企業(yè)組織狀況診斷的程序

組織狀況診斷的程序目錄一、 企業(yè)經營組織狀況 1二、 經營組織的問題及原因 2三、 確立診斷經營組織的標準 3四、 經營組織改革方案 6五、 改進方案的實施指導 7六、 經營組織本身對變革的阻力 9PAGEPAGE10一、 企業(yè)經營組織狀況組織經營診斷既然是對整個經營組織進行的，所以首先要對組織概況進行調查?，F(xiàn)在的職能組織圖，按照組織圖通過訪問調查法聽取對機構的意見。行調查時，要針對以下項目展開：各職務人員是否能清楚地理解他在整個組織中所起的作用，以及與組織的關系；是否能準確客觀地對各職務人員的能力、業(yè)績進行考評；是否有考評各職務人員的指標依據(jù)。的來源和限度，以及在評價其成果時采用的方法?？椷^程的最下層。方面的程序。查所使用的基本方法包括：分發(fā)組織狀況調查表，由企業(yè)各級經營人員填寫；與各級經營者、職員進行個別談話；閱讀職位說明書；查閱企業(yè)組織圖；查閱企業(yè)系統(tǒng)圖；查閱職員考核表；閱讀企業(yè)會議記錄。二、經營組織的問題及原因了解組織現(xiàn)狀的目的，是為了發(fā)現(xiàn)問題，并分析產生問題的原因，尋找解決問題的途徑。在日常生活中，醫(yī)生診斷疾病，首先要確定一個健康人的標準，然后再檢查病人哪些部位不合既定的標準，造成這種毛病的原因是什么？醫(yī)生的處方也是使病人恢復到健康人的水平。間的關系是：差距=標準-現(xiàn)狀。進行比較，從而，確定企業(yè)經營組織在哪些方面存在問題。找出存在問題后，就要分析產生問題的原因。在確定問題和分析原因時，可以按下列方面進行：任務分析。即對企業(yè)任務的分解過程和分解的結果進行邏輯分析，對企業(yè)任務分解的合理性做出判斷。如果企業(yè)任務那么，就要研究企業(yè)的組織機構和職位是否與任務相適應，有無負荷過重或過輕的部門和職位。權力分析。即對企業(yè)內部各級各部門的主要管理者的決策權力進行分析判斷，也就是對整個企業(yè)組織權力分配情況進行分析，看各個管理者是否擁有同他所承擔任務，所需做出決策相適應的權力。就整個企業(yè)而言，是否有權力過分集中或過分分散的問題；就經營者個人而言，是否存在權力過大或過小問題。關系分析。即從企業(yè)經營組織全局的角度對各個局部組織之間的分工、協(xié)作關系及協(xié)調情況進行分析，對各個管理性職位之間的相互關系進行分析?？从袩o權力交叉、權力分裂和權力空擋的情況，重點分析企業(yè)經營組織內部權力是否協(xié)調。人力分析。即根據(jù)企業(yè)任務，企業(yè)職位標準和企業(yè)診斷人員提出的標準，對企業(yè)內部所有現(xiàn)職經營者擔任現(xiàn)職工作的能力和發(fā)展前途進行分析判斷?？从袩o不勝任本職工作的經營者和其能力特點與本職工作不相適應的經營者。同時，也要考慮職位標準應否修改。經過上述分析后，企業(yè)經營組織存在的問題及產生的原因即可基本搞清。三、 確立診斷經營組織的標準在對企業(yè)經營組織診斷時，必須有明確的診斷標準，即理想的組織結構。用美國管理協(xié)會（A.M.A）的標準，具體內容如下：有效度的測定。市場占有率等指標。衡量各單項功能的有效度的尺度則由各從業(yè)人員人均產量或銷售額，或者從事該項功能的從業(yè)人員人均數(shù)額與全體從業(yè)人員人均數(shù)額之比來計算。講求效率。判斷效率的標準是著眼于經營組織中有關個人達到什么目的的程度。例如，對于經營負責人來說，效率標準應該包括：什么是適當?shù)慕洜I組織機構？是否有責權明確的制度？參與制定經營方針的情況如何？是否有提出意見的權利？是否有充分發(fā)揮潛力的機會？能否使個人需求得到最大限度的滿足？在確立效率標準時，標準的內容因人而異，因不同的經營組織層次而不同。工作劃分。一個經營組織的業(yè)務要盡量劃分成少數(shù)不同的功能。必須明確地做出決定使這些功能分離?；竟δ艿男再|和數(shù)量要按它們各自對企業(yè)的目的所做出的貢獻大小來決定。按責權明確功能。為了達到經營目的，必須使功能或職務的內容明確起來。這一點應該按照以下兩條規(guī)則來確定：明確規(guī)定任務；個人的職務應只限于完成單一的指導功能。明確指揮系統(tǒng)。這是指從經營組織中最高層組織到最基層自上而下的指揮系統(tǒng)。所謂權限系統(tǒng)，就是通經過系統(tǒng)中的所有接口從最高權限者向基層傳達的途徑，或者從基層向最高權限者上報的途徑。