Appendix風險新業(yè)務投資管理辦法市公開課一等獎省賽課獲獎課件

機密附錄四：

SVA風險投資管理方法上海廣電股份有限企業(yè)最終項目匯報會六月二十一日此匯報僅供客戶內部使用。未經麥肯錫企業(yè)書面許可，其它任何機構不得私自傳閱、引用或復制。SVA/010608/SH-PR(GB)Appendix風險新業(yè)務投資管理辦法第1頁SVA風險投資管理設置及運作戰(zhàn)略與結構退出運作支持項目建立項目篩選征集項目投資戰(zhàn)略定位投資管理委員會決議把關式投資項目流系統(tǒng)項目開發(fā)商業(yè)計劃篩選初步會談專題會談深入調研投資條款談判投資決議內部(行政、財務、人事、法務)外部(政府關系，業(yè)務開發(fā)，招聘)整合進廣電股份單獨上市出售1SVA/010608/SH-PR(GB)Appendix風險新業(yè)務投資管理辦法第2頁SVA風險投資應有明確戰(zhàn)略及業(yè)務范圍投資目標投資戰(zhàn)略行業(yè)重點市場重點投資格調技術階段 投資進入階段提供服務投資規(guī)?？紤]原因設計選擇普通風險投資服務孵化服務戰(zhàn)略性投資金融性投資相關業(yè)務不相關中國全球地域獨立投資共同投資主導投資種子成熟發(fā)展擴展中期發(fā)展創(chuàng)建大(>5億美元)小(<1000萬美元)中SVA風險投資定位開發(fā)早期開發(fā)后期開發(fā)中期2SVA/010608/SH-PR(GB)Appendix風險新業(yè)務投資管理辦法第3頁SVA風險投資營業(yè)本部組織架構提議正被篩選項目運作中創(chuàng)業(yè)企業(yè)投資管理委員會顧問團企業(yè)內相關技術教授企業(yè)內相關政策教授企業(yè)內相關市場教授財政教授企業(yè)外組員獵頭教授行業(yè)技術教授3-4個行業(yè)內著名風險投資商，與廣電股份共同投資組員總經理或分管副總SVA風險投資事業(yè)部責任人與業(yè)務相關事業(yè)部責任人每個月一次會議篩選和判定項目，以及做投資決定審批年度預算充分利用顧問團組員技能與關系組織總部職能部門給于下屬創(chuàng)業(yè)企業(yè)支持（戰(zhàn)略、財務、人事、IT等）下屬新企業(yè)去/留決議前深入調研與下屬新企業(yè)退出策略相關深入調研與內部整合，吞并收購、上市等相關深入調研政策與政府關系下屬項目及創(chuàng)業(yè)企業(yè)采取由項目經理負責管理方法，一個項目經理可同時負責若干個正被篩選項目及創(chuàng)業(yè)企業(yè)運作以風險投資模式篩選項目，為廣電股份做戰(zhàn)略性投資幫助下屬創(chuàng)業(yè)企業(yè)運作協(xié)調下屬創(chuàng)業(yè)企業(yè)之間關系與合作待創(chuàng)業(yè)企業(yè)業(yè)務成熟后，把其轉化成企業(yè)對應營業(yè)本部下主營業(yè)務或實施使企業(yè)價值最大化退出策略SVA風險投資事業(yè)部責任人投資管理項目征集項目審查前深入調研3SVA/010608/SH-PR(GB)Appendix風險新業(yè)務投資管理辦法第4頁投資管理委員會作用和活動目標主要活動開發(fā)有戰(zhàn)略前途新業(yè)務，扶植創(chuàng)業(yè)企業(yè)走向市場，為企業(yè)取得最大程度回報制訂實施嚴格創(chuàng)業(yè)企業(yè)構建流程監(jiān)督經營目標實現(xiàn)決定高層人事–包含聘用，業(yè)績考評與酬勞設置依據(jù)需要協(xié)調與其它業(yè)務關系做主要戰(zhàn)略性吞并、收購或聯(lián)盟決議采取把關式投資流程，以獨立運作里程碑為依據(jù)主動大膽