委派工作培訓(xùn)

35/35委派工作培訓(xùn)第一講委派工作的認(rèn)知意義在我國(guó)，傳統(tǒng)意義上的治理者幾乎差不多上一副老黃牛的模樣，任勞任怨，以身作則，每當(dāng)有任務(wù)出現(xiàn)的時(shí)候，他們總是沖在最前面。然而隨著時(shí)代的變化，人們的思想在不斷更新，對(duì)治理者也提出了新的要求?，F(xiàn)代治理理論指出，治理者應(yīng)該更多地站在幕后指揮職員，發(fā)動(dòng)職員，最大限度地激發(fā)職員潛能。因此經(jīng)理人學(xué)習(xí)如何委派工作就變得至關(guān)重要。委派工作的定義委派工作確實(shí)是將工作職責(zé)和職權(quán)給予指定的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)，使該個(gè)人和團(tuán)隊(duì)對(duì)組織產(chǎn)生承諾、歸屬感和參與感，提升其工作價(jià)值和組織貢獻(xiàn)度，同時(shí)使治理者能夠從日常事務(wù)中解脫出來，用心致力于那些更重要、更高價(jià)值的核心工作。簡(jiǎn)言之，委派工作確實(shí)是把工作任務(wù)交給下屬去做，確實(shí)是交代不人去做事。（一）有效授權(quán)和委派授權(quán)的區(qū)不委派工作是治理者的一項(xiàng)最差不多的工作職能，它與人們經(jīng)常談的有效授權(quán)有一些差不，要緊表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：有效授權(quán)是比較高級(jí)的時(shí)期，而委派是比較基礎(chǔ)的時(shí)期；有效授權(quán)是要等到企業(yè)、團(tuán)隊(duì)進(jìn)展得比較成熟的時(shí)期時(shí)才去做的情況，而委派工作則是治理者和經(jīng)理人從上崗開始就需要做的事，是每個(gè)人都必須要掌握的；委派工作的重點(diǎn)是工作和任務(wù)，而有效授權(quán)的重點(diǎn)則是其權(quán)力的二次分配；委派工作是部門職員理所應(yīng)當(dāng)要做的情況，而授權(quán)則是下屬原來所沒有的權(quán)限，上司重新給予他權(quán)力和資源，同時(shí)也是與其能力相匹配的一個(gè)工作任務(wù)。（二）委派工作與治理工作作為治理者，必須要掌握委派技能，這是一個(gè)特不基礎(chǔ)的技能。治理者需要了解組織部門的目標(biāo)，何時(shí)能夠達(dá)成，以及如何運(yùn)用組織的資源達(dá)成設(shè)定的目標(biāo)，而且應(yīng)該是有打算地、深思熟慮地、比較系統(tǒng)地去分派工作。也確實(shí)是講，委派工作不僅僅是把任務(wù)交代給下屬做就完成了，還需要考慮如何樣去做。開始要有打算，中間要有追蹤，最后還要有評(píng)價(jià)。因此，委派和治理差不多上通過不人的努力去完成任務(wù)，這是兩者的共同點(diǎn)。因此對(duì)治理工作而言，只有人力資源還不夠，還需要其他種種資源，運(yùn)用各種資源去達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)，委派則是治理過程中特不重要的一個(gè)手段，可不能做委派工作的治理者，是不合格的。（三）委派工作的本質(zhì)委派工作是一個(gè)比較初級(jí)的、技術(shù)性比較強(qiáng)的技能，它不是治理風(fēng)格，也不是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，事實(shí)上確實(shí)是做治理。治理者必須要掌握委派工作的技能，才能夠讓自己從繁雜的事物中解脫出來。同時(shí)又能夠讓下級(jí)得到鍛煉，讓他們制造自己崗位職責(zé)的績(jī)效和價(jià)值。委派工作的意義（一）委派工作對(duì)職員的好處有些主管不重視委派工作，認(rèn)為這只是一個(gè)工作風(fēng)格的問題，認(rèn)為交代一下就能夠了。事實(shí)上，委派工作是一項(xiàng)最基礎(chǔ)、最差不多的工作，與治理風(fēng)格沒有關(guān)系。委派對(duì)職員的好處要緊體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：委派能夠讓職員得到更多的鍛煉機(jī)會(huì)，激發(fā)他們的工作熱情；委派能夠讓職員獨(dú)立承擔(dān)職責(zé)，行使某一項(xiàng)職權(quán)，讓他們能夠體會(huì)到工作的樂趣和自身的價(jià)值；委派還能夠讓職員的潛能得到開發(fā)，使職員對(duì)自己的職業(yè)進(jìn)展更有信心。（二）委派工作對(duì)治理者的好處委派能夠讓組織、團(tuán)隊(duì)更加有序、有機(jī)地運(yùn)作，大伙兒各司其職，合理分工，相互協(xié)作，共同完成組織的目標(biāo)。組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不是單靠哪一個(gè)職員和治理者完成的，而是要靠所有的人。