部門績效考核與績效管理課件

部門績效考核與績效管理2022/11/11部門績效考核與績效管理2022/10/2312022/11/12

企業(yè)的“瓶頸”與“臺階”瓶頸一：缺乏環(huán)境；臺階一：經(jīng)驗管理；瓶頸二：缺乏領袖；臺階二：感情管理；瓶頸三：缺乏體系；臺階三：系統(tǒng)管理。關鍵詞：從人治過渡到法制！2022/10/232企業(yè)的“瓶頸”與“臺階”瓶頸一：缺乏2022/11/13以往企業(yè)管理的重心領導——服從命令；理解——堅決執(zhí)行；經(jīng)驗——模仿照搬；公平——絕對平均；資格——論資排輩。表現(xiàn)形式：自上而下。2022/10/233以往企業(yè)管理的重心領導——服從命令；2022/11/14現(xiàn)代企業(yè)管理的重心教導（領導）——學習、人力資源；團隊（理解）——均衡、共同的愿景；創(chuàng)新（經(jīng)驗）——應變、危機管理；績效（公平）——測評、考核；能力（資格）——甲A、甲B。表現(xiàn)形式：360度全方位。2022/10/234現(xiàn)代企業(yè)管理的重心教導（領導）——學習第一節(jié)：績效管理及其理念2022/11/15第一節(jié)：績效管理及其理念2022/10/235

什么是績效

績效的界定主要有三種觀點：

績效是結果；績效是行為；績效是素質(zhì)Bernadin（1995）：績效應該定義為工作的結果，因為這些工作結果與組織的戰(zhàn)略目標、顧客滿意感及所投資金的關系最為密切。績效結果的相關概念：職責（Accoun-tabilities），關鍵結果領域（KeyResultAreas），結果（Results），責任、任務及事務（Duties，TasksandActivities），目的（Objectives），目標（GoalsorTargets），生產(chǎn)量（Outputs），關鍵成功因素（CriticalSuccessFactors）2022/11/16什么是績效績效的界定主要有三種觀點：2022

如果結果產(chǎn)生的過程無法控制和評定，行為的結果必然是不可靠的么？

績效是行為的主要依據(jù)是：

1、許多工作結果并不一定是個體行為所致，可能會受到與工作無關的其它影響因素的影響

2、員工沒有平等地完成工作的機會，并且在工作中的表現(xiàn)不一定都與工作任務有關

3、過份關注結果會導致忽視重要的行為過程，而對過程控制的缺乏會導致工作成果的不可靠性，不適當?shù)貜娬{(diào)結果可能會在工作要求上誤導員工。

2022/11/17如果結果產(chǎn)生的過程無法控制和評定，行為的結果必然績效管理系統(tǒng)A、明確公司戰(zhàn)略和實現(xiàn)戰(zhàn)略的目標計劃B、確定行動計劃，定期的目標檢討和評估C、績效輔導及改進，優(yōu)良表現(xiàn)鞏固及績效改進計劃D、評估員工個人績效及對企業(yè)的貢獻，員工激勵E、員工培訓及發(fā)展計劃，下一期業(yè)績目標確認2022/11/18績效管理系統(tǒng)B、確定行動計劃，C、績效輔導及改進，優(yōu)良202一、為什么要進行績效考核1、傳統(tǒng)績效考核的目的通過考核確認工作執(zhí)行人員的績效達成水平，決定獎懲、獎金分配、提薪、調(diào)職、晉升等人力資源管理決策。通過考核及對考核結果的合理運用（獎懲和待遇調(diào)整），激勵員工努力工作。

但是：在理論與實踐上都存在一些問題2022/11/19一、為什么要進行績效考核1、傳統(tǒng)績效考核的目的2022/10過分的把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎懲制度，因此帶來的消極影響表現(xiàn)在：

1）員工改善績效的動力來自于利益的驅使和對懲罰的懼怕。

2）過分依賴考核制度而削弱了組織各級管理者對改善績效方面的責任。

3）單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對工作過程的控制和督導。

4）由于管理者充當警察的角色，造成管理者與被管理者之間的對立與沖突。2022/11/110過分的把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎懲制度，因此帶來5）這種只重結果不重過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經(jīng)驗的資淺員工。6）當員工發(fā)現(xiàn)無法達到工作標準時，自暴自棄、放棄努力，或歸因于外界、他人和其他因素。7）在工作標準不能確切衡量時，導致員工規(guī)避責任。8）產(chǎn)生對業(yè)績優(yōu)秀者的抵制情緒，使成績優(yōu)秀者成為被攻擊的對象等。2022/11/1115）這種只重結果不重過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺2022/12022/11/112績效考核與績效管理異同

