漫談冰淇淋爭(zhēng)霸戰(zhàn)從價(jià)格轉(zhuǎn)向渠道

PAGE103/NUMPAGES103文摘-營(yíng)銷渠道目錄（簡(jiǎn)）

冰淇淋爭(zhēng)霸戰(zhàn)從價(jià)格轉(zhuǎn)向渠道和路雪開(kāi)店直銷伊利自主配送3月16日下午和路雪冰淇淋在國(guó)內(nèi)的第一個(gè)品牌直銷店——和路雪冰吧宣布開(kāi)業(yè)冰吧選址于北京王府井大街南口的東方廣場(chǎng)——全北京地價(jià)最高、人氣最旺的商業(yè)地段。這家店與不久前在上海南京路商業(yè)中心開(kāi)業(yè)的外賣(mài)亭南北遙相呼應(yīng)，由此，和路雪宣告踏進(jìn)冷飲食品零售業(yè)，開(kāi)始了另一種銷售模式的嘗試。湊巧的是，伊利集團(tuán)也在今年悄悄地進(jìn)行著其營(yíng)銷策略的全面調(diào)整。據(jù)記者調(diào)查，伊利冰淇淋在上海、北京、天津等重點(diǎn)都市的銷售模式差不多完成了從經(jīng)銷商承銷制向配送制的轉(zhuǎn)變。而通過(guò)一段過(guò)渡時(shí)期的調(diào)整后，直銷配送制專門(mén)可能最終成為伊利營(yíng)銷戰(zhàn)略的核心。和路雪和伊利，一個(gè)是聯(lián)合利華投資2億多美元組建的外商獨(dú)資冰淇淋專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)，銷售額連續(xù)幾年全國(guó)居首；一個(gè)是中國(guó)最有實(shí)力的乳制品生產(chǎn)集團(tuán)，銷量已4年名列第一。幾年來(lái)國(guó)內(nèi)冰淇淋市場(chǎng)總是難去殺氣，而這二者在江湖歷練中各踞山頭，逐漸樹(shù)起行業(yè)老大的威風(fēng)，而且始終同時(shí)對(duì)外宣稱自己是中國(guó)冰淇淋行業(yè)的第一名。兩個(gè)“第一”都在2001年進(jìn)行重大的策略調(diào)整不是偶然。從今年前三個(gè)月顯現(xiàn)出的勢(shì)頭以及業(yè)內(nèi)人士的分析看，打了五、六年的冰淇淋價(jià)格戰(zhàn)、營(yíng)銷戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)專門(mén)可能在這一年達(dá)到最高點(diǎn)，行業(yè)洗牌會(huì)從今年開(kāi)始，冰淇淋廠家誰(shuí)大誰(shuí)小、誰(shuí)輸誰(shuí)贏，甚至誰(shuí)死誰(shuí)活有可能就在今年完成初步的排名。降價(jià)戰(zhàn)得到消費(fèi)者失去經(jīng)銷商有專門(mén)多現(xiàn)象在征兆著2001年的冰淇淋市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將比往年更險(xiǎn)惡。新年以后，冰淇淋產(chǎn)品的廣告頻頻出現(xiàn)在中央電視臺(tái)幾個(gè)頻道的各個(gè)時(shí)段，幾乎從不做電視廣告的和路雪也出現(xiàn)其中。據(jù)記者了解，伊利僅為推廣其新產(chǎn)品“四個(gè)圈”就在中央臺(tái)投入廣告額3000萬(wàn)元，在北京臺(tái)投入600多萬(wàn)元。另一個(gè)現(xiàn)象確實(shí)是一般在3月底和4月份開(kāi)始的分銷商環(huán)節(jié)的價(jià)格戰(zhàn)提早至春節(jié)就爆發(fā)了。據(jù)一些批發(fā)商介紹，冰淇淋行業(yè)約定俗成的規(guī)矩是從不賒銷，分銷商向廠家付清貨款后就要緊張做兩件事，一是不要把貨“砸”在自己手里，二是爭(zhēng)取以盡可能多的銷售額去拿廠家更高的年終返利。為了在春季以及以后的銷售旺季拿到更多的銷售量，批發(fā)商之間互相壓價(jià)，給下一個(gè)銷售環(huán)節(jié)更多讓利，平價(jià)或賠本批發(fā)的結(jié)果確實(shí)是喪失批發(fā)本身能夠帶來(lái)的利潤(rùn)，而只能依靠廠家年終2％～5％不等的返利過(guò)活。