企業(yè)財務(wù)經(jīng)理及公司理財管理知識分析

第01講企業(yè)經(jīng)理人的困惑經(jīng)濟環(huán)境的變遷，為中國企業(yè)帶來了巨大的挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)的背后機遇也同時并存。然而，關(guān)于公司的總經(jīng)理而言，若要企業(yè)在競爭中脫穎而出，就需要多方面的治理技能，通過財務(wù)信息把握企業(yè)的運作，這是在競爭激烈的環(huán)境下取得成功的前提條件。一、經(jīng)理人的困惑企業(yè)到底是什么，如何樣將企業(yè)做好，專門多經(jīng)理人也專門困擾。1.公司各項業(yè)務(wù)進展及其獲利能力公司各項業(yè)務(wù)進展了，然而它的盈利點在哪里，比如銷售部門覺得做了專門多單，然而卻賺不到鈔票，是不是財務(wù)算錯了？技術(shù)部門覺得自己設(shè)計的東西專門好，但市場銷售卻專門差，是不是銷售員可不能賣？企業(yè)領(lǐng)導者也有專門大的困擾，不明白公司的產(chǎn)品的價格應(yīng)該定到什么程度才能保證銷量。2.是否維持現(xiàn)有經(jīng)營狀態(tài)？調(diào)整什么？同樣，專門多企業(yè)不明白如何樣維持現(xiàn)有的經(jīng)營的狀態(tài)，中國大陸最近也進入了經(jīng)濟危機時期，專門多企業(yè)碰到專門大的困境，那么企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)如何調(diào)整？金融危機導致專門多企業(yè)倒閉，企業(yè)的倒閉大多差不多上慢性病在那個冬天爆發(fā)。專門多公司出的那個問題，差不多上能夠歸結(jié)為三種：①長期治理不善長期治理不善，導致企業(yè)盈利能力不夠，它往往喜愛用規(guī)模和大量籌集資金來掩蓋治理的問題。【案例1】全世界最大的印染企業(yè)江龍控股2008年10月7號突然宣布倒閉，夫妻兩人都差不多逃跑，而江龍控股2007年的營業(yè)額是30億人民幣，而且它的訂單供不應(yīng)求，如此的企業(yè)貌似業(yè)務(wù)專門好，然而什么緣故它卻支撐不??？全世界最大的縫紉機企業(yè)飛躍集團這幾年也陷入了困境，最近差不多宣布倒閉。而珠三角地區(qū)和長三角地區(qū)那些“三來一補”的企業(yè)，差不多上是成片的倒閉。過去廣東省由于企業(yè)多，用電量大，經(jīng)常缺電，從2008年秋天開始不缺電了，因為企業(yè)用電量大大減少。這些企業(yè)實際上有大量的問題存在。中國企業(yè)的成長方式是有問題的，差不多上建立在以比較競爭優(yōu)勢為基礎(chǔ)之上，比如通過壓縮原材料成本、人工成本及資產(chǎn)成本獲得成本優(yōu)勢。但今天的中國差不多進入一個高成本的時代，使得我們專門多企業(yè)的優(yōu)勢被喪失殆盡，再加上我們本來附加值就比較低（“三來一補”企業(yè)差不多上差不多上賺是工繳費），因此中國企業(yè)建立這種競爭優(yōu)勢是有問題的。一些比較大一點的企業(yè)的成長模式也有問題，比方中國企業(yè)的楷模聯(lián)想，2007年的銷售凈利潤也只有0.33%，另一家楷模企業(yè)海爾的銷售凈利潤也只有1.44%。因此，中國企業(yè)的成長模式、企業(yè)化治理依舊大量的建立在這種機會導向之下。這種機會導向使得專門多企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)不太好，因此冬天一冷，專門多人就開始感冒了。②產(chǎn)品單一化專門多企業(yè)長期的產(chǎn)品盈利能力低下。產(chǎn)品單一化是一個特不重要的問題。一個企業(yè)的產(chǎn)品是需要一個周期性的，它是要從萌芽期，到初創(chuàng)期，一直到高速成長期、成熟期和衰退期這一時期。家電企業(yè)跟信息化產(chǎn)品融合，中國的家電企業(yè)就一下子成長起來。我認為中國家電企業(yè)差不多進入第四個時期。第一個時期是建立在世界的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，他們利用中國的優(yōu)勢成為國際的代工；第二個時期是內(nèi)需拉動，中國家電普及化；第三個時期是“戰(zhàn)國決戰(zhàn)”，導致家電行業(yè)大量的洗牌，最慘的時期是在2002～2005年這幾年。從2006年開始，中國家電企業(yè)大概看到了一絲曙光。彩電差不多上是完了，然而空調(diào)、小家電、廚房衛(wèi)生設(shè)備、廚衛(wèi)這些家電行業(yè)的子行業(yè)略微好一點。TCL承接了一個落后的技術(shù)產(chǎn)品，它的平板技術(shù)在中國是特不糟糕的，甚至連臺灣企業(yè)都競爭只是。因此，從那個角度看，家電企業(yè)在往那個方向走的時候，然而，企業(yè)的產(chǎn)品在往信息化道路上走依舊有問題的，因此我大膽預測以后彩電可能會跟電腦完全合并。③市場單一中國企業(yè)，特不是成長的中小企業(yè)差不多上靠外貿(mào)拉動的。當國內(nèi)市場存在價格競爭，國際市場上單子專門大，盡管價格低一點，然而單子專門大，就能夠?qū)ｉT快把企業(yè)規(guī)模催大，規(guī)模一催大以后，專門多企業(yè)就得到了迅猛的進展。然而做大以后有時候就早死了。專門多企業(yè)不是做大做強，而是做大做垮。企業(yè)越大，它越對成本的依托性越好、越重，產(chǎn)品的附加值反而越低，它只能通過大量制造實現(xiàn)它企業(yè)的基礎(chǔ)。這次金融危機使得美國的消費形式發(fā)生了變化，它原來是利用過多的信貸消費實現(xiàn)拉動了整個消費市場。美國的窮人本來就沒有鈔票消費，但因為能夠借貸消費，因此拉伸整個經(jīng)濟的活躍度，也使得中國一些外向型企業(yè)，也確實是純出口加工型企業(yè)有了市場機會。以后中國30年，這種建立在世界過度信貸消費基礎(chǔ)上的生產(chǎn)力的企業(yè)將會面臨著專門大的困境。產(chǎn)品市場單一的企業(yè)，現(xiàn)在也面臨一個專門大的抉擇。最近這段時刻，出口到美國去的企業(yè)因為消費的萎縮造成了整個市場的萎縮。因此，金融危機產(chǎn)生的三個緣故，一個是長期的治理不善，用規(guī)模掩蓋問題；第二個是技術(shù)含量低，產(chǎn)品單一導致市場消費萎縮；第三是市場單一，導致某一個市場發(fā)生經(jīng)濟危機的時候，企業(yè)就被完全拖垮。公司應(yīng)該如何去面對這種經(jīng)營的狀態(tài)，應(yīng)該去調(diào)整什么。專門多人會講，要做正確的情況。事實上大部分經(jīng)理人不是不明白做正確的情況，而是不明白在合適的時刻做情況。世界上絕對正確的情況是絕對不存在的，在恰當?shù)臅r刻做對了60%～70%，這件情況反而更好，因現(xiàn)在機更重要。3.公司的鈔票花在哪里？專門多企業(yè)的老總都有個心頭病，確實是不明白鈔票花在什么地點。這看上去像笑話：動輒每年幾億、幾十億美元的開支，難道不明白花到哪里去了？什么緣故不明白鈔票具體花在什么地點？是因為沒有數(shù)據(jù)。專門多企業(yè)沒有精細的成本治理，用鈔票隨意，沒有一套能解決問題的成本核算方法和成本治理工具。因而導致鈔票花得如流水，還不明白鈔票到哪里去了，盡管有的企業(yè)利潤不錯，然而年底一算帳，所剩無幾，這確實是缺乏科學的會計治理造成的。4.什么緣故收入許多卻沒有利潤？專門多中國企業(yè)收入上升以后，利潤沒有了，比如2007年聯(lián)想的營業(yè)額是1500多億人民幣，海爾是670多億，華為是670多億人民幣。倒退10年，1998年的時候，他們差不多上100個億規(guī)模，增長了幾倍到十幾倍，這是建立在中國經(jīng)濟的大好形勢下，也由于聯(lián)想收購了IBM。富士康2007年的營業(yè)額達到了5000多億，當初也是100億的規(guī)模，什么緣故10年過后，人家漲那么多，這是應(yīng)該引起我們考慮的。我們國內(nèi)的中小型企業(yè)依舊定性不夠，我們在銷售凈利潤方面不高。富士康的銷售凈利潤率是7%，是特不不錯的。而聯(lián)想天天講要收購品牌，打品牌戰(zhàn)。人家富士康沒有品牌，只是做一些代工，大伙兒用的Apple的產(chǎn)品，iPhone的手機，諾基亞的N95，這些產(chǎn)品差不多上富士康做的。人家確實是把企業(yè)老老實實的做得更加完全。而聯(lián)想又去收購國際化品牌，又是成為奧運會的合作伙伴，又做房地產(chǎn)，還要做投融資，做了一大堆的情況，然而卻沒賺到人家那么多鈔票。最近天冷了，冬天里有兩種人，有一種人體質(zhì)不行，天一冷他就趕快買大衣，冬天縮在一個地點，這是專門多中小型企業(yè)過冬的方法，他們沒能力就開始過冬。而專門多大公司差不多上在冬天進行收購的，比如深圳李嘉誠控股的一家公司最近想物色一些企業(yè)，他們想趁那個機會收購，進行擴充。因為冬天里資產(chǎn)更廉價。富士康也是，也要開始進行大肆的收購。一個企業(yè)假如在冬天逆投資、擴充固定資產(chǎn)，它的成本更低。冬天里看誰做什么，決定那個人以后能成什么緣故。一個人的競爭力不僅僅取決于你上班在干什么，更重要的是取決于下班后干什么。專門多人下班后確實是去喝酒、玩，而有的人下班后抓緊學習，抓緊時刻學習的人更能適應(yīng)社會的變化。因此，人在順境時候多做事，在逆境之中多讀書、多學習，這一點特不重要。5.投入更新固定資產(chǎn)的必要性？中國人有著簡樸的優(yōu)良傳統(tǒng)，喜愛把辛苦賺來的鈔票存起來。不能講這不是好適應(yīng)。然而既然我們在游戲中選擇了商人，就要用一個商人的準則來衡量自己游戲中的身份。要么就不玩，要玩就充分投入體驗樂趣嘛。事實上，沒有一個大商人是靠把鈔票放銀行里吃利息發(fā)家的。商人的準則，確實是賺鈔票，然后投資新的生意，接著賺鈔票。既然鈔票花不完，存起來又不合算，又有通貨膨脹貨幣貶值的危險。那么鈔票做什么好呢？因此，我們還有一個選擇：投資。6.對外投入必要性，如何選擇？香港有一家上市公司，最近發(fā)覺去歐洲收購電廠，價格只有原來的1/2，電價是4歐元，拿了電價補貼以后就賺鈔票，這是特不行的機會。國內(nèi)哪家銀行有膽識的話，拿20億美金就能夠收購遍布美國的、排名美國第四位的華盛頓銀行，然而專門遺憾的是國內(nèi)銀行，還沒那個感受。因此，對外投資的必要性、選擇，跟企業(yè)的戰(zhàn)略、治理、盈利分析有專門大的關(guān)系。7.企業(yè)經(jīng)營業(yè)績?nèi)绾危院髾C會風險如何樣？那么，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績?nèi)绾?，以后的風險又在哪里？今天的結(jié)果差不多上昨天的緣故造成的。一個經(jīng)理人應(yīng)該要明白得的是昨天、今天和改日。經(jīng)理人的思維有兩個明顯的特征，第一個特征是逆向思維，必須學會從結(jié)果開始反推；第二個是必須有縱向的考慮，今天的結(jié)果是昨天的緣故，今天的情況是改日的結(jié)果，因此一定要把昨天、今天和改日聯(lián)系起來，那才是一個特不具有線性思維的治理者。專門多人差不多上點狀思維，這種點狀思維使得企業(yè)的內(nèi)耗專門大。比如部門經(jīng)理往往成為企業(yè)治理的最大障礙，緣故是因為你的屁股決定了你的腦袋，你坐在自己的部門里面，你就考慮你的屁股，因此如此的話，專門多的企業(yè)治理成本加大了。專門多經(jīng)理人不是在做結(jié)果，而是在做責任，這件情況跟他沒責任確實是最好的、最安全的。什么緣故會導致如此的情況，實際上跟企業(yè)最終的導向性不明確有關(guān)。8.如何決定企業(yè)的經(jīng)營打算，如何分配目標打算？假如我們不能夠改變經(jīng)理人的思維方式，一個企業(yè)的打算就沒有統(tǒng)一性，打算就變成了責任劃分的勢力范圍的一本書、一個地圖而已。一到年底、年初大伙兒在制定打算的時候，有一個特不重要的導向確實是爭奪資源，資源爭奪得越多，那個部門明年混得最好。老總和部門經(jīng)理之間形成了拉鋸戰(zhàn)，就變成了一個博弈的過程，老總把指標定得高高的，部門經(jīng)理把指標壓得低低的，這就叫扯皮。如此的打算就沒有實在的意義。今天中國企業(yè)的預算治理水平低，整體企業(yè)治理水平低，實際上中國大部分企業(yè)依舊把預算治理當成一個財務(wù)的東西。實際上預算治理是整個公司的情況。假如整個公司的治理語言沒有建立，那么整個預算治理是沒有基礎(chǔ)的。那個治理語言確實是盈利的語言，財務(wù)的語言，是整個企業(yè)治理的語言。因此，如何建立治理語言有三個要點：首先，中國企業(yè)需要改善的是治理的語言，要建立以財務(wù)為導向的治理語言。假如沒有共同的語言，就會公講公有理，婆講婆有理，公婆都有大道理。因此建立財務(wù)預算的語言是關(guān)鍵。第二，我們要建立一個系統(tǒng)治理的語言，這系統(tǒng)的治理語言是我們整體盈利治理的思想。在財務(wù)語言的基礎(chǔ)上，建立一個效益治理的整體系統(tǒng)。第三，從上到下的連接。這確實是企業(yè)的整個績效治理。財務(wù)績效、部門績效及個人績效如何連接，實際上是要從公司績效向下分解，如此就構(gòu)成了整體治理中的核心思想。