績效管理

績效考核

一個完整的管理輔導過程

管理過程中的環(huán)節(jié)和手段側重于信息溝通和績效提高

側重于判斷和評估伴隨管理活動的全過程

只出現(xiàn)在特定時期事先的溝通與承諾

事后的評價

2022/10/2312績效考核與績效管理異同績效管理

2、現(xiàn)代績效考核的目的考核的目的不僅僅是為了獎懲，獎懲只是強化考核功能的手段。考核的目的不僅僅是為了調(diào)整員工的待遇，調(diào)整待遇是對員工價值的不斷開發(fā)的再確認。不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有性。2022/11/1132、現(xiàn)代績效考核的目的考核的目的不僅僅是為了獎懲，獎懲只是強績效管理機構的完善在公司中組建績效管理與考核領導小組,主要職能可以歸納為:對績效指標進行分解與溝通,將公司的目標上傳下達;定期對現(xiàn)有的績效考核體系進行審閱.根據(jù)現(xiàn)狀對現(xiàn)有系統(tǒng)進行更新和調(diào)整協(xié)調(diào)公司各部門組織進行定期的績效考核評審,監(jiān)督部門層面業(yè)績考核的正常進行,協(xié)調(diào)各部門與人力資源部組織進行個人層面業(yè)績考核的正常進行績效管理機構的完善績效管理機構的完善績效管理與考核領導核心小組的構成可以為:公司總經(jīng)理;副總經(jīng)理人力資源部經(jīng)理績效管理與考核領導外圍小組的構成不僅包括以上成員,還包括各業(yè)務與管理部門的負責人績效管理機構的完善績效管理與考核領導核心小組的構成可以為:各成員在績效管理與考核中的角色定位財務部組織公司財務人員,會同公司決策層,為各部門業(yè)績指標目標值的制定提供數(shù)據(jù)支持;結合公司預算體系,明確公司對各部門的業(yè)績實現(xiàn)目標的要求.在各部門業(yè)績考核中,協(xié)同人力資源部,提供必要的業(yè)績統(tǒng)計數(shù)據(jù)根據(jù)公司的人力資源政策,協(xié)助公司領導與各部門負責人進行溝通,會同人力資源部門落實對各部門及部門總經(jīng)理進行必要的獎勵/懲戒等各成員在績效管理與考核中的角色定位財務部各成員在績效管理與考核中的角色定位各業(yè)務與管理部門負責人在目標制定的過程中,結合歷史與行業(yè)數(shù)據(jù)及公司的預算要求,與公司進行協(xié)商,就所在部門指標體系的構成和目標與公司達成一致配合公司組織的部門業(yè)績考核的時間和流程安排,就本考核期間本部門的綜合業(yè)績表現(xiàn)接受公司的評價,與公司領導就評價結果進行溝通各成員在績效管理與考核中的角色定位各業(yè)務與管理部門負責人各成員在績效管理與考核中的角色定位員工本人與部門主管就自身業(yè)績目標或工作要求達成共識在自身崗位職責范圍內(nèi)開展工作，以實現(xiàn)公司期望達成的業(yè)績目標。在工作過程中就發(fā)生的有關事項與部門主管保持溝通和交流，及時解決工作中發(fā)生的問題在業(yè)績考核周期結束后，就績效考核的結果與部門主管溝通各成員在績效管理與考核中的角色定位員工本人第二節(jié)：績效指標體系的建立2022/11/119第二節(jié)：績效指標體系的建立2022/10/2319關鍵績效指標的確定（KPI）草擬KPI回顧戰(zhàn)略目標獲取目前績效考核方法獲取其他企業(yè)的績效考核指標設想合適的KPI方案細化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗初步目標值調(diào)整并擬定目標值分析KPI的可行性建立KPI與戰(zhàn)略目標的相聯(lián)系建立KPI在投資者、客戶等方面的平衡檢驗KPI回顧戰(zhàn)略目標計算KPI并建立基準績效值分析歷史趨勢獲取有關的借鑒信息設想初步的目標值衡量目標值的可行性確定初步的目標值確定目標值關鍵績效考核指標（KPI）用來保障關鍵流程的順利運作關鍵績效指標的確定（KPI）草擬KPI回顧戰(zhàn)略目標方案細化根產(chǎn)出指標流程指標部門職責公司對各個部門的未來發(fā)展目標確認后的部門指標初步部門指標有效性測試部門主管的意見部門關鍵績效指標的確定產(chǎn)出指標部門職責公司對各個部門確認后的初步部門指標有效性測試可控制

-該指標的結果是否有直接的責任歸屬？能否被直接責任人基本控制？可實施

-可采取行動來改進績效嗎？可衡量

-是否有穩(wěn)定可靠的數(shù)據(jù)來源和科學的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標該指標,是否能夠量化？可低成本獲取

-獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值？與目標一致

-該指標是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？與整個指標體系一致

-該指標是否與組織中上一層或下一層的指標相聯(lián)系？關鍵績效指標的質(zhì)量測試可控制-該指標的結果是否有直接的責任歸屬？能否被直接責確定績效評價指標的權重

運用專家評分法確定關鍵績效指標權重 邀請若干名公司財務及營運方面的專家 單獨地對每個指標進行打分 最后統(tǒng)計各指標的分數(shù) 以此確定績效指標大類的權重確定關鍵績效指標的權重確定績效評價指標的權重 運用專家評分法確定關鍵績效指標

目標內(nèi)容評估標準權重

績效目標客戶滿意度客戶滿意度比上季度提高5％0.3銷售收入及增長率銷售收入完成**萬元，比上季度增長10％0.2人均凈利潤人均利潤達到**萬元0.2產(chǎn)品銷售成本率產(chǎn)品銷售成本率控制在**％至**％范圍內(nèi)0.1

績效改進目標市場占有率**產(chǎn)品市場占有率提高至**％，躍居全國第一0.1營銷隊伍建設提高**區(qū)營銷人員技能，使人均銷售額提高**萬元0.12022/11/124目標內(nèi)容部門指標的構成