地決定項目標去留掌握好退出策略，最大程度地給企業(yè)帶來戰(zhàn)略性利益4SVA/010608/SH-PR(GB)Appendix風險新業(yè)務投資管理辦法第5頁投資管理委員會運作采取風險投資模式項目篩選/扶植價值實現(xiàn)/成熟業(yè)務項目建立起始階段20%30%50%中止中止中止把關式投資指導思想采取把關式投資伎倆，設置多個“去/留”決議點以制訂嚴格客觀里程碑來保持監(jiān)控設定客觀里程碑，加強早期中止項目標力度向下授予對應決定權，以增加實施速度與伸縮性創(chuàng)業(yè)企業(yè)扶植階段1階段2階段n里程碑1里程碑2里程碑n-15SVA/010608/SH-PR(GB)Appendix風險新業(yè)務投資管理辦法第6頁審核資金要求，階段性里程碑和時間框架同意，發(fā)放基金管理委員會最多一周把關式投資關鍵點在于分段式投資及在下一輪投資前嚴格“去/留”決定業(yè)務建立流程創(chuàng)意退出業(yè)務孵化器業(yè)務發(fā)展價值實現(xiàn)概念完善創(chuàng)業(yè)前階段技術和市場模型檢驗經濟模型可行性收入呈爆炸式增加可連續(xù)收益增加主要工作參加人員時間安排重申商業(yè)計劃–使戰(zhàn)略目標與當前業(yè)務目標一致確定最低資金要求制訂短期，可經市場考驗階段性里程碑和時間框架經營層最多一周制訂階段性里程碑實施發(fā)放基金跟蹤階段性里程碑“去/留”決定企業(yè)自主實施商業(yè)計劃經營層可變跟蹤主要指標（參考階段性里程碑）得到市場反饋準備業(yè)績匯報和要求管理委員會處理問題清單經營層可變依據(jù)實際業(yè)績審核階段性里程碑假如沒有問題，同意下一批基金假如沒有到達階段性里程碑要求，決定適當補救辦法管理委員會同意重大決議管理委員會2-3天把關式投資流程6Appendix風險新業(yè)務投資管理辦法第7頁SVA風險投資項目征集要素----項目流戰(zhàn)略與結構退出運作支持項目建立項目篩選項目征集主要成功原因描述范例和項目所在行業(yè)、企業(yè)和金融圈內個人和機構關系親密催化新行業(yè)機遇能力以在投資組合企業(yè)內建立良好關系和取得協(xié)同效應為目標，尋找項目起源是外部項目標主要起源含有經過關系才能得到市場機會和擁有項目信息中介機構關系親密企業(yè)能先于其它風險資本競爭對手獲取最正確機遇內部產生新項目先于競爭對手，主動認定有大量機遇存在行業(yè)必要時找出領域內優(yōu)異企業(yè)家，聯(lián)合管理層、技術團體等機構創(chuàng)建業(yè)務把投資組合看作商業(yè)技能共享，最正確范例，項目流業(yè)務網絡和普通傳統(tǒng)投資組合觀點不一樣–一系列不相關、獨立業(yè)務比爾·蓋茨，麥可·戴爾投資圈子Idealab!能從Idealab!孵化器取得項目GeneralAtlantic意識到了網上經濟業(yè)務機會，在BillForter,E*trade創(chuàng)始人開始尋找風險資本之前，就主動與其接觸KleinerPerkins依據(jù)自己開發(fā)創(chuàng)意創(chuàng)建企業(yè)CMGI僅投資于和其投資組合有協(xié)同效應企業(yè)Atlas利用它旗下企業(yè)參加項目篩選流程7SVA/010608/SH-PR(GB)Appendix風險新業(yè)務投資管理辦法第8頁SVA風險投資項目起源一些思緒 * 