企業(yè)戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略選擇講義課件( )

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》-3第三篇戰(zhàn)略選擇《企業(yè)戰(zhàn)略管理》-3第三篇戰(zhàn)略選擇第三篇戰(zhàn)略選擇3.1公司層戰(zhàn)略選擇3.2業(yè)務層戰(zhàn)略選擇3.3競爭戰(zhàn)略選擇3.4戰(zhàn)略選擇工具第三篇戰(zhàn)略選擇3.1公司層戰(zhàn)略選擇3.1公司層戰(zhàn)略選擇3.1.1一體化戰(zhàn)略3.1.2多元化戰(zhàn)略3.1.3國際化戰(zhàn)略3.1公司層戰(zhàn)略選擇3.1.1一體化戰(zhàn)略3.1.1一體化戰(zhàn)略（IntegrationStrategy）一、理論基礎：交易成本理論二、一體化戰(zhàn)略的概念及其分類3.1.1一體化戰(zhàn)略（IntegrationStrat交易成本理論交換不僅僅是商品與金錢，還有許多未見的隱含成本，過去我們所談生產(chǎn)成本(productcost)，很少考慮管理（治理）成本(governancecost)等。交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括信息成本、談判成本、擬定和實施契約的成本、界定和控制產(chǎn)權的成本、監(jiān)督管理的成本和制度結構變化的成本。簡言之，包括一切不直接發(fā)生在物質(zhì)生產(chǎn)過程中的成本。交易成本理論交換不僅僅是商品與金錢，還有許多未見的隱含成本，交易成本的類型事前成本:起草契約成本；協(xié)議成本；保證成本；訂約成本；防范投機行為之篩選成本；尋求資訊成本；將交易規(guī)則標準化之成本(如工程招標)；確認或確保財產(chǎn)權之成本。

事后成本:調(diào)整成本；討價還價成本；維持成本；擔保成本；道德風險成本；量測與監(jiān)督成本；訴訟成本；爭議處置期間所發(fā)生之延滯成本；認證成本；獎勵成本；終止契約另行交易衍生之成本。交易成本的類型事前成本:起草契約成本；協(xié)議成本；保證成本；訂交易成本存在的原因Williamson認為交易成本之存在，依賴于有限理性、投機主義、與資產(chǎn)特定性等三項因素。有限理性——人非全知全能者投機主義——見利而違約資產(chǎn)特定性——資產(chǎn)的專用范圍，Lock-in效應交易成本存在的原因Williamson認為交易成本之存在，依二、一體化戰(zhàn)略的概念及其分類（一）概念一體化戰(zhàn)略——就是將獨立的若干個部分有機的結合在一起組成一個整體的戰(zhàn)略。一體化并不是企業(yè)間的簡單聯(lián)合，這些結合起來的企業(yè)在生產(chǎn)過程或市場上有一定的聯(lián)系。采用一體化戰(zhàn)略必須具備兩個條件：一個是企業(yè)所屬的行業(yè)有廣闊的前景；另一個是企業(yè)經(jīng)一體化后能增加活力、效益、效率和控制力。二、一體化戰(zhàn)略的概念及其分類（一）概念（二）分類一體化戰(zhàn)略分為橫向一體化和縱向一體化。

1、垂直(縱向)一體化前向一體化后向一體化2、水平(橫向)一體化

（二）分類一體化戰(zhàn)略分為橫向一體化和縱向一體化。1、縱向一體化（VerticalIntegrationStrategy）縱向一體化——是將生產(chǎn)與原材料供應，或生產(chǎn)與產(chǎn)品銷售聯(lián)合在一起的戰(zhàn)略形式。主要涉及交易費用在決定企業(yè)邊界以及企業(yè)內(nèi)外部關系時的作用。例子：如汽車配件生產(chǎn)企業(yè)和汽車制造商1、縱向一體化（VerticalIntegrationS（1）后向一體化戰(zhàn)略（BackwardIntegrationStrategy）后向一體化戰(zhàn)略——是指企業(yè)通過建立或購買一個或若干個企業(yè)而進入其原材料生產(chǎn)企業(yè)（向上游即后方）。其目的是保證產(chǎn)品所需的全部或部分原材料的供應，加強對所需原材料的質(zhì)量控制，降低成本，提高保證供應的程度。從戰(zhàn)略行為來說，是一種防御行為。例子：如福特汽車公司建立自己的鋼鐵廠；其他例子？（1）后向一體化戰(zhàn)略（BackwardIntegratio在下列情況下采用后向一體化戰(zhàn)略A、行業(yè)成長性好。企業(yè)所處行業(yè)增長速度快，發(fā)展?jié)摿Υ?。B、交易費用高。如企業(yè)現(xiàn)在的供應者要價太高，供貨不穩(wěn)定。購入材料或半成品的運輸成本高。直接生產(chǎn)自己所需的原材料可以節(jié)約大量資金。

C、競爭的需要。原材料供應廠家少，而同行業(yè)的競爭廠家多(貨源緊缺)。穩(wěn)定的原材料供應和價格對企業(yè)十分重要。企業(yè)希望迅速和長期擁有某種資源。D、自身條件。企業(yè)的資金和人力資源豐富。在下列情況下采用后向一體化戰(zhàn)略（2）前向一體化（ForwardIntegrationStrategy）前向一體化——企業(yè)通過興辦或購入一個或若干個企業(yè)而進入其產(chǎn)品的銷售行業(yè)（向下游即前方）。目的是為了促進和控制產(chǎn)品的需求，搞好產(chǎn)品營銷，從而達到擴大市場的目的。從戰(zhàn)略行為來說，它是一種進攻行為。例子：如美國輪胎生產(chǎn)企業(yè)就擁有自己的零售系列商店；國際商用機器公司（IBM）為了直接向消費者銷售自己的電腦，也設立了許多電腦零售商店。其他例子？（2）前向一體化（ForwardIntegrationS

下列情況下采用前向一體化戰(zhàn)略A、交易費用高。企業(yè)現(xiàn)有的代理商費用高或不可靠，或者不能滿產(chǎn)品銷售的需要?，F(xiàn)在的代理商和零售商的利潤很高，還可以通過前向一體化來增加利潤收入或降低產(chǎn)品零售價格。B、市場競爭的需要。企業(yè)現(xiàn)有的代理商能力不夠。C、良好的行業(yè)成長性。企業(yè)所處的行業(yè)正在增長，而且預計將有長期穩(wěn)定的增長。(發(fā)展趨勢)D、自身條件好。企業(yè)財力和人力十分充足。通過前向一體化可以增加企業(yè)對市場需求預測的能力和準確性，使企業(yè)的生產(chǎn)更有計劃。下列情況下采用前向一體化戰(zhàn)略A、交易費用高。企業(yè)現(xiàn)有的代理（3）縱向一體化的評價1）采用縱向一體化的好處：

A、前向一體化可以獲得由于提高加工深度使產(chǎn)品獲得較豐厚的利潤。例子：紡織業(yè)向服裝制造業(yè)延伸，獲得了成功。

B、后向一體化可以使企業(yè)對它現(xiàn)有的產(chǎn)品生產(chǎn)所需的原材料、半成品的供應更加有保證，而且可以對所需原材料、半成品供應的數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本等諸方面實行更有效的控制。例子：大型家用電器制造業(yè)進入元器件、零部件的生產(chǎn)制造領域。其他例子？

（3）縱向一體化的評價1）采用縱向一體化的好處：C、通過廣泛的縱向一體化戰(zhàn)略的實施，形成巨大的生產(chǎn)規(guī)模，從而取得規(guī)模制造所帶來的巨大利潤。例子？D、通過廣泛的縱向一體化戰(zhàn)略的實施，可以達到某種程度的壟斷控制。例子？C、通過廣泛的縱向一體化戰(zhàn)略的實施，形成巨大的生產(chǎn)規(guī)模，從而2）實行縱向一體化的缺點A、自己制造或自行銷售其效率往往低于專業(yè)制造和專業(yè)銷售。(非核心競爭力)B、假定條件，即一個企業(yè)內(nèi)部能對一體化的各個方面成功地進行協(xié)調(diào)，而這往往正好是困難所在。C、機動性差。

(船大難調(diào)頭)D、生產(chǎn)能力的不平衡?？v向一體化要求企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的各個階段的能力達到均衡。E、需要較多的資金。F、管理幅度加大。縱向一體化后，需要掌握多方面的技術，這對企業(yè)領導者的思想素質(zhì)、經(jīng)營素質(zhì)及管理素質(zhì)都提出很高的要求。2）實行縱向一體化的缺點A、自己制造或自行銷售其效率往往低于2、橫向一體化（HorizontalIntegrationStrategy）

