)導(dǎo)力的看法與眾不同，獨樹一幟。他認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力的基本難題和人生的基本難題，沒有什么不同。成為領(lǐng)導(dǎo)者、作為領(lǐng)導(dǎo)者、面對領(lǐng)導(dǎo)者、評價領(lǐng)導(dǎo)者所涉及的種種復(fù)雜情形，是在更普遍的意義上，人生的重要難題的回響。馬奇列舉了大約十個領(lǐng)導(dǎo)力的基本難題。我先講三對矛盾：私人生活和公共責(zé)任，機智與純真，天才與瘋癲。領(lǐng)導(dǎo)力之所以是難題，首先在于要在這些矛盾中求得統(tǒng)一。難題之一是私人生活和公共責(zé)任之間的界限。領(lǐng)導(dǎo)者往往發(fā)現(xiàn)自己的職業(yè)生活更有價值，但是他們需要私人生活來獲得情感的平衡，并得到一個凡人所需要的支持。然而，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力會危及私人生活。比如，領(lǐng)導(dǎo)者的地位會讓人際關(guān)系變得虛假。領(lǐng)導(dǎo)者的自我與職位難以區(qū)分，因此對領(lǐng)導(dǎo)者的愛戴與憎恨都同樣可疑：他們愛恨的是你這個人，還是你這個職位？比如，領(lǐng)導(dǎo)者的角色會帶來好奇心和流言蜚語，私人隱私難以得到保護。追隨者宣稱有權(quán)力了解領(lǐng)導(dǎo)者的私人生活，因為這有助于評估領(lǐng)導(dǎo)者的人品，也有助于建立和睦的關(guān)系。比如，領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任會因為私人生活而受到影響。私人動機和私人關(guān)系會影響領(lǐng)導(dǎo)者的行動。私人的嫉妒和忠誠會影響領(lǐng)導(dǎo)者的判斷力，而領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者之間的私人信任關(guān)系有時讓組織受益，有時讓組織受損。因此，領(lǐng)導(dǎo)力面臨這樣的難題：作為一個組織領(lǐng)導(dǎo)者，擁有一個豐富多彩的私人生活的可能性有多大？如何將個人情感與組織責(zé)任調(diào)和一致？作為音樂愛好者的索尼公司前CEO大賀典雄，讓索尼公司贊助音樂會是為了公司利益，還是為了滿足自己可以借機指揮世界知名樂團的私人欲望？美國前總統(tǒng)克林頓和白宮實習(xí)生萊溫斯基之間的交往細節(jié)，是否有必要大白于天下？難題之二是機智和純真之間的比例。一方面，領(lǐng)導(dǎo)者常常是機智的化身，因為其過人的知識和精明能干而受到贊頌。另一方面，我們又景仰所謂的“大智若愚”的領(lǐng)導(dǎo)者，他們保有基本的純真，能夠直達事物的本質(zhì)。因此，領(lǐng)導(dǎo)力面臨這樣的難題：機智和純真，智力和無知，在領(lǐng)導(dǎo)力到底各占多少比例？或者，什么時候運用機智和智力，什么時候運用純真和無知？另一名“大師的大師”彼得?德魯克（根據(jù)《哈佛商業(yè)評論》的一個“大師的大師”榜單，德魯克排第一，馬奇排第二）這樣談?wù)撟约涸鯓訛楦鞣N各樣的公司做咨詢：“我根本不用我的知識和經(jīng)驗。我?guī)е业臒o知去看問題。無知是幫助他人解決任何行業(yè)的任何問題的最重要的要素。”難題之三是天才和瘋癲之間的區(qū)分。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者常常被形容為天才，看得比別人更遠、更準(zhǔn)，因此也敢冒風(fēng)險。他們通過想象力、創(chuàng)造力、洞察力和意志力來轉(zhuǎn)變組織。然而，如果這樣看領(lǐng)導(dǎo)者，那么領(lǐng)導(dǎo)者同時也是異端，因為他們需要突破正統(tǒng)的看法，需要挑戰(zhàn)組織的現(xiàn)狀。而組織為了正常運轉(zhuǎn)，同時要求領(lǐng)導(dǎo)者的行為需要安全、可靠。這樣的要求合乎情理，因為大多數(shù)的所謂新想法都是胡說八道，需要被拋棄掉；大多數(shù)的所謂新想法更可能摧毀組織，而非提升組織。因此，盡管偉大的領(lǐng)導(dǎo)者具有挑戰(zhàn)正統(tǒng)的異端的特征，大多數(shù)的異端如果當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)者只會帶來災(zāi)難。因此，領(lǐng)導(dǎo)力面臨這樣的難題：我們怎樣從異端當(dāng)中識別出領(lǐng)導(dǎo)者？