第02講心中有數(shù)的必要：建立企業(yè)經(jīng)理人的財務(wù)觀念二、企業(yè)盈利治理-----“心中有數(shù)”的奇妙（一）企業(yè)治理的關(guān)鍵1.企業(yè)是一個盈利的載體專門多人也許會講，企業(yè)應(yīng)該實現(xiàn)專門大的社會目標，講實話，那差不多上在企業(yè)盈利基礎(chǔ)上的延伸，假如企業(yè)沒有一個差不多盈利的思想、盈利的治理，那它是做不下去的。因此，經(jīng)理人必須明白得這些最差不多的盈利的思想。那么，一個企業(yè)的差不多的盈利思想在哪里？經(jīng)理人是否有能力讓整個經(jīng)營活動能夠按照目標、程序來運作和操縱？專門多企業(yè)專門亂的緣故是因為它的整個操縱力不夠，不能及時掌握信息，導致企業(yè)運行過程中比較混亂。企業(yè)治理一個特不重要的標準是有序度，上班遲到的家伙總是那幾個人，他們遲到跟家離公司的路程遠近沒有關(guān)系，而是跟他的適應(yīng)有關(guān)系。同樣，一個企業(yè)經(jīng)常犯的錯誤跟那個企業(yè)運行中的系統(tǒng)的適應(yīng)性或系統(tǒng)性的嚴峻缺陷有關(guān)。比如企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)的質(zhì)量問題總是那幾個關(guān)鍵點，80%的質(zhì)量問題差不多上出在那個地點，跟領(lǐng)導者人是有關(guān)系的。2.什么緣故做大的企業(yè)總是出現(xiàn)問題一個企業(yè)的風格跟領(lǐng)導者有關(guān)系，那個企業(yè)出問題也跟那個領(lǐng)導者的思維缺陷有關(guān)系，因此最大的問題一定是價值觀的缺陷。什么緣故一些做大的企業(yè)總會出現(xiàn)問題？跟它的價值觀的缺失有關(guān)。有些企業(yè)家講：我把鈔票分給人家，我的境地就專門高了。實際上這是專門低的境地，只只是初級時期而已。一個人剛剛完成一個窮人到富人的過程中，他能夠把鈔票分給不人，去獵取更大的目標，但實際上價值觀的背后，實際上是貪欲。那些被逮到里面去的家伙，他自己前兩年都講自己不貪，但他最后依舊為了貪付出代價。因此，價值觀的缺失導致專門多企業(yè)操縱運行治理越界。一個企業(yè)的運行最低的界是在法律，最高的界是道德，差不多的界在程序和操縱，因此情況是講界的。3.什么緣故專門多企業(yè)整個運行治理沒有有序度專門多企業(yè)整個運行治理沒有有序度，是因為治理的最差不多抓得不行。做好難的情況比做好易的情況哪個更難？難的情況差不多上風頭上的情況，思想充分重視，資源傾斜，做完以后，功勞特不清晰。而易的情況往往是基礎(chǔ)的工作，容易做，但往往是基礎(chǔ)的情況常常需要堅持，因此被專門多人忽略或堅持不下來。堅持是專門重要的?！景咐?】比如踢足球，確實是大伙兒想方法把自己的球攻進對方的門里面，又不讓對方把球踢進我們的門里，這是最簡單的游戲規(guī)則。我們不管是先把門，自己的門守住，踢進對方，依舊先踢對方，同時要守門，這叫做戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就講方向。有了這種戰(zhàn)略之后，如何樣能達到勝利的彼岸，勝利的成果是多勝少。我踢進他的門比較多，失掉球比較少，叫多勝少，這是勝利的成果。戰(zhàn)略定下來后，采取什么方式專門重要，想好方式后再去組合資源，因此踢足球首先要有戰(zhàn)略思想，其次要有一個特不重要陣型，陣型支撐了你的打法。比如英格蘭隊的陣型是長傳沖吊，從后衛(wèi)直接承接前鋒，因此英格蘭隊誕生世界上最有沖擊力的前鋒。法國隊是操縱中場，銜接前后，因此法國隊誕生世界上最偉大的中場球員，往常是普拉迪尼，現(xiàn)在是齊達內(nèi)。意大利隊是防守反擊，因此意大利隊誕生全世界最偉大的守門員和后衛(wèi)，它兩個邊后衛(wèi)套邊的陣型是幾十年不變的，特不清晰。巴西隊打的是短傳滲透，因此巴西隊就像跳桑巴舞一樣，誕生了專門多球星，他的腳法特不細膩。中國隊沒陣型，來一個教練就換一套方法，那個陣型像企業(yè)一樣要長期磨練，一個國家的足球力量要長期培養(yǎng)和磨練。中國足球始終沒有陣型，一大堆人圍著球跑，追不到球就打人，踢球踢得累死人，球迷們看中國足球也看得累死人，因為沒有行云流水，看著就不輕松，而強隊踢球特不清晰。4.經(jīng)理人做事要掌握企業(yè)現(xiàn)時情況企業(yè)也是如此，好的企業(yè)一定是平平淡淡的，它沒有那么多偉大的故事講，它只有一個套路堅持做，好的治理者一定是神定氣閑的，因為他講究最差不多的目標和程序，操縱眼前。因此好的治理者就要治理以后，治理以后就叫做打算。中國企業(yè)最不善于治理我們的改日，我們始終被今天的專門多小情況打亂。企業(yè)要學會長跑運動特不重要。柳傳志曾講：長跑運動員經(jīng)常被短跑運動員打亂了跑步的節(jié)奏。這話講得也有道理，然而長跑依舊短跑，依舊取決于有沒有耐力。不人跑短跑，就讓他跑，短期之內(nèi)我讓他超過，然而從長遠角度講我一定是勝者?！景咐?】今天中國的牛奶行業(yè)普遍碰到了危機，外資奶粉好得不得了，市場供不應(yīng)求，最近幾個月市場銷量翻了六倍，不戰(zhàn)而屈人之兵。前幾年我們把外資品牌打得一塌糊涂，因為我們明白得術(shù)，我們明白如何樣能夠更短平快做情況，然而出來混的遲早都要還的，今天整個行業(yè)都在歸還這種代價。因此今天中國社會，中國企業(yè)都正在越來越為這種價值觀的缺失、程序的混亂、治理沒有基礎(chǔ)等，付出更大的代價。從高的講是價值觀的缺失，低的講是整個程序運行沒有操縱。5.經(jīng)理人做事要學會規(guī)劃以后一個經(jīng)理人做事，既要操縱眼前，還要規(guī)劃以后，一切情況做得越妥當，成本越操縱得適當，一定能把眼前和以后情況之間銜接更好。目前，大部分企業(yè)總是治理眼前，對以后沒有方法，緣故是我們太機會導向，機會導向的企業(yè)永久差不多上對眼前的問題沒有方法掌握。一個人開車開得好不行，坐在車內(nèi)，5分鐘之內(nèi)就能推斷出來，不在于他剎車用得多不多，也不在于他的手動作熟不熟練，更重要的是能不能提早減速的人。每一腳剎車差不多上成本，危險動作玩得越多的家伙，總有一天要出事，因此車子開得越好的人，一定是用油門來操縱速度的人。做企業(yè)也是如此，我們要抓得住今天，看得到改日，那才是一個好的治理者。6.企業(yè)如何樣做到心中有數(shù)一個企業(yè)如何建立如此一種心中有數(shù)，又能夠治理住以后？實際上是讓我們充分利用兩個能力：第一個是信息，我們對企業(yè)內(nèi)部的打算、數(shù)據(jù)的采集要特不清晰；第二，我們要善于操縱過程，才能保證結(jié)果，因此企業(yè)的治理系統(tǒng)是要有監(jiān)督和操縱體系的。我們專門多人都專門愛學習，然而實際上確實是面對企業(yè)問題的時候，專門多的企業(yè)不情愿下笨功夫和苦功夫去治理最差不多的問題，以至于專門多企業(yè)跑得越快，死得越快，不是做大做強，而是做大做垮。像江龍控股，他們跳進了印染行業(yè)，利潤率特不低，然后企業(yè)內(nèi)部治理特不亂，它不提高自己印染的利潤率，而是上規(guī)模。結(jié)果做得越大，治理越混亂，消耗越大，最后找死。大伙兒都明白，打仗打的是鈔票，打的是供應(yīng)鏈。部隊攻上去了，第一批上去的部隊要配彈藥，然后第二撥部隊上去。假如那個仗打得不激烈，彈藥供應(yīng)不上，第二支部隊上去只能是去收尸。【案例4】當初美國參加二戰(zhàn)，航空兵司令官哈羅德上將上任，他就要數(shù)字，什么運輸機裝東西速度最快，如何能夠更好的提高效率和治理。這時候有一個人叫山頓的人（空軍預備役少校，統(tǒng)計和財務(wù)專業(yè)畢業(yè)的）跟哈羅德講他有個方案，我們自己來做統(tǒng)計，自己來找數(shù)字。哈羅德上將讓他去試試看。他就去找有數(shù)理知識的、尊重事實的人才，跑到一個快要倒閉的美國商科學校里去，問他們能不能幫部隊培養(yǎng)空軍的統(tǒng)計軍官，后來在商科學校的教授培訓下培養(yǎng)了300多個空軍軍官、后勤軍官和統(tǒng)計軍官，這些人后來就成了整個空軍的治理信息系統(tǒng)的人員。山頓建立了一個統(tǒng)計操縱處來治理這300多人，這300多人分配到各航空大隊、空軍基地，為美國二戰(zhàn)的勝利奠定了特不重要的基礎(chǔ)。二戰(zhàn)結(jié)束了，山頓覺得搞的那個系統(tǒng)特不完整，明白如何樣在最短的時刻內(nèi)培訓人，用什么方法培訓最好，而且這幫人又是如何在企業(yè)中運用更好。因此他想，既然這套方法能在軍隊運用，應(yīng)該也能夠在企業(yè)用，在商場上用，因此就開始普及到商界。那個倒閉的學校就因為培養(yǎng)了他們，后來成為名校了，那個學校確實是哈佛商學院。哈佛商學院最出名的是它的AEDP教學，中國大陸翻譯成EDP，確實是高層經(jīng)理人培訓課程。我們今天中國大陸是沒做過企業(yè)的人教做企業(yè)的人如何做企業(yè)，講得頭頭是道，然而在美國，成熟的MBA的教學要有幾個標準，第一個標準是MBA的教授一定是做過總裁的，因為他沒做過企業(yè)，沒做過企業(yè)總裁，他對治理的系統(tǒng)和面授不熟悉。第二個是要會做治理咨詢。因為咨詢的工作是從一般到個不，個不到一般的過程，因此那個地點面的規(guī)律、企業(yè)的運行規(guī)律他能夠拿捏。什么緣故有的空降兵不靈，緣故是因為他的治理沒有到提煉的程度，而是僅僅在經(jīng)驗程度。什么緣故有的人能夠做事不能講課，因為他是經(jīng)驗主義。(二)“藍血十杰”的故事啟發(fā)1.從“藍血十杰”看統(tǒng)計與財務(wù)治理美國企業(yè)界的第一代創(chuàng)業(yè)者，差不多上些個人魅力極強、業(yè)務(wù)能力擅長、人際關(guān)系治理特不到位，而且性格、意志力特不超人的人。而在中國，但凡做得好的企業(yè)，老總一般差不多上一個瘋子，帶著一群傻子，狂奔出來的，因此中國企業(yè)的老總一般差不多上超人、人精。跟美國當年的鋼鐵大王卡耐基、汽車大王福特一樣。卡耐基那時候跑去找福特，福特差不多做大了，但當時治理專門亂，他見到福特講，你能不能給我一個組織系統(tǒng)圖，福特講沒有，他叫誰管就叫誰管。跟中國企業(yè)一樣，中國企業(yè)是老總一到，組織就沒有了，老總娘一到，組織就開始陷入混亂。那個卡耐基跟福特進行一番宣講，福特講就讓他來當空降兵，來試試看。后來卡耐基選了十個人，這十個人確實是后來特不聞名的“藍血十杰”。這十個人后來是兩任的美國哈佛商學院的院長，三任的美國福特汽車公司總裁，美國國防部部長，世界銀行的行長，美國六大公司的創(chuàng)始人等一批商業(yè)巨擎。事實上，真正的現(xiàn)代企業(yè)治理之父不是那些學者、教授，或者出那兩本書的人，而是這十個人。因為后面的所有人都在總結(jié)他們的經(jīng)驗。企業(yè)治理是從實際中來的，一切的理論差不多上事后的總結(jié)，這十個人是真正的美國企業(yè)治理之父，是現(xiàn)代企業(yè)治理之父，他們是天之驕子，因此他們更是一個務(wù)實的團隊，他們信仰數(shù)字、崇拜效率。他們30多歲都在自己的領(lǐng)域里取得了矚目的成就。他們的名字是：桑頓、麥克納馬拉、利斯、摩爾、蘭迪、米爾斯、米勒、萊特、包士華、安德森。桑頓當年是他們的組織者，麥克納馬拉特不聞名，他是曾經(jīng)擔任過美國國防部部長?？傊?，企業(yè)治理的關(guān)鍵是，以統(tǒng)計掌握真實，以財務(wù)來治理結(jié)果。這是現(xiàn)代治理中的全然的東西。這十個人確實是統(tǒng)計軍官、財務(wù)軍官出來的，他們用這些方法取得了令人矚目的成就，他們用這些方法建立的系統(tǒng)，他們用這些方法追求效率，因此我們一定要以此為核心思想來展開。一個企業(yè)，只有是為了如此的一個思想，才能夠治理以后。