橫向一體化——也叫水平一體化，是指為了擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固市場地位、提高競爭優(yōu)勢、增強企業(yè)實力而與同行業(yè)企業(yè)進行聯(lián)合的戰(zhàn)略一般是在競爭比較激烈的情況下進行的一種戰(zhàn)略選擇。這種戰(zhàn)略選擇既可能發(fā)生在成熟化的階段中，成為增加競爭實力的重要手段；也可以發(fā)生在行業(yè)成熟之后，成為避免過度競爭和提高效率的手段。例子？2、橫向一體化（HorizontalIntegration下列情況下采用橫向一體化戰(zhàn)略A、行業(yè)前景好。在迅速增長的行業(yè)中競爭。B、減少競爭。企業(yè)希望在某一地區(qū)或市場中減少競爭，獲得某種程度的壟斷。需要擴大規(guī)模經(jīng)濟效益來獲得競爭優(yōu)勢。C、獲得資源。企業(yè)需要從購買對象身上得到某種特殊資源。

D、自身條件允許。企業(yè)的資本和人力資源豐富。下列情況下采用橫向一體化戰(zhàn)略A、行業(yè)前景好。在迅速增長的行橫向一體化的評價（1）好處：能夠吞并和減少競爭對手；能夠形成更大的競爭力量去與競爭對手抗衡；能夠取得規(guī)模經(jīng)濟效益；能夠取得被吞并企業(yè)的技術及管理等方面的經(jīng)驗。（2）缺點：企業(yè)要承擔在更大規(guī)模上從事某種經(jīng)營業(yè)務的風險；由于企業(yè)過于龐大而會出現(xiàn)機構臃腫、效率低下的情況。橫向一體化的評價（1）好處：能夠吞并和減少競爭對手；能夠形成值得注意的問題有專家學者對“一體化戰(zhàn)略”持反對意見背離專業(yè)化分工值得注意的問題有專家學者對“一體化戰(zhàn)略”持反對意見3.1.2多元化戰(zhàn)略一、概念二、分類三、“專業(yè)化”與“多元化”的關系3.1.2多元化戰(zhàn)略一、概念一、概念多元化戰(zhàn)略（DiversificationStrategy）

——企業(yè)同時生產(chǎn)或經(jīng)營幾個行業(yè)的產(chǎn)品或服務，謀求擴大規(guī)模、獲取市場、創(chuàng)造效益的經(jīng)營模式。歷史背景：安索夫在50年代提出、70年代風靡一時。1970年，美國最大的500家工業(yè)公司中有94％從事多樣化經(jīng)營；日本制造業(yè)中有74.7％的企業(yè)，商業(yè)、服務業(yè)中有58.7%的企業(yè)實行多樣化戰(zhàn)略；英國最大的10家企業(yè)中，從事單一部門生產(chǎn)的企業(yè)只有1％；在德、法、意三國中，這一比例分別為22％、16％和10％；全世界最大的50家公司中，有46家實行多樣化經(jīng)營；我國大多數(shù)大中型企業(yè)，甚至一些中小企業(yè)也都采用多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略，其勢頭與美國70年代的情景相似。一、概念多元化戰(zhàn)略（DiversificationStra從基業(yè)(單一)到多元化的一般過程第一階段：企業(yè)是某一市場上單一業(yè)務經(jīng)營者(單一市場和單一業(yè)務)第二階段：市場范圍擴大第三階段：垂直一體化經(jīng)營的戰(zhàn)略思考第四階段：當企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務發(fā)展機會不大，又擁有進入其它行業(yè)的實力時，就走向多元化發(fā)展從基業(yè)(單一)到多元化的一般過程第一階段：企業(yè)是某一市場思考我們自己企業(yè)的多元化歷史？思考我們自己企業(yè)的多元化歷史？二、分類多樣化戰(zhàn)略按產(chǎn)品之間的關系和收入比例可以分為相關多樣化和非相關多樣化；二、分類相關多樣化和非相關多樣化多元化的戰(zhàn)略方向選擇尋求業(yè)務間的戰(zhàn)略匹配關系——業(yè)務間技能與能力的轉移——資源共享、設備共享，降低成本——統(tǒng)一品牌——組合資源和潛在能力，形成新的競爭優(yōu)勢相關多元化無關多元化通過無關多元化經(jīng)營,分散風險經(jīng)營業(yè)務組合相關多樣化和非相關多樣化多元化的戰(zhàn)略方向選擇尋求業(yè)務間的戰(zhàn)略（1）相關多元化含義:相關多元化指——企業(yè)擬進入的業(yè)務，其價值鏈活動與現(xiàn)有業(yè)務的價值鏈活動間擁有有價值的“戰(zhàn)略匹配”（StrategicFit）關系。

（1）相關多元化含義:相關多元化指——企業(yè)擬進入的業(yè)務，其價有價值的戰(zhàn)略匹配形成相關多元化的競爭優(yōu)勢后勤活動技術顧客服務后勤活動顧客服務運作營銷渠道技術運作營銷渠道支持活動支持活動戰(zhàn)略匹配類型：業(yè)務A業(yè)務B潛在的競爭優(yōu)勢來源技術匹配運作匹配銷售渠道與相關顧客匹配管理匹配有價值的戰(zhàn)略匹配形成相關多元化的競爭優(yōu)勢后勤活動技術顧客服務A.技術匹配建立共同技術或傳遞技術訣竅的潛力潛在效益 *技術開發(fā)、新產(chǎn)品開發(fā)上節(jié)約成本 *縮短新產(chǎn)品從開發(fā)到進入市場的時間 *相互依存的銷售額增加（如本田的發(fā)動機技術） *技術轉移后改善價值鏈活動A.技術匹配建立共同技術或傳遞技術訣竅的潛力B.運作匹配操作技能轉移

*采購原材料 *改進生產(chǎn)過程 *生產(chǎn)零部件 *裝配成品 *對行政性活動的支持

潛在效益

*節(jié)約成本 *形成規(guī)模與范圍經(jīng)濟 *提高運作效率 *技能傳授B.運作匹配操作技能轉移C.銷售渠道與相關顧客的匹配（當各業(yè)務的價值鏈重疊度高時，各業(yè)務產(chǎn)品往往面對同一顧客） *相關產(chǎn)品可用同一銷售力量 *相關產(chǎn)品一并做廣告 *使用同一品牌 *聯(lián)合運輸 *統(tǒng)一售后服務 *聯(lián)合促銷/打捆促銷 *組合分銷網(wǎng)絡C.銷售渠道與相關顧客的匹配（當各業(yè)務的價值鏈重疊度高時，各D.管理匹配當各業(yè)務（BU）需要對企業(yè)訣竅，行政管理訣竅，運作訣竅作出比較選擇時，就出現(xiàn)管理匹配運用一個業(yè)務（BU）所積累的管理訣竅于另一業(yè)務（BU）D.管理匹配當各業(yè)務（BU）需要對企業(yè)訣竅，行政管理訣竅，（2）無關多元化含義:無關多元化——是指企業(yè)所進入的各業(yè)務領域間無戰(zhàn)略匹配關系沒有有意義的價值鏈間關系沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略課題（2）無關多元化含義:無關多元化——是指企業(yè)所進入的各業(yè)務領無關多元化的價值鏈關系供應鏈活動技術顧客服務運作營銷渠道支持活動供應鏈活動顧客服務技術運作營銷渠道支持活動業(yè)務（BU）A業(yè)務（BU）B業(yè)務A與業(yè)務B的價值鏈之間不存在有價值的競爭性戰(zhàn)略匹配無關多元化的價值鏈關系供應鏈活動技術顧客服務運作營銷渠道支持例子例子？例子例子？三、“專業(yè)化”與“多元化”的關系美國學者賴利（L.Wrighley)于1970年提出，以某一產(chǎn)品占企業(yè)總銷售額的比重大小來測量該企業(yè)的多元化程度，并進一步劃分專業(yè)化和低度、中度、高度多元化四種程度，并按相應比重分為四種類型。某一類產(chǎn)品占銷售額比重企業(yè)類型多元化程度>=95%單一產(chǎn)品專業(yè)化〈95%，〉=70%主導低度〈70%，產(chǎn)品相關相關多元化中度〈70%，產(chǎn)品無關無關多元化高度 賴利以定量標準劃分企業(yè)多元化程度的方法及四種基本類型，已被國際學術屆廣泛采用，成為一種研究的范式。三、“專業(yè)化”與“多元化”的關系美國學者賴利（L.Wrigh產(chǎn)品種類行業(yè)數(shù)量單行業(yè)多行業(yè)單品種多品種單一化系列化一體化多元化行業(yè)——產(chǎn)品矩陣例子？產(chǎn)品種類行業(yè)數(shù)量單行業(yè)多行業(yè)單品種多品種單一化系列化一體化多美國大企業(yè)的擴張順序與組織能力橫向合并縱向合并海外擴張多元化經(jīng)營控制市場利用組織能力美國大企業(yè)的擴張順序與組織能力橫向合并縱向合并海外擴張多元化多元化作為獲取租金的手段C.Montgomery&B.Wernerfelt(1988)建立了一個簡單的多元化與租金獲取關系的模型：考慮企業(yè)在范圍上的一個邊際變化，給定條件是存在一系列的生產(chǎn)性要素剩余以及一系列的要素可轉移市場。定義能產(chǎn)生最大租金的市場是“最近”的產(chǎn)業(yè)，離得越遠的市場是要素產(chǎn)生租金越小的產(chǎn)業(yè)企業(yè)多元化中，剩余能力將向“最近的”市場轉移，如果還有剩余資源，再向更遠一些的市場轉移，。。。直到邊際租金低于正常水平。專門化要素一般性要素多元化距離邊際租金近遠多元化作為獲取租金的手段C.Montgomery&B.3.1.3國際化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略(InternationalizationStrategy)——企業(yè)在本國市場以外銷售自己的產(chǎn)品/服務企業(yè)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)：1）不同國家（地區(qū)）的體制—習慣—文化差異2）建立全球效率的復雜性3）學習成果的融合不容易3.1.3國際化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略(Internationa一、國際化戰(zhàn)略的類型1、多國戰(zhàn)略（亦稱本土化戰(zhàn)略）2、全球化戰(zhàn)略3、跨國戰(zhàn)略一、國際化戰(zhàn)略的類型公司具有獨立決策權。權力下放給所在國的公司本土化產(chǎn)品。本地公司向所在國市場提供本土化產(chǎn)品各國的公司彼此獨立前提條件：假定不同國家或地區(qū)的市場各不相同；分別集中在每一個市場上競爭1、多國戰(zhàn)略（Multi-DomesticStrategy）公司具有獨立決策權。權力下放給所在國的公司1、多國戰(zhàn)略（Mu標準化。認為各國市場的產(chǎn)品更趨于標準化；重點在經(jīng)濟規(guī)?？偛靠刂?。各所在國公司戰(zhàn)略集中，由母國總部控制彼此相關。各公司彼此相關，資源共享與相互協(xié)調(diào)；但常對所在國市場缺乏反應2、全球化戰(zhàn)略（GlobalStrategy）標準化。認為各國市場的產(chǎn)品更趨于標準化；重點在經(jīng)濟規(guī)模2、全尋求全球化的效率和本土化的反應敏捷的統(tǒng)一需要全球協(xié)調(diào)，緊密合作，又需要有本地化的彈性，才能達至目標。（實際上是對前兩種戰(zhàn)略的優(yōu)勢整合）必須運用組織學習型管理才能獲得競爭優(yōu)勢3、跨國戰(zhàn)略（TransnationalStrategy）尋求全球化的效率和本土化的反應敏捷的統(tǒng)一3、跨國戰(zhàn)略（Tra選擇什么戰(zhàn)略合適？高低高低滿足局部市場需要全球一體化需求多國戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略現(xiàn)有的經(jīng)營戰(zhàn)略是基礎選擇什么戰(zhàn)略合適？高低高低滿足局部市場需要全球一體化需求多國3.2業(yè)務層戰(zhàn)略選擇3.2.1成本領先戰(zhàn)略3.2.2差異化戰(zhàn)略3.2.3聚焦戰(zhàn)略3.2業(yè)務層戰(zhàn)略選擇3.2.1成本領先戰(zhàn)略3.2.1成本領先戰(zhàn)略（Low-CostStrategy）1、概念：Low-Cost