我們怎么才能知道，他究竟是一個胡說八道的瘋子，還是一個遠見卓識的先知？天才和瘋子，我們只能通過歷史來檢驗，還是我們可以先于歷史而識別他們？為什么牟其中炸開喜馬拉雅山的想法就是瘋狂，而馬蔚華在招商銀行大力推廣信用卡的想法就是天才？如果只有通過歷史的檢驗來事后判斷，那么我們又如何能夠培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者呢？組織領(lǐng)導(dǎo)者面對很多難題。上次寫到，領(lǐng)導(dǎo)者要劃分私人生活和公共責(zé)任之間的界限，取得機智與純真之間的均衡，識別天才和瘋癲之間的不同——這還不夠。任何一個組織的領(lǐng)導(dǎo)者，至少還要面對在利用與探索、求同和存異、含混與有序之間求得平衡的難題。領(lǐng)導(dǎo)者的基本難題之四是在利用和探索之間的平衡。利用（exploitation）是指對已有技術(shù)的有效運用，也可以說是做自己擅長的事情。利用的好處是能夠產(chǎn)生可靠的結(jié)果，風(fēng)險是忽略了潛在的更好的替代方案。探索（exploration）指尋找新的可能性，也可以說是創(chuàng)新。探索的好處是可能產(chǎn)生更好的方案，風(fēng)險是如果創(chuàng)新的程度不夠深入，將不足以產(chǎn)生充分的效益。在利用和探索之間，很難找到平衡點。一方面探索往往會失敗，主要有兩個原因：其一是大多數(shù)新主意通常都是壞主意；其二是對于那少數(shù)好主意來說，也需要你堅持足夠久才能產(chǎn)生效益（想想愛迪生為發(fā)明電燈泡做了多少次實驗），而人們往往不能長期堅持，在遭遇失敗后過早放棄，重新進行新的探索，然后再失敗，再探索，掉入所謂的“失敗的陷阱”。另一方面，利用更容易成功，既造成了人們更不愿意探索的心態(tài)，又帶來使人們更善于利用的技能（因為越做越擅長），因此更愿意利用，這是所謂的“成功的陷阱”。站在組織的層面，探索的收益是不確定的，暫時看不見的，而成本卻是確定的，當(dāng)前發(fā)生的。因此，常見的現(xiàn)象是探索不足，而非探索過多。通用汽車公司的衰敗，部分原因就是過度利用已有的汽車技術(shù)而忽略了對新能源汽車進行探索的結(jié)果。蘋果公司目前的輝煌，也許可以歸功于盡管它不乏探索失?。ū热缗ｎD PDA）的歷史，但是它仍然堅持探索的精神。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該怎樣做來鼓勵組織中的探索呢？最容易做到的，就是領(lǐng)導(dǎo)者要獎勵最終成功的新主意。但是，如果領(lǐng)導(dǎo)者不能夠?qū)υ愀獾男轮饕庖布右匀萑躺踔良睿詈蟠蟾藕茈y產(chǎn)生成功的新主意。在3M公司（20世紀(jì)的創(chuàng)新型企業(yè)的代表）以及谷歌公司（21世紀(jì)的創(chuàng)新型企業(yè)的代表），領(lǐng)導(dǎo)者還容許員工把一部分時間花在自己選定的與公司任務(wù)無關(guān)的項目上。難題之五是在求同和存異之間的平衡。為了效率，一個組織必須求同，必須建立統(tǒng)一性；同時，一個組織必須存異，要保持多樣性作為組織創(chuàng)新和社會力量的來源。領(lǐng)導(dǎo)者通過選擇性的招聘、培訓(xùn)、制度等對員工的社會化過程來建立共同的文化，同樣通過選擇性的招聘、組織成員的更替等手段來保持一定的多樣性。一般說來，在等級結(jié)構(gòu)之中的任何職位上的經(jīng)理人，都想要更大的自治權(quán)和控制權(quán)，也就是一方面要求其上級容忍更大的多樣性和更大的分權(quán)，另一方面要求其下級有更大的統(tǒng)一性。同樣，在任何職位上的經(jīng)理人，同時要應(yīng)對來自其下級的更大的多樣性的請求，以及來自其上級的更大的統(tǒng)一性的要求。而在組織頂端的領(lǐng)導(dǎo)者，象征著組織的統(tǒng)一性和共享的價值觀，同時也在試圖增大或者減小組織的多樣性。在多數(shù)情況下，組織領(lǐng)導(dǎo)者面對的主要問題是求同——如何把態(tài)度、背景、信仰、理想、培訓(xùn)、經(jīng)驗、風(fēng)格等方面都大相徑庭的個人和群體，凝聚成有共同的目標(biāo)、文化和行為準(zhǔn)則的組織。在共同的企業(yè)文化和多姿多彩的員工個性之間，在統(tǒng)一的人事政策和具體的個人待遇之間，在標(biāo)準(zhǔn)的操作流程和靈活的具體實踐之間，領(lǐng)導(dǎo)者必須加以取舍。難題之六是含混和有序之間的平衡。