第03講森林的視野：企業(yè)治理者看數(shù)字的角度（一）一、財務(wù)與會計的分不企業(yè)治理者的數(shù)字觀念應(yīng)該和會計看數(shù)字、財務(wù)看數(shù)字都不一樣。實際上更重要的緣故是我們要建立一個生靈般的視野，也確實是講我們看問題一定要有夠大的包含量，一定要有涵蓋量?？磫栴}的角度決定了人的視野，而視野又決定了出路，看得夠?qū)捠菍ｉT重要的。專門多企業(yè)一直分析不出會計和財務(wù)的差不，從嚴格意義上講，中國的企業(yè)差不多上沒有財務(wù)治理，財務(wù)治理不是在財務(wù)經(jīng)理身上，更多的是在各級領(lǐng)導者身上。1.性質(zhì)會計是企業(yè)價值信息統(tǒng)計。財務(wù)是資本金投入收益活動。這是它們性質(zhì)上的不同。一個企業(yè)的所有治理者都應(yīng)該具備財務(wù)思想。財務(wù)思想最核心的是成本。但專門多經(jīng)理人并不明白得這些，有時候略微明白一點，然而他的角度和視野是有問題的。會計在專門多企業(yè)之中實際上就扮演驗尸官的角色，人死了，出個驗尸報告，確實是那個財務(wù)報告。專門多會計出的報告對治理并沒有什么有用，緣故是會計做賬的標準是按照會計制度來的。會計制度嚴格意義上講是國家的征稅制度，它是為了國家便于掌握一個企業(yè)的真實稅收繳納情況而提供的一個標準。因此，現(xiàn)在的會計嚴格意義上講實際上是國家稅務(wù)總局派駐在公司的駐點人員，他對企業(yè)的運行治理一點都不明白。有一個民營企業(yè)老總講他們公司的會計賬差不多上用來報稅務(wù)局的，公司的成本在他手里，也就兩張皺巴巴的紙。像如此的企業(yè)的運行確信不如何樣，企業(yè)小的時候還能夠如此做，做大一點之后那個系統(tǒng)就開始混亂。當會計全然沒有為企業(yè)做好一個全然的服務(wù)的時候，會計的信息系統(tǒng)是混亂的，企業(yè)的會計的成本差不多上不準的，緣故是待攤費用過多，大量的東西都放在待攤，因此間接成本專門大，交稅的時候稅務(wù)局不管這些東西，然而企業(yè)的運行治理就有問題，間接成本越高，待攤費用越高，專門多成本不明白都消耗到哪里去了。舉個簡單的例子，一個茶杯直接用了多少原材料是明白的，比如講直接用了5克石英，然而消耗了7克，才做出來5克，另外2克到哪兒去了？在會計賬上就把這2克拿來分攤，我們不明白在哪個工序、哪個茶杯、哪個規(guī)格上面多消耗2克，假如不明白如何下手去解決那個問題？什么緣故中國企業(yè)的運行治理，特不是制造業(yè)的運行治理特不粗糙，成本抓不住，確實是那個緣故。服務(wù)業(yè)的消耗也特不大，整個數(shù)字抓不起來，不明白在哪里改善。中國企業(yè)用一個毛利率的概念講明凈利潤，實際上利潤分成兩種：一種是會計利潤，是拿來交稅的，會計利潤是依照會計制度計算的；一種是經(jīng)濟利潤。用兩個不同的會計制度核算一家企業(yè)，會得出兩個不同的會計利潤，因此會計利潤具有剛性，盡管是交稅用的，然而企業(yè)還應(yīng)該有經(jīng)濟利潤，經(jīng)濟利潤是用來衡量企業(yè)到底增加的價值在哪兒，用經(jīng)濟利潤才能管住企業(yè)經(jīng)營治理的過程。從嚴格意義上講，會計是個信息統(tǒng)計，而財務(wù)是在核算后去治理。資本金投入到里面去到收益回來，那個過程叫投入產(chǎn)出過程。企業(yè)經(jīng)營的核心實際上是財務(wù)。有人認為企業(yè)核心競爭是營銷，這是錯的。專門多企業(yè)什么緣故做大以后就做垮了，這跟專門多領(lǐng)導者用業(yè)務(wù)治理的方式來治理企業(yè)是有關(guān)系的。有的企業(yè)開的店專門多，店開得越多，假如有一天操縱不住，越成問題。我認為今天中國沒有企業(yè)家，差不多上商人，他們用商人的方法治理企業(yè)，使得企業(yè)問題專門多，整個運行不匹配，資源與收益不匹配，大量的資源被白費掉。中國企業(yè)要走向以后，專門重要的問題是能不能建立以財務(wù)為主導的治理。企業(yè)的運行治理實際上是以財務(wù)為主導的。專門多人主張抓戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的衡量標準是以后的利潤。去抓市場，市場是機會利潤。要去抓生產(chǎn)運營，就要講制造價值。要去抓人，人也是在操縱它的價值，激勵它的價值，因此你不能夠用這種以價值為全然的治理模式的話，企業(yè)的運行治理就會多變。以某一個職能動身的治理，整個治理系統(tǒng)是混亂的。2.地位會計工作實際上是企業(yè)的一個附體，一個基礎(chǔ)性的問題，它為財務(wù)治理提供信息和服務(wù)。從治理運行的范圍的角度來看，會計的過程實際上是一個信息，鈔票進來、鈔票出去，操縱、反饋信息要素，而整個財務(wù)的運行是整個資本金投入和產(chǎn)出的過程，以及籌集資金、還鈔票、投資、投資回報的鈔票。3.范圍會計涵蓋信息系統(tǒng)的全過程包括會計信息輸入，儲存轉(zhuǎn)換、輸出、操縱、反饋等內(nèi)容。財務(wù)涵蓋本金投入與收益的全過程，包括籌資、投資，耗資、收入、分配等。整體的收益、成本的系統(tǒng)，都在財務(wù)系統(tǒng)里面?，F(xiàn)實中，絕大部分的企業(yè)的會計系統(tǒng)都在財務(wù)部門，然而財務(wù)系統(tǒng)在老總的腦子里。投資一個新項目了，老總自己決定，而老總本身并不具有最全然的系統(tǒng)運行的支撐體系，因此他決定投資的項目往往死得更快。有些企業(yè)更離譜，要鈔票就直接去找老總，老總承諾了，就把鈔票匯給他，等了一段時刻，采購部經(jīng)理跑來問老總?cè)绾伟言牧峡罱o了。企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這種情況。4.分類會計：包括財務(wù)會計（對外報告）和治理會計（對內(nèi)報告）。財務(wù)：包括出資人財務(wù)和經(jīng)營者財務(wù)。今天中國的會計僅僅只能做到報稅會計，企業(yè)只有稅務(wù)會計，沒有治理會計。治理會計實際上是為財務(wù)服務(wù)的。要解決問題，經(jīng)理人要能看得明白財務(wù)報表，也叫治理報表。那個治理報表構(gòu)成了信息、績效考核、運行治理和操縱。我給一些企業(yè)做顧問，每次開會的時候，我都專門痛苦。開會之前，我一定要叫他們建立治理報表，否則開會的時候都在講事，講得專門好聽的。老總在聽這些情況的時候，往往受到情感因素的阻礙，往往開會就變成講過程、講是非、講責任，講對與錯。一講到對與錯的時候，衡量標準就脫節(jié)，會議就變成扯皮會議、爭論會議、責任會議，或者變成老總的一言堂，沒有達到治理的目的。實際上，一個會議的關(guān)鍵支撐是數(shù)字，那個月的績效，那個月的產(chǎn)出，那個月的預算，有沒有完成，就能夠了。講理由沒有必要，只講關(guān)鍵數(shù)字就能夠，假如一個企業(yè)講是非，那個企業(yè)就做不行。是非、對錯難以感受和衡量。相反，有一套數(shù)字在那兒放，經(jīng)營報告在那兒專門清晰，對與錯一目了然。因此，數(shù)字是講結(jié)果，講標準，預算完不成就得檢討或出局。專門多企業(yè)今天什么緣故難以建立這些語言，緣故是它沒有企業(yè)語言，企業(yè)的語言是結(jié)果、經(jīng)營報告。5.目的會計的目的是出一本真賬，而不是造假賬，財務(wù)的目的是要讓價值最大化，讓企業(yè)價值最大化，讓整個盈利最大化。會計的鈔票差不多上是有會計制度支撐的，什么緣故要到會計事務(wù)所來，現(xiàn)在有些企業(yè)老總也搞不清晰，有些上市公司請了會計事務(wù)所的人來當財務(wù)總監(jiān)，當了一段時刻覺得對方如何天天看企業(yè)差不多上毛病，但如何解決問題不明白，只明白指出問題。這是對的，會計事務(wù)所是按照會計制度來審計的部門，會查賬不代表會做事。今天中國最缺的是這種既明白數(shù)字在哪兒，又明白情況在哪的財務(wù)總監(jiān)。因此，從嚴格意義上講，今天中國沒有優(yōu)秀的財務(wù)總監(jiān)，盡管企業(yè)的日常治理是圍繞著財務(wù)總監(jiān)來展開的。財務(wù)的結(jié)果是適當?shù)?、合理的、較佳的，結(jié)論相對來講是靈活的。6.結(jié)論總之，財務(wù)：恰當、合理、較佳，相對來講是“活”的，會計是合法性、公允性、一貫性，相對結(jié)論來講是“死”的。以上通過性質(zhì)、地位、范圍、分類、目的和結(jié)論，把這些問題做了一個大概的分解，實際上是要告訴大伙兒如何建立一個企業(yè)治理者的財務(wù)思維，如何去認識這些財務(wù)的思維，如何去實現(xiàn)真正的盈利。項目類不性質(zhì)地位范圍分類目的結(jié)論會計價值信息系統(tǒng)附體，基礎(chǔ)性地位，通過提供財務(wù)信息為財務(wù)治理和其它各項治理服務(wù)涵蓋信息系統(tǒng)的全過程，包括會計信息輸入，儲存轉(zhuǎn)換、輸出、操縱、反饋等內(nèi)容包括財務(wù)會計（對外報告）和治理會計（對內(nèi)報告）出一本“真帳”合法性公允性一貫性相對結(jié)論來講是“死”的財務(wù)本金投入收益活動實體，主導地位，企業(yè)各項治理都要圍繞價值最大化和本金擴張的財務(wù)目標去進行涵蓋本金投入與收益的全過程，包括籌資、投資，耗資、收入、分配等包括出資人財務(wù)和經(jīng)營者財務(wù)企業(yè)股東財商的最大化式企業(yè)價值最大化恰當合理較佳相對結(jié)論來講是“活”的