Strategy——Acostleadershipstrategyisanintegratedsetofactionsdesignedtoproduceproductsatthelowestcost,relativetocompetitors,withfeaturesthatareacceptabletocustomers.3.2.1成本領先戰(zhàn)略（Low-CostStrateg2、TheMotivesofCostLeadership

Strategy（1）

Settingupentrybarrier（2）

Enhancingbargainingpower（3）

Lowinriskofsubstituteproducts（4）Keepadvancedpositionoflowincost2、TheMotivesofCostLeadersh3、要求（1）技能、資源要求資本投融資能力強產(chǎn)品設計優(yōu)勢采購、制造、銷售好成本結構好。較寬的產(chǎn)品系列,資源共享程度高（范圍經(jīng)濟）；客戶群多而且能獲批量效益（規(guī)模經(jīng)濟）（2）基本組織要求職責分明之組織結構以嚴格定量目標為基礎之激勵嚴格的成本控制管理效率與技巧3、要求（1）技能、資源要求4、TheWeaknessesoftheStrategy（1）Competitorsfindingoutthenewwaysoflowingincost（2）Imitationofcompetitors（3）Technicalchange（4）Customerneedchanged,theymaynottakecareprice4、TheWeaknessesoftheStrate5、總成本領先常犯的兩個錯誤（1）集中于生產(chǎn)活動的成本而別無它顧成本不僅限于生產(chǎn)。然而，總成本中即使不是絕大部分，也有相當大一部分產(chǎn)生于市場營銷、推銷、服務、技術開發(fā)和基礎設施等活動。（2）損害別具一格的形象

企業(yè)在降低成本中抹殺了它對于客戶的別具一格的來源，就可能損害與眾不同的形象。5、總成本領先常犯的兩個錯誤（1）集中于生產(chǎn)活動的成本而別無3.2.2差異化戰(zhàn)略（DifferentiationStrategy）1、概念2、動因3、要求4、常見方式5、不足6、常見錯誤7、價值創(chuàng)新——常用的差異化方法3.2.2差異化戰(zhàn)略（DifferentiationS1、概念差異化戰(zhàn)略——是指企業(yè)向市場提供與眾不同的產(chǎn)品或服務，用以滿足顧客特殊的需要，從而形成競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。Adifferentiationstrategyisanintegratedsetofactionsdesignedtoproduceproductsthatcustomersperceiveasbeingdifferentinwaysthatareimportanttothem.1、概念差異化戰(zhàn)略——是指企業(yè)向市場提供與眾不同的產(chǎn)品或服務DifferentiationStrategy產(chǎn)品或服務的特色可以表現(xiàn)在產(chǎn)品設計、生產(chǎn)技術、產(chǎn)品性能、服務、銷售網(wǎng)絡、商標形象等方面。差異化戰(zhàn)略是企業(yè)獲得高于同行業(yè)平均水平利潤的一種有效的戰(zhàn)略。DifferentiationStrategy產(chǎn)品或服務的2、TheMotivesofDifferentiation

Strategy（1）Settingupentrybarrier（2）Decreasingcustomerssensitivityonprice（3）Enhancingbargainingpower（4）Protectingthreateningfromsubstituteproducts2、TheMotivesofDifferentiati3、要求（1）差異化戰(zhàn)略需要的技能與資源強大的生產(chǎn)、營銷能力提高基礎研究能力（UpgradingR&Dcapabilities）質(zhì)量、技術上領先的公司聲譽（2）基本組織要求BuildupgoodenterprisevisualizationHavingenterprisecultureofinnovation3、要求（1）差異化戰(zhàn)略需要的技能與資源

4、實行差異化的五種常見方式（1）產(chǎn)品質(zhì)量差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品質(zhì)量差異化是指企業(yè)向市場提供競爭對手不具有的高質(zhì)量的產(chǎn)品，通過高質(zhì)高價獲得比競爭對手更多的利潤。如：青島海爾電冰箱獨特的質(zhì)量形象。（2）產(chǎn)品可靠性差異化戰(zhàn)略這是與產(chǎn)品質(zhì)量差異化相關的一種戰(zhàn)略，其核心就是保證產(chǎn)品的絕對可靠性，甚至在意外故障時，也不完全喪失其使用價值。如：奔馳汽車安全可靠性。（3）產(chǎn)品銷售服務差異化戰(zhàn)略通過轉變銷售方式或者加強售后服務，建立服務的競爭優(yōu)勢。如承諾24小時送貨。4、實行差異化的五種常見方式（1）產(chǎn)品質(zhì)量差異化戰(zhàn)略（4）產(chǎn)品創(chuàng)新差異化戰(zhàn)略擁有雄厚研究開發(fā)實力的高科技企業(yè)，實行以產(chǎn)品創(chuàng)新為主的差異化戰(zhàn)略。如松下電器公司的超薄型錄像機的厚度只20毫米，相當于32開的書，使用方便。（5）產(chǎn)品品牌差異化戰(zhàn)略就是通過創(chuàng)名牌產(chǎn)品、保名牌產(chǎn)品，使企業(yè)經(jīng)營活動持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略。也叫名牌戰(zhàn)略。

名牌產(chǎn)品：是具有較高知名度和市場占有率的產(chǎn)品，名牌不僅是社會對某一產(chǎn)品的評價，而且是對企業(yè)整體的評價。品牌是企業(yè)實力和地位的象征。（4）產(chǎn)品創(chuàng)新差異化戰(zhàn)略5、

TheWeaknessesoftheStrategyHighcost,mostcustomerscannotpayitImitationerodesthedifferentiationCompetitorsgettingmoredifferentiatedproductCustomersnotneedsuchdifferentiatedproducts5、TheWeaknessesoftheStrat6、差異化戰(zhàn)略的常見錯誤主要表現(xiàn)在兩個方面：（1）企業(yè)產(chǎn)品不是真正意義的差異化①獨特性不被接受。一般的獨特性如果不能按買方意圖使買方成本降低或提高買方價值，這種獨特性就不可取。