–量化與非量化指標量化績效指標此類績效指標通?？梢苑纸獾讲块T內(nèi)的團隊層面和個人層面非量化績效指標非量化績效指標的設定以崗位職責為基準,通過部門經(jīng)理/團隊主管與員工雙方就員工業(yè)績目標達成一致,制定行動方案,以此為基礎進行員工工作表現(xiàn)評估部門指標的構成–量化與非量化指標目標的層疊式分解公司層績效指標部門層績效指標團隊層績效指標個人層績效指標目標的層疊式分解個人績效－如何去評判個人的業(yè)績表現(xiàn)考核內(nèi)容工作業(yè)績表現(xiàn)－事后考核工作過程表現(xiàn)－過程考核考核維度不同部門不同層級績效考核系統(tǒng)－個人績效個人績效－如何去評判個人的業(yè)績表現(xiàn)績效考核系統(tǒng)－個人績效產(chǎn)出考核指標跟蹤和報告流程的結果用于控制資源的利用跟蹤和報告流程中的關鍵活動用于激勵人員，控制流程過程考核指標績效考核系統(tǒng)同時關注過程考核指標和產(chǎn)出考核指標資源客戶考核指標客戶滿意度產(chǎn)出指標過程指標投入產(chǎn)出業(yè)務流程個人績效管理系統(tǒng)產(chǎn)出考核指標跟蹤和報告流程的結果跟蹤和報告流程中的關鍵活動過個人績效管理系統(tǒng)的構成行為規(guī)范評估評估目的行為規(guī)范是公司對各級崗位的員工提出的職業(yè)素養(yǎng)、知識和能力等方面在員工行為方面的綜合反映，被評估者在日常工作中需要達到這些要求在年度工作結束時，對員工的工作表現(xiàn)進行評估，督促其達到應有的要求并取得進步評估依據(jù)從行為指導方面，依據(jù)員工所在崗位確定的能力素質(zhì)的層級對應的行為表現(xiàn)進行評估工作績效評估評估目的對員工在一年中實際達到的工作效果進行評估根據(jù)員工所在崗位不同，將量化的和非量化的個人績效指標結合起來對員工的年度工作績效進行評估評估依據(jù)評估者和被評估者討論共同確定的個人績效指標、目標值及權重，并根據(jù)員工所在崗位不同，將量化的和非量化的個人績效指標結合起來作為評估依據(jù)從員工的工作績效和行為規(guī)范兩個方面來對員工表現(xiàn)進行綜合評估個人績效管理系統(tǒng)的構成從員工的工作績效和行為規(guī)范兩個方面來對個人績效體系的建設－工作步驟考核工具的完善員工工作業(yè)績評估表員工能力素質(zhì)評估表員工表現(xiàn)綜合評估表考核體系的完善考核工作的組織:人力資源部考核工作的責任方:各業(yè)務與管理部門負責人考核結果的溝通:各業(yè)務與管理部門負責人績效文化的建立員工個人指導機制(Coaching/MentoringSystem)的建立個人績效體系的建設－工作步驟考核工具的完善第三節(jié)：績效管理的程序與步驟2022/11/131第三節(jié)：績效管理的程序與步驟2022/10/2331考核的關鍵環(huán)節(jié)1、考核要素必須選自關鍵職責領域2、必須要有清楚的標準3、必須具有可靠的衡量手段4、必須具有可靠的信息來源5、必須具有調(diào)整偏差的手段6、必須公正地使用考核結果2022/11/132考核的關鍵環(huán)節(jié)1、考核要素必須選自關鍵職責領域2022/10績效考核的目的獎金的發(fā)放——

關注于業(yè)績薪金的晉級、晉等——

關注于員工的工作能力程度和職業(yè)忠誠度職務晉升——

關注于能力和素質(zhì)如何績效改進——

關注于員工的培養(yǎng)員工的懲罰與解聘2022/11/133績效考核的目的獎金的發(fā)放——關注于業(yè)績2022/10/2二、建立考核目標與工作期望1、績效目標的來源績效考核的業(yè)績指標來自于企業(yè)的經(jīng)營與管理目標的分解績效考核的業(yè)績指標來自于主要工作職責領域績效考核的業(yè)績指標來自于日常工作的管理上一個考核周期未完成和需要改進的目標2022/11/134二、建立考核目標與工作期望1、績效目標的來源2022/10/2、建立工作期望建立工作期望，就是企業(yè)要求工作執(zhí)行人員應該達成和如何達成工作績效標準。

包括：

1）應該做什么：工作執(zhí)行人員應該完成什么工作和履行什么職責；

2）應該遵循哪些規(guī)章制度、工作程序和操作規(guī)程；2022/11/1352、建立工作期望2022/10/2335

3）應該達成什么工作結果。

如：

工作的質(zhì)量，包括：工作過程的正確性工作結果的有效性工作結果的時限性工作方法選擇的正確性

工作的數(shù)量，包括：工作效率工作總量2022/11/1363）應該達成什么工作結果。2022/10/233

4）完成預定績效應具備哪些知識、經(jīng)驗和技能。

人員素質(zhì)模型

5）工作執(zhí)行中的行為和態(tài)度。

2022/11/1374）完成預定績效應具備哪些知識、經(jīng)驗和2022/10/

3、設計評價體系

1）確定評價責任體系：自我評價同事評價上級評價下級評價服務對象評價小組評價（有相關人員組成）不同的評價目的，選取不同的評價責任人2022/11/1383、設計評價體系2022/10/2338

2）評價方法選擇

相對評價法，包括：

A、交替排列法

B、因素排序法

C、配對比較法

D、強制分布法2022/11/1392）評價方法選擇2022/10/2339

絕對評價法，包括：

A、關鍵事件法

B、敘述法

C、作業(yè)標準法

D、圖表尺度法

E、目標管理法

F、強制選擇法2022/11/140絕對評價法，包括：2022/10/23404、工作績效評價實施

1）如何進行正確評價

A、強化原始記錄，提高評價質(zhì)量

B、對評價標準形成一致的理解

C、為自己的主觀感覺尋找事實和客觀依據(jù)。2022/11/1412022/10/2341

2）常見評價因素的判斷基準

A、工作過程的正確性優(yōu)秀標準：一貫遵循既定的方針、政策、程序和方法。注意以下情況發(fā)生：*未經(jīng)批準擅自違反既定的方針政策；*破壞正常的組織權利結構，發(fā)生越權、侵權行為；*擅自改變規(guī)定的程序和方法等。2022/11/1422）常見評價因素的判斷基準2022/10/234