每一個詳細來愿相對主要性因風險資本不一樣而有所差異，但起源總體主要性等級排列是統(tǒng)一主要性*孵化器/風險資本搭檔（比如：Idealab!,Antfactory/Whitney/CVC資本搭檔）Keiretsu網絡內企業(yè)（如，ICG，CMGI）戰(zhàn)略搭檔（如，康柏/BenchmarkCapital）經過詳細經過專一行業(yè)戰(zhàn)略和深厚專長舉例主動尋找及創(chuàng)造機會個人到個人企業(yè)到企業(yè)顧問團風險資本搭檔與以下行業(yè)個人私人接觸相關行業(yè)企業(yè)家圈子金融界風險資本搭檔與個人或職業(yè)中介者接觸高資歷社會顧問委員會，人員（如，JohnMajor，英國前首相擔任CarlyleInternetPartnersEurope顧問）高資歷，有社會網絡個人或機構投資者（如，MichaelDell和Benchmark）“你認識人”Apax搭檔–醫(yī)療和IT方面主要專業(yè)知識GeneralAtlantic–只集中于ITIdealab!–只集中于因特網，與資產組合企業(yè)共享經驗和資源GeneralAtlantic主動地認定E*Trade機會高中“你知道事情”營銷/公關“你宣傳”？網站會議講話低8SVA/010608/SH-PR(GB)Appendix風險新業(yè)務投資管理辦法第9頁獲取項目流詳細路徑獲取高質量項目流決定與戰(zhàn)略相符詳細組織結構與招聘機構接觸行業(yè)協(xié)會等顧問團與孵化器接觸/建立聯(lián)絡風險資本中介企業(yè)營銷/公關網站參加會議并講話雇用風險投資人才建立廣泛網絡發(fā)展行業(yè)關系建立品牌/著名度撰寫文章董事會對業(yè)務進行早期投資對業(yè)務進行共同投資經過投資示范9SVA/010608/SH-PR(GB)Appendix風險新業(yè)務投資管理辦法第10頁項目篩選與項目建立流程概述戰(zhàn)略與結構退出運作支持項目建立項目篩選項目征集初步篩選以確定機遇吸引力商業(yè)計劃篩選初步會談專題會談深入調研及條款談判投資決議初步會見以明確了解，并決定是否繼續(xù)下去，確定以后討論專題與管理層幾次專題討論，以確定是否需要進入深入調研階段對投資機遇進行徹底分析并就投資條款進行談判就股東協(xié)議、企業(yè)章程及認購協(xié)議進行談判并簽約投資子流程主要活動10SVA/010608/SH-PR(GB)Appendix風險新業(yè)務投資管理辦法第11頁項目篩選與項目建立流程細述投資管理委員會每個月例會工作量百分比主要工作時間長度決議方法提議文件5153040初選以確定是否深入探索了解業(yè)務概念判斷人員素質總結初步評定及議題決定深入會談就專題請教授參加咨詢會后取得教授評定結論綜合教授意見做出決議對議題清單中全部問題進行徹底分析，起草條款書就條款書，法律文本談判，并進行投資1010分鐘準備，匯報和討論，總計半天15分鐘3-4次會議，包含準備工作和匯報半小時2–3周3-4周二人審閱會后決議投資管理委員會每個月例會討論文稿教授評定匯報投資條款書投資意見初步會談交流決議商業(yè)計劃篩選投資決議專題會談交流決議深入調研及條款談判深入調研財務分析條款書投資管理委員會會議紀要投資授權書示范商業(yè)計劃篩選清單初步會談小結討論文稿會后決議或每個月例會11SVA/010608/SH-PR(GB)Appendix風險新業(yè)務投資管理辦法第12頁下屬創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展運作支持投資委員會項目投資首輪投資后發(fā)展

(成長久)業(yè)務穩(wěn)步發(fā)展