②過分的別具一格。產(chǎn)品質(zhì)量和服務超過了用戶的需要，那么這個公司相對于質(zhì)量適當、價格便宜的競爭對手的競爭地位就很脆弱。（2）當外部環(huán)境又發(fā)生變化時，企業(yè)不能保持差異化。6、差異化戰(zhàn)略的常見錯誤主要表現(xiàn)在兩個方面：7、一個重要的差異化方法：價值創(chuàng)新（1）價值創(chuàng)新的界定（2）價值創(chuàng)新的途徑7、一個重要的差異化方法：價值創(chuàng)新（1）價值創(chuàng)新的界定（1）價值創(chuàng)新的界定法國歐洲工商管理學院的兩位教授金昌為（W.C.Kim）和莫泊奈（RenéeA.Mauborgne）對于全球30種行業(yè)的30余家高成長企業(yè)的研究，揭示了這類企業(yè)的重要特征：高成長性不受企業(yè)主體的規(guī)?；蚣夹g裝備的限制，而是更多地受到企業(yè)所遵從的創(chuàng)新邏輯的影響。（1）價值創(chuàng)新的界定法國歐洲工商管理學院的兩位教授金昌為（W價值創(chuàng)新的案例—艾克公司艾克（Accor）推出Formule1新型經(jīng)營模式是價值創(chuàng)新的一個范例。背景：這家公司的前身是由PaulDubrule

和GerardPelisson

于1967年在法國創(chuàng)辦的SEIH公司，公司于同年開設了自己的第一家旅店，并以并購的方式實現(xiàn)了快速擴張。1982年SEIH公司與JacquesBorel

公司合并，并于1983年正式成立Accor公司；該公司1985年提出的旅店業(yè)的新概念—Formule1經(jīng)濟型旅店，獲得了巨大成功。Accor已經(jīng)成為在88個國家擁有3488家旅店的世界第三大旅館集團，旗下?lián)碛?－5星級的所有類型旅店，并有Formule1,Motel6,EtapHotel,RedRoofInns

和Ibis等多種品牌，經(jīng)營范圍還廣及汽車租賃、餐飲業(yè)等領域。價值創(chuàng)新的案例—艾克公司艾克（Accor）推出FormulFormule1—新的服務方式法國的經(jīng)濟型旅店主要由一星級和二星級旅店組成。艾克公司推出的新服務方式，在房間內(nèi)的衛(wèi)生、床的質(zhì)量和安靜程度等超過了二星級旅店，但在房間大小、房內(nèi)設施等又低于一星級旅店，從而把價格控制在與一星級旅館相近的水平。創(chuàng)新的主軸——讓旅客以低廉的價格獲得一夜良好的睡眠。從下面的圖形中，大家可以看出艾克公司所做出的“取舍”。Formule1—新的服務方式法國的經(jīng)濟型旅店主要由一星級旅店業(yè)的創(chuàng)新

價值曲線

高低飲食建筑美感大堂房間大小服務員的水平房間設備和舒適度床的質(zhì)量衛(wèi)生房間的安靜程度價格Formule.1計劃旅店業(yè)的創(chuàng)新價值曲線高低飲食For價值的構成與價值創(chuàng)新對于每一類顧客（或者說在每個領域）而言，價值都有具體的構成要素。價值創(chuàng)新方法就是要回答：顧客的需求是否在發(fā)生著變化？傳統(tǒng)的細分市場的方法是否失去了意義？在更大范圍內(nèi)看，是否存在著尚未被很好滿足的需求？傳統(tǒng)的滿足顧客需求的方式是由哪些價值要素組成？哪些要素是應該取消的？哪些要素應該削減到傳統(tǒng)標準之下？哪些要素應該提升到傳統(tǒng)標準之上？哪些要素是從未提供過而應該由企業(yè)創(chuàng)造的？價值的構成與價值創(chuàng)新對于每一類顧客（或者說在每個領域）而言，價值創(chuàng)新的系統(tǒng)性價值創(chuàng)新不是對產(chǎn)品的簡單改進，它會對企業(yè)的整個經(jīng)營系統(tǒng)都提出一定的要求，需要有經(jīng)營模式（BusinessModel）的支持。也可以說，價值創(chuàng)新的深層是經(jīng)營模式創(chuàng)新，這種創(chuàng)新可以為企業(yè)帶來競爭對手難以模仿的優(yōu)勢，并為持續(xù)的創(chuàng)新提供一個良好的基礎。經(jīng)營模式的創(chuàng)新：商業(yè)模式創(chuàng)新：值得研究的新課題！例子？價值創(chuàng)新的系統(tǒng)性價值創(chuàng)新不是對產(chǎn)品的簡單改進，它會對企業(yè)的整（2）價值創(chuàng)新的途徑①增加產(chǎn)品或服務的功能屬性②提升產(chǎn)品平臺，推出功能和質(zhì)量顯著不同于以往的產(chǎn)品③降低顧客的代價④重新定義產(chǎn)品價值（Formule1）（比較我國經(jīng)濟型酒店：如家、7天、錦江之星等）（2）價值創(chuàng)新的途徑①增加產(chǎn)品或服務的功能屬性3.2.3聚焦戰(zhàn)略（focusStrategy）1、概念：目標積聚戰(zhàn)略——也叫重點集中戰(zhàn)略，是指企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標市場上，并為這個特定的目標市場提供特定的產(chǎn)品或服務。目標集聚：針對某個特定顧客群體Afocusstrategyisanintegratedsetofactionsdesignedtoproduceproductsthatservetheneedsofaparticularcompetitivesegment.3.2.3聚焦戰(zhàn)略（focusStrategy）2、優(yōu)缺點評價：優(yōu)點：易形成“專”、“精”優(yōu)勢；需追加的資源少；管理相對容易；經(jīng)營效果易評價缺點：市場變化時易受沖擊,實施重點集中戰(zhàn)略雖然能在目標市場上保持一定的競爭優(yōu)勢，但因為有時目標市場過于狹窄，會使企業(yè)的市場份額相對較低，使企業(yè)在市場份額上存在局限性。2、優(yōu)缺點評價：3、聚焦的一個有效途徑：外包（1）概念：資源外包（Outsourcing），有時也譯為業(yè)務外包。美國的資源外取學會的定義是“資源外包是一種通過有選擇地將一些功能（及其日常管理）轉交給第三方供應商（3rdPartyProvider）來圍繞核心能力進行的企業(yè)重新設計”。盡管資源外取可以作為一體化的反向運作，但兩者之間存在著相同的內(nèi)容，即現(xiàn)代的企業(yè)越來越強調(diào)合作。3、聚焦的一個有效途徑：外包（1）概念：（2）資源外包的形式1）工作外包（ContractingOutWork）：“公司可以將其價值鏈上的任何一個環(huán)節(jié)外包出去，從純粹的研究到產(chǎn)品的分銷”（Quinn）。2）戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個或兩個以上的企業(yè)在某個時期以相互合作的方式來實現(xiàn)某一特定目標。3）企業(yè)網(wǎng)絡：小企業(yè)之間的合作關系。4）虛擬化經(jīng)營：企業(yè)在組織上突破有形的界限，雖有生產(chǎn)、行銷、設計、財務等功能，但企業(yè)體內(nèi)卻沒有完整地執(zhí)行這些功能的組織。（2）資源外包的形式1）工作外包（ContractingO（3）資源外取的主要動因技術復雜性和高開發(fā)成本。專業(yè)化分工的結果。（廣告商）市場需求日益變化莫測。社會變革和技術革命為資源外取提供了有利的條件。（信息網(wǎng)）（3）資源外取的主要動因技術復雜性和高開發(fā)成本。（4）資源外包的戰(zhàn)略性收益降低成本——交易成本低于組織成本——供應商提供了物美價廉的產(chǎn)品——內(nèi)部資源集中而產(chǎn)生的效益靈活性，降低風險——更好地培養(yǎng)核心能力——更好地應對市場波動（4）資源外包的戰(zhàn)略性收益降低成本（5）資源外包的風險錯誤的資源外包——不該外取的關鍵活動：構成企業(yè)核心能力和競爭優(yōu)勢，或雖不構成競爭優(yōu)勢但對成功非常重要的活動。核心能力被侵蝕——獲得和培養(yǎng)跨功能性能力的機會減少。供應或合作的不穩(wěn)定性——難以建立穩(wěn)定的供應關系，對供應商失去控制。削弱組織的學習能力——過度依賴供應商。（5）資源外包的風險錯誤的資源外包思考本企業(yè)的SBU戰(zhàn)略？為什么是現(xiàn)有的？如何改進？思考本企業(yè)的SBU戰(zhàn)略？3.3競爭戰(zhàn)略選擇3.3.1并購戰(zhàn)略3.3.2競合戰(zhàn)略3.3.3戰(zhàn)略聯(lián)盟3.3競爭戰(zhàn)略選擇3.3.1并購戰(zhàn)略3.3.1并購戰(zhàn)略（strategyofmergerandacquisition）一、基本概念并購=合并（Merger）+收購（Acquisition）3.3.1并購戰(zhàn)略（strategyofmerger1、合并（Merger）合并——兩家公司將相互的業(yè)務進行整合，通常其擁有的資源和實力合在一起能夠比各自獨立發(fā)展產(chǎn)生更強的競爭優(yōu)勢。合并有兩種類型:（1）吸收合并，即兼并。一個公司因吸收（兼并）了其他公司而成為存續(xù)公司的合并形式。在兼并中，存續(xù)公司仍然保持原有公司的名稱，有權獲得其他被吸收公司的資產(chǎn)和債權，同時承擔其債務。（2）新設合并，又稱聯(lián)合。指兩個或兩個以上公司通過合并同時消亡，在新的基礎上形成一個新的公司。新設公司接管原來幾個公司的全部資產(chǎn)、業(yè)務和債務，新組建董事會和管理機構。1、合并（Merger）合并——兩家公司將相互的業(yè)務進行整合收購戰(zhàn)略。收購是指一個公司購買另一個公司，并將其完全吸收為本公司的附屬單位或事業(yè)部。在美國有專業(yè)的公司市場，每年有許多公司被買進或賣出，如果公司有完善的管理，有吸引人的未來，其公司價格就會上漲；反之，管理不善，需要大量投資的企業(yè)價格就會下跌。2、收購（Acquisition）收購戰(zhàn)略。收購是指一個公司購買另一個公司，并將其完全吸收為本二、并購的好處與不足從并購方的角度看，通過并購可以縮短企業(yè)發(fā)展所需的時間，一般自行研制的時間長，采用并購可以在短期內(nèi)獲得新事業(yè)、新產(chǎn)品。通過并購有利于獲得被兼并方的產(chǎn)品、市場和技術；有利于本企業(yè)資源在更大范圍內(nèi)使用；有利于取得規(guī)模經(jīng)濟效益從被兼并方看，有利于獲得新資本的投入，被兼并或被收購總比破產(chǎn)要好，原有的資源可以得到重新配置。二、并購的好處與不足從并購方的角度看，通過并購可以縮短企業(yè)發(fā)不足之處是，兼并或收購后的企業(yè)實體比較龐大，管理難度加大，需要在溝通和協(xié)作上加大力度。另外，在兼并或收購時，往往會將多余的資產(chǎn)一并購入，耗費不必要的成本，造成浪費。企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇講義課件()企業(yè)收購的動機與可能帶來的問題收購增強市場力量克服進入障礙降低新產(chǎn)品開發(fā)成本加快進入市場的速度降低新產(chǎn)品開發(fā)風險實現(xiàn)多元化的發(fā)展避免本行業(yè)過度競爭整合的困難對收購對象評估不充分巨額或超正常的負債難以形成協(xié)同與合力過分多元化經(jīng)理們過分關注收購公司過于龐大企業(yè)收購的動機與可能帶來的問題收購增強市場力量克三、并購的過渡形式——接管接管（Takeover）——產(chǎn)權和法人實體等不發(fā)生改變，僅僅從管理的實施過程進行調(diào)整的一種方式。一般情況下，屬過渡性質(zhì)。實際上用的不多。例子？三、并購的過渡形式——接管接管（Takeover）——產(chǎn)權和研究幾個新問題全球重組/并購的現(xiàn)狀與趨勢？FDI?跨國公司在華并購的一些類型？合資-控股-生產(chǎn)基地-個別收購-全行業(yè)收購并購問題：政府拉郎配；政企不分之下的企業(yè)并購；政府推動下的成功并購；市場行為下的并購