領(lǐng)導(dǎo)者往往被看做是秩序的建立者和一致性的推動力，通過消除矛盾和防止混亂來對組織行動的卓有成效做出貢獻。商學(xué)院教育未來的商業(yè)領(lǐng)袖要通過精心的計劃，設(shè)定精準(zhǔn)的目標(biāo)，從而消除含混性和復(fù)雜性。因此，制定企業(yè)戰(zhàn)略和撰寫商業(yè)計劃成為商業(yè)領(lǐng)袖必修的技藝。然而，現(xiàn)實是含混不清的，對一致和秩序的強求既無助于理解又無助于改善領(lǐng)導(dǎo)力或者人生。卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者需要同時生活在兩個世界中：一個是想象、幻想和夢想的含混的世界，另一個是計劃、規(guī)則和實際行動的有序的世界。因此，領(lǐng)導(dǎo)力面臨這樣的難題：如何讓含混和有序同時持續(xù)？什么時候該大智若愚，無為而治，“無視”矛盾的存在？什么時候又該出手時就出手，斬釘截鐵地解決問題？領(lǐng)導(dǎo)者在多大程度上應(yīng)該是擅長寫作清晰的說明文和理性的議論文的散文家，又在多大程度上應(yīng)該是充滿想象力和激情的詩人？領(lǐng)導(dǎo)力的基本難題，可以說有十個。前六大難題是如何整合六個貌似矛盾的統(tǒng)一體：私人生活與公共責(zé)任、機智與純真、天才與瘋癲、利用與探索、求同與存異、含混與有序。后四大難題卻很難再概括為形式整齊、相生相克的對立統(tǒng)一體。它們更加逼近人生的基本難題，其答案也更加撲朔迷離——它們是權(quán)力、性、原則與快樂。先說權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)力離不開權(quán)力，然而我們對權(quán)力有著矛盾的心理。一方面，我們苦苦追求權(quán)力，為之心醉神迷：我們把權(quán)力當(dāng)做個人價值的實現(xiàn)，把歷史看成權(quán)力所有權(quán)的更替。因此，沒有權(quán)力的人容易被權(quán)力所摧毀。而擁有權(quán)力的人似乎更容易被權(quán)力所摧毀，如同那句名言所說：“權(quán)力導(dǎo)致腐敗，絕對權(quán)力導(dǎo)致絕對腐敗?！边@樣的事例是如此屢見不鮮，以致只要打開報紙我們就能找到實例——最近的一個就是中國足協(xié)一批曾經(jīng)手握權(quán)力、而今身陷囹圄的領(lǐng)導(dǎo)者。因此，領(lǐng)導(dǎo)力會面臨這樣的難題：領(lǐng)導(dǎo)者如何看待手中的權(quán)力，其邊界和成本在哪里？權(quán)力既是動員群眾解決難題的資源，又是個人虛榮的符號和尋租腐敗的機會，領(lǐng)導(dǎo)者在這兩端之間該如何把握？在以權(quán)力為基礎(chǔ)的制度下，缺少權(quán)力的人們又該如何行事？事實上，權(quán)力帶來的難題還不僅如此。在作為權(quán)力分配體系的組織中，過于強勢的領(lǐng)導(dǎo)者被說成獨裁，過于低調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)者被說成軟弱。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何使用權(quán)力？該在多大程度上接納或者拒絕那些權(quán)力的象征物——豪華的辦公室和座駕、主席臺上的中心位置、前呼后擁的隨從隊伍以及人潮洶涌的歡迎儀式？領(lǐng)導(dǎo)者該如何管理下屬對權(quán)力的復(fù)雜情感：他們一方面為之吸引而艷羨，另一方面又為之自慚而反感？再說性，這既包括性別，也包括性欲。性別與領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)系還有時會被提起，但是性欲基本上是組織生活中的禁忌話題（即便是不期而至、無法回避的性騷擾投訴，也往往是以遮遮掩掩的方式處理）。然而，性別與性欲深刻地影響著人類生活中許多行為，組織生活的行為也不例外。關(guān)于性別與領(lǐng)導(dǎo)力，一般有兩點共識：第一，歷史上和現(xiàn)實生活中大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都是男性，因此領(lǐng)導(dǎo)者的“修辭”往往是陽性的。盡管從許多指標(biāo)看，中國是世界上男女最平等的國家之一，但是就女性領(lǐng)導(dǎo)者（比如女性經(jīng)理人、女性人大代表、女性政府官員、女性法官）的比例而言，中國絕對說不上領(lǐng)先。