B、工作結果的有效性優(yōu)秀標準：工作的結果總是超過和達到預期的要求。注意以下情況發(fā)生：*以某種借口為由，達不到預期的要求；*存在返工、投訴和有關部門抱怨；*需要經(jīng)常指導、監(jiān)督和控制，存在對其工作不放心的感覺等。2022/11/143B、工作結果的有效性2022/10/23

C、工作方法選擇的正確性優(yōu)秀標準：總是能夠選擇正確的工作方法。注意以下情況發(fā)生：*在工作方法選擇方面經(jīng)常需要上級指導，對自己的職業(yè)能力缺乏信心；*因工作方法選擇不當而造成工作的失誤或損失等。2022/11/144C、工作方法選擇的正確性2022/10/

D、工作效率優(yōu)秀標準：總是能夠在規(guī)定的時限內(nèi)完成工作。注意以下情況發(fā)生：*拖延工作具有一貫性；*完成工作需要上級或相關人員的不斷催促；*工作缺乏邏輯性，沒有條理性等。2022/11/145D、工作效率2022/10/234

3）評價過程中常見的問題

A、要面向未來，而不是追究既往；

B、關注事實依據(jù)，不能僅憑自己的感覺；

C、注意考核記錄，以便進行績效面談和日后的績效指導；2022/11/1462022/10/2346

D、避免評價的主觀效應，如：*過去記錄的影響（有利和不利的方面）；*寬容與自己見解、性格相同的人；*近期效應的影響；*盲點效應；*無怨言偏差；*完美主義；*友朋效應；*自我比較效應等。2022/11/147D、避免評價的主觀效應，如：2022/10/2

4）考核結果的修正

A、寬嚴修正：為了避免各部門主管在把握評價標準時寬嚴不同，因此，需要對評價結果進行統(tǒng)計修正；

B、部門修正：由于各部門存在績效方面的實際差異，因此必須在寬嚴修正的基礎上進行部門修正，以確保公平。2022/11/1484）考核結果的修正2022/10/2348

績效考核策略之五：績效考核的效果不在于考核的方法，而在于實施的過程。2022/11/149績效考核策略之五：2022/10/2349

5、績效評價面談

1）績效面談的目的

A、對考核的結果形成一致的看法；既承認員工的優(yōu)點，又指出存在的不足；

B、對下一階段工作的期望達成一致的協(xié)議；

C、討論并制定雙方都能接受的績效改進計劃等。

2）面談中應注意的問題

A、建立彼此信任的相互關系，形成有利的面談氣氛；

B、清楚說明考核和面談的目的是培養(yǎng)和發(fā)展員工自己；

2022/11/1505、績效評價面談2022/10/2350C、鼓勵對方講話，考核者要多聽，不要打岔或只顧表達自己的看法；

D、注意對方的感情，避免發(fā)生對立情緒和產(chǎn)生沖突；

E、集中績效本身而回避性格問題；

F、集中未來而不是追究既往；

G、優(yōu)缺點并重，突出優(yōu)點和對未來工作績效的期望；

H、以積極的方式結束面談，激發(fā)出員工的工作熱情等。

2022/11/1512022/10/2351

6、制定績效改進計劃

1）確定績效改進目標，包括：工作績效改進目標個人能力提升目標

注意：目標要具體，難度要適當；容易改的先改，容易見效的先改。

2）擬訂具體的行動方案，包括：

A、閱讀指定的書籍、報刊和雜志等；

B、參加脫產(chǎn)的培訓和經(jīng)驗交流活動；

C、在職培訓活動；

D、實際觀摩與指導活動等。2022/11/1526、制定績效改進計劃2022/10/2352

3）明確資源方面的保障確定需要哪些外部資源和內(nèi)部資源，并予以保障，這些資源包括：

A、組織與上級

B、員工的客戶

C、培訓教師

D、企業(yè)培訓制度等2022/11/1533）明確資源方面的保障2022/10/23537、績效改進指導

1）分析績效改進指導需求*明確績效改進項目的先后次序*各績效改進項目的關鍵點*各績效改進項目的最佳時機

2）擬訂指導計劃*評估下屬的學習風格*選擇學習活動*準備指導計劃2022/11/1547、績效改進指導2022/10/23543）執(zhí)行指導計劃*與下屬保持深入溝通，發(fā)揮下屬的績效改進的主動性*營造有利的學習環(huán)境，包括：管理者的指導技巧、員工的學習條件和其他人的有效配合等。2022/11/1553）執(zhí)行指導計劃2022/10/23554）評估績效指導成效*指導目標是否達成*是否需要進一步的指導*對下屬的輔導是否有效*下屬在指導過程中有什么反映*下屬下一階段的發(fā)展需求是什么*有哪些需要改進的地方*還需要進行哪些指導等2022/11/1564）評估績效指導成效2022/10/2356第四節(jié)：績效考核的運用2022/11/157第四節(jié)：績效考核的運用2022/10/2357四、績效考核的應用1、人力資源規(guī)劃通過考核，為企業(yè)提供總體人力資源質(zhì)量優(yōu)劣程度的確切情況，獲得員工晉升和發(fā)展?jié)摿Φ臄?shù)據(jù)，以便為企業(yè)未來的發(fā)展制定人力資源規(guī)劃；2、招聘和錄用根據(jù)績效考核，可以確認招聘和選擇員工采用何種評價指標和標準，以便提高績效的預測效度，提高招聘的質(zhì)量并降低招聘成本。2022/11/158四、績效考核的應用1、人力資源規(guī)劃2022/10/23583、人力資源開發(fā)根據(jù)績效評價的結果，分別制定員工在培訓和發(fā)展方面的特定需要，以便最大限度地發(fā)展他們的優(yōu)點，使缺點最小化。