研究幾個新問題全球重組/并購的現(xiàn)狀與趨勢？3.3.2競合戰(zhàn)略1、概念競合戰(zhàn)略（strategyofcompetitivenessandcooperation）——是指通過與其他企業(yè)合作來獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢或戰(zhàn)略價值的戰(zhàn)略。在競爭中求合作，合作中有競爭：把蛋糕做大3.3.2競合戰(zhàn)略1、概念2、類型（1）與合作者的競合（產(chǎn)品鏈上相關成員）供應商、銷售商等（2）與同行競爭者競合研發(fā)合作、生產(chǎn)合作、銷售合作等2、類型（1）與合作者的競合（產(chǎn)品鏈上相關成員）3、競合戰(zhàn)略的條件及作用（1）條件交易成本低行業(yè)市場廣闊產(chǎn)品差異性大產(chǎn)業(yè)技術變化快商業(yè)知識和經(jīng)營知識隱形程度高3、競合戰(zhàn)略的條件及作用（1）條件（2）作用減少資源浪費（因?qū)剐裕艛嗬麧欁畲蠡?lián)合產(chǎn)生）優(yōu)勢互補社會財富增加（2）作用減少資源浪費（因?qū)剐裕?.3.3戰(zhàn)略聯(lián)盟1、概念戰(zhàn)略聯(lián)盟（strategicalliances）——一個企業(yè)為了實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標，與其他企業(yè)在利益共享的基礎上形成的一種優(yōu)勢互補、分工協(xié)作的松散式網(wǎng)絡化聯(lián)盟。3.3.3戰(zhàn)略聯(lián)盟1、概念2、產(chǎn)生背景（1）世界經(jīng)濟一體化（2）科學技術飛速發(fā)展（3）分擔風險并獲得規(guī)模和范圍經(jīng)濟（4）提高競爭力2、產(chǎn)生背景（1）世界經(jīng)濟一體化3、特點（1）邊界模糊（2）關系松散（3）機動靈活（4）運作高效3、特點4、形式（1）合資（2）研發(fā)協(xié)議（3）貼牌生產(chǎn)（4）特許經(jīng)營（5）相互持股4、形式（1）合資5、優(yōu)勢（1）創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟（2）優(yōu)勢互補形成綜合優(yōu)勢（3）有效占領新市場5、優(yōu)勢（1）創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟6、問題聯(lián)盟的控制權合作伙伴的挑選6、問題聯(lián)盟的控制權7、一個例子R&V聯(lián)盟。（綠盛-天暢）——非競爭性利益聯(lián)盟7、一個例子R&V聯(lián)盟。（綠盛-天暢）——非競爭性利益3.4戰(zhàn)略選擇工具一、波士頓矩陣二、行業(yè)吸引力矩陣3.4戰(zhàn)略選擇工具一、波士頓矩陣一、波士頓矩陣（BCGM）70年代初，波士頓咨詢集團(BostonConsultingGroup)提出。主要用于公司層戰(zhàn)略分析。BCGMatrix

(BostonConsultingGroup’sGrowth-ShareMatrix)一、波士頓矩陣（BCGM）70年代初，波士頓咨詢集團(Bos波士頓矩陣（BCG）

II：明星I：問題

III：金牛

IV：瘦狗在產(chǎn)業(yè)中的相對市場分額高中低高中低產(chǎn)業(yè)銷售增長率（百分比）波士頓矩陣（BCG）II：明星I：問題相對市場地位分析:波士頓公司（BCG）的成長份額矩陣

幫助企業(yè)在內(nèi)部業(yè)務和外部行業(yè)優(yōu)勢中建構起聯(lián)系可采取的策略：問題業(yè)務：發(fā)展策略—擴大市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到目標；

現(xiàn)金牛業(yè)務：維持策略—保持市場份額；明星業(yè)務：收獲策略—增加短期現(xiàn)金收入，不考慮長期影響；

瘦狗業(yè)務：放棄策略—出售和清理某些產(chǎn)品，以便把資源轉移到更有潛力的領域。相對市場地位分析:思考劃分的標準（邊界）？BCG分析你的企業(yè)！思考劃分的標準（邊界）？二、行業(yè)吸引力矩陣行業(yè)吸引力矩陣（通用（GE）公司和麥肯錫（Mckinsey）公司矩陣，也稱公司地位/產(chǎn)業(yè)吸引力矩陣）主要考慮的因素是兩個維度：產(chǎn)業(yè)發(fā)展、公司地位；在此基礎上選擇戰(zhàn)略。二、行業(yè)吸引力矩陣行業(yè)吸引力矩陣（通用（GE）公司和麥肯錫（維持地位選擇細分市場大力投入減少投資選擇細分市場專門化集中于競爭對手盈利業(yè)務，或放棄專門化，謀求小塊市場份額盡量擴大投資，謀求主導地位市場細分以追求主導地位專門化，采取購并策略低高競爭力/地位低高產(chǎn)業(yè)吸引力中中總體可分三類：發(fā)展類（紅）、選擇類（綠）、收獲或放棄類（紫）維持地位選擇細分市場大力投入減少投資選擇細分市場集中于競爭對5、世上最美好的事是：我已經(jīng)長大，父母還未老;我有能力報答，父母仍然健康。

6、沒什么可怕的，大家都一樣，在試探中不斷前行。

7、時間就像一張網(wǎng)，你撒在哪里，你的收獲就在哪里。紐扣第一顆就扣錯了，可你扣到最后一顆才發(fā)現(xiàn)。有些事一開始就是錯的，可只有到最后才不得不承認。