明確確定信息溝通的途徑。為推動工作而決定最優(yōu)的接觸途徑時，組織計劃容許各階層按常識作適當?shù)倪x擇。這種接觸途徑表現(xiàn)在企業(yè)經營組織圖上，由組織機構的責權系統(tǒng)表現(xiàn)出來。接觸途徑是沒有什么限制的。當發(fā)生離開組織圖上的責權系統(tǒng)進行信息溝通的情況時，企業(yè)經營組織中的各級人員都必須向上級報告。一般來說，應該向上級報告的事項包括：對于負有層層上報義務的事項，必須向上報告；一個組織單位內部或其他單位出現(xiàn)意見不一致時，應向上報告；對于需吸取上級意見或需要上級與其他單位協(xié)商的事項，應該向上報告；對于因改變既定方針甚至偏離既定方針而需要聽取上級意見的事項，應該向上級報告；對于上述事項，必須在組織制度中明確加以規(guī)定。力求平衡。經營組織進行改組時的一項工作，就是要保持組織間的平衡。這就是在各部門之間合理地保持相對的力量分配。所謂平衡，就是集權與分權、人員集中與分散都要適度，要保持組織的彈性。實行控制。應當明確，控制標準的運用應包含下列事項：要有比較。規(guī)定的工作量標準要與過去的具體實績進行比較；規(guī)定。在受理報告時要遵守論證的原則；息；確保統(tǒng)一性。為控制而采用的報告，都要注意責任的一致性；要的要素。報告從過去的平均看或從規(guī)定的標準看屬于例外情況的，都要不遺漏地加以報告；要為現(xiàn)在的決定服務，而且要考慮到避免將來的浪費。要注意不只是停留在紙面上；防止繁文縟節(jié)。必須注意消除官僚主義、形式主義文牘泛濫成災的現(xiàn)象。得廣泛的經驗并在特殊的經營方面受到嚴格訓練的人員。四、 經營組織改革方案改善經營組織是進行診斷的目的，因此，在經營組織問題的分析的基礎上，提出組織改進方案是組織診斷中非常重要的一環(huán)。5在進行新的經營組織方案設計時，應以系統(tǒng)論的思想作指導，綜合考慮各方面的因素對經營組織的要求，防止片面性，以提高組織的整體效能。組織變革的方向有三個：了解人民的要求，提高人的認識機能，改變人們的工作方法，從而達到改革的目的；組織導向型變革的內容，包括組織層次改革和作業(yè)方式改革兩個方面；機能獲得最佳效果。經營組織變革的方式有以下幾種：會產生極大的震蕩與阻力，代價非常高。一般很少采用；風險小，但改革時間非常長，不能解決經營組織存在的根本性問題；較理想的經營組織改革方案。診斷人員應盡量為企業(yè)提供這種類型的經營組織改革方案。五、 改進方案的實施指導實施經營組織改進方案，一般要經過三個階段：思想準備階段。這個階段要進行輿論宣傳工作，通過說服教育使經營組織中的人員認識到改進舊經營組織的必要性，使人民對舊經營組織中存在的問題形成一致的看法，以減少改進的阻力。在這個階段中，要廣泛發(fā)動群眾，培養(yǎng)群眾的參與意識。經營組織改進階段。這一階段要根據(jù)既定方案，對原經營組織進行制度調整、人事調整和機構調整。但是這一階段面臨的問題最多，沖突最激烈，壓力也最大，因此，診斷人員要使經營者樹立三個觀念：有動搖；劃，以避免由于疏忽造成不必要的阻力；施過程中，要對改革中出現(xiàn)的偏差及時糾正，對意外事件要靈活處理，這樣才能處于主動地位。鞏固強化階段。由于原有的企業(yè)經營組織行為規(guī)范、價值觀念等都是在過去長時間形成的，不可能在一朝一夕之間就可以新的行為規(guī)范，使新的經營組織的運行機制逐步穩(wěn)定下來。否則，稍遇挫折，仍會反復，使經營組織改革前功盡棄。在經營組織改革方案的實施過程中，最大的困難是如何克服各種抗拒組織改革的阻力。影響經營組織變革的阻力主要來自于個人和組織兩個方面。個人對經營組織變革的阻力，其產生的原因主要是：①在經營組織變革中，有些人的既得利益會受到損失。造成損失的原因，一部分是變革的代價，是必然的；另一部分是由于工作失誤而造成的。無論哪種原因造成的損失，損失主體都會本能地加以反對，阻撓變革；②在平靜的工作中，人們已養(yǎng)成了均衡的環(huán)境心理，包括職業(yè)用語、工作方式、工作環(huán)境等。一旦這種對變化的心理抵制就愈強。范就會對其成員形成一種壓力，使之采取一致的行動抵制經營組織變革，以保持原有的狀況；會發(fā)生局部的關系緊張，進而反對組織變革。在個人阻力和組織阻力發(fā)揮作用的情況下，變革取得成功的關鍵是采取適當措施，將這些阻力的作用壓縮在最小限度，以