(成熟期)退出判定項目可行性及做投資決定審批項目工作計劃，設置進展里程碑用預設里程碑來判定新企業(yè)進展，做追加/中止投資決定制訂審批未來工作進展里程碑協(xié)調處理運作中重大問題決定包含內部整合、吞并收購及上市在內策略制訂與決定企業(yè)退出策略投資發(fā)展部項目可行性深入調研下屬新企業(yè)去/留決議前深入調研與內部整合、吞并收購、上市等相關深入調研新企業(yè)運作中市場及客戶信息等與新企業(yè)退出策略相關深入調研新產業(yè)營業(yè)本部組織總部職能部門給予下屬新企業(yè)職能支持，包含戰(zhàn)略，財務，人事，IT，政府關系等在業(yè)務成熟時，幫助新企業(yè)建立自有主要職能部門幫助下屬新企業(yè)業(yè)務運作，包含市場關系建立，營銷與客戶支持等協(xié)調與其它下屬新企業(yè)之間關系與合作幫助實施退出策略工商注冊

(或首輪投資)追加

投資追加

投資12SVA/010608/SH-PR(GB)Appendix風險新業(yè)務投資管理辦法第13頁對下屬創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理模式在不一樣階段應有不一樣側重點階段成長久運作型成熟期管理模式管控型管理內容戰(zhàn)略規(guī)劃融資業(yè)務開拓市場政府關系組織結構與崗位設置人員招聘運作財務人事IT直接操作無參加13SVA/010608/SH-PR(GB)Appendix風險新業(yè)務投資管理辦法第14頁當一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)業(yè)務成熟后，廣電股份應把它轉化為主營業(yè)務價值實現(xiàn)策略放棄管控保持管控方案適當初候流程出售潛在價值提升并不一定要追加投資策略改變出讓給客戶/供給商由投資銀行安排可能是部分或全部技術授權或出售開發(fā)不一樣應用，同時保持關鍵知識產權研究市場，尋找感興趣被授權方營銷權力出售把重點放在重點領域同時，創(chuàng)造收入首次上市發(fā)行(控股)給創(chuàng)業(yè)者/領導人創(chuàng)造市場上升條件變現(xiàn)投資可能性聘請投資銀行準備上市發(fā)行整合進現(xiàn)有業(yè)務本部成為穩(wěn)定戰(zhàn)略性業(yè)務把該業(yè)務轉入現(xiàn)有業(yè)務本部中，使之成為全資或控股業(yè)務單元與管理層就酬金問題達成協(xié)議內部退出/商業(yè)化第三方退出/商業(yè)化廣電股份側重點研究市場以尋找潛在合作搭檔(國內和國際)14SVA/010608/SH-PR(GB)Appendix風險新業(yè)務投資管理辦法第15頁模板附錄資料起源: 小組分析評審商業(yè)計劃書關鍵問題商業(yè)計劃評定表15Appendix風險新業(yè)務投資管理辦法第16頁評審商業(yè)計劃書關鍵問題 資料起源: 小組分析產品或服務管理隊伍市場和競爭營銷和銷售業(yè)務系統(tǒng)和組織實施時間表機遇和風險融資規(guī)劃和融資內容概述所提議成立企業(yè)想到達什么目標?提供什么產品/服務?清楚地描述業(yè)務–從客戶和供給商角度說明業(yè)務鏈運作方式怎樣?客戶是那些人？客戶能取得何種價值?可能競爭對手是誰?提議采取組織結構怎樣?管理層有何專業(yè)知識及管理經驗?融資要求和計劃怎樣?預期風險和投資回報怎樣?怎樣實施?16SVA/010608/SH-PR(GB)Appendix風險新業(yè)務投資管理辦法第17頁評審商業(yè)計劃書關鍵問題 資料起源: 小組分析產品或服務管理隊伍市場和競爭營銷和銷售業(yè)務系統(tǒng)和組織實施時間表機遇和風險融資規(guī)劃和融資內容概述產品/服務有何特色或功效？目標客戶是誰？產品/服務向客戶提供何種價值定位？(比如：把客戶未滿足需求以及以產品／服務滿足這些需求方式制成表格)收入模式怎樣？(比如：收入起源說明–廣告收入、交易收入、月租收入、統(tǒng)一收費或按百分比收費)產品處于何種開發(fā)周期？