8、世上的事，只要肯用心去學，沒有一件是太晚的。要始終保持敬畏之心，對陽光，對美，對痛楚。

9、別再去抱怨身邊人善變，多懂一些道理，明白一些事理，畢竟每個人都是越活越現(xiàn)實。

10、山有封頂，還有彼岸，慢慢長途，終有回轉，余味苦澀，終有回甘。

11、人生就像是一個馬爾可夫鏈，你的未來取決于你當下正在做的事，而無關于過去做完的事。

12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果兩者你都不占絕對優(yōu)勢，那你就選擇善良。

13、時間，抓住了就是黃金，虛度了就是流水。理想，努力了才叫夢想，放棄了那只是妄想。努力，雖然未必會收獲，但放棄，就一定一無所獲。

14、一個人的知識，通過學習可以得到;一個人的成長，就必須通過磨練。若是自己沒有盡力，就沒有資格批評別人不用心。開口抱怨很容易，但是閉嘴努力的人更加值得尊敬。

15、如果沒有人為你遮風擋雨，那就學會自己披荊斬棘，面對一切，用倔強的驕傲，活出無人能及的精彩。5、人生每天都要笑，生活的下一秒發(fā)生什么，我們誰也不知道。所以，放下心里的糾結，放下腦中的煩惱，放下生活的不愉快，活在當下。人生喜怒哀樂，百般形態(tài)，不如在心里全部淡然處之，輕輕一笑，讓心更自在，生命更恒久。積極者相信只有推動自己才能推動世界，只要推動自己就能推動世界。

6、人性本善，純?nèi)缜逑魉冬摖q。欲望與情緒如風沙襲擾，把原本如天空曠蔚藍的心蒙蔽。但我知道，每個人的心靈深處，不管烏云密布還是陰淤蒼茫，但依然有一道彩虹，亮麗于心中某處。

7、每個人的心里，都藏著一個了不起的自己，只要你不頹廢，不消極，一直悄悄醞釀著樂觀，培養(yǎng)著豁達，堅持著善良，只要在路上，就沒有到達不了的遠方！

8、不要活在別人眼中，更不要活在別人嘴中。世界不會因為你的抱怨不滿而為你改變，你能做到的只有改變你自己！

9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天賜，不都是一路披荊斬棘才換來的。

10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你會覺得解脫。但舌頭總會不由自主地往那個空空的牙洞里舔，一天數(shù)次。不痛了不代表你能完全無視，留下的那個空缺永遠都在，偶爾甚至會異常掛念。適應是需要時間的，但牙總是要拔，因為太痛，所以終歸還是要放手，隨它去。

11、這個世界其實很公平，你想要比別人強，你就必須去做別人不想做的事，你想要過更好的生活，你就必須去承受更多的困難，承受別人不能承受的壓力。

12、逆境給人寶貴的磨煉機會。只有經(jīng)得起環(huán)境考驗的人，才能算是真正的強者。自古以來的偉人，大多是抱著不屈不撓的精神，從逆境中掙扎奮斗過來的。

13、不同的人生，有不同的幸福。去發(fā)現(xiàn)你所擁有幸運，少抱怨上蒼的不公，把握屬于自己的幸福。你，我，我們大家都可以經(jīng)歷幸福的人生。

14、給自己一份堅強，擦干眼淚；給自己一份自信，不卑不亢；給自己一份灑脫，悠然前行。輕輕品，靜靜藏。為了看陽光，我來到這世上；為了與陽光同行，我笑對憂傷。

15、總不能流血就喊痛，怕黑就開燈，想念就聯(lián)系，疲憊就放空，被孤立就討好，脆弱就想家，不要被現(xiàn)在而蒙蔽雙眼，終究是要長大，最漆黑的那段路終要自己走完。5、從來不跌倒不算光彩，每次跌倒后能再站起來，才是最大的榮耀。

6、這個世界到處充滿著不公平，我們能做的不僅僅是接受，還要試著做一些反抗。

7、一個最困苦、最卑賤、最為命運所屈辱的人，只要還抱有希望，便無所怨懼。

8、有些人，因為陪你走的時間長了，你便淡然了，其實是他們給你撐起了生命的天空；有些人，分開了，就忘了吧，殘缺是一種大美。

9、照自己的意思去理解自己，不要小看自己，被別人的意見引入歧途。

10、沒人能讓我輸，除非我不想贏！

11、花開不是為了花落，而是為了開的更加燦爛。

12、隨隨便便浪費的時間，再也不能贏回來。

13、不管從什么時候開始，重要的是開始以后不要停止；不管在什么時候結束，重要的是結束以后不要后悔。

14、當你決定堅持一件事情，全世界都會為你讓路。

15、只有在開水里，茶葉才能展開生命濃郁的香氣。5、世上最美好的事是：我已經(jīng)長大，父母還未老;我有能力報答，105《企業(yè)戰(zhàn)略管理》-3第三篇戰(zhàn)略選擇《企業(yè)戰(zhàn)略管理》-3第三篇戰(zhàn)略選擇第三篇戰(zhàn)略選擇3.1公司層戰(zhàn)略選擇3.2業(yè)務層戰(zhàn)略選擇3.3競爭戰(zhàn)略選擇3.4戰(zhàn)略選擇工具第三篇戰(zhàn)略選擇3.1公司層戰(zhàn)略選擇3.1公司層戰(zhàn)略選擇3.1.1一體化戰(zhàn)略3.1.2多元化戰(zhàn)略3.1.3國際化戰(zhàn)略3.1公司層戰(zhàn)略選擇3.1.1一體化戰(zhàn)略3.1.1一體化戰(zhàn)略（IntegrationStrategy）一、理論基礎：交易成本理論二、一體化戰(zhàn)略的概念及其分類3.1.1一體化戰(zhàn)略（IntegrationStrat交易成本理論交換不僅僅是商品與金錢，還有許多未見的隱含成本，過去我們所談生產(chǎn)成本(productcost)，很少考慮管理（治理）成本(governancecost)等。交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括信息成本、談判成本、擬定和實施契約的成本、界定和控制產(chǎn)權的成本、監(jiān)督管理的成本和制度結構變化的成本。簡言之，包括一切不直接發(fā)生在物質(zhì)生產(chǎn)過程中的成本。交易成本理論交換不僅僅是商品與金錢，還有許多未見的隱含成本，交易成本的類型事前成本:起草契約成本；協(xié)議成本；保證成本；訂約成本；防范投機行為之篩選成本；尋求資訊成本；將交易規(guī)則標準化之成本(如工程招標)；確認或確保財產(chǎn)權之成本。

事后成本:調(diào)整成本；討價還價成本；維持成本；擔保成本；道德風險成本；量測與監(jiān)督成本；訴訟成本；爭議處置期間所發(fā)生之延滯成本；認證成本；獎勵成本；終止契約另行交易衍生之成本。交易成本的類型事前成本:起草契約成本；協(xié)議成本；保證成本；訂交易成本存在的原因Williamson認為交易成本之存在，依賴于有限理性、投機主義、與資產(chǎn)特定性等三項因素。有限理性——人非全知全能者投機主義——見利而違約資產(chǎn)特定性——資產(chǎn)的專用范圍，Lock-in效應交易成本存在的原因Williamson認為交易成本之存在，依二、一體化戰(zhàn)略的概念及其分類（一）概念一體化戰(zhàn)略——就是將獨立的若干個部分有機的結合在一起組成一個整體的戰(zhàn)略。一體化并不是企業(yè)間的簡單聯(lián)合，這些結合起來的企業(yè)在生產(chǎn)過程或市場上有一定的聯(lián)系。采用一體化戰(zhàn)略必須具備兩個條件：一個是企業(yè)所屬的行業(yè)有廣闊的前景；另一個是企業(yè)經(jīng)一體化后能增加活力、效益、效率和控制力。二、一體化戰(zhàn)略的概念及其分類（一）概念（二）分類一體化戰(zhàn)略分為橫向一體化和縱向一體化。

1、垂直(縱向)一體化前向一體化后向一體化2、水平(橫向)一體化

（二）分類一體化戰(zhàn)略分為橫向一體化和縱向一體化。1、縱向一體化（VerticalIntegrationStrategy）縱向一體化——是將生產(chǎn)與原材料供應，或生產(chǎn)與產(chǎn)品銷售聯(lián)合在一起的戰(zhàn)略形式。主要涉及交易費用在決定企業(yè)邊界以及企業(yè)內(nèi)外部關系時的作用。例子：如汽車配件生產(chǎn)企業(yè)和汽車制造商1、縱向一體化（VerticalIntegrationS（1）后向一體化戰(zhàn)略（BackwardIntegrationStrategy）后向一體化戰(zhàn)略——是指企業(yè)通過建立或購買一個或若干個企業(yè)而進入其原材料生產(chǎn)企業(yè)（向上游即后方）。其目的是保證產(chǎn)品所需的全部或部分原材料的供應，加強對所需原材料的質(zhì)量控制，降低成本，提高保證供應的程度。從戰(zhàn)略行為來說，是一種防御行為。例子：如福特汽車公司建立自己的鋼鐵廠；其他例子？（1）后向一體化戰(zhàn)略（BackwardIntegratio在下列情況下采用后向一體化戰(zhàn)略A、行業(yè)成長性好。企業(yè)所處行業(yè)增長速度快，發(fā)展?jié)摿Υ蟆、交易費用高。如企業(yè)現(xiàn)在的供應者要價太高，供貨不穩(wěn)定。購入材料或半成品的運輸成本高。直接生產(chǎn)自己所需的原材料可以節(jié)約大量資金。