第04講

森林的視野：企業(yè)治理者看數(shù)字的角度（二）

二、正確認識企業(yè)贏利的途徑

1.資產(chǎn)資產(chǎn)是企業(yè)擁有或操縱的有價值的資源，企業(yè)經(jīng)營治理的對象與基礎(chǔ)，是企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的一種表現(xiàn)。經(jīng)理人做事前，第一個要求總是資源，資源要得越多，情況越好干，因此資源在企業(yè)的表現(xiàn)叫做資產(chǎn)，資產(chǎn)是企業(yè)擁有的，是有價值的。操縱一個資源是企業(yè)治理的對象和基礎(chǔ)。從另外一個角度講，資產(chǎn)也叫企業(yè)經(jīng)營規(guī)模中的一種表現(xiàn)。專門多企業(yè)的資產(chǎn)都專門大，我們國有企業(yè)還有一個口號叫企業(yè)經(jīng)營治理的全然確實是要保值增值。這實際上是有問題的，資產(chǎn)的保值增值是個基礎(chǔ)，企業(yè)經(jīng)營全然的目的是制造價值。今天中國專門多企業(yè)都專門喜愛做資產(chǎn)，這可能跟中國人有關(guān)系，我們中國人都專門喜愛有形的財寶。比如年輕人結(jié)婚一定要自己買房，沒有房子感受沒有根兒。中國人內(nèi)心太飄了，總是希望用資產(chǎn)壓一壓自己的內(nèi)心。同樣，中國專門多企業(yè)做大了以后都喜愛做資產(chǎn)，只要做大的企業(yè)，都去做房地產(chǎn)，因為房地產(chǎn)有資產(chǎn)，這跟農(nóng)民的思維專門相似。農(nóng)民有了鈔票就買一塊地起個房，再造一個墳。中國現(xiàn)在凡是賺鈔票的公司都去做房地產(chǎn)，聯(lián)想、海爾都在做房地產(chǎn)。人家富士康就老老實實干一件情況，干了5000多億，我們什么都干，干得累得要死，才1000多億。因此，今天的中國企業(yè)還停留在農(nóng)民時代，農(nóng)民時代講操縱資源。

2.營業(yè)額營業(yè)額等于售價×數(shù)量，企業(yè)與市場交易的直接表現(xiàn)形式，是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的一種體現(xiàn)。對一個企業(yè)來講，光有資產(chǎn)依舊不夠，還要有銷售額。銷售額是售價和數(shù)量的結(jié)果，是企業(yè)和市場交易的直接表現(xiàn)。也確實是講要把資產(chǎn)變現(xiàn)，要讓資產(chǎn)的價值活動得到市場的認可，這叫營業(yè)額。營業(yè)額是業(yè)績的表現(xiàn)，然而營業(yè)額不代表企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果，因為營業(yè)額到利潤之間有一個過程，那個過程就叫做成本。專門多企業(yè)在制造營業(yè)額的過程中，總會碰到一些專門大的困難，第一個困難是市場規(guī)模受限；第二個困難是產(chǎn)品受限；第三個是客戶受限。這些受限導致了銷售額上不去。因此，企業(yè)能不能把營業(yè)額做大，跟市場總?cè)萘坑幸欢ǖ年P(guān)系，做透一個市場依舊做一個寬泛的市場又不一樣。今天中國大部分消費類的品牌沒有全國品牌，大部分中國的牌子差不多上區(qū)域牌子。中國市場全然沒有做通。到底是把一個區(qū)域市場做透更好，依舊在全國市場蜻蜓點水好？事實上，做透、做深比做廣來得更長久一些。

【案例1】這幾年沃爾瑪面臨著專門大的挑戰(zhàn)，以后它一定碰到來自艾迪的挑戰(zhàn)，艾迪是德國兄弟倆開的一家公司，他們更注重某一個市場的生路。沃爾瑪那個商場到里面去以后，沒有40分鐘到1個小時出不來，然而到艾迪去，20分鐘就能夠出來，因為它只有5000種產(chǎn)品以內(nèi)，沃爾瑪有幾萬種，因此它更講究小、快、靈和深入，它更符合消費者的需求。

中國人都有做大的情結(jié)，但回過頭去看，改革開放30年了，中國有些企業(yè)也走過了30年，大部分依舊小小的，因為它做大模式是有問題的。富士康專門做模具，在模具制造方面做透、做大，然而中國專門多企業(yè)都喜愛做加法，通過平鋪攤子來做大，最后它依舊大不了，短期之內(nèi)突然加進了營業(yè)額，長遠來看它做不深、做不大，因為市場是在競爭之中。

3.利潤利潤是收入大于支出所形成的差額，是經(jīng)營成果的一種體現(xiàn)，依照會計制度規(guī)定計算。利潤實際上是經(jīng)營成果的體現(xiàn)，盡管企業(yè)的利潤差不多上依照會計制度規(guī)定來計算的，然而利潤實際上更重要的是經(jīng)營治理水平。企業(yè)治理的水平是支出操縱，企業(yè)收入的增長是經(jīng)營能力，因此企業(yè)的經(jīng)營能力和治理能力是兩個不同的問題。因此，利潤的治理是一個過程的治理。