為將業(yè)務創(chuàng)意轉化為有形產品或服務應做些什么?該業(yè)務模式在其它地方經過證實嗎？有哪些成功先例?保持客戶忠誠度計劃？17SVA/010608/SH-PR(GB)Appendix風險新業(yè)務投資管理辦法第18頁資料起源: 小組分析評審商業(yè)計劃書關鍵問題集團發(fā)起人是誰？他們有什么資歷、經驗和以往成功業(yè)績？創(chuàng)意者對企業(yè)以后取得成功有多主要？管理層怎樣共同負擔管理職責？（如，以表格形式明確小組組員職位和主要工作/職責）未來怎樣強化管理隊伍？（如，未來管理人員招聘計劃和所需技能）產品或服務內容概述市場和競爭營銷和銷售業(yè)務系統(tǒng)和組織實施時間表機遇和風險融資規(guī)劃和融資管理隊伍18SVA/010608/SH-PR(GB)Appendix風險新業(yè)務投資管理辦法第19頁評審商業(yè)計劃書關鍵問題資料起源: 小組分析產品或服務管理隊伍市場和競爭營銷和銷售業(yè)務系統(tǒng)和組織實施時間表機遇和風險融資規(guī)劃和融資內容概述產品/服務潛在市場規(guī)模多大？（比如：從目標客戶數(shù)量、售出數(shù)量、銷售額等進行計算）所期望市場增加是多少？影響市場增加關鍵原因是什么？誰是可能競爭者？他們提供什么？競爭者優(yōu)勢、弱點是什么？與對手相比，您競爭態(tài)勢怎樣？（比如：競爭者及其在關鍵標準項目（如開啟時間、技術能力、取得專有技術能力、與供給商及客戶特殊關系，等）評分表）19SVA/010608/SH-PR(GB)Appendix風險新業(yè)務投資管理辦法第20頁評審商業(yè)計劃書關鍵問題資料起源: 小組分析產品或服務管理隊伍市場和競爭營銷和銷售業(yè)務系統(tǒng)和組織實施時間表機遇和風險融資規(guī)劃和融資內容概述產品/服務推廣詳細計劃是什么?怎樣分銷產品/服務？在分銷渠道中需要哪些合作搭檔?定價戰(zhàn)略怎樣?(比如，對不一樣客戶細分，數(shù)量等應怎樣收費)20SVA/010608/SH-PR(GB)Appendix風險新業(yè)務投資管理辦法第21頁評審商業(yè)計劃書關鍵問題資料起源: 小組分析提議組織架構是怎樣?這一組織架構將怎樣有利于實現(xiàn)業(yè)務目標?需要哪些技能和怎樣招聘計劃?(如，以表格方式明確職位總數(shù)，崗位職能描述，每個部門前3個職位所需技能)業(yè)務范圍有多大?即哪些業(yè)務由企業(yè)自主經營，哪些業(yè)務需要外包?是否已經確定戰(zhàn)略搭檔關系?假如是，怎樣維護這些戰(zhàn)略搭檔關系?假如不是，有哪些取得合作搭檔計劃?是否已經確定了主要供給商?假如是，怎樣維護這些供給關系?假如不是，有哪些取得供給商計劃?產品或服務管理隊伍市場和競爭營銷和銷售業(yè)務系統(tǒng)和組織實施時間表機遇和風險融資規(guī)劃和融資內容概述21SVA/010608/SH-PR(GB)Appendix風險新業(yè)務投資管理辦法第22頁評審商業(yè)計劃書關鍵問題資料起源: 小組分析詳細短期實施計劃怎樣？（如，標出了每個月詳細工作Gantt圖）每項工作由誰負責？主要里程碑是什么？各項工作之間獨立性及相關性怎樣？五年實施計劃怎樣？（如，標出了每個季度詳細工作Gantt圖）每項工作由誰負責？主要里程碑是什么？業(yè)務長久方案是否現(xiàn)實、可行？產品或服務管理隊伍市場和競爭營銷和銷售業(yè)務系統(tǒng)和組織實施時間表機遇和風險融資規(guī)劃和融資內容概述22SVA/010608/SH-PR(GB)Appendix風險新業(yè)務投資管理辦法第23頁評審商業(yè)計劃書關鍵問題資料起源: 小組分析五年財務預測中最好和最壞情況怎樣？