C、競爭的需要。原材料供應廠家少，而同行業(yè)的競爭廠家多(貨源緊缺)。穩(wěn)定的原材料供應和價格對企業(yè)十分重要。企業(yè)希望迅速和長期擁有某種資源。D、自身條件。企業(yè)的資金和人力資源豐富。在下列情況下采用后向一體化戰(zhàn)略（2）前向一體化（ForwardIntegrationStrategy）前向一體化——企業(yè)通過興辦或購入一個或若干個企業(yè)而進入其產(chǎn)品的銷售行業(yè)（向下游即前方）。目的是為了促進和控制產(chǎn)品的需求，搞好產(chǎn)品營銷，從而達到擴大市場的目的。從戰(zhàn)略行為來說，它是一種進攻行為。例子：如美國輪胎生產(chǎn)企業(yè)就擁有自己的零售系列商店；國際商用機器公司（IBM）為了直接向消費者銷售自己的電腦，也設立了許多電腦零售商店。其他例子？（2）前向一體化（ForwardIntegrationS

下列情況下采用前向一體化戰(zhàn)略A、交易費用高。企業(yè)現(xiàn)有的代理商費用高或不可靠，或者不能滿產(chǎn)品銷售的需要。現(xiàn)在的代理商和零售商的利潤很高，還可以通過前向一體化來增加利潤收入或降低產(chǎn)品零售價格。B、市場競爭的需要。企業(yè)現(xiàn)有的代理商能力不夠。C、良好的行業(yè)成長性。企業(yè)所處的行業(yè)正在增長，而且預計將有長期穩(wěn)定的增長。(發(fā)展趨勢)D、自身條件好。企業(yè)財力和人力十分充足。通過前向一體化可以增加企業(yè)對市場需求預測的能力和準確性，使企業(yè)的生產(chǎn)更有計劃。下列情況下采用前向一體化戰(zhàn)略A、交易費用高。企業(yè)現(xiàn)有的代理（3）縱向一體化的評價1）采用縱向一體化的好處：

A、前向一體化可以獲得由于提高加工深度使產(chǎn)品獲得較豐厚的利潤。例子：紡織業(yè)向服裝制造業(yè)延伸，獲得了成功。

B、后向一體化可以使企業(yè)對它現(xiàn)有的產(chǎn)品生產(chǎn)所需的原材料、半成品的供應更加有保證，而且可以對所需原材料、半成品供應的數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本等諸方面實行更有效的控制。例子：大型家用電器制造業(yè)進入元器件、零部件的生產(chǎn)制造領域。其他例子？

（3）縱向一體化的評價1）采用縱向一體化的好處：C、通過廣泛的縱向一體化戰(zhàn)略的實施，形成巨大的生產(chǎn)規(guī)模，從而取得規(guī)模制造所帶來的巨大利潤。例子？D、通過廣泛的縱向一體化戰(zhàn)略的實施，可以達到某種程度的壟斷控制。例子？C、通過廣泛的縱向一體化戰(zhàn)略的實施，形成巨大的生產(chǎn)規(guī)模，從而2）實行縱向一體化的缺點A、自己制造或自行銷售其效率往往低于專業(yè)制造和專業(yè)銷售。(非核心競爭力)B、假定條件，即一個企業(yè)內(nèi)部能對一體化的各個方面成功地進行協(xié)調(diào)，而這往往正好是困難所在。C、機動性差。

(船大難調(diào)頭)D、生產(chǎn)能力的不平衡?？v向一體化要求企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的各個階段的能力達到均衡。E、需要較多的資金。F、管理幅度加大?？v向一體化后，需要掌握多方面的技術，這對企業(yè)領導者的思想素質(zhì)、經(jīng)營素質(zhì)及管理素質(zhì)都提出很高的要求。2）實行縱向一體化的缺點A、自己制造或自行銷售其效率往往低于2、橫向一體化（HorizontalIntegrationStrategy）

橫向一體化——也叫水平一體化，是指為了擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固市場地位、提高競爭優(yōu)勢、增強企業(yè)實力而與同行業(yè)企業(yè)進行聯(lián)合的戰(zhàn)略一般是在競爭比較激烈的情況下進行的一種戰(zhàn)略選擇。這種戰(zhàn)略選擇既可能發(fā)生在成熟化的階段中，成為增加競爭實力的重要手段；也可以發(fā)生在行業(yè)成熟之后，成為避免過度競爭和提高效率的手段。例子？2、橫向一體化（HorizontalIntegration下列情況下采用橫向一體化戰(zhàn)略A、行業(yè)前景好。在迅速增長的行業(yè)中競爭。B、減少競爭。企業(yè)希望在某一地區(qū)或市場中減少競爭，獲得某種程度的壟斷。需要擴大規(guī)模經(jīng)濟效益來獲得競爭優(yōu)勢。C、獲得資源。企業(yè)需要從購買對象身上得到某種特殊資源。

D、自身條件允許。企業(yè)的資本和人力資源豐富。下列情況下采用橫向一體化戰(zhàn)略A、行業(yè)前景好。在迅速增長的行橫向一體化的評價（1）好處：能夠吞并和減少競爭對手；能夠形成更大的競爭力量去與競爭對手抗衡；能夠取得規(guī)模經(jīng)濟效益；能夠取得被吞并企業(yè)的技術及管理等方面的經(jīng)驗。（2）缺點：企業(yè)要承擔在更大規(guī)模上從事某種經(jīng)營業(yè)務的風險；由于企業(yè)過于龐大而會出現(xiàn)機構臃腫、效率低下的情況。橫向一體化的評價（1）好處：能夠吞并和減少競爭對手；能夠形成值得注意的問題有專家學者對“一體化戰(zhàn)略”持反對意見背離專業(yè)化分工值得注意的問題有專家學者對“一體化戰(zhàn)略”持反對意見3.1.2多元化戰(zhàn)略一、概念二、分類三、“專業(yè)化”與“多元化”的關系3.1.2多元化戰(zhàn)略一、概念一、概念多元化戰(zhàn)略（DiversificationStrategy）

——企業(yè)同時生產(chǎn)或經(jīng)營幾個行業(yè)的產(chǎn)品或服務，謀求擴大規(guī)模、獲取市場、創(chuàng)造效益的經(jīng)營模式。歷史背景：安索夫在50年代提出、70年代風靡一時。1970年，美國最大的500家工業(yè)公司中有94％從事多樣化經(jīng)營；日本制造業(yè)中有74.7％的企業(yè)，商業(yè)、服務業(yè)中有58.7%的企業(yè)實行多樣化戰(zhàn)略；英國最大的10家企業(yè)中，從事單一部門生產(chǎn)的企業(yè)只有1％；在德、法、意三國中，這一比例分別為22％、16％和10％；全世界最大的50家公司中，有46家實行多樣化經(jīng)營；我國大多數(shù)大中型企業(yè)，甚至一些中小企業(yè)也都采用多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略，其勢頭與美國70年代的情景相似。一、概念多元化戰(zhàn)略（DiversificationStra從基業(yè)(單一)到多元化的一般過程第一階段：企業(yè)是某一市場上單一業(yè)務經(jīng)營者(單一市場和單一業(yè)務)第二階段：市場范圍擴大第三階段：垂直一體化經(jīng)營的戰(zhàn)略思考第四階段：當企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務發(fā)展機會不大，又擁有進入其它行業(yè)的實力時，就走向多元化發(fā)展從基業(yè)(單一)到多元化的一般過程第一階段：企業(yè)是某一市場思考我們自己企業(yè)的多元化歷史？思考我們自己企業(yè)的多元化歷史？二、分類多樣化戰(zhàn)略按產(chǎn)品之間的關系和收入比例可以分為相關多樣化和非相關多樣化；二、分類相關多樣化和非相關多樣化多元化的戰(zhàn)略方向選擇尋求業(yè)務間的戰(zhàn)略匹配關系——業(yè)務間技能與能力的轉移——資源共享、設備共享，降低成本——統(tǒng)一品牌——組合資源和潛在能力，形成新的競爭優(yōu)勢相關多元化無關多元化通過無關多元化經(jīng)營,分散風險經(jīng)營業(yè)務組合相關多樣化和非相關多樣化多元化的戰(zhàn)略方向選擇尋求業(yè)務間的戰(zhàn)略（1）相關多元化含義:相關多元化指——企業(yè)擬進入的業(yè)務，其價值鏈活動與現(xiàn)有業(yè)務的價值鏈活動間擁有有價值的“戰(zhàn)略匹配”（StrategicFit）關系。

（1）相關多元化含義:相關多元化指——企業(yè)擬進入的業(yè)務，其價有價值的戰(zhàn)略匹配形成相關多元化的競爭優(yōu)勢后勤活動技術顧客服務后勤活動顧客服務運作營銷渠道技術運作營銷渠道支持活動支持活動戰(zhàn)略匹配類型：業(yè)務A業(yè)務B潛在的競爭優(yōu)勢來源技術匹配運作匹配銷售渠道與相關顧客匹配管理匹配有價值的戰(zhàn)略匹配形成相關多元化的競爭優(yōu)勢后勤活動技術顧客服務A.技術匹配建立共同技術或傳遞技術訣竅的潛力潛在效益 *技術開發(fā)、新產(chǎn)品開發(fā)上節(jié)約成本 *縮短新產(chǎn)品從開發(fā)到進入市場的時間 *相互依存的銷售額增加（如本田的發(fā)動機技術） *技術轉移后改善價值鏈活動A.技術匹配建立共同技術或傳遞技術訣竅的潛力B.運作匹配操作技能轉移