4.現(xiàn)金企業(yè)還有一個比利潤更進一步的治理的水平叫現(xiàn)金?，F(xiàn)金是一個經(jīng)營成果的具體表現(xiàn)，決定了企業(yè)的業(yè)績與前景。現(xiàn)金結(jié)存量＝流入現(xiàn)金量－流出現(xiàn)金量。賺鈔票不代表有鈔票，有利潤不代表有現(xiàn)金。一個好的企業(yè)是在做現(xiàn)金的，不是在造利潤。今天中國專門多企業(yè)，特不是上市公司，年底一到，都開始造利潤，造利潤是能夠依照會計制度的一些方式來造。因為那個地點面有制度中，既然是制度，它就有一些能夠利用的規(guī)則，是合法的。一個現(xiàn)金流決定了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和它的以后，因此它最關(guān)鍵問題是講現(xiàn)金的結(jié)存量。專門多企業(yè)有利潤沒現(xiàn)金，有的連續(xù)幾年都如此，那個企業(yè)遲早是要倒閉的。國內(nèi)有的企業(yè)家們重視營業(yè)額，重視市場占有率，有的還重視總利潤，這也還不錯。然而，西方財務(wù)關(guān)懷的是現(xiàn)金流及股東回報率。中國企業(yè)現(xiàn)在對那個問題認識度還不夠。實際上企業(yè)最大的成本是經(jīng)理人、老總都在錯誤的道路上勤奮的工作，這確實是企業(yè)最大的成本。因為我們的導向是有問題的，我們一味追求營業(yè)額、追求總利潤，而不考慮現(xiàn)金流、股東回報、投入產(chǎn)出比。有的營業(yè)額做得專門大，總利潤專門大，花銷也專門大，最后被抵消掉。

5.價值價值是以現(xiàn)金計算企業(yè)以后價值制造。

【案例2】新疆有一首民歌叫大阪城的小姐漂亮又漂亮。然而現(xiàn)在到新疆的大阪城去，看不到漂亮的小姐，只能看到專門多的風車。那兒有一家企業(yè)叫金風科技，這家企業(yè)一開始做風力發(fā)電設(shè)備。作為一個設(shè)備來講，能賺10%、15%的利潤率就專門不錯了。不人買了它的設(shè)備，可不能使用，因為風口、風向、安排是有技巧的，因此，買的人買了設(shè)備以后，還讓他幫忙施工，因此他把設(shè)備賣給不人，又去賺工程的鈔票。因此那個賺兩成利潤。有一次，那個老總突然發(fā)覺，專門多地點的風口、風場沒有被利用起來，因此他就去跟專門多地點政府談，讓他們以比較廉價的價格租給他，他用來建風力發(fā)電廠，建完以后把電力賣給當?shù)?。如此一來，他在設(shè)備、工程、電廠方面都能夠賺鈔票。現(xiàn)在國家電力資源稀缺，因此電力專門能賺鈔票，風電又比火電廉價，因此專門受歡迎。那個電廠的盈利長期能夠保證，能不能把長期保證利潤提早變現(xiàn)？那個時候有人就想起那個問題。世界上有專門多基金公司，它們有鈔票沒項目，有鈔票找不到持續(xù)穩(wěn)定盈利的項目。后來那個電場就賣給了基金公司，把以后的利潤用現(xiàn)金的方式提早變現(xiàn)了一部分。

因此，企業(yè)要推斷以后持續(xù)、穩(wěn)定的價值利潤在哪，一個特不重要的概念是企業(yè)經(jīng)理人的財務(wù)的風格和理念的變化，僅僅做資源、做資產(chǎn)的，純粹還在農(nóng)業(yè)時代，僅僅做營業(yè)額的企業(yè)還處在市場初級時期。企業(yè)有銷售就有利潤，然而僅僅做營業(yè)額還不行，要有利潤。然而有利潤還不代表有現(xiàn)金。因此，還要有為企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營努力，現(xiàn)金是持續(xù)經(jīng)營努力。此外，企業(yè)還要有以后的價值，這價值確實是企業(yè)真正的財寶的累積。因此，一個經(jīng)理人一定要從做資產(chǎn)、做營業(yè)額，上升到做現(xiàn)金、做價值。如此的話，那個企業(yè)的導向才是更重要的。輔導企業(yè)多年，我發(fā)覺一個經(jīng)理人或總經(jīng)理，他的財務(wù)風格會決定那個企業(yè)的以后走勢。有一類經(jīng)理人屬于資源消耗型或資產(chǎn)壯大型，他真要做事，一定要花專門多資產(chǎn)，那個企業(yè)也會背上沉重的包袱，以后會走不遠。第二種是規(guī)模導向型，因此他喜愛做利潤，喜愛做營業(yè)額，因此在經(jīng)濟高成長期的時候，這種企業(yè)跑得快，因為他的市場行為做得特不行，專門會做銷售、做市場。然而假如市場一碰到低迷，或競爭度越趨于同質(zhì)化，它的產(chǎn)品的同質(zhì)化現(xiàn)象嚴峻，那個時候那個企業(yè)就會出問題。第三種是做現(xiàn)金價值，這種領(lǐng)導風格能夠讓企業(yè)活得長久，能走向以后。

三、企業(yè)治理者的財務(wù)原則

那么，一個企業(yè)治理者的財務(wù)原則應(yīng)該如何樣？

1.目標原則必須要有一個特不明確的財務(wù)指標。既然我們是要為了這些數(shù)字和價值服務(wù)，那么這些價值一定要特不的明確，這是特不重要的。

2.價值原則公司一定要建立一個共同信仰的價值觀。現(xiàn)在專門多企業(yè)都專門喜愛搞文化，標語貼一大堆，人人都搞歡樂了，然而公司開始垮臺。還有個怪現(xiàn)象，公司整個經(jīng)營環(huán)境特不舒服，沒有一點緊張，那個企業(yè)的效率卻開始下降。因為人都喜愛舒服做事、簡單做事、懶惰做事，這是人的本性?，F(xiàn)在有人在講以人為本，事實上以人為本是有問題的，因為西方原來的治理是建立在泰勒治理的基礎(chǔ)上，泰勒治理講究剛性，因此他們在治理基礎(chǔ)上加了一些彈性。今天中國企業(yè)更應(yīng)該在這種嚴格治理基礎(chǔ)之上，才能加一點彈性，盲目地提倡專門舒服地做事，那個企業(yè)就完了。

【案例3】有一家企業(yè)買了一些游樂機，職員上班能夠去打足球，泡杯咖啡，聽點音樂。后來發(fā)覺職員上班的時候一不快樂，就去聽音樂，一不快樂就去投飛鏢。最后這家公司只好把這些東西都封起來，到一定時刻才能開放。美國某一家公司規(guī)定職員是能夠把狗帶到班上，然而人家會為自己的遲到感到慚愧，他們專門自覺。

因此，職員職業(yè)素養(yǎng)不到一個程度，假如一味實施這種所謂的以人為本的方式，企業(yè)的管控治理就會出問題。中國做得好的企業(yè)差不多上在嚴格治理基礎(chǔ)之上產(chǎn)生的，因此企業(yè)第一確實是軍隊，其次是學校，最后才是個家庭。前面兩個強調(diào)不了，上來就搞一個像家庭式的氛圍，這企業(yè)就亂掉了，垮掉了，職員的全然利益也沒有了。一個共同信仰的價值觀是每個職員、公司上上下下都要制造價值。我曾問我們公司的幾個剛?cè)肼毜哪贻p人一個問題，問他們上班是為了什么？他們講為學習而來，為鍛煉自己能力而來。這是錯的，企業(yè)錄用他們的目的是要求他們?yōu)楣局圃靸r值，不要把工作等同于學習，學習是工作中的一個附屬品而已。企業(yè)一個月給他們幾千塊鈔票，不是讓他們來學習，學習只是上班中的一個分子而已，他是來制造價值的。同樣，所有的經(jīng)理人假如不制造價值，確實是廢物一個，再聰慧也沒有用。

【案例4】惠普的一個女總裁叫卡利菲奧莉娜，有一天她去參加董事會，執(zhí)行董事對她講：董事長，對不起，我們要開一個重要會議，請你回避，因為牽涉到你，請你在旁邊的會議室等一下。40分鐘以后，才請她進董事會。那個執(zhí)行董事對她講：我們剛才通過投票選取，全體通過罷免你，董事長和總裁全免。她當場就哭了，講他們對她不公平。那個執(zhí)行董事講：沒有不公平，你來了六年，讓我們公司沒有賺到鈔票，就這么簡單。

可見，做企業(yè)一定要有價值。專門多人都不明白企業(yè)是什么。地球是我們生命的共同體，企業(yè)是我們生活的共同體，假如沒有如此一個制造價值的思想，對所有的職業(yè)人作為歸根結(jié)底的思想的話，上班就沒有了意義。世界上沒有免費的午餐，一定要大伙兒共同制造，我們能夠給你機會，給你關(guān)心，然而你要制造價值。因此這種共同信仰價值觀里面，就有了節(jié)約的觀念、成本的觀念、效率的觀念和時刻的觀念。有些企業(yè)號稱自己做得專門好，到他的公司走一圈，就明白那個企業(yè)離死亡不遠。專門簡單，自來水開了沒人去關(guān)，地下的垃圾沒有人順手去撿起來，所有的職員都趴在電腦上玩樂。電腦越多的公司，死得越快，緣故是沒有效率，沒有效率治理。

【案例5】有一次我到一個地點開會，所的經(jīng)理人一人搬一臺筆記本電腦，進會議室開會。我跟總裁講：請問，大伙兒帶電腦來干什么？他們講來做會議記錄。我問他們確實有那么高的水平，我一講話，他們就能夠?qū)ｉT快地速記下來嗎？沒有那個水平的，不要拿著電腦。后來我問這些經(jīng)理們有沒有去檢查過職員的電腦？

沒有工作效率的家伙，他的電腦里往往有專門多亂七八糟的東西?，F(xiàn)在專門多年輕人不對著電腦，就不明白如何干活，這是特不糟糕的問題。

【案例6】有一次我讓我的一個助理幫我安排行程，他給人家打電話問對方用的是MSN依舊QQ。人家講他在路上。那個助理就讓對方用短信把QQ號發(fā)給他。人家用短信下午才發(fā)給他，那個助理又約個時刻讓對方上線。一個小時以后對方上線了，結(jié)果網(wǎng)絡(luò)又發(fā)生故障。雙方又約定過一會兒再發(fā)。事實上，那個情況特不簡單，只需要一個電話，跟他講史老師幾點幾分到你那兒，你派車幾點幾分接就能夠了，非得從MSN變到QQ，QQ變到網(wǎng)絡(luò)。

如此的職員是沒有效率的職員、沒有價值的職員。他看起來是勤奮，專門多企業(yè)都獎勵勤奮而不獎勵結(jié)果，像這種職員趕忙請他走路，因為他是公司最大的成本。在成本治理方面，做得最差的確實是市場，市場部經(jīng)理、銷售經(jīng)理只明白拉關(guān)系、請客吃飯，做營業(yè)額，全然不明白操縱成本，不明白如何算投入產(chǎn)出比。專門多企業(yè)性價比做不行，沒有成本觀念是一個要緊緣故。因此，公司上上下下都應(yīng)該有成本觀念。此外，還要有時刻觀念。做一件事，假如沒有時刻表的話，就等因此一張廢票。不講效率、沒有成本、沒有節(jié)約觀念，再大的家業(yè)，都經(jīng)不起消耗，經(jīng)不起白費。做得越好的公司，越抓白費，每一張紙都要充分利用。松下公司就專門節(jié)約用紙，職員拿的會議紙，一面是用過的，他們拿鉛筆會議備忘錄，會議結(jié)束后，把會議備忘錄的有關(guān)內(nèi)容給主席看，假如哪個地點表達有問題，立即用鉛筆在上面改，專門節(jié)約紙張。專門多企業(yè)是開會，做記錄，會后輸入電腦，排版，然后打印給領(lǐng)導看，領(lǐng)導看好以后，再開始修，修改完了，再發(fā)E-mail。如此有效率嗎？沒有，還白費資源。事實上，做事不要好看，更重要的是要有結(jié)果。今天在那個浮躁的社會里，專門多人太注重虛無飄渺的東西、表面的東西，而實際上做企業(yè)是一個實在的東西。

