企業(yè)組織狀況診斷的程序

組織狀況診斷的程序目錄一、 企業(yè)經(jīng)營組織狀況 1二、 經(jīng)營組織的問題及原因 2三、 確立診斷經(jīng)營組織的標(biāo)準(zhǔn) 3四、 經(jīng)營組織改革方案 6五、 改進方案的實施指導(dǎo) 7六、 經(jīng)營組織本身對變革的阻力 9PAGEPAGE10一、 企業(yè)經(jīng)營組織狀況組織經(jīng)營診斷既然是對整個經(jīng)營組織進行的，所以首先要對組織概況進行調(diào)查?，F(xiàn)在的職能組織圖，按照組織圖通過訪問調(diào)查法聽取對機構(gòu)的意見。行調(diào)查時，要針對以下項目展開：各職務(wù)人員是否能清楚地理解他在整個組織中所起的作用，以及與組織的關(guān)系；是否能準(zhǔn)確客觀地對各職務(wù)人員的能力、業(yè)績進行考評；是否有考評各職務(wù)人員的指標(biāo)依據(jù)。的來源和限度，以及在評價其成果時采用的方法。織過程的最下層。方面的程序。查所使用的基本方法包括：分發(fā)組織狀況調(diào)查表，由企業(yè)各級經(jīng)營人員填寫；與各級經(jīng)營者、職員進行個別談話；閱讀職位說明書；查閱企業(yè)組織圖；查閱企業(yè)系統(tǒng)圖；查閱職員考核表；閱讀企業(yè)會議記錄。二、經(jīng)營組織的問題及原因了解組織現(xiàn)狀的目的，是為了發(fā)現(xiàn)問題，并分析產(chǎn)生問題的原因，尋找解決問題的途徑。在日常生活中，醫(yī)生診斷疾病，首先要確定一個健康人的標(biāo)準(zhǔn)，然后再檢查病人哪些部位不合既定的標(biāo)準(zhǔn)，造成這種毛病的原因是什么？醫(yī)生的處方也是使病人恢復(fù)到健康人的水平。間的關(guān)系是：差距=標(biāo)準(zhǔn)-現(xiàn)狀。進行比較，從而，確定企業(yè)經(jīng)營組織在哪些方面存在問題。找出存在問題后，就要分析產(chǎn)生問題的原因。在確定問題和分析原因時，可以按下列方面進行：任務(wù)分析。即對企業(yè)任務(wù)的分解過程和分解的結(jié)果進行邏輯分析，對企業(yè)任務(wù)分解的合理性做出判斷。如果企業(yè)任務(wù)那么，就要研究企業(yè)的組織機構(gòu)和職位是否與任務(wù)相適應(yīng)，有無負(fù)荷過重或過輕的部門和職位。權(quán)力分析。即對企業(yè)內(nèi)部各級各部門的主要管理者的決策權(quán)力進行分析判斷，也就是對整個企業(yè)組織權(quán)力分配情況進行分析，看各個管理者是否擁有同他所承擔(dān)任務(wù)，所需做出決策相適應(yīng)的權(quán)力。就整個企業(yè)而言，是否有權(quán)力過分集中或過分分散的問題；就經(jīng)營者個人而言，是否存在權(quán)力過大或過小問題。關(guān)系分析。即從企業(yè)經(jīng)營組織全局的角度對各個局部組織之間的分工、協(xié)作關(guān)系及協(xié)調(diào)情況進行分析，對各個管理性職位之間的相互關(guān)系進行分析。看有無權(quán)力交叉、權(quán)力分裂和權(quán)力空擋的情況，重點分析企業(yè)經(jīng)營組織內(nèi)部權(quán)力是否協(xié)調(diào)。人力分析。即根據(jù)企業(yè)任務(wù)，企業(yè)職位標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)診斷人員提出的標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)內(nèi)部所有現(xiàn)職經(jīng)營者擔(dān)任現(xiàn)職工作的能力和發(fā)展前途進行分析判斷?？从袩o不勝任本職工作的經(jīng)營者和其能力特點與本職工作不相適應(yīng)的經(jīng)營者。同時，也要考慮職位標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)否修改。