*采購原材料 *改進生產(chǎn)過程 *生產(chǎn)零部件 *裝配成品 *對行政性活動的支持

潛在效益

*節(jié)約成本 *形成規(guī)模與范圍經(jīng)濟 *提高運作效率 *技能傳授B.運作匹配操作技能轉移C.銷售渠道與相關顧客的匹配（當各業(yè)務的價值鏈重疊度高時，各業(yè)務產(chǎn)品往往面對同一顧客） *相關產(chǎn)品可用同一銷售力量 *相關產(chǎn)品一并做廣告 *使用同一品牌 *聯(lián)合運輸 *統(tǒng)一售后服務 *聯(lián)合促銷/打捆促銷 *組合分銷網(wǎng)絡C.銷售渠道與相關顧客的匹配（當各業(yè)務的價值鏈重疊度高時，各D.管理匹配當各業(yè)務（BU）需要對企業(yè)訣竅，行政管理訣竅，運作訣竅作出比較選擇時，就出現(xiàn)管理匹配運用一個業(yè)務（BU）所積累的管理訣竅于另一業(yè)務（BU）D.管理匹配當各業(yè)務（BU）需要對企業(yè)訣竅，行政管理訣竅，（2）無關多元化含義:無關多元化——是指企業(yè)所進入的各業(yè)務領域間無戰(zhàn)略匹配關系沒有有意義的價值鏈間關系沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略課題（2）無關多元化含義:無關多元化——是指企業(yè)所進入的各業(yè)務領無關多元化的價值鏈關系供應鏈活動技術顧客服務運作營銷渠道支持活動供應鏈活動顧客服務技術運作營銷渠道支持活動業(yè)務（BU）A業(yè)務（BU）B業(yè)務A與業(yè)務B的價值鏈之間不存在有價值的競爭性戰(zhàn)略匹配無關多元化的價值鏈關系供應鏈活動技術顧客服務運作營銷渠道支持例子例子？例子例子？三、“專業(yè)化”與“多元化”的關系美國學者賴利（L.Wrighley)于1970年提出，以某一產(chǎn)品占企業(yè)總銷售額的比重大小來測量該企業(yè)的多元化程度，并進一步劃分專業(yè)化和低度、中度、高度多元化四種程度，并按相應比重分為四種類型。某一類產(chǎn)品占銷售額比重企業(yè)類型多元化程度>=95%單一產(chǎn)品專業(yè)化〈95%，〉=70%主導低度〈70%，產(chǎn)品相關相關多元化中度〈70%，產(chǎn)品無關無關多元化高度 賴利以定量標準劃分企業(yè)多元化程度的方法及四種基本類型，已被國際學術屆廣泛采用，成為一種研究的范式。三、“專業(yè)化”與“多元化”的關系美國學者賴利（L.Wrigh產(chǎn)品種類行業(yè)數(shù)量單行業(yè)多行業(yè)單品種多品種單一化系列化一體化多元化行業(yè)——產(chǎn)品矩陣例子？產(chǎn)品種類行業(yè)數(shù)量單行業(yè)多行業(yè)單品種多品種單一化系列化一體化多美國大企業(yè)的擴張順序與組織能力橫向合并縱向合并海外擴張多元化經(jīng)營控制市場利用組織能力美國大企業(yè)的擴張順序與組織能力橫向合并縱向合并海外擴張多元化多元化作為獲取租金的手段C.Montgomery&B.Wernerfelt(1988)建立了一個簡單的多元化與租金獲取關系的模型：考慮企業(yè)在范圍上的一個邊際變化，給定條件是存在一系列的生產(chǎn)性要素剩余以及一系列的要素可轉移市場。定義能產(chǎn)生最大租金的市場是“最近”的產(chǎn)業(yè)，離得越遠的市場是要素產(chǎn)生租金越小的產(chǎn)業(yè)企業(yè)多元化中，剩余能力將向“最近的”市場轉移，如果還有剩余資源，再向更遠一些的市場轉移，。。。直到邊際租金低于正常水平。專門化要素一般性要素多元化距離邊際租金近遠多元化作為獲取租金的手段C.Montgomery&B.3.1.3國際化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略(InternationalizationStrategy)——企業(yè)在本國市場以外銷售自己的產(chǎn)品/服務企業(yè)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)：1）不同國家（地區(qū)）的體制—習慣—文化差異2）建立全球效率的復雜性3）學習成果的融合不容易3.1.3國際化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略(Internationa一、國際化戰(zhàn)略的類型1、多國戰(zhàn)略（亦稱本土化戰(zhàn)略）2、全球化戰(zhàn)略3、跨國戰(zhàn)略一、國際化戰(zhàn)略的類型公司具有獨立決策權。權力下放給所在國的公司本土化產(chǎn)品。本地公司向所在國市場提供本土化產(chǎn)品各國的公司彼此獨立前提條件：假定不同國家或地區(qū)的市場各不相同；分別集中在每一個市場上競爭1、多國戰(zhàn)略（Multi-DomesticStrategy）公司具有獨立決策權。權力下放給所在國的公司1、多國戰(zhàn)略（Mu標準化。認為各國市場的產(chǎn)品更趨于標準化；重點在經(jīng)濟規(guī)?？偛靠刂啤８魉趪緫?zhàn)略集中，由母國總部控制彼此相關。各公司彼此相關，資源共享與相互協(xié)調(diào)；但常對所在國市場缺乏反應2、全球化戰(zhàn)略（GlobalStrategy）標準化。認為各國市場的產(chǎn)品更趨于標準化；重點在經(jīng)濟規(guī)模2、全尋求全球化的效率和本土化的反應敏捷的統(tǒng)一需要全球協(xié)調(diào)，緊密合作，又需要有本地化的彈性，才能達至目標。（實際上是對前兩種戰(zhàn)略的優(yōu)勢整合）必須運用組織學習型管理才能獲得競爭優(yōu)勢3、跨國戰(zhàn)略（TransnationalStrategy）尋求全球化的效率和本土化的反應敏捷的統(tǒng)一3、跨國戰(zhàn)略（Tra選擇什么戰(zhàn)略合適？高低高低滿足局部市場需要全球一體化需求多國戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略現(xiàn)有的經(jīng)營戰(zhàn)略是基礎選擇什么戰(zhàn)略合適？高低高低滿足局部市場需要全球一體化需求多國3.2業(yè)務層戰(zhàn)略選擇3.2.1成本領先戰(zhàn)略3.2.2差異化戰(zhàn)略3.2.3聚焦戰(zhàn)略3.2業(yè)務層戰(zhàn)略選擇3.2.1成本領先戰(zhàn)略3.2.1成本領先戰(zhàn)略（Low-CostStrategy）1、概念：Low-Cost

Strategy——Acostleadershipstrategyisanintegratedsetofactionsdesignedtoproduceproductsatthelowestcost,relativetocompetitors,withfeaturesthatareacceptabletocustomers.3.2.1成本領先戰(zhàn)略（Low-CostStrateg2、TheMotivesofCostLeadership

Strategy（1）

Settingupentrybarrier（2）

Enhancingbargainingpower（3）

Lowinriskofsubstituteproducts（4）Keepadvancedpositionoflowincost2、TheMotivesofCostLeadersh3、要求（1）技能、資源要求資本投融資能力強產(chǎn)品設計優(yōu)勢采購、制造、銷售好成本結構好。較寬的產(chǎn)品系列,資源共享程度高（范圍經(jīng)濟）；客戶群多而且能獲批量效益（規(guī)模經(jīng)濟）（2）基本組織要求職責分明之組織結構以嚴格定量目標為基礎之激勵嚴格的成本控制管理效率與技巧3、要求（1）技能、資源要求4、TheWeaknessesoftheStrategy（1）Competitorsfindingoutthenewwaysoflowingincost（2）Imitationofcompetitors（3）Technicalchange（4）Customerneedchanged,theymaynottakecareprice4、TheWeaknessesoftheStrate5、總成本領先常犯的兩個錯誤（1）集中于生產(chǎn)活動的成本而別無它顧成本不僅限于生產(chǎn)。然而，總成本中即使不是絕大部分，也有相當大一部分產(chǎn)生于市場營銷、推銷、服務、技術開發(fā)和基礎設施等活動。（2）損害別具一格的形象

企業(yè)在降低成本中抹殺了它對于客戶的別具一格的來源，就可能損害與眾不同的形象。5、總成本領先常犯的兩個錯誤（1）集中于生產(chǎn)活動的成本而別無3.2.2差異化戰(zhàn)略（DifferentiationStrategy）1、概念2、動因3、要求4、常見方式5、不足6、常見錯誤7、價值創(chuàng)新——常用的差異化方法3.2.2差異化戰(zhàn)略（DifferentiationS1、概念差異化戰(zhàn)略——是指企業(yè)向市場提供與眾不同的產(chǎn)品或服務，用以滿足顧客特殊的需要，從而形成競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。Adifferentiationstrategyisanintegratedsetofactionsdes