各個關鍵參數(shù)主要假設怎樣？(如，市場份額、利潤率)單獨改變每個假設條件進行敏感度分析為了使風險最小化，應該怎樣規(guī)劃過渡步驟及應運對策？產品或服務管理隊伍市場和競爭營銷和銷售業(yè)務系統(tǒng)和組織實施時間表機遇和風險融資規(guī)劃和融資內容概述23SVA/010608/SH-PR(GB)Appendix風險新業(yè)務投資管理辦法第24頁評審商業(yè)計劃書關鍵問題資料起源: 小組分析今后五年（最少到盈虧平衡之后一年）對以下指標預測：收入報表（包含業(yè)務模型中所述詳細收入起源）現(xiàn)金流量表企業(yè)價值評定，利用：折現(xiàn)現(xiàn)金流分析倍數(shù)計算法資產負債表財務預測中所使用關鍵假設有哪些？（如，資本成本、市場份額、利潤率等）業(yè)務融資要求是什么，已確定了哪些財務起源？（如，包含總額和可能融資起源財務方案）產品或服務管理隊伍市場和競爭營銷和銷售業(yè)務系統(tǒng)和組織實施時間表機遇和風險融資規(guī)劃和融資內容概述24SVA/010608/SH-PR(GB)Appendix風險新業(yè)務投資管理辦法第25頁模板附錄資料起源: 小組分析評審商業(yè)計劃書關鍵問題商業(yè)計劃評定表25Appendix風險新業(yè)務投資管理辦法第26頁商業(yè)計劃評定表(1/2)得分:與總體戰(zhàn)略需求相配程度0246810完全不一致大部分不一致部分不一致，但大部分還是不一致大部分與總體戰(zhàn)略一致，還需作部分調整與總體戰(zhàn)略完全一致與總體戰(zhàn)略完全一致，并對戰(zhàn)略有所強化產品/服務客戶價值對目標群體僅有粗略定義，不能確認價值對目標群體有定義，但難以確認，最多只能勉強確認定義了市場細分和目標群體及價值，但較低定義了市場細分和目標群體，并確認了平均水平價值定義了市場細分和目標群體，并確認了較高價值定義了市場細分和目標群體，并確認了很高價值狀態(tài)和市場區(qū)分僅有初步想法，對怎樣在市場上連續(xù)保持區(qū)分不明確或沒有說明明確說明了想法，對怎樣在市場上連續(xù)保持區(qū)分有部分說明（如，專利，受保護權利）確保了可行性（如，對功效進行了測試），制訂了區(qū)分戰(zhàn)略（如，專利，受保護權利）詳細概念（原型已在使用），制訂了區(qū)分戰(zhàn)略，并已采取了第一步行動最終結果很明確（原型已經完成），和/或取得了試點用戶極大興趣，已采取了關鍵辦法以保持區(qū)分（如，申請專利）最終結果基本完成（如，原型已能夠成批生產），和/或取得了試點用戶協(xié)議，已采取了大量辦法以保持區(qū)分（如，申請專利已獲同意）管理隊伍沒有尤其經驗/能力個人沒有尤其經驗/能力小組，有少許尤其經驗/能力個人一個小組組員有尤其經驗/能力多個小組組員有尤其經驗/能力，但都沒有包含全部領域小組擁有全部領域尤其經驗/能力小組擁有全部領域尤其經驗/能力，并為企業(yè)提供了高資歷人員市場和競爭市場沒有市場小型且在萎縮市場小型或正在萎縮大型市場小型增加或大型穩(wěn)定市場小型高增加或大型增加市場大型高增加市場競爭競爭很激烈競爭激烈，或短期預計如此中等競爭或在短期預計如此，在中長久預計出現(xiàn)激烈競爭短期競爭不激烈或預計如此，中長久預計競爭激烈短期競爭不激烈或預計如此，中長久預計中等競爭沒有競爭或預計短期如此，中長久預計競爭不激烈營銷和銷售沒有4P（產品、價格、地點、促銷）或做得很差。總體營銷戰(zhàn)略不明確或沒有說服力缺3P或做得很差。只有個別想法，但總體營銷戰(zhàn)略不明確或不夠有說服力缺2P或做得很差。只有初略營銷戰(zhàn)略，但差距顯著缺1P或做得很差。有明確營銷戰(zhàn)略，但差距