3.追求卓越做一切情況不要奢望一次就能做成功，一定要永久改善，好事是修出來的。卓越的第一個觀念是要先行動后修正，舉槍、瞄準，再開槍。在今天那個社會這種做法差不多不行了，應(yīng)該是先拿起槍先打一槍，看看差多少，再來修。要想明白自己水平有多臭，不試一下如何明白！專門多情況不可能先周密地安排，最后做一個完美的結(jié)果，所有的選擇差不多上無奈的選擇，現(xiàn)在此刻得到的信息是有限的。在參與過程中，所面對的問題的復雜度不是現(xiàn)在的知識和能力所能夠發(fā)覺的。比如當人家都講這支股票一定大漲的時候，事實上那個股票就開始跌了，因為所有人都講對的時候，一定是過去的情況。因此，所有的選擇，實際上是無奈的選擇。我參與過跨國公司專門多重大的決策，現(xiàn)在有些決策都被當成案例被人講，事實上我們當初做的時候并沒有那么偉大，專門多是不得以而為之，事后編造的東西總是有專門多猜想的成分。事實上當初我們依舊想的比較簡單。要敢做專門多情況，然而不是要把老本賠掉，要先做一些測試。小區(qū)域的市場，開個小店，先把那個店做好，在開店的過程中才明白問題產(chǎn)生在哪里，然后記下來改善、持續(xù)改善。另外還要敢于變化，一切的成功都在于持續(xù)的改善。專門多人講創(chuàng)新要有方法，事實上創(chuàng)新更多的是跟人的性格思維有關(guān)。內(nèi)斂的民族，創(chuàng)新度就會少，緣故是因為可怕。今天中國這一種奴化式的教學環(huán)境，差不多上培養(yǎng)不出創(chuàng)新人才。今天中國民營企業(yè)差不多上差不多上奴才文化，老總操縱力極強，嘴上講要創(chuàng)新，但一旦碰到一點困難、一點差錯立即破口大罵，實際上是專門難讓人持久創(chuàng)新。創(chuàng)新要在寬松的環(huán)境下，更重要的是上上下下情愿變化，情愿感受變化、擁抱變化。今天專門多企業(yè)可怕變化，更重要的緣故是可怕的心理在作怪。我們講持續(xù)改善，專門關(guān)鍵問題是讓人從舒服到不舒服的過程，企業(yè)的運行總是一開始不舒服，把它理順了就變成舒服了。然而要持續(xù)改善，就又要把舒服變成不舒服，才能達到持續(xù)改進的目的。

4.參與原則企業(yè)中所有的財務(wù)指標一定要分解到各個工作崗位，讓每個職員都有參加企業(yè)財務(wù)治理的意識，要有成本操縱意識，有制造價值的意識。

5.成效原則一切的情況都要講成效，人們可不能去做你期望的，只會去做你檢查的，更重要的是你獎勵什么，得到什么。獎勵什么，得到什么，好處在哪，他就往哪里跑。專門多領(lǐng)導者問：企業(yè)治理如何做？事實上專門簡單，鈔票分清晰了就會管了，因此要學會分鈔票。首先要學會如何算；第二要學會區(qū)分，讓他自己算；最后是該給的要給到。因此，做企業(yè)歸根結(jié)底確實是如何分鈔票、如何分利益的問題。

6.共識的原則一定要建立一個以財務(wù)為數(shù)字的企業(yè)溝通領(lǐng)域。專門多企業(yè)不歡樂，老總不歡樂累得要死，感受老總都專門孤獨。企業(yè)經(jīng)理人也不歡樂，感受自己沒有發(fā)揮作用。全然的緣故是大伙兒講話不在一條路子上，沒有建立真正的企業(yè)語言。

7.正直的原則做企業(yè)專門重要的是要正直。專門多企業(yè)做得越大，越難受的確實是考驗老總的正直。一邊偷稅漏稅，一邊做一些違法亂紀的事，一邊要職員正直，老總自己卻不誠信。有的外企大老總就講一句話：我們要正直做事，稅一定要交，假如因為交稅使企業(yè)不能辦，那我們決策就失誤。因此，經(jīng)理人絕對不能違背正直原則，在面對問題的時候，要坦蕩。職員不行，該處理就處理。

【案例7】有一個公司，它的會計工作了半個多月，就不來上班了。那個會計打電話給老總講：老總，您拿10萬塊鈔票給我，否則我就告發(fā)你。那個老總咨詢顧問要不要跟會計私了。顧問告訴他，假如跟對方私了，以后他不正直的品性永久不能建立。顧問建議那個老總一邊去告發(fā)會計，一邊到稅務(wù)局去補稅。后來，這件情況改變了那個老總，他的企業(yè)從8000萬做到今天的16個億。因此，天底之下，一定要先過自己內(nèi)心的坎兒，內(nèi)心有陰影，一定會阻礙你成為大人物。