委派對(duì)治理者的阻礙要緊體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：委派能夠使治理者從繁瑣的日常事務(wù)中脫離出來，提高自己的工作效率；委派能夠幸免出現(xiàn)部門的大部分工作都?jí)涸谥卫碚呱砩系默F(xiàn)象，能使治理者工作起來更輕松；委派還能夠使治理者看到下屬實(shí)際的工作能力，以及他們?cè)诓煌矫娴奶亻L(zhǎng)、興趣、喜好等，增進(jìn)對(duì)下屬的了解。（三）委派工作對(duì)公司的好處委派工作對(duì)公司的好處要緊體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：委派能夠使公司的業(yè)務(wù)流程更加通暢平滑；委派還能夠使公司內(nèi)部的信息、服務(wù)、物資和整個(gè)資金鏈更為流暢。事實(shí)上企業(yè)內(nèi)部是一個(gè)供應(yīng)鏈，是一個(gè)流程，那個(gè)供應(yīng)鏈包括信息的供應(yīng)鏈，信息傳播的通路、渠道和服務(wù)的供應(yīng)鏈，也確實(shí)是內(nèi)部客戶和外部客戶，經(jīng)銷商和終端用戶。消費(fèi)者和內(nèi)部客戶是業(yè)務(wù)流程的下一道工序，每一個(gè)部門，每一個(gè)崗位，都要為自己的內(nèi)外部客戶服務(wù)，包括鈔票流、物流、信息流和服務(wù)流等。要做到外部客戶中意，內(nèi)部客戶一定要平滑、流暢。中醫(yī)云，通則不痛，痛則不通。假如經(jīng)絡(luò)不通的話，就可能會(huì)有疾病發(fā)生，同理，假如組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程不順暢的話，就可能會(huì)導(dǎo)致外部客戶投訴，給公司造成不利阻礙。各級(jí)組織和治理者向下委派工作，能夠使人盡其職，操縱有力，檢查到位，提高執(zhí)行力。同時(shí)，下屬在委派的工作中也得到了鍛煉，得到了成長(zhǎng)，公司的進(jìn)展才可不能感到后繼無人。由此可見，委派對(duì)公司、對(duì)治理者、對(duì)職員個(gè)人都有專門大的好處。錯(cuò)誤的委派認(rèn)知在企業(yè)里面，有專門多職員的潛能可能連他們自己都沒有發(fā)覺，但作為一名治理者，要善于發(fā)覺、善于挖掘和培養(yǎng)他們，為企業(yè)儲(chǔ)備更多的人才。委派工作確實(shí)是發(fā)覺職員潛能的有效手段之一。但有些治理者也可能對(duì)委派存在著一些錯(cuò)誤的認(rèn)知。（一）錯(cuò)誤的委派認(rèn)知委派確實(shí)是將自己的任務(wù)做分解。治理者實(shí)際上不是完全地去分解任務(wù)，而是要有所保留，依照職員的崗位職責(zé)來因地制宜地做一些分配；委派確實(shí)是讓下屬擁有自己的一部分權(quán)力。治理者讓下屬擁有自己的一部分權(quán)力，這叫授權(quán)，不屬于委派；委派的責(zé)任分出去了。委派不是推卸責(zé)任；委派的工作假如做錯(cuò)了，下屬確實(shí)是替罪羊。實(shí)際上，治理者盡管把工作任務(wù)委派出去了，但是責(zé)任還留在自己那個(gè)地點(diǎn)；委派確實(shí)是所有的工作都讓下屬去做，自己落得清閑。作為一名治理者，應(yīng)該認(rèn)識(shí)到委派不是自己清閑了，因?yàn)榧偃鐩]有情況做的話，講明那個(gè)職位，那個(gè)崗位不需要那個(gè)治理者了，他就有可能被撤職；委派確實(shí)是要充分完全地信任下屬，對(duì)一切不管不問，因此，作為一名治理者，信任下屬是對(duì)的，但不能不管不問。治理者要視時(shí)機(jī)，依照具體情形，適當(dāng)為職員提供一些關(guān)心、訓(xùn)練和糾正；委派只只是是給下屬提供一些鍛煉機(jī)會(huì)。假如講下屬不需要鍛煉，是不是就不給他委派工作呢？不是如此。盡管那個(gè)工作不一定對(duì)下屬起到鍛煉的作用，可能他差不多做了千百次了，然而依舊需要讓他去做，因?yàn)檫@是他的職責(zé)。（二）正確的委派認(rèn)知委派確實(shí)是讓下屬承擔(dān)他的工作，承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。這是作為一名治理者對(duì)委派的正確認(rèn)知，因此委派的工作一定與下屬的職責(zé)、責(zé)任完全相關(guān)；委派要讓下屬也享有完成其工作所需要的適當(dāng)資源和權(quán)限。也確實(shí)是講下屬完成這件工作，在他職責(zé)范圍內(nèi)的責(zé)、權(quán)、利一定要清晰、明了；委派人同樣要對(duì)委派工作、被委派人負(fù)責(zé)。委派出去的工作假如出現(xiàn)錯(cuò)誤，委派的上級(jí)也要承擔(dān)責(zé)任；委派是由下屬完成的工作，要讓他們自己決定如何樣去做，委派人只是起一個(gè)監(jiān)督或者指導(dǎo)的作用；委派不僅僅是給下屬提供鍛煉的機(jī)會(huì)，同時(shí)依舊讓他們具備完成工作的能力，或者講這本身確實(shí)是下屬的職責(zé)所在，即使他早已掌握了如此的技能，出于職責(zé)的要求，他們依舊要去做。