實現(xiàn)：

1）提高培訓效果，降低培訓成本；

2）實現(xiàn)適才適所；

3）在實現(xiàn)組織目標的同時，幫助員工

4）發(fā)展和執(zhí)行他們的職業(yè)生涯規(guī)劃。2022/11/1593、人力資源開發(fā)2022/10/23594、薪酬方案的設計與調(diào)整績效評價的結果為報酬的合理化提供決策的基礎，使企業(yè)的報酬體系更加公平化、客觀化，并具有良好的激勵作用。

如：

1）提薪的標準和提薪的方式；

2）獎金的標準和分配方式；

3）為有貢獻的人追加特別福利和保險等。

2022/11/1604、薪酬方案的設計與調(diào)整2022/10/23605、正確處理內(nèi)部員工關系公平的績效評價，為員工在提薪、獎懲、晉升、降級、調(diào)動、辭退等重要人力資源管理環(huán)節(jié)提供公平客觀的數(shù)據(jù)，減少人為因素對管理的影響，因而保持組織內(nèi)部員工的相互關系于可靠的管理基礎之上。6、對員工潛在能力的認識

員工潛在能力的狀況是預測員工未來工作績效的重要依據(jù)。2022/11/1615、正確處理內(nèi)部員工關系2022/10/2361第五節(jié)：績效管理中的其他事項2022/11/162第五節(jié)：績效管理中的其他事項2022/10/2362績效管理的目標不是考核評定等級漲工資發(fā)獎金績效管理的目標是建立主管人員與員工的溝通的機制和渠道解決在日常工作中碰到的問題推動員工在日常工作中的業(yè)績表現(xiàn)提高企業(yè)利潤，增強企業(yè)競爭力創(chuàng)建以績效為導向的企業(yè)氛圍績效管理的目標不是績效管理的目標是創(chuàng)建以績效為導向的企業(yè)氛圍部門績效考核與績效管理2022/11/164部門績效考核與績效管理2022/10/2312022/11/165

企業(yè)的“瓶頸”與“臺階”瓶頸一：缺乏環(huán)境；臺階一：經(jīng)驗管理；瓶頸二：缺乏領袖；臺階二：感情管理；瓶頸三：缺乏體系；臺階三：系統(tǒng)管理。關鍵詞：從人治過渡到法制！2022/10/232企業(yè)的“瓶頸”與“臺階”瓶頸一：缺乏2022/11/166以往企業(yè)管理的重心領導——服從命令；理解——堅決執(zhí)行；經(jīng)驗——模仿照搬；公平——絕對平均；資格——論資排輩。表現(xiàn)形式：自上而下。2022/10/233以往企業(yè)管理的重心領導——服從命令；2022/11/167現(xiàn)代企業(yè)管理的重心教導（領導）——學習、人力資源；團隊（理解）——均衡、共同的愿景；創(chuàng)新（經(jīng)驗）——應變、危機管理；績效（公平）——測評、考核；能力（資格）——甲A、甲B。表現(xiàn)形式：360度全方位。2022/10/234現(xiàn)代企業(yè)管理的重心教導（領導）——學習第一節(jié)：績效管理及其理念2022/11/168第一節(jié)：績效管理及其理念2022/10/235

什么是績效

績效的界定主要有三種觀點：

績效是結果；績效是行為；績效是素質(zhì)Bernadin（1995）：績效應該定義為工作的結果，因為這些工作結果與組織的戰(zhàn)略目標、顧客滿意感及所投資金的關系最為密切?？冃ЫY果的相關概念：職責（Accoun-tabilities），關鍵結果領域（KeyResultAreas），結果（Results），責任、任務及事務（Duties，TasksandActivities），目的（Objectives），目標（GoalsorTargets），生產(chǎn)量（Outputs），關鍵成功因素（CriticalSuccessFactors）2022/11/169什么是績效績效的界定主要有三種觀點：2022

如果結果產(chǎn)生的過程無法控制和評定，行為的結果必然是不可靠的么？

績效是行為的主要依據(jù)是：

1、許多工作結果并不一定是個體行為所致，可能會受到與工作無關的其它影響因素的影響

2、員工沒有平等地完成工作的機會，并且在工作中的表現(xiàn)不一定都與工作任務有關

3、過份關注結果會導致忽視重要的行為過程，而對過程控制的缺乏會導致工作成果的不可靠性，不適當?shù)貜娬{(diào)結果可能會在工作要求上誤導員工。

2022/11/170如果結果產(chǎn)生的過程無法控制和評定，行為的結果必然績效管理系統(tǒng)A、明確公司戰(zhàn)略和實現(xiàn)戰(zhàn)略的目標計劃B、確定行動計劃，定期的目標檢討和評估C、績效輔導及改進，優(yōu)良表現(xiàn)鞏固及績效改進計劃D、評估員工個人績效及對企業(yè)的貢獻，員工激勵E、員工培訓及發(fā)展計劃，下一期業(yè)績目標確認2022/11/171績效管理系統(tǒng)B、確定行動計劃，C、績效輔導及改進，優(yōu)良202一、為什么要進行績效考核1、傳統(tǒng)績效考核的目的通過考核確認工作執(zhí)行人員的績效達成水平，決定獎懲、獎金分配、提薪、調(diào)職、晉升等人力資源管理決策。通過考核及對考核結果的合理運用（獎懲和待遇調(diào)整），激勵員工努力工作。