經(jīng)過上述分析后，企業(yè)經(jīng)營組織存在的問題及產(chǎn)生的原因即可基本搞清。三、 確立診斷經(jīng)營組織的標(biāo)準(zhǔn)在對企業(yè)經(jīng)營組織診斷時，必須有明確的診斷標(biāo)準(zhǔn)，即理想的組織結(jié)構(gòu)。用美國管理協(xié)會（A.M.A）的標(biāo)準(zhǔn)，具體內(nèi)容如下：有效度的測定。市場占有率等指標(biāo)。衡量各單項功能的有效度的尺度則由各從業(yè)人員人均產(chǎn)量或銷售額，或者從事該項功能的從業(yè)人員人均數(shù)額與全體從業(yè)人員人均數(shù)額之比來計算。講求效率。判斷效率的標(biāo)準(zhǔn)是著眼于經(jīng)營組織中有關(guān)個人達(dá)到什么目的的程度。例如，對于經(jīng)營負(fù)責(zé)人來說，效率標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括：什么是適當(dāng)?shù)慕?jīng)營組織機構(gòu)？是否有責(zé)權(quán)明確的制度？參與制定經(jīng)營方針的情況如何？是否有提出意見的權(quán)利？是否有充分發(fā)揮潛力的機會？能否使個人需求得到最大限度的滿足？在確立效率標(biāo)準(zhǔn)時，標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容因人而異，因不同的經(jīng)營組織層次而不同。工作劃分。一個經(jīng)營組織的業(yè)務(wù)要盡量劃分成少數(shù)不同的功能。必須明確地做出決定使這些功能分離?；竟δ艿男再|(zhì)和數(shù)量要按它們各自對企業(yè)的目的所做出的貢獻(xiàn)大小來決定。按責(zé)權(quán)明確功能。為了達(dá)到經(jīng)營目的，必須使功能或職務(wù)的內(nèi)容明確起來。這一點應(yīng)該按照以下兩條規(guī)則來確定：明確規(guī)定任務(wù)；個人的職務(wù)應(yīng)只限于完成單一的指導(dǎo)功能。明確指揮系統(tǒng)。這是指從經(jīng)營組織中最高層組織到最基層自上而下的指揮系統(tǒng)。所謂權(quán)限系統(tǒng)，就是通經(jīng)過系統(tǒng)中的所有接口從最高權(quán)限者向基層傳達(dá)的途徑，或者從基層向最高權(quán)限者上報的途徑。明確確定信息溝通的途徑。為推動工作而決定最優(yōu)的接觸途徑時，組織計劃容許各階層按常識作適當(dāng)?shù)倪x擇。這種接觸途徑表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營組織圖上，由組織機構(gòu)的責(zé)權(quán)系統(tǒng)表現(xiàn)出來。接觸途徑是沒有什么限制的。當(dāng)發(fā)生離開組織圖上的責(zé)權(quán)系統(tǒng)進行信息溝通的情況時，企業(yè)經(jīng)營組織中的各級人員都必須向上級報告。一般來說，應(yīng)該向上級報告的事項包括：對于負(fù)有層層上報義務(wù)的事項，必須向上報告；一個組織單位內(nèi)部或其他單位出現(xiàn)意見不一致時，應(yīng)向上報告；對于需吸取上級意見或需要上級與其他單位協(xié)商的事項，應(yīng)該向上報告；對于因改變既定方針甚至偏離既定方針而需要聽取上級意見的事項，應(yīng)該向上級報告；對于上述事項，必須在組織制度中明確加以規(guī)定。力求平衡。經(jīng)營組織進行改組時的一項工作，就是要保持組織間的平衡。這就是在各部門之間合理地保持相對的力量分配。所謂平衡，就是集權(quán)與分權(quán)、人員集中與分散都要適度，要保持組織的彈性。實行控制。應(yīng)當(dāng)明確，控制標(biāo)準(zhǔn)的運用應(yīng)包含下列事項：要有比較。規(guī)定的工作量標(biāo)準(zhǔn)要與過去的具體實績進行比較；規(guī)定。