委派工作的技能評(píng)估在工作過程中，作為一名治理者要對(duì)自己委派工作的技能進(jìn)行評(píng)估，了解自己委派工作的能力如何，工作中才能更好地發(fā)揮委派的作用。為此，治理者能夠通過以下幾個(gè)方面評(píng)估自己委派工作的技能：治理者有沒有對(duì)每一個(gè)下屬做出具體的期望和要求，然后用文字寫下來，再跟他們進(jìn)行面談，溝通？要讓下屬明白治理者對(duì)他們的具體期望和要求。治理者有沒有讓下屬參與到設(shè)定目標(biāo)、解決問題、自我評(píng)估和提高生產(chǎn)力的活動(dòng)中去？治理者是讓下屬參與到團(tuán)隊(duì)治理工作中來依舊直接地下指令？治理者應(yīng)該把整個(gè)工作重心和大部分的時(shí)刻去做治理組織和操縱，而不是去做常規(guī)性的，瑣碎的或者技術(shù)性的工作。治理者在分配工作任務(wù)的時(shí)候，會(huì)精心選擇受托人，明白到底把那個(gè)工作分給誰，同時(shí)要明白誰在負(fù)責(zé)這件事。當(dāng)委派工作出現(xiàn)問題的時(shí)候，治理者能夠給予適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)，讓受托人自己解決問題，治理者不要太多、太直接地干預(yù)。在委派工作的時(shí)候，治理者會(huì)針對(duì)所有的細(xì)節(jié)問題做一個(gè)簡(jiǎn)要講明，讓下屬明白工作的重點(diǎn)。委派能夠關(guān)心下屬改進(jìn)和提高技能，而且按照那個(gè)原則去分派工作時(shí)，委派的工作一定是對(duì)提高下屬的技能有利的。在緊急情況下，治理者應(yīng)該去支持和關(guān)心下屬，然而不親自參與到具體工作中，或者關(guān)心其完成。也確實(shí)是講當(dāng)下屬不能完成委派工作時(shí)，治理者不應(yīng)該主動(dòng)幫他完成，或者主動(dòng)參與，除非下屬有請(qǐng)求。然而緊急狀況或?qū)ｉT情形下，治理者能夠關(guān)心下屬完成工作。在分派工作任務(wù)的時(shí)候，治理者要強(qiáng)調(diào)所期望的結(jié)果，并要求下屬對(duì)那個(gè)結(jié)果負(fù)責(zé)，而不是強(qiáng)調(diào)如何去完成工作或者簡(jiǎn)單地推卸責(zé)任，治理者也必須要對(duì)那個(gè)結(jié)果負(fù)責(zé)。治理者不要跟自己的下屬談更多的如何做的具體細(xì)節(jié)，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是工作任務(wù)是什么，工作任務(wù)的細(xì)節(jié)問題要講清晰，但如何去做的具體方案和行動(dòng)打算是下屬要去做的工作。第二講分析個(gè)人的委派技能常見委派工作的錯(cuò)誤表現(xiàn)常見的委派工作的錯(cuò)誤表現(xiàn)如下：工作特不忙碌而緊張；工作中經(jīng)常會(huì)缺乏打算，或者打算不能夠得到專門好的實(shí)施；治理者大部分時(shí)刻和精力都在處理一些具體的事務(wù)性工作或者技術(shù)工作；治理者對(duì)下屬專門不放心，擔(dān)心下屬做不行，擔(dān)心他們會(huì)濫用職權(quán)，因此事事親力親為，然而效率專門低，事與愿違，情況并不能做好。正確委派工作的表現(xiàn)善于委派工作的人有如下特點(diǎn)和表現(xiàn)：他們對(duì)自己的能力有充分的自信；明白得時(shí)刻治理的方法；重視崗位的要緊職責(zé)，明白得20/80定律，明白20%的要緊職責(zé)的核心價(jià)值在哪里，應(yīng)該去抓什么。在具體的工作中，他們會(huì)依照下屬的崗位職責(zé)和能力的不同而授予不同的責(zé)任和不同的權(quán)限，并提供指導(dǎo)性的意見，也有可能提供一些必要的訓(xùn)練，但不是指示性意見，不是命令，而是提供一些參考性的意見，是提供協(xié)助，提供關(guān)心，提供指導(dǎo)，關(guān)心下屬更有效地工作。如此的治理者對(duì)公司的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、下屬的目標(biāo)都特不清晰，工作起來游刃有余，十個(gè)手指彈鋼琴，能夠協(xié)調(diào)，整齊劃一。不肯委派工作的表現(xiàn)在工作過程中，專門多經(jīng)理人不<aname=baidusnap1></a><Bstyle='color:black;background-color:#A0FFFF'>舍得</B>授權(quán)，不愿去委派工作，因?yàn)閷ｉT多經(jīng)理人心中存在誤區(qū)，這些誤區(qū)要緊表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：全能的謬論相信自己是全能冠軍，不管自己做什么都能夠做得更好，因此下屬盡管也能做，然而治理者會(huì)認(rèn)為自己做會(huì)更好，要追求一種十全十美的效果，因而可不能委派工作給下屬。