8.整體原則公司上下要建立一個整體的語言，要上下一致貫穿。公司部門職員要有整體經(jīng)營的觀念，企業(yè)要不斷去強化和梳理。

第05講森林的視野：企業(yè)治理者看數(shù)字的角度（三）一、企業(yè)經(jīng)營財務(wù)行為準則作為一個經(jīng)理人，我們應(yīng)該具備如何樣的價值觀，應(yīng)該把握住的的財務(wù)的準則是什么？專門多企業(yè)的營業(yè)額上升了，卻沒有利潤，規(guī)模上去以后，風險反而更大，企業(yè)的運行難以操縱和治理。實際上，這跟經(jīng)理人把握的財務(wù)運行的準則有專門大的關(guān)系。企業(yè)經(jīng)營的財務(wù)行為準則包括專門多，比如：（一）自利行為準則自立行為是指情況對自己有沒有害處，情況的利益在哪。人對那個問題是特不敏感的。而自立行為又能夠分為“趨利避害”準則和機會成本準則。1.趨利避害準則整體講來，趨利避害是人類行為的差不多原則，是人類普遍存在的心理。我們做任何情況，總是希望它朝好的方向進展，因而我們在做的過程中總是趨利避害，幸免情況搞砸或朝有害的方向進展。2.機會成本準則在那個問題的前提之下又出現(xiàn)一個機會成本。比如當我們選擇做一件情況的時候，確信覺得做不的情況價值更高，因此我們一定會放棄做另外一件情況，而選擇正在做的這件情況，把另外一件情況可能的收益放進來，這確實是機會成本。如何推斷做事哪是利，哪是害，如何衡量它？我們在做企業(yè)時，都面臨一個專門重要的現(xiàn)實，確實是資源是有限的。因此做了這件情況，一定放棄了另外一件情況?！景咐?】一個從國外留學回來的人，他有兩個選擇，一個是自己創(chuàng)業(yè)，一個是選擇去給不人打工。他在衡量這兩件情況的時候，沒有那么清晰。他選擇了創(chuàng)業(yè)，一年后他的企業(yè)做得一般，不賠不賺。事實上他虧了，海歸給不人打工，也許能拿5000塊鈔票一個月，一年6萬塊，假如他創(chuàng)辦企業(yè)一年的凈利潤沒有6萬塊鈔票，就講明他的機會成本難以彌補。因此，從那個角度講，創(chuàng)辦企業(yè)是有機會成本的。作為企業(yè)來講，也有機會成本。比如股東的機會成本，企業(yè)的利潤是會計利潤，會計利潤算經(jīng)營成本，算交稅的原則，企業(yè)交稅是安企業(yè)經(jīng)營活動的時限，而不是按企業(yè)有沒有經(jīng)營成果。企業(yè)賺不賺到鈔票是自己的事，稅務(wù)局收沒收到鈔票是他把握的標準。稅務(wù)局在查賬征稅的時候，關(guān)鍵緣故是查企業(yè)有沒有交易，是不是隱瞞了交易全部，這是它征稅的差不多環(huán)節(jié)。企業(yè)的利潤是收入減去支出，收入統(tǒng)統(tǒng)要包括，支出中只算經(jīng)營成本，而股東的資金成本沒有算。股東拿鈔票來投資，他做這件情況時一定放棄不的情況，股東是希望有回報率的。再比如，幾個朋友合伙辦企業(yè)，一個人投100萬，希望三兩年收回投資。股東是要有一個回報率的，不管長與久，他一定要有個回報率。假如希望兩到三年就能收回投資，那么股東回報率就要33%～50%，這是股東的期望回報。然而他也有最低的回報要求，他拿鈔票來做投資，是希望有利息，這是最差不多的穩(wěn)定的回報。他把鈔票拿來做情況的時候，有沒有算過比較成本，比如現(xiàn)在的物價上漲了，我們用兩個指標就能夠看出來，第一是物價上漲指數(shù)，第二個是中國經(jīng)濟成長的GDP。如此一算就明白回報率至少要多少。假如是投入1000萬，一年賺100萬。有的人覺得不錯，然而假如把股東資金成本放到里面去，按33%～50%計算，那太黑了一點。按15%算，1000萬的公司，股東資金成本確實是150萬，因此賺100萬還負50萬。經(jīng)濟學上有一個特不重要的概念叫做EVA（經(jīng)濟增加值），也確實是講做企業(yè)一定要考慮的機會成本，假如把機會成本放在里面，能夠發(fā)覺專門多企業(yè)經(jīng)營的代價是專門大的。人生也有機會成本，我們最大的機會成本是時刻，我們都沒有方法重新來過，因此我們必須把今天的情況做得完全地好，我們在人生中又會選擇專門多條路，我們并不明白哪一條路最好，只有把現(xiàn)在這條路做好、走到了，才能把往常的道路的成本收回來。因此，年輕人不要老是跳槽，不斷地做新行業(yè)，你會發(fā)覺你的機會成本是最大的，你每一次都從歸零開始，你原來的資源使用不到，你的機會成本是最高的，而且你的時刻成本差不多過去了?！景咐?】前不久我參加一個大學MBA的畢業(yè)典禮，有一個42歲的男人問我：“老師，我要畢業(yè)了，請問我選擇什么行業(yè)比較好?！蔽覇査Ｗ鍪裁葱袠I(yè)，有什么經(jīng)驗，就做回原來的行業(yè)中去。40歲往常不要怕，40歲后不要悔，40歲后做事一定要順勢而為，不要從頭開始，最笨的家伙是不斷在挖坑，人是能夠挖專門多井，但總是挖不深。今天專門多年輕人喜愛跳槽，事實上越往上的職位往往不是跳來的。專門多媒體都在宣傳CEO跳槽，事實上他干不到一兩年就被滾蛋了，他是被人家拿來做秀的，不是用來干事的，真正成事的是能夠堅持的人，是在那個企業(yè)待了一段時刻以后爬上去的。一個治理者特不重要的是駕控自己企業(yè)的能力，一個空降兵要到一個企業(yè)完全發(fā)生作用，一定是兩年以后，兩年之前是適應(yīng)期。什么緣故專門多空降兵活只是18個月，緣故是不了解。差不多上是在四個時刻左右，一個人行不行立見分曉。第一個時刻是蜜月期，老總對他的期望值絕對高，實際上人差不多上有短板的；第二個時刻是拿出方案，要干活了；第三個時刻是推行方案；第四個時期是方案失敗，卷鋪蓋走人，差不多上活只是兩年，確實是治理型的空降兵的結(jié)局。專門多總經(jīng)理差不多上待只是兩年，他到里面去的時候就差不多注定是個招牌，擺在那兒給人看的。有一個明星CEO在一家企業(yè)待滿了四年，確實是等著期權(quán)兌現(xiàn)，他最好的方法是從來不走出自己的辦公室，跟所有的治理干部都不接觸，只跟老總一個人接觸，老總感受到他是安全的，因為他可不能跟老總奪權(quán)，他熬到了那一天，就出來了。（二）交易性關(guān)聯(lián)在企業(yè)中，任何交易都有一個特不重要的原則，確實是做任何一件情況一定會涉及到另外一方。有的企業(yè)的銷售利潤比往常提高了50%，然而它的營業(yè)額增長了200%，存貨增加了300%，應(yīng)收賬款增加了400%。這講明那個增長50%是以犧牲效率換來的，因此單個數(shù)字是沒有意義的。有的經(jīng)理人跟老總講：我今年業(yè)績增加了。這時候老總得去查企業(yè)的成本上升了多少，消耗上升了多少。因此，任何一件情況一定要有關(guān)聯(lián)性。一件情況一產(chǎn)生，一定要把它所關(guān)聯(lián)的地點全部找出來，如此才能抓到問題的實質(zhì)，也叫關(guān)聯(lián)方?，F(xiàn)在專門多企業(yè)抓不出問題，跟它的關(guān)聯(lián)方不建備是有關(guān)系的。（三）信息傳遞準則信息的傳遞要及時、準確，途徑得當，還要呈現(xiàn)出來。及時是應(yīng)該的，那么是不是天天都有及時信息？我們往常給每個業(yè)務(wù)員發(fā)日報表，他出差了，日報表發(fā)不出來就用電話、用短信發(fā)過來。公司有一個客戶服務(wù)部，做個短信平臺，用PDA就能夠直接發(fā)，連表格都有，如此就能夠完全掌握住銷售員的及時信息，以便給他及時指點。另外，那個信息之中的導向是特不重要的，專門多企業(yè)把信息拿來以后，就白費掉了，表格填了一大堆，沒用。實際上任何的信息都要跟它的目的性有關(guān)，一定要從目的動身去找信息。專門多企業(yè)填了一大堆數(shù)字，老總也不看，下屬也不看，經(jīng)理人都不明白信息傳遞什么東西，通過信息發(fā)覺業(yè)務(wù)中存在的問題。比方差不多上三年以上的老業(yè)務(wù)員喜愛訪問老客戶，因為他怕受傷。這時候經(jīng)理能夠發(fā)覺那個問題，再分析那個問題的時候，目的確實是要既要關(guān)注老客戶，又要促進新客戶。在用那個老客戶的時候，就能夠跟他講：你必須每個月用25%的時刻開發(fā)新客戶，否則你的績效獎金就要打折扣。這又是一個方法。因此，既然有那個目的，在看他的信息的時候，你就會有了關(guān)注點。關(guān)注點是特不重要的，有的人看東西沒關(guān)注點，隨便看。我買書的時候，我就想好我要找的內(nèi)容，然后看書的內(nèi)容簡介，我就明白哪幾個是它的關(guān)鍵點，看看目錄就明白重點內(nèi)容在哪里。因此一本書不需要從頭到尾看，只要抽出它的關(guān)鍵點，翻一翻，就明白自己要的東西在哪里。也確實是講，你要是從目的動身，去找出你的信息次序。最后問題確實是如何呈現(xiàn)信息，現(xiàn)在企業(yè)的最大問題是沒有治理報表，不得已拿會計報表做治理分析的時候，有時候用不上，有時候是驢和馬，驢嘴和馬嘴依舊有點不一樣的，大體上有一點近，然而它們差不多上從企業(yè)差不多信息來的。全然不需要把整個企業(yè)治理統(tǒng)統(tǒng)打亂，而差不多的會計信息能夠被我們開發(fā)出來治理。因此如何呈現(xiàn)它專門重要，那個地點面要有治理報表，呈現(xiàn)出來讓大伙兒都能看明白。從總經(jīng)理開始，工人手上一張單子，填產(chǎn)品跟蹤單，一張卡一張單，班長手上一張紙，廠長手上三張紙，到生產(chǎn)部經(jīng)理那兒16張表，到總經(jīng)理手上是32張表。這些數(shù)字要一脈相承，這些數(shù)字的關(guān)鍵差不多上從工人手上的那一張卡得來的。因此那個信息是要自上而下的傳遞。什么緣故到總經(jīng)理手上表的數(shù)字就多了呢？不是在于數(shù)字多，而是在數(shù)字歸類的方法多了，有成本、有效益分析、有工段、有銷售、有生產(chǎn)運營。因此要學會傳遞信息。（四）優(yōu)秀引導準則在財務(wù)里面有一個特不重要的準則，確實是一定要分三六九等。企業(yè)沒有優(yōu)秀的標準，就沒有了激勵的作用，這是個特不有用的方法。我一直強調(diào)企業(yè)一定要把優(yōu)秀的東西或人才選出來。杰克·韋爾奇講過一句話是特不有道理的，他講做企業(yè)確實是要選擇優(yōu)秀。不優(yōu)秀不是講不行，只只是是比較中不優(yōu)秀。杰克·韋爾奇講他只明白把20%最優(yōu)秀的人選出來，給他不斷地加薪，讓他走不了，把企業(yè)中做得最不行的10%挑出來，把他走人。企業(yè)是追求卓越的，卓越的追求的關(guān)鍵是在于有沒有把卓越變成行為標準。做企業(yè)治理，是要給工人工資和獎金的，然而讓好和壞呈現(xiàn)出來更重要。【案例3】我往常把我們的工人編成三級，10%的人戴紅帽子，這紅帽子是最優(yōu)秀的職員，全免檢，然而全免檢不代表都不檢，一個月要間或抽檢他三到四次；80%的職員戴藍帽子，按照公司規(guī)定是到下一道工序之間要檢；10%的是戴黃帽子的，有10%還不止，假如新職員多的話，新職員來全部差不多上黃帽子，甚至有時占到20%，黃帽子的職員要批批檢，而且每隔三小時有巡檢來對他重點抽查，每天下班以后還要討論、改善、培訓、重點查。紅帽子的人從家出來，紅帽子戴著，走起路來精神抖擻。黃帽子的人都把帽子揣在口袋里，進了工廠才戴，因為他不行意思。剛開始推行那個方法的時候，大伙兒都反對，講如此搞大伙兒沒面子。但后來也就適應(yīng)了，因為面子是靠自己去爭取的。因此，有時候優(yōu)秀是靠引導的，優(yōu)秀要有引導，榜樣的力量不是光獎勵給他看的，更重要的是要把他掛在墻上，變成大伙兒追求的對象，讓大伙兒往那個標桿上走。因而，優(yōu)秀是完全能夠塑造一個團隊的氛圍。