但是：在理論與實踐上都存在一些問題2022/11/172一、為什么要進行績效考核1、傳統(tǒng)績效考核的目的2022/10過分的把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎懲制度，因此帶來的消極影響表現(xiàn)在：

1）員工改善績效的動力來自于利益的驅使和對懲罰的懼怕。

2）過分依賴考核制度而削弱了組織各級管理者對改善績效方面的責任。

3）單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對工作過程的控制和督導。

4）由于管理者充當警察的角色，造成管理者與被管理者之間的對立與沖突。2022/11/173過分的把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎懲制度，因此帶來5）這種只重結果不重過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經(jīng)驗的資淺員工。6）當員工發(fā)現(xiàn)無法達到工作標準時，自暴自棄、放棄努力，或歸因于外界、他人和其他因素。7）在工作標準不能確切衡量時，導致員工規(guī)避責任。8）產(chǎn)生對業(yè)績優(yōu)秀者的抵制情緒，使成績優(yōu)秀者成為被攻擊的對象等。2022/11/1745）這種只重結果不重過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺2022/12022/11/175績效考核與績效管理異同

績效管理

績效考核

一個完整的管理輔導過程

管理過程中的環(huán)節(jié)和手段側重于信息溝通和績效提高

側重于判斷和評估伴隨管理活動的全過程

只出現(xiàn)在特定時期事先的溝通與承諾

事后的評價

2022/10/2312績效考核與績效管理異同績效管理

2、現(xiàn)代績效考核的目的考核的目的不僅僅是為了獎懲，獎懲只是強化考核功能的手段?？己说哪康牟粌H僅是為了調(diào)整員工的待遇，調(diào)整待遇是對員工價值的不斷開發(fā)的再確認。不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有性。2022/11/1762、現(xiàn)代績效考核的目的考核的目的不僅僅是為了獎懲，獎懲只是強績效管理機構的完善在公司中組建績效管理與考核領導小組,主要職能可以歸納為:對績效指標進行分解與溝通,將公司的目標上傳下達;定期對現(xiàn)有的績效考核體系進行審閱.根據(jù)現(xiàn)狀對現(xiàn)有系統(tǒng)進行更新和調(diào)整協(xié)調(diào)公司各部門組織進行定期的績效考核評審,監(jiān)督部門層面業(yè)績考核的正常進行,協(xié)調(diào)各部門與人力資源部組織進行個人層面業(yè)績考核的正常進行績效管理機構的完善績效管理機構的完善績效管理與考核領導核心小組的構成可以為:公司總經(jīng)理;副總經(jīng)理人力資源部經(jīng)理績效管理與考核領導外圍小組的構成不僅包括以上成員,還包括各業(yè)務與管理部門的負責人績效管理機構的完善績效管理與考核領導核心小組的構成可以為:各成員在績效管理與考核中的角色定位財務部組織公司財務人員,會同公司決策層,為各部門業(yè)績指標目標值的制定提供數(shù)據(jù)支持;結合公司預算體系,明確公司對各部門的業(yè)績實現(xiàn)目標的要求.在各部門業(yè)績考核中,協(xié)同人力資源部,提供必要的業(yè)績統(tǒng)計數(shù)據(jù)根據(jù)公司的人力資源政策,協(xié)助公司領導與各部門負責人進行溝通,會同人力資源部門落實對各部門及部門總經(jīng)理進行必要的獎勵/懲戒等各成員在績效管理與考核中的角色定位財務部各成員在績效管理與考核中的角色定位各業(yè)務與管理部門負責人在目標制定的過程中,結合歷史與行業(yè)數(shù)據(jù)及公司的預算要求,與公司進行協(xié)商,就所在部門指標體系的構成和目標與公司達成一致配合公司組織的部門業(yè)績考核的時間和流程安排,就本考核期間本部門的綜合業(yè)績表現(xiàn)接受公司的評價,與公司領導就評價結果進行溝通各成員在績效管理與考核中的角色定位各業(yè)務與管理部門負責人各成員在績效管理與考核中的角色定位員工本人與部門主管就自身業(yè)績目標或工作要求達成共識在自身崗位職責范圍內(nèi)開展工作，以實現(xiàn)公司期望達成的業(yè)績目標。在工作過程中就發(fā)生的有關事項與部門主管保持溝通和交流，及時解決工作中發(fā)生的問題在業(yè)績考核周期結束后，就績效考核的結果與部門主管溝通各成員在績效管理與考核中的角色定位員工本人第二節(jié)：績效指標體系的建立2022/11/182第二節(jié)：績效指標體系的建立2022/10/2319關鍵績效指標的確定（KPI）草擬KPI回顧戰(zhàn)略目標獲取目前績效考核方法獲取其他企業(yè)的績效考核指標設想合適的KPI方案細化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗初步目標值調(diào)整并擬定目標值分析KPI的可行性建立KPI與戰(zhàn)略目標的相聯(lián)系建立KPI在投資者、客戶等方面的平衡檢驗KPI回顧戰(zhàn)略目標計算KPI并建立基準績效值分析歷史趨勢獲取有關的借鑒信息設想初步的目標值衡量目標值的可行性確定初步的目標值確定目標值關鍵績效考核指標（KPI）用來保障關鍵流程的順利運作關鍵績效指標的確定（KPI）草擬KPI回顧戰(zhàn)略目標方案細化根產(chǎn)出指標流程指標部門職責公司對各個部門的未來發(fā)展目標確認后的部門指標初步部門指標有效性測試部門主管的意見部門關鍵績效指標的確定產(chǎn)出指標部門職責公司對各個部門確認后的初步部門指標有效性測試可控制