擔(dān)心職員抗拒總是擔(dān)心給下屬布置的任務(wù)，下屬不情愿去做，碰到職員的軟釘子。對(duì)職員缺乏信心總是覺得下屬能力差，經(jīng)驗(yàn)不豐富，擔(dān)心下屬會(huì)在工作中出差錯(cuò)，然而也沒有給他們提供相應(yīng)的培訓(xùn)，因?yàn)閷ｉT多治理者認(rèn)為培訓(xùn)要花時(shí)刻和金鈔票的，還不如自己就把這件事做了。給出的是命令式的答案下屬想了解問題的答案，事實(shí)上只是想討論，治理者總以為下屬是想明白專門明確的答案，因此專門多治理者經(jīng)常會(huì)直接向下屬給出問題的答案。而實(shí)際上下屬只是想討論討論，想聽聽上司的意見，并不是要上司的指示和命令。例如，男人的溝通方式和女的的溝通方式不一樣，男人溝通得比較講究理性，講究邏輯，希望解決問題，女的溝通時(shí)大部分比較感性，她們是希望宣泄自己的壓力。因此女的一開口講話，男人就認(rèn)為可能有問題需要他們解決，因此經(jīng)常會(huì)鬧出一些誤會(huì)。認(rèn)為自己做，可能會(huì)比職員做更快下屬做可能會(huì)做錯(cuò)，治理者認(rèn)為要花30分鐘教他們?nèi)绾巫?，還不如自己5分鐘搞定，而且自己喜愛的和擅長(zhǎng)的工作，做好了以后能夠顯示出自己的業(yè)務(wù)權(quán)威性。有專門多技術(shù)干部出身的領(lǐng)導(dǎo)，專門容易會(huì)有如此的傾向，往往津津樂道于具體的工作，而不記得了自己的治理職責(zé)。各層級(jí)治理者的工作內(nèi)容不同層級(jí)的治理者，其工作的內(nèi)容是不一樣的：中層治理者：委派和操作的工作差不多，委派的略微多一點(diǎn)，操作的相對(duì)少一點(diǎn)；一線治理者：操作的多一點(diǎn)，委派的少一些；高層治理者：操作的越來越少，委派的越來越多。因此層級(jí)越高的治理者，越是有大量的工作要委派，例如起草文件、擬定打算等。因此，每個(gè)治理者也都有自己的崗位職責(zé)，其他的職責(zé)就要交給下屬去做，治理者一定要明白治理是以委派為基礎(chǔ)職能的。。點(diǎn)評(píng)：案例中忙碌的新主管小趙的問題和現(xiàn)象在企業(yè)里特不普遍，經(jīng)常會(huì)有經(jīng)理人講每天都要加班加點(diǎn)，但是一天結(jié)束回頭想想都干了些什么時(shí)，卻專門茫然，但是的確整整忙了一天。上衛(wèi)生間都要小跑，到底在忙什么卻不清晰。這講明如此的經(jīng)理人掉進(jìn)了一個(gè)陷阱，凡事親力親為，而不記得了自己的全然職責(zé)。綜上所述，可得出以下幾條結(jié)論：小趙是一個(gè)能干而熱情的工程師，晉升為治理者之后，他應(yīng)該先去了解每一個(gè)下屬的能力、技巧、偏愛、喜好，了解整個(gè)項(xiàng)目組的整體目標(biāo)、任務(wù)以及考核標(biāo)準(zhǔn)。小趙要清晰自己的崗位職責(zé)，自己的權(quán)力在哪，更要做一個(gè)通盤的考慮和了解，然后把那個(gè)項(xiàng)目組的工作切成若干部門，只留一塊最重要的、最有價(jià)值的，由自己來做，而把其他的工作分下去。小趙的觀念需要改變，他希望自己的專業(yè)技能必須超過下屬，能比他們更快、更好地完成工作，如此的觀念有問題。因?yàn)閷I(yè)技術(shù)水平高而擢升為干部之后，小趙因?yàn)樽约菏羌夹g(shù)骨干的特點(diǎn)而迷失了方向，不記得了自己治理的職責(zé)應(yīng)該是去分配工作任務(wù)，例如他忽視了對(duì)職員的教育訓(xùn)練確實(shí)是他的一項(xiàng)特不重要的職責(zé)。小趙不分配工作是錯(cuò)誤的，親自完成工作也是錯(cuò)誤的，下屬只是得到一些簡(jiǎn)單平常的工作，這是有問題的。他應(yīng)該把重要工作任務(wù)分成ABCD，然后再把每個(gè)人的能力與之進(jìn)行匹配，假如不能匹配，就要制定教育訓(xùn)練打算。小趙的問題可能還有人際關(guān)系的因素在里面，主管小趙急于想去完成工作任務(wù)，而不記得了對(duì)下屬的輔導(dǎo)，沒有給下屬更多的尊重和培養(yǎng)，沒有讓他們參與到小組工作中來。職員怨聲載道，而小趙自己卻加班加點(diǎn)，得不償失。因此，小趙應(yīng)該認(rèn)清自己的角色，重新更新自己的觀念，把重要的工作做分析，然后委派給下屬。對(duì)要辭職的那名骨干，因此要盡量挽留，對(duì)他的工作予以確信，最后對(duì)他放開大門，隨時(shí)歡迎他回來。結(jié)果可能會(huì)發(fā)覺，那個(gè)骨干在不處轉(zhuǎn)了一圈又回來了，因?yàn)樗鋈マD(zhuǎn)了一圈以后發(fā)覺不處的企業(yè)，不處的主管還不如現(xiàn)在的好，這也被稱作離職治理。第三講委派工作的預(yù)備工作（上）分析委派工作（一）委派前的預(yù)備委派之前，要做一些預(yù)備工作，即首先需要做一下分析，然后做決定，接著制定委派的打算，最后選擇一個(gè)合適的人選，同時(shí)要讓下屬做好委派前的預(yù)備。