第二，就領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而言，男性領(lǐng)導(dǎo)者偏重于任務(wù)導(dǎo)向，女性領(lǐng)導(dǎo)者偏重于關(guān)系導(dǎo)向。而一種新的共識認(rèn)為：與20世紀(jì)的命令型領(lǐng)導(dǎo)不同，21世紀(jì)更需要協(xié)調(diào)型的領(lǐng)導(dǎo)力。兩者加在一起，許多人說： 21世紀(jì)需要更多的女性領(lǐng)導(dǎo)者，或者說，男性領(lǐng)導(dǎo)者需要學(xué)習(xí)女性領(lǐng)導(dǎo)力，或者與女性領(lǐng)導(dǎo)者一起組成領(lǐng)導(dǎo)團隊（就像海爾的張瑞敏與楊綿綿，華為的任正非與孫亞芳）。性欲是人的本性，我們無法在組織生活中擺脫，但是我們傾向于緘默或者掩飾。比如，組織往往會規(guī)定不能著裝暴露（一般針對女性），但是并不明言這與性欲的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者的身份和權(quán)力同樣是組織生活中的性魅力和性身份的要素?！皺?quán)力是最好的春藥”這句在組織中故意不被引用的名言，以及性騷擾和所謂的“潛規(guī)則”的事例，都說明了領(lǐng)導(dǎo)力和性欲之間剪不斷、理還亂的聯(lián)系。男性更容易把權(quán)力和性欲聯(lián)系在一起，這也許正是男性對追求權(quán)力更加熱衷的原因，也是男性失去權(quán)力的原因之一。最近的企業(yè)界的例子，有惠普的CEO馬克?赫德因為性騷擾而被解雇；而中國的落馬貪官，從張春江到王華元，往往伴隨著“私生活腐化”的問題。因此，領(lǐng)導(dǎo)力面臨這樣的難題：領(lǐng)導(dǎo)力中顯而易見卻往往被視而不見的性元素，如何影響我們理解領(lǐng)導(dǎo)者，成為領(lǐng)導(dǎo)者，以及擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者？現(xiàn)在說原則。行動有兩種邏輯，一種是因為結(jié)果，另一種是因為原則。我們期待領(lǐng)導(dǎo)者實施偉大的行動，以成就偉大的結(jié)果。付出成本，是因為期待有所收益——這是結(jié)果主義的行動觀，但是流傳甚廣。在這樣的邏輯下，領(lǐng)導(dǎo)者需要預(yù)期獲得偉大的成果，才會愿意付出偉大的投入。然而，這樣的看法既不符合現(xiàn)實，也不符合道德。從現(xiàn)實的角度看，我們身處的世界有著模糊不清的因果關(guān)系，偉大的行動往往不會帶來偉大的結(jié)果；而反過來，偉大的結(jié)果也往往是運氣等多種因素所致。正如沃倫 ?巴菲特所說，他的財富拜以下三點所賜：“生在美國，一點幸運，以及廣泛的興趣。”從道德的角度看，如果不能帶來偉大的結(jié)果，我們就可以不采取偉大的行動嗎？比如，在競爭對手都在往牛奶里添加三聚氰胺的情況下，如果你不那么做（這是偉大的行動），你會因此丟掉市場份額甚至最終破產(chǎn)，你可以因此放棄這個偉大的行動嗎？領(lǐng)導(dǎo)者需要考慮另一種基于原則的行動觀：我們做一件事情，不是因為這樣做能夠帶來好的結(jié)果，而是因為這樣做本身是對的。比如，不腐敗不是因為可能被發(fā)現(xiàn)、被雙規(guī)、被撤職甚至坐牢（結(jié)果的邏輯），而是因為腐敗本身是錯的，違背了領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。企業(yè)家要為社會提供有價值的（當(dāng)然首先是無害的）產(chǎn)品，不僅是因為這樣做能賺錢（結(jié)果的邏輯），而是因為這樣做本身是對的。因此，領(lǐng)導(dǎo)力面臨這樣的難題：如何在結(jié)果和原則之間取得平衡？面對不利的結(jié)果或者模糊的結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)者如何能夠全心全意地持續(xù)投入？追求原則的領(lǐng)導(dǎo)者，是否應(yīng)該用結(jié)果來誘惑追隨者？最后說快樂。作為人生的基本命題之一，快樂在領(lǐng)導(dǎo)力中要么被忽視，只是把領(lǐng)導(dǎo)力當(dāng)作為組織作貢獻的方式，要么被領(lǐng)導(dǎo)者所濫用，完全把領(lǐng)導(dǎo)力當(dāng)作為個人尋歡作樂的媒介。領(lǐng)導(dǎo)過程會帶來快樂，而這些快樂——地位的榮耀，投入的快樂，影響力的刺激，沖突與危險帶來的興奮——在很大程度上與結(jié)果無關(guān)。巴菲特是快樂的，他說自己每天跳著舞步去上班，而我們可以