-該指標的結果是否有直接的責任歸屬？能否被直接責任人基本控制？可實施

-可采取行動來改進績效嗎？可衡量

-是否有穩(wěn)定可靠的數(shù)據(jù)來源和科學的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標該指標,是否能夠量化？可低成本獲取

-獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值？與目標一致

-該指標是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？與整個指標體系一致

-該指標是否與組織中上一層或下一層的指標相聯(lián)系？關鍵績效指標的質(zhì)量測試可控制-該指標的結果是否有直接的責任歸屬？能否被直接責確定績效評價指標的權重

運用專家評分法確定關鍵績效指標權重 邀請若干名公司財務及營運方面的專家 單獨地對每個指標進行打分 最后統(tǒng)計各指標的分數(shù) 以此確定績效指標大類的權重確定關鍵績效指標的權重確定績效評價指標的權重 運用專家評分法確定關鍵績效指標

目標內(nèi)容評估標準權重

績效目標客戶滿意度客戶滿意度比上季度提高5％0.3銷售收入及增長率銷售收入完成**萬元，比上季度增長10％0.2人均凈利潤人均利潤達到**萬元0.2產(chǎn)品銷售成本率產(chǎn)品銷售成本率控制在**％至**％范圍內(nèi)0.1

績效改進目標市場占有率**產(chǎn)品市場占有率提高至**％，躍居全國第一0.1營銷隊伍建設提高**區(qū)營銷人員技能，使人均銷售額提高**萬元0.12022/11/187目標內(nèi)容部門指標的構成

–量化與非量化指標量化績效指標此類績效指標通?？梢苑纸獾讲块T內(nèi)的團隊層面和個人層面非量化績效指標非量化績效指標的設定以崗位職責為基準,通過部門經(jīng)理/團隊主管與員工雙方就員工業(yè)績目標達成一致,制定行動方案,以此為基礎進行員工工作表現(xiàn)評估部門指標的構成–量化與非量化指標目標的層疊式分解公司層績效指標部門層績效指標團隊層績效指標個人層績效指標目標的層疊式分解個人績效－如何去評判個人的業(yè)績表現(xiàn)考核內(nèi)容工作業(yè)績表現(xiàn)－事后考核工作過程表現(xiàn)－過程考核考核維度不同部門不同層級績效考核系統(tǒng)－個人績效個人績效－如何去評判個人的業(yè)績表現(xiàn)績效考核系統(tǒng)－個人績效產(chǎn)出考核指標跟蹤和報告流程的結果用于控制資源的利用跟蹤和報告流程中的關鍵活動用于激勵人員，控制流程過程考核指標績效考核系統(tǒng)同時關注過程考核指標和產(chǎn)出考核指標資源客戶考核指標客戶滿意度產(chǎn)出指標過程指標投入產(chǎn)出業(yè)務流程個人績效管理系統(tǒng)產(chǎn)出考核指標跟蹤和報告流程的結果跟蹤和報告流程中的關鍵活動過個人績效管理系統(tǒng)的構成行為規(guī)范評估評估目的行為規(guī)范是公司對各級崗位的員工提出的職業(yè)素養(yǎng)、知識和能力等方面在員工行為方面的綜合反映，被評估者在日常工作中需要達到這些要求在年度工作結束時，對員工的工作表現(xiàn)進行評估，督促其達到應有的要求并取得進步評估依據(jù)從行為指導方面，依據(jù)員工所在崗位確定的能力素質(zhì)的層級對應的行為表現(xiàn)進行評估工作績效評估評估目的對員工在一年中實際達到的工作效果進行評估根據(jù)員工所在崗位不同，將量化的和非量化的個人績效指標結合起來對員工的年度工作績效進行評估評估依據(jù)評估者和被評估者討論共同確定的個人績效指標、目標值及權重，并根據(jù)員工所在崗位不同，將量化的和非量化的個人績效指標結合起來作為評估依據(jù)從員工的工作績效和行為規(guī)范兩個方面來對員工表現(xiàn)進行綜合評估個人績效管理系統(tǒng)的構成從員工的工作績效和行為規(guī)范兩個方面來對個人績效體系的建設－工作步驟考核工具的完善員工工作業(yè)績評估表員工能力素質(zhì)評估表員工表現(xiàn)綜合評估表考核體系的完善考核工作的組織:人力資源部考核工作的責任方:各業(yè)務與管理部門負責人考核結果的溝通:各業(yè)務與管理部門負責人績效文化的建立員工個人指導機制(Coaching/MentoringSystem)的建立個人績效體系的建設－工作步驟考核工具的完善第三節(jié)：績效管理的程序與步驟2022/11/194第三節(jié)：績效管理的程序與步驟2022/10/2331考核的關鍵環(huán)節(jié)1、考核要素必須選自關鍵職責領域2、必須要有清楚的標準3、必須具有可靠的衡量手段4、必須具有可靠的信息來源5、必須具有調(diào)整偏差的手段6、必須公正地使用考核結果2022/11/195考核的關鍵環(huán)節(jié)1、考核要素必須選自關鍵職責領域2022/10績效考核的目的獎金的發(fā)放——