委派之前的預(yù)備有以下三個(gè)要素：什么事把什么樣的工作任務(wù)進(jìn)行委派，它是不是需要做，是不是差不多完成，或者講它完成的程度如何樣。讓誰來干治理者到底讓誰來干，這涉及到誰能干的問題，因此在治理者決定讓誰干了以后，就要開始有意識(shí)地觀看他、培養(yǎng)他、分析他，或者講訓(xùn)練他。如何干治理者把那個(gè)工作委派了以后，要對(duì)它的整個(gè)過程有一個(gè)清晰的打算。（二）委派前的分析委派之前，治理者應(yīng)該做好以下元素的分析：分析一下自己的擔(dān)子有多重。假如自己的擔(dān)子重了，就講明自己承擔(dān)了一些不必要的工作。分析一下自己能夠利用的資源，人力、物力和財(cái)力到底有多少，自己有多少?gòu)埮颇軌虼??？紤]和分析一下自己在各種狀況下能夠作出的選擇，盡可能考慮更多的選擇，要全部篩選一遍。選擇那些職責(zé)上感受不錯(cuò)，邏輯上也行得通的選擇。既要做理性的分析，也要做一些直覺的推斷。審視自己的權(quán)力、義務(wù)和職責(zé)。明確自己要做哪些工作，承擔(dān)的業(yè)務(wù)和職責(zé)是什么，今后要采取的行動(dòng)和后果如何樣。從而重新確立部門的首要目標(biāo)、關(guān)鍵職責(zé)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，保證工作方向的正確性。假如方向錯(cuò)誤，所有的行動(dòng)都會(huì)按照錯(cuò)誤的方向進(jìn)展。（三）哪些工作能夠委派確定哪些工作需要委派時(shí)，要注意以下幾點(diǎn)：治理者應(yīng)該做的工作是不能委派的；對(duì)工作的回憶總結(jié)，以后工作的打算，獎(jiǎng)懲條例等，應(yīng)該委派給受過這方面訓(xùn)練的人。應(yīng)該委派給不人做的工作，假如沒有合適的人選，那就首先要考量有沒有人能夠通過培訓(xùn)來達(dá)到能力要求，再者他們有沒有更多的時(shí)刻和精力。另外還要考量那個(gè)工作是不是常規(guī)性的，下次有沒有可能再出現(xiàn)，可能再出現(xiàn)的頻率是多少，假如專門難再出現(xiàn)的，那就自己把它做完。決定委派工作（一）慎重委派工作專門多時(shí)候治理者會(huì)把不同崗位、不同職位的工作做一些交叉，讓下屬輪流上新的崗位，做新的工作，給下屬的工作崗位、工作價(jià)值帶來更多的趣味性。不要把熱土豆式的工作委派出去熱土豆通常被稱為燙手的山芋，即那些處在最優(yōu)先地位，同時(shí)需要治理者親自處理的、特不的工作，治理者就必須要親自去做。否則假如出了什么紕漏，就會(huì)產(chǎn)生糟糕的結(jié)果，因此這種工作最好由治理者親自去做。保密性的工作也不要委派給不人去做假如某一項(xiàng)工作涉及到只有治理者才應(yīng)該了解的保密信息，這項(xiàng)工作就不能委派出去。（二）五個(gè)層次的工作通常把所有的工作分為五個(gè)層次，不同層次的工作是否需要委派是不一樣的，具體情況如下：只有治理者才能做的工作，絕對(duì)不能委派；治理者應(yīng)該做的工作，其他人提供必要的關(guān)心；這時(shí)要把一部分工作進(jìn)行委派，盡量讓不人提供必要的關(guān)心，關(guān)心自己做好一些必要的預(yù)備，然后自己再來做，也確實(shí)是“萬事俱備，只欠東風(fēng)”，然而“東風(fēng)”不能委派，因?yàn)檫@是自己做的工作，而其他所有的情況就應(yīng)該委派下去。自己能夠做，然而給予機(jī)會(huì)，其他人也能夠做，這些工作盡量委派；其他人應(yīng)該做，然而必要的時(shí)候需要為他們提供關(guān)心，如此的工作應(yīng)該委派；其他人能夠做的工作，必須委派，且一定要委派。因此從一定要委派，到要委派，到能夠委派，到不能委派，到部分委派，一級(jí)一級(jí)地分過去，作為治理者一定要專門清晰這五個(gè)層次的工作。?制定委派打算作為一名治理者最重要的一個(gè)工作是制定委派打算，在部門的工作打算中包括目標(biāo)、完成的期限、必須達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)、必須要完成的決策、要委派的職權(quán)、受托人的職責(zé)范圍等內(nèi)容。制定委派打算，治理者應(yīng)該專門用一個(gè)表單列出來，不能隨意以口頭的形式傳達(dá)，然而中國(guó)人看起來不喜愛用表單，中國(guó)人總是喜愛寫文章，用WORD文檔，不喜愛用EXCEL，只要一用表單，腦子就開始亂，因?yàn)橹袊?guó)人感性化的思維更多一些，理性化思維較少。感性的思維一定要跟理性的思維結(jié)合起來，假如不結(jié)合起來就不能切合實(shí)際，也就不能腳踏實(shí)地地做事。第四講委派工作的預(yù)備工作（下）選擇合適人選當(dāng)工作任務(wù)選定以后，就要選合適的人去執(zhí)行，如何樣去選擇呢？治理者應(yīng)該考慮以下幾個(gè)方面：該工作是否屬于下屬的職責(zé)范圍？誰有承擔(dān)的興趣和能力呢？誰會(huì)認(rèn)為那個(gè)工作更有挑戰(zhàn)性呢？