第06講森林的視野：企業(yè)治理者看數(shù)字的角度（四）（五）創(chuàng)意價值在企業(yè)財務(wù)行為準則上，要鼓舞制造。大伙兒都希望毛利率要高，毛利率高能夠加價，然而加價的標準在于有沒有體現(xiàn)差異度。市場可不能給雷同性的東西加價，雷同性的東西比的是成本，產(chǎn)品越有差異比的是新奇和功能。同樣，在財務(wù)行為準則上，差異度越高，加價幅度越高，利潤率也會越高，這是一個特不重要的引導。財務(wù)講究收入減去支出，中間是凈額。創(chuàng)意原則的關(guān)鍵問題確實是要鼓舞在成本不增加的基礎(chǔ)上增加附加值，那個價值最大的來源于創(chuàng)意，而不是在于投入。（六）專長專長指的是你比不人更有能力去處理一些成本問題，這就叫做比較競爭優(yōu)勢。比方成本價值是一個企業(yè)的比較競爭優(yōu)勢，也確實是講企業(yè)比不人在利用原材料上面更有效率，比不人勞動生產(chǎn)率更高。幾年前，我在做企業(yè)的時候，把一個部門全砍掉了，那個部門做車床的后加工配件，當初專門賺鈔票，公司在上海，上海勞動力成本不斷在上升，而且我們的競爭對手是江浙的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。還有一個緣故是我可能以后中國在比較競爭優(yōu)勢上面跟國外走過的道路是一樣的。因此我把它砍掉了。專門多人都認為中國有特色，但實際上跟全世界經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移是有關(guān)的?！景咐?】波音飛機在74個國家制造，把勞動力成本最高的尾巴和艙門放到中國大陸來，把儀表放在德國。巴士車都搬到中國大陸來做，因為做巴士的鈑金工的成本是最高的，而中國的勞動力成本低廉。因此波音飛機在全球74個國家造，最后在美國組裝，這確實是它利用了各個國家的比較競爭優(yōu)勢。用世界的資源，做全球的市場，這才叫全球化、國際化。有些中國企業(yè)全然不明白什么叫國際化，收購國外品牌或收購國外公司，就叫國際化，那胡扯的。國際化是要利用全世界的資源。【案例5】有個叫趨勢科技的企業(yè)，是做殺毒軟件的，做得特不成功。它把財務(wù)中心放在日本，因為日本融資成本專門低；它把市場中心放在美國，因為美國是全世界信息最聚焦的地點，它在美國就能夠覆蓋全世界；它把技術(shù)中心放在馬來西亞，因為馬來西亞相對封閉它要完成它的技術(shù)保密；它把后段的開發(fā)放中國大陸，因為后段使用性開發(fā)技術(shù)泄露一點沒有關(guān)系，中國的技術(shù)愛護也不行，然而做技術(shù)開發(fā)的人用量專門大，而中國的工程師又廉價，因此它能夠放到中國大陸。如此一來，它就有專門多總部?？傊萌虻馁Y源，做世界的市場，這才叫充分利用各國的比較競爭優(yōu)勢。中國企業(yè)要明白自己的比較競爭優(yōu)勢在哪，有的人放棄自己的比較競爭優(yōu)勢去做自己不擅長的。而在中國大陸恰恰要用中國大陸擅長的地點，因為企業(yè)是一個生物鏈中一個小小的環(huán)節(jié)，你在那個地點活得好不行，不完全取決于你，而取決于你的上下游給你的協(xié)調(diào)能力、協(xié)調(diào)水平。有些企業(yè)在一些地點招商引資，招商引資實際上專門重要的確實是當?shù)氐墓I(yè)基礎(chǔ)，以及區(qū)位優(yōu)勢，能不能適合企業(yè)在那個地點作為，上下游之間能夠共同生存。這幾年一些地點用零土地地價，或更廉價的優(yōu)惠政策吸引投資，這些方法只能吸引小企業(yè)，真正具有市場型和大資源型配制的企業(yè)，它一定可不能考慮那個問題。因此比較競爭優(yōu)勢是你相對的利用的能力。（七）凈增加價值在企業(yè)的財務(wù)行為準則之中，一定要注意制造凈價值的能力，而不是制造總價值、總收入的能力。收益和成本的差表現(xiàn)為現(xiàn)金凈流量。我們今天衡量一些企業(yè)的效益的時候，特不是跟經(jīng)理人考核指標的時候，也都存在問題。我們往往考核總收入、總收益，這是有問題的，因為沒有去計較消耗，最重要的是要考核收益和成本的差。比如在考核一個市場的時候，你應(yīng)該考核的是現(xiàn)金凈流量。有家企業(yè)的銷售額上升專門大，利潤也不錯，利潤率也專門好，然而現(xiàn)金流是負數(shù)，幾年來它完全靠融資。那個企業(yè)的老總認為這沒關(guān)系，他們能夠貸到款，政府也給他們支持。這是最糟糕的，越容易找到鈔票，越容易掩蓋企業(yè)進展中的問題。產(chǎn)品開發(fā)不夠，它的銷售模式有問題，導致的現(xiàn)金凈流量連續(xù)下降，融資再好，反而越來越壞。因為融資越來越高，越來越把自己的命運交給債權(quán)人，債權(quán)人、銀行一逼債，它死得越快。因此，現(xiàn)在一定要關(guān)注有沒有現(xiàn)金的凈流量，凈流量的結(jié)余量。有的時候，我們應(yīng)該更關(guān)注沉默成本。沉默成本確實是你投下去以后，就死掉了。比如一個店裝修后就死掉了，因此一定要把沉默成本加回去。做餐飲業(yè)的沒做滿十年，都沒有資格講餐飲業(yè)應(yīng)該如何經(jīng)營。有的做餐飲業(yè)做十年以后，才明白賺沒賺到鈔票。盡管每一筆生意看起來專門賺鈔票，然而每隔一兩年、兩三年，又把賺的鈔票拿回去重新裝修，要不確實是搬家，鈔票就跟沒賺到一樣。專門多服務(wù)業(yè)沒有算過投到里面去的裝修費用要多長時刻拿回來，因此沉默成本應(yīng)該要考慮專門清晰。但有些地點做決策的時候，沉默成本又是不能算的。有一個企業(yè)研發(fā)一個項目，那個項目差不多研究五年了，然而一直沒出什么成果。有人想差不多花了1000萬了，不能再投了，還有的人講差不多花了1000萬，現(xiàn)在再投資200萬，依舊值得的。因為那1000萬差不多變成一個既成的事實，不管這200萬投不投，1000萬差不多死掉了，那就叫做沉默成本。（八）對等原則風險和酬勞往往是相輔相成的，兩利相衡取其中，兩弊相衡取其輕。當我們看到有一個專門好的結(jié)果的時候，我們立即就要推斷它的風險在哪兒，因為高酬勞旁邊往往確實是高風險。因此做企業(yè)有人主張切西瓜挑大邊，現(xiàn)在是錯誤的，做企業(yè)往往先要評估風險。什么緣故專門多中小企業(yè)早死，關(guān)鍵問題是它完全趨利，這就錯了。企業(yè)的財務(wù)準則是風險規(guī)避。有的學員問我問題時，我差不多上能推斷他的企業(yè)規(guī)模有多大。我發(fā)覺小企業(yè)問得最多的問題是銷售問題、經(jīng)營問題，如何賣不動，賣不出去，如何賣得更多，他們都問那個。略微有點規(guī)模的中等企業(yè)跟我講的是他們企業(yè)好亂，治理問題出現(xiàn)問題，組織治理開始苦惱。上百億、幾十個億的企業(yè)問的問題是風險的問題，比如他們問那個行業(yè)以后的危機在哪，他差不多想到那個地點去了?？傊?，不同層面的人想不同層面的問題。做企業(yè)，每個時期的問題是不一樣的，人承受的情況確實是他的保障、財寶。一切問題實際上是對等的，因此風險和酬勞之間一定要評估。開車開得好壞在車速，車速越快眼睛越看得遠，開車最好的水平是看他對預見問題的處理能力。提早減速的人才是好司機。我看一個司機開車，他開一段，我坐在后面，差不多上就能推斷那個司機開車技術(shù)如何樣，這跟開車時刻長短沒有關(guān)系，而是跟他的適應(yīng)有關(guān)系。因此，人一定要訓練自己的考慮問題的適應(yīng)。企業(yè)的兩大問題是關(guān)鍵盈利環(huán)節(jié)和關(guān)鍵運營缺陷。明白關(guān)鍵盈利環(huán)節(jié)在哪兒，你就明白你的盈利點如何操縱。明白關(guān)鍵運營中的風險在哪兒，你就明白你的管控中最危險系數(shù)在什么地點。一切問題是需要有支撐力的，撐不住它你會發(fā)覺你的風險就失控。因此，風險和酬勞之間一定要達到特不行的配比關(guān)系?？偠灾?，心中有數(shù)，才能建立一個特不行的財務(wù)治理理念。因為戰(zhàn)略決定方向，模式?jīng)Q定成長，細節(jié)決定成敗，資本決定速度。

第07講關(guān)聯(lián)度分析：數(shù)字分析發(fā)覺真正的企業(yè)問題（一）一、如何提升企業(yè)盈利能力1.通過數(shù)字看問題的本質(zhì)專門多經(jīng)理人在看一個數(shù)字的時候，不明白如何去抓到問題，最高超的是能通過數(shù)字的分析發(fā)覺那個數(shù)字所表現(xiàn)的問題的實質(zhì)。我們總是適應(yīng)去看現(xiàn)象，專門多人做事憑感受，事實上感受也是一種能力，然而把感受轉(zhuǎn)換成意識，有意識地去做，那就叫治理。什么緣故一個個體勞動轉(zhuǎn)換成一個企業(yè)活動會那么難呢？實際上是是否有意識如此去做，是不是群體有意識去做，這是一個企業(yè)成長道路上必須要經(jīng)歷的過程。2.做大之后如何治理中國企業(yè)走過的道路中，營業(yè)額3000萬是一個坎兒，小企業(yè)如何能越過這道坎兒，跟它的產(chǎn)品有關(guān)系。做成3000萬以后，6000萬又是一個坎兒，這跟它的經(jīng)營市場和產(chǎn)品有關(guān)系.因此，營業(yè)額1億元以下的企業(yè)，差不多上是講經(jīng)營的問題。1億元做到10億之間，企業(yè)治理專門容易出問題，那個時候企業(yè)普遍反映確實是亂，制度、系統(tǒng)會出問題。從10億做60億的時候，治理的組織容易出問題。大部分中小型企業(yè)一般都難以越過10億元那個坎兒。中國企業(yè)好折騰，做成10億以后就希望60億，做成60億以后就希望200億……規(guī)模上去以后，它的組織系統(tǒng)、系統(tǒng)運行治理能力就會出問題。做到400億之后，企業(yè)組織的系統(tǒng)化和市場多元化、專業(yè)化就會變成問題?！景咐?】一般來講，做到200億以上的企業(yè)，它的市場差不多上有一個定勢，比如聯(lián)想就在400億的時候摔了一交。那時候就提出一個問題，確實是最好走多元化。400億做不上去了，它就開始走多元化。走多元化看起來比較容易，然而聯(lián)想走多元化后又失敗了，現(xiàn)在又回歸到用國際化來走專業(yè)化，現(xiàn)在終于突破1000億大關(guān)。海爾也在做成1000億的時候開始折騰。有一次，我跟國外一個企業(yè)治理研究人員一起討論問題。他講中國國內(nèi)中小型企業(yè)看起來治理還不錯，我問他指的是哪個公司，他講海爾。原來，他們依舊把聯(lián)想和海爾列入為中小型企業(yè)?，F(xiàn)在回過頭來也有道理，三星做到了將近3000億美金，我們的海爾和聯(lián)想才1000億元人民幣！3.數(shù)字化和系統(tǒng)化治理的重要性因此，今天的中國企業(yè)對如何實行系統(tǒng)化的治理依舊有問題，企業(yè)做得越大，企業(yè)的組織化越好，系統(tǒng)化越好，企業(yè)就不能利用現(xiàn)象來治理，而更需要數(shù)字和系統(tǒng)化的治理。這點特不重要。凡是明白得財務(wù)經(jīng)營理念的總經(jīng)理容易讓自己的企業(yè)保持利潤，這是個事實。世界500強企業(yè)的總裁都要求要明白財務(wù)，而且46%原來差不多上CFO。而我們中國中小型企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，差不多上原來差不多上做銷售的，有了銷售他能夠創(chuàng)業(yè)成功，然而不明白得財務(wù)的理念，就不明白得專門難讓企業(yè)做大。大部分企業(yè)剛開始差不多上發(fā)覺了一個市場機會，找到了一個產(chǎn)品，那個產(chǎn)品靠著一個團隊，制造了一個營銷的神話，然而隨之而來的是企業(yè)的沒落。因為企業(yè)的成功是需要一組產(chǎn)品的成功，是需要持續(xù)不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新的成功。今天，不管是中國小霸王，依舊商務(wù)通、四通電腦打印機、三株口服液，或前不久讓全國人民都補鈣的企業(yè)，專門多都曇花一現(xiàn)，他們大部分差不多上靠一個產(chǎn)品的成功或一個營銷模式的成功或一個方式的成功，不是系統(tǒng)化的成功，因而都存活不了多久。4.學會看企業(yè)財務(wù)報表因此，關(guān)聯(lián)度分析實際上是建立在企業(yè)系統(tǒng)治理的基礎(chǔ)之上，我們?nèi)绾螛咏⑷绱艘粋€數(shù)字化的關(guān)聯(lián)度分析？我們就應(yīng)該學會看企業(yè)財務(wù)報表。即便是財務(wù)會計，他也不如何樣會看報表，但他會做報表。一個企業(yè)有幾個面，第一個面叫市場價值，它關(guān)注的是銷售額、市場占有率和利潤總額，它的最重要的銜接點是產(chǎn)品和市場的關(guān)系。這是企業(yè)大部分經(jīng)營者和會計們都專門關(guān)懷的情況。然而如此的企業(yè)能夠在一個時期做大，但總做不強。企業(yè)還有另外一個面叫資本的價值。資本的價值關(guān)注的是股東回報率、企業(yè)的成長性、企業(yè)的現(xiàn)金利潤。到現(xiàn)在為止，中國的市場價值還沒有建立起來，沒有一個特不行的財務(wù)分析的理念。什么緣故我們的經(jīng)理人在這方面都出現(xiàn)了問題，緣故是知識結(jié)