在受理報告時要遵守論證的原則；息；確保統(tǒng)一性。為控制而采用的報告，都要注意責(zé)任的一致性；要的要素。報告從過去的平均看或從規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)看屬于例外情況的，都要不遺漏地加以報告；要為現(xiàn)在的決定服務(wù)，而且要考慮到避免將來的浪費。要注意不只是停留在紙面上；防止繁文縟節(jié)。必須注意消除官僚主義、形式主義文牘泛濫成災(zāi)的現(xiàn)象。得廣泛的經(jīng)驗并在特殊的經(jīng)營方面受到嚴(yán)格訓(xùn)練的人員。四、 經(jīng)營組織改革方案改善經(jīng)營組織是進行診斷的目的，因此，在經(jīng)營組織問題的分析的基礎(chǔ)上，提出組織改進方案是組織診斷中非常重要的一環(huán)。5在進行新的經(jīng)營組織方案設(shè)計時，應(yīng)以系統(tǒng)論的思想作指導(dǎo)，綜合考慮各方面的因素對經(jīng)營組織的要求，防止片面性，以提高組織的整體效能。組織變革的方向有三個：了解人民的要求，提高人的認(rèn)識機能，改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣椒?，從而達(dá)到改革的目的；組織導(dǎo)向型變革的內(nèi)容，包括組織層次改革和作業(yè)方式改革兩個方面；機能獲得最佳效果。經(jīng)營組織變革的方式有以下幾種：會產(chǎn)生極大的震蕩與阻力，代價非常高。一般很少采用；風(fēng)險小，但改革時間非常長，不能解決經(jīng)營組織存在的根本性問題；較理想的經(jīng)營組織改革方案。診斷人員應(yīng)盡量為企業(yè)提供這種類型的經(jīng)營組織改革方案。五、 改進方案的實施指導(dǎo)實施經(jīng)營組織改進方案，一般要經(jīng)過三個階段：思想準(zhǔn)備階段。這個階段要進行輿論宣傳工作，通過說服教育使經(jīng)營組織中的人員認(rèn)識到改進舊經(jīng)營組織的必要性，使人民對舊經(jīng)營組織中存在的問題形成一致的看法，以減少改進的阻力。在這個階段中，要廣泛發(fā)動群眾，培養(yǎng)群眾的參與意識。經(jīng)營組織改進階段。這一階段要根據(jù)既定方案，對原經(jīng)營組織進行制度調(diào)整、人事調(diào)整和機構(gòu)調(diào)整。但是這一階段面臨的問題最多，沖突最激烈，壓力也最大，因此，診斷人員要使經(jīng)營者樹立三個觀念：有動搖；劃，以避免由于疏忽造成不必要的阻力；施過程中，要對改革中出現(xiàn)的偏差及時糾正，對意外事件要靈活處理，這樣才能處于主動地位。鞏固強化階段。由于原有的企業(yè)經(jīng)營組織行為規(guī)范、價值觀念等都是在過去長時間形成的，不可能在一朝一夕之間就可以新的行為規(guī)范，使新的經(jīng)營組織的運行機制逐步穩(wěn)定下來。否則，稍遇挫折，仍會反復(fù)，使經(jīng)營組織改革前功盡棄。在經(jīng)營組織改革方案的實施過程中，最大的困難是如何克服各種抗拒組織改革的阻力。影響經(jīng)營組織變革的阻力主要來自于個人和組織兩個方面。個人對經(jīng)營組織變革的阻力，其產(chǎn)生的原因主要是：①在經(jīng)營組織變革中，有些人的既得利益會受到損失。造成損失的原因，一部分是變革的代價，是必然的；另一部分是由于工作失誤而造成的。無論哪種原因造成的損失，損失主體都會本能地加以反對，阻撓變革；②在平靜的工作中，人們已養(yǎng)成了均衡的環(huán)境心理，包括職業(yè)用語、工作方式、工作環(huán)境等。一旦這種對變化的心理抵制就愈強。范就會對其成員形成一種壓力，使之采取一致的行動抵制經(jīng)營組織變革，以保持原有的狀況；會發(fā)生局部的關(guān)系緊張，進而反對組織變革。在個人阻力和組織阻力發(fā)揮作用的情況下，變革取得成功的關(guān)鍵是采取適當(dāng)措施，將這些阻力的作用壓縮在最小限度，以