該工作將使誰全力以赴并能夠關(guān)心其成長(zhǎng)？誰可能被忽略呢？誰有時(shí)刻去做那個(gè)情況呢？誰正在為一項(xiàng)新的工作或者新的晉升做預(yù)備呢？（一）選擇勝任委派人員治理者要觀看職員做情況的速度和完成的結(jié)果及效果，然后進(jìn)行評(píng)估，不同的職員的時(shí)刻價(jià)值是不一樣的，有的職員時(shí)刻價(jià)值是比較高的，有的職員是比較低的。（二）進(jìn)行委派前的評(píng)估在委派之前，治理者需要做以下幾個(gè)方面的評(píng)估：需要完善哪些事？能夠委派哪些事？跟下屬的能力、興趣、單位時(shí)刻價(jià)值是不是相匹配？對(duì)下屬的進(jìn)展是否有利？目前誰能夠?yàn)樽约鹤鲞@件事？誰能通過培訓(xùn)來完成？該下屬目前的工作負(fù)荷和績(jī)效水平如何樣？負(fù)荷確實(shí)是該下屬目前的工作量的充盈程度，假如他的工作量充盈程度專門滿，而他目前的績(jī)效水平比較低，就不能再給他加工作，因?yàn)轱@然他完不成，加得越多，結(jié)果越糟糕。假如他的績(jī)效水平不錯(cuò)，技能專門好，效率專門高，而且他的負(fù)荷還不滿，還有一些空間，那就再給他一些鍛煉的機(jī)會(huì)。（三）讓下屬做好預(yù)備作為一名治理者要讓自己的下級(jí)做好充分的預(yù)備，例如與每位職員一起討論實(shí)際和期望的結(jié)果，了解每個(gè)人的進(jìn)展目標(biāo)，通過委派進(jìn)行支持。選出來的種子選手要有后備人選，例如要用2個(gè)人，然而可能要選5個(gè)人加以培訓(xùn)，培訓(xùn)完了之后再做一個(gè)優(yōu)選，從中擇優(yōu)兩人，因此一定要留有余地。同時(shí)要強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)對(duì)他們完成本職工作和受托任務(wù)的重要性，幫他制定好行動(dòng)打算，把培訓(xùn)知識(shí)理論轉(zhuǎn)化成事件技能。職員在掌握新技能后要適時(shí)地給予表揚(yáng)和激勵(lì)。（四）明確下屬的角色在工作的過程中要明確下屬的角色，讓下屬清晰他的位置、他的任務(wù)，以及衡量他的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，在交付工作的時(shí)候更應(yīng)該具體、明確地讓下屬明白自己所扮演的角色、所肩負(fù)的任務(wù)。崗位是靜態(tài)的、是固定的、是死的，而角色是多重的、是變化的、是靈活應(yīng)變的、是彈性和柔性的，因此職員不僅要符合固定的崗位，還應(yīng)該能夠適應(yīng)更多的角色，一個(gè)職員今天可能是要扮演那個(gè)角色，改日可能就要扮演另外一種角色。點(diǎn)評(píng)：要不要做委派？因此要做。做委派是正確的，職員不同意是因?yàn)橛^念沒有轉(zhuǎn)變，職員沒有做好委派的預(yù)備，沒有做好心理的預(yù)備、觀念的預(yù)備、技能的預(yù)備。職員沒有認(rèn)識(shí)到，委派的這些工作應(yīng)該是在他們的職責(zé)范圍的。往常這些工作總是主管在做，致使職員認(rèn)為這些確實(shí)是應(yīng)該由主管做的，現(xiàn)在交給他們做，他們就會(huì)產(chǎn)生抵觸心理。委派工作不要太急于求成，方明在做委派之前，應(yīng)該和下屬做一次交流，進(jìn)行明確的崗位描述和工作分析，分析一下職員的工作職責(zé)是什么，績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是什么，哪些任務(wù)是職員該做的，哪些任務(wù)不是職員該做的，如此他們就沒有什么怨言了。因此講委派之前一定要制定委派打算，要制造委派的氛圍，讓職員做好相應(yīng)的預(yù)備。點(diǎn)評(píng)：在制定那個(gè)預(yù)算之前沒有得到大伙兒的關(guān)心，李斯一個(gè)人坐在辦公室里拍腦袋，做出來的預(yù)算與實(shí)際不符，有沖突。因此預(yù)算之前應(yīng)該把一部分權(quán)力交給下面，聽一聽下屬的意見，或者讓他們報(bào)一個(gè)草案，先民主，后決策。因此講這件預(yù)算工作是能夠部分委派的，請(qǐng)其他人提供協(xié)助，最后由治理者來拍板。第五講委派工作的步驟與技巧（上）委派前的溝通在委派之前要事先做一些溝通，要告訴下屬什么緣故要由他承擔(dān)這項(xiàng)工作，強(qiáng)調(diào)積極因素，比如對(duì)他的確信、觀賞和關(guān)注，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的信任和重視。在溝通的過程中，要關(guān)注他的心理狀態(tài)，要先處理心情，再處理情況，要讓他先有意愿的積極性和價(jià)值感，要做一個(gè)前瞻性的描述，讓下屬明白在那個(gè)工作過程中他所負(fù)有的重要職責(zé)，以及完成那個(gè)任務(wù)以后能夠給他帶來的好處，這些實(shí)際上差不多上屬于輿論的預(yù)備。