關注于業(yè)績薪金的晉級、晉等——

關注于員工的工作能力程度和職業(yè)忠誠度職務晉升——

關注于能力和素質(zhì)如何績效改進——

關注于員工的培養(yǎng)員工的懲罰與解聘2022/11/196績效考核的目的獎金的發(fā)放——關注于業(yè)績2022/10/2二、建立考核目標與工作期望1、績效目標的來源績效考核的業(yè)績指標來自于企業(yè)的經(jīng)營與管理目標的分解績效考核的業(yè)績指標來自于主要工作職責領域績效考核的業(yè)績指標來自于日常工作的管理上一個考核周期未完成和需要改進的目標2022/11/197二、建立考核目標與工作期望1、績效目標的來源2022/10/2、建立工作期望建立工作期望，就是企業(yè)要求工作執(zhí)行人員應該達成和如何達成工作績效標準。

包括：

1）應該做什么：工作執(zhí)行人員應該完成什么工作和履行什么職責；

2）應該遵循哪些規(guī)章制度、工作程序和操作規(guī)程；2022/11/1982、建立工作期望2022/10/2335

3）應該達成什么工作結果。

如：

工作的質(zhì)量，包括：工作過程的正確性工作結果的有效性工作結果的時限性工作方法選擇的正確性

工作的數(shù)量，包括：工作效率工作總量2022/11/1993）應該達成什么工作結果。2022/10/233

4）完成預定績效應具備哪些知識、經(jīng)驗和技能。

人員素質(zhì)模型

5）工作執(zhí)行中的行為和態(tài)度。

2022/11/11004）完成預定績效應具備哪些知識、經(jīng)驗和2022/10/

3、設計評價體系

1）確定評價責任體系：自我評價同事評價上級評價下級評價服務對象評價小組評價（有相關人員組成）不同的評價目的，選取不同的評價責任人2022/11/11013、設計評價體系2022/10/2338

2）評價方法選擇

相對評價法，包括：

A、交替排列法

B、因素排序法

C、配對比較法

D、強制分布法2022/11/11022）評價方法選擇2022/10/2339

絕對評價法，包括：

A、關鍵事件法

B、敘述法

C、作業(yè)標準法

D、圖表尺度法

E、目標管理法

F、強制選擇法2022/11/1103絕對評價法，包括：2022/10/23404、工作績效評價實施

1）如何進行正確評價

A、強化原始記錄，提高評價質(zhì)量

B、對評價標準形成一致的理解

C、為自己的主觀感覺尋找事實和客觀依據(jù)。2022/11/11042022/10/2341

2）常見評價因素的判斷基準

A、工作過程的正確性優(yōu)秀標準：一貫遵循既定的方針、政策、程序和方法。注意以下情況發(fā)生：*未經(jīng)批準擅自違反既定的方針政策；*破壞正常的組織權利結構，發(fā)生越權、侵權行為；*擅自改變規(guī)定的程序和方法等。2022/11/11052）常見評價因素的判斷基準2022/10/234

B、工作結果的有效性優(yōu)秀標準：工作的結果總是超過和達到預期的要求。注意以下情況發(fā)生：*以某種借口為由，達不到預期的要求；*存在返工、投訴和有關部門抱怨；*需要經(jīng)常指導、監(jiān)督和控制，存在對其工作不放心的感覺等。2022/11/1106B、工作結果的有效性2022/10/23

C、工作方法選擇的正確性優(yōu)秀標準：總是能夠選擇正確的工作方法。注意以下情況發(fā)生：*在工作方法選擇方面經(jīng)常需要上級指導，對自己的職業(yè)能力缺乏信心；*因工作方法選擇不當而造成工作的失誤或損失等。2022/11/1107C、工作方法選擇的正確性2022/10/

D、工作效率優(yōu)秀標準：總是能夠在規(guī)定的時限內(nèi)完成工作。注意以下情況發(fā)生：*拖延工作具有一貫性；*完成工作需要上級或相關人員的不斷催促；*工作缺乏邏輯性，沒有條理性等。2022/11/1108D、工作效率2022/10/234

3）評價過程中常見的問題

A、要面向未來，而不是追究既往；

B、關注事實依據(jù)，不能僅憑自己的感覺；

C、注意考核記錄，以便進行績效面談和日后的績效指導；2022/11/11092022/10/2346

D、避免評價的主觀效應，如：*過去記錄的影響（有利和不利的方面）；*寬容與自己見解、性格相同的人；*近期效應的影響；*盲點效應；*無怨言偏差；*完美主義；*友朋效應；*自我比較效應等。2022/11/1110D、避免評價的主觀效應，如：2022/10/2

4）考核結果的修正

A、寬嚴修正：為了避免各部門主管在把握評價標準時寬嚴不同，因此，需要對評價結果進行統(tǒng)計修正；

B、部門修正：由于各部門存在績效方面的實際差異，因此必須在寬嚴修正的基礎上進行部門修正，以確保公平。2022/11/11114）考核結果的修正2022/10/2348

績效考核策略之五：績效考核的效果不在于考核的方法，而在于實施的過程。2022/11/1112績效考核策略之五：2022/10/2349

5、績效評價面談

1）績效面談的目的

A、對考核的結果形成一致的看法；既承認員工的優(yōu)點，又指出存在的不足；

B、對下一階段工作的期望達成一致的協(xié)議；

C、討論并制定雙方都能接受的績效改進計劃等。

2）面談中應注意的問題

A、建立彼此信任的相互關系，形成有利的面談氣氛；

B、清楚說明考核和面談的目的是培養(yǎng)和發(fā)展員工自己；

2022/11/11135、績效評價面談2022/10/2350C、鼓勵對方講話，考核者要多聽，不要打岔或只顧表達自己的看法；

D、注意對方的感情，避免發(fā)生對立情緒和產(chǎn)生沖突；

E、集中績效本身而回避性格問題；