（一）委派溝通的原則在委派工作的時(shí)候不能“山路十八彎”，一定要簡(jiǎn)單、明了、準(zhǔn)確、高效，因此在委派部分的溝通，治理者要遵循三個(gè)原則：要越簡(jiǎn)單越好，不能太復(fù)雜；要準(zhǔn)確；要高效。因此，在委派工作的時(shí)候，跟下屬溝通的時(shí)候需要多花一點(diǎn)時(shí)刻，告知下屬應(yīng)該做的事，對(duì)經(jīng)驗(yàn)不足的下屬應(yīng)該幫他分析，提供技能的培訓(xùn)，要簡(jiǎn)潔明了告訴他要完成交付的工作所需的必要條件、必要的結(jié)果和必須的效果以及衡量的標(biāo)準(zhǔn)。【案例】給下屬下達(dá)明確的工作指令時(shí)要在后面加一個(gè)解釋，否則指令下達(dá)得不清晰、不具體、太模糊，下屬就會(huì)用模糊回絕。（二）委派溝通的方式委派的溝通方式是特不重要的，溝通方式要緊有以下幾種：面對(duì)面是最好的一種溝通的方式面對(duì)面的交流能夠看到現(xiàn)場(chǎng)的反饋，治理者能夠講得專門完整，同時(shí)能夠觀看到下屬的面部表情、肢體動(dòng)作，能夠明白表情、動(dòng)作里包含的一些信息。治理者還能夠運(yùn)用自己的表情、眼神和肢體動(dòng)作，如拍拍肩膀等，表示出治理者對(duì)下屬的一種信任，這種體態(tài)語言表達(dá)的效果，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過口頭語言的表達(dá)。電話溝通電話溝通本身確實(shí)是有障礙的，然而現(xiàn)在專門多領(lǐng)導(dǎo)在委派任務(wù)的時(shí)候?qū)ｉT喜愛用電話。電話溝通通常存在以下一些問題：①打電話講完了可能會(huì)不記得；②打電話可能會(huì)推卸責(zé)任，因?yàn)闆]有證據(jù)；③電話溝通是單向媒介的溝通，看不到對(duì)方的反應(yīng)，專門難實(shí)現(xiàn)雙向的交流。多媒介溝通多媒介溝通包括通過聲音、語言和非語言的方式進(jìn)行的溝通。只有聲音的語言叫口頭；沒有聲音的語言叫書面；沒有聲音的非語言叫體態(tài)；有聲音的非語言叫副語言。語音、語氣、語調(diào)、節(jié)奏和副語言是阻礙溝通效果的重要因素，其中體態(tài)的作用占了55%，副語言占38%，其他的語言只占7%。。點(diǎn)評(píng)：在溝通的過程中，要充分運(yùn)用自己的體態(tài)因素和副語言的因素。例如中國(guó)人講一句話通常有三層意思，話里面是一個(gè)話，話不處是一個(gè)話，講的話依舊一句話，因此叫話中有話，弦外之音。在一對(duì)一的溝通時(shí)，最好要給下屬一個(gè)任務(wù)書，或者給他一個(gè)小便簽。假如要委派的人不能見面，但必須要對(duì)他委派，就只能通過電話，電話確實(shí)是媒介，但最好也發(fā)一個(gè)傳真或者E-mail，然后再對(duì)著電話逐條討論，假如有書面，有口頭，但不能看到體態(tài)和副語言，這時(shí)能夠通過網(wǎng)絡(luò)視頻電話，開視頻會(huì)議解決問題。溝通過程的核心是進(jìn)行委派時(shí)的上下級(jí)交流。委派能不能成功，與溝通交流得好不行有關(guān)，溝通交流的結(jié)果應(yīng)該由下屬做出承諾，上級(jí)確信他能夠達(dá)成最終目標(biāo)。委派不僅僅是把工作交給下屬，事實(shí)上依舊一個(gè)磋商和安排工作的過程，溝通交流是需要技巧的，是需要融洽和信任的，需要理解和鼓舞的，這也是支持式的溝通，委派溝通交流步驟的步驟如下：盡可能地描述該工作的目標(biāo)任務(wù)和全部信息，以及預(yù)期的結(jié)果；績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和完成時(shí)刻達(dá)成一致，共同制定一個(gè)進(jìn)度表；確認(rèn)需要哪些關(guān)心和技能培訓(xùn)，何時(shí)來提供這些培訓(xùn)；界定各種參數(shù)和所有資源以及預(yù)算；明確告訴下屬自己期望得到的結(jié)果，以及期望得到的反饋信息、反饋方式、反饋頻率和反饋通路；例如一周要報(bào)告一次，在每個(gè)禮拜六上午召開的周檢討會(huì)上，要做15分鐘的周進(jìn)度匯報(bào)?；蛘咧v不一定要聽報(bào)告，然而每個(gè)禮拜一上午9點(diǎn)鐘之前，必須要看到上一周的進(jìn)度匯報(bào)，不論是書面的、會(huì)議的、面對(duì)面的、簡(jiǎn)報(bào)式的、圖表式的，治理者一定要有那個(gè)東西。要事先約定，明確告訴下屬所委派職權(quán)的大小，把下屬能力的信任程度和復(fù)雜程度，向其他人通報(bào)的必要性等做一個(gè)衡量，同時(shí)告訴其他溝通者，碰到什么困難要找誰，什么樣的情形下找誰。按打算進(jìn)行委派分配工作按照打算進(jìn)行委派分配，也確實(shí)是分配工作差不多制定好了一個(gè)完善的打算，要按照打算有條不紊地進(jìn)行。在委派打算里面大概包括有以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：需要完成的目標(biāo)；完成的期限；能夠評(píng)估的、衡量的標(biāo)準(zhǔn)；委派的權(quán)力、資源的大小。針對(duì)打算進(jìn)行必要的訓(xùn)練依照打算安排多種方案，把每一個(gè)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)和要點(diǎn)整理出來，對(duì)沒有把握的、難度較大的環(huán)節(jié)做訓(xùn)練。教育不等于訓(xùn)練，教育是關(guān)于基礎(chǔ)的知識(shí)、差不多的理論和差不多的概念，然而它沒有技能，教育是教觀念和思維的，而訓(xùn)練是針對(duì)技能的。第六講委派工作的步驟與技巧（下）檢查下屬的工作進(jìn)展情況檢查和評(píng)價(jià)委派工作的進(jìn)展是講究技巧的。檢查太多、太勤會(huì)白費(fèi)時(shí)刻，但不檢查也會(huì)有問題，對(duì)不同的工作，檢查制度、檢查打算也會(huì)有所不同，依照工作的難易程度，職員的能力大小和需要的時(shí)刻長(zhǎng)短來定。（一）檢查下屬的工作進(jìn)展檢查工作的進(jìn)展是為了關(guān)心下屬解決可能出現(xiàn)的問題，一般情況下一周檢查一次，關(guān)于一些特不重要的工作能夠一到兩天檢查一次。除了檢查還能夠讓下屬一到兩天做一個(gè)簡(jiǎn)單的匯報(bào)，也能夠鼓舞下屬在有問題的時(shí)候隨時(shí)來找自己，因此治理者還要讓下屬明白得要善于自己解決問題。（二）評(píng)價(jià)下屬的工作進(jìn)展如何去評(píng)價(jià)下屬的工作進(jìn)展？評(píng)價(jià)的方法要明確，評(píng)價(jià)要緊針對(duì)以下內(nèi)容：要求下屬報(bào)告目前的工作進(jìn)度，報(bào)告他工作中所碰到的問題；要向下屬明確工作完成的期限，要不斷地做提醒行動(dòng)方案；在工作的問題上一定要嚴(yán)格，否則就可能會(huì)讓下屬以為這件情況無關(guān)緊要。（三）反饋下屬的工作進(jìn)展情況要反饋下屬的工作進(jìn)展?fàn)顩r，隨時(shí)提供準(zhǔn)確而客觀的信息，需要進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。一般績(jī)效評(píng)估是半年一次或者一年一次，這叫整體績(jī)效評(píng)估。然而對(duì)具體工作的評(píng)估需要一周進(jìn)行一次，對(duì)下屬的工作及時(shí)地給予反饋，不管是正面的依舊負(fù)面的，都要及時(shí)，值得贊揚(yáng)的要表揚(yáng)，做的不對(duì)的要立即制止。（四）反饋要有針對(duì)性點(diǎn)評(píng)：上面的案例講的是制定績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，那個(gè)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)要客觀、細(xì)化，要能及時(shí)地反映問題。鐵道游擊隊(duì)這點(diǎn)做到了，即假如做錯(cuò)了或者做對(duì)了，立即就正確地通知，鐵道游擊隊(duì)如此做的目的不是為了殺人，而是為了爭(zhēng)取更多的人抗日，想讓這些鄉(xiāng)長(zhǎng)、保長(zhǎng)少給日本人做壞事。因此反饋的評(píng)估目標(biāo)絕不僅僅是為了評(píng)估而評(píng)估，而是為了反饋而反饋。檢查和評(píng)價(jià)委派工作系統(tǒng)對(duì)委派工作系統(tǒng)要及時(shí)地進(jìn)行檢查，當(dāng)工作任務(wù)完成以后還要對(duì)那個(gè)系統(tǒng)做一個(gè)評(píng)估和總結(jié)，要組成一個(gè)評(píng)估小組，用書面的方式，從以下幾個(gè)方面做評(píng)價(jià)：委派工作有沒有按期完成；目標(biāo)有沒有達(dá)到；有沒有創(chuàng)新的方法；有沒有學(xué)到一些新的東西。在評(píng)價(jià)過程中要論功行賞，然而專門多治理者在論功行賞時(shí)往往會(huì)犯一個(gè)普遍性的錯(cuò)誤，確實(shí)是“鞭打快?！薄！氨薮蚩炫！贝_實(shí)是總是把任務(wù)分給那些能干者，越是干得優(yōu)秀，越是給分派更繁重的任務(wù)，因此誰都可怕出頭，如此就會(huì)導(dǎo)致效率的下降。點(diǎn)評(píng)：陳經(jīng)理的做法明顯欠妥，他在委派工作的時(shí)候不應(yīng)該把所有的工作都交給小王：第一小王吃不消，第二其他人會(huì)嫉妒，陳東到最后反過來陪小王加班，本來做委派工作是專門好的，到最后卻又回到了原點(diǎn)。因此，得力干將盡管要用，但是也不能強(qiáng)壓。給予下屬新的工作職責(zé)，是對(duì)下屬的信任和鼓舞，但不是講能夠一味地加重他的工作職責(zé)和工作量。比較好的方法是跟他培養(yǎng)感情，適當(dāng)?shù)赝嘎兑恍﹥?nèi)部消息，或私下里給他小紅包，還有確實(shí)是把他送出去學(xué)