今年由于價(jià)格戰(zhàn)來(lái)得早，批發(fā)環(huán)節(jié)讓利幅度大，可能2％～3％的利潤(rùn)都不能保證了。一位曾經(jīng)代理內(nèi)蒙古蒙牛冰淇淋產(chǎn)品的分銷商告訴記者，生產(chǎn)企業(yè)關(guān)于市場(chǎng)價(jià)格的反應(yīng)比較慢，自行調(diào)價(jià)能夠關(guān)心廠家擴(kuò)大市場(chǎng)份額，然而自行砸價(jià)所帶來(lái)的利潤(rùn)損失會(huì)損害銷售商對(duì)這種品牌的信心，轉(zhuǎn)做其他品牌。廠家因此可不能對(duì)市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)的需要坐視不理。事實(shí)上，低價(jià)差不多成為中國(guó)冰淇淋市場(chǎng)的一大特點(diǎn)。和路雪和伊利本來(lái)分不把守著冰淇淋的高檔和中檔價(jià)位，特不是和路雪一直占據(jù)著高檔即食性冰淇淋銷售的一半以上市場(chǎng)份額，而通過(guò)一系列調(diào)整后，兩個(gè)品牌有相當(dāng)一部分產(chǎn)品在中檔價(jià)位重合。2000年末至2001年初，和路雪多次進(jìn)行“夢(mèng)龍”等高價(jià)品種買(mǎi)一贈(zèng)一的促銷活動(dòng)，力圖使自己產(chǎn)品價(jià)格與要緊國(guó)內(nèi)品牌拉齊。和路雪中國(guó)區(qū)總經(jīng)理孔澎韜在同意本報(bào)記者采訪時(shí)明確表示，中國(guó)那個(gè)市場(chǎng)是個(gè)開(kāi)放的激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，每年都會(huì)有價(jià)格戰(zhàn)，但和路雪并不懼怕價(jià)格戰(zhàn)。事實(shí)上所謂不怕價(jià)格戰(zhàn)最好的方法確實(shí)是融入其中，和路雪近來(lái)推出的新品大多保持在2元鈔票左右的中低價(jià)位策略。事實(shí)上，目前的冰淇淋市場(chǎng)除了價(jià)格之外還有諸多不可控因素。據(jù)記者了解，目前除了少數(shù)知名品牌還在贏利外，大多數(shù)冰淇淋生產(chǎn)企業(yè)都在虧損之中。伊利集團(tuán)冷飲事業(yè)部有關(guān)人士斷言，冰淇淋行業(yè)在這兩三年中并不是在快速進(jìn)展，市場(chǎng)需求量沒(méi)得到有效開(kāi)發(fā)，因此競(jìng)爭(zhēng)確實(shí)是“你多我少”的較量。在價(jià)格因素之外，損害企業(yè)利潤(rùn)的還有諸多市場(chǎng)無(wú)序帶來(lái)的苦惱。冷飲產(chǎn)品生產(chǎn)并不是高投入行業(yè)，不斷有地點(diǎn)性小企業(yè)以低質(zhì)產(chǎn)品和低價(jià)位進(jìn)入市場(chǎng)，蠶食市場(chǎng)份額，據(jù)有關(guān)人士介紹，僅天津市目前就有冰淇淋生產(chǎn)企業(yè)幾百家，數(shù)量為全國(guó)之首。而關(guān)于銷售終端的零售商來(lái)講，一般名牌產(chǎn)品毛利在25％左右，而雜牌產(chǎn)品能夠達(dá)到50％，雜牌明顯比名牌產(chǎn)品更有利可圖。許多業(yè)內(nèi)人士都做出如此的推斷，今年將是冰淇淋市場(chǎng)開(kāi)始洗牌的關(guān)鍵一年。北京漢龍實(shí)業(yè)公司是伊利冷食在京的5個(gè)承銷商之一，其經(jīng)理于洋先生告訴記者，冰淇淋之戰(zhàn)差不多打了好幾年，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越演越烈，也積存下來(lái)許多問(wèn)題，從現(xiàn)在的形勢(shì)看，今年應(yīng)該確實(shí)是決戰(zhàn)性的一年，一些小企業(yè)能不能活，一些大企業(yè)能不能活得好，今年的表現(xiàn)專門(mén)重要。建渠道主路蹊徑各有千秋冰淇淋行業(yè)最歡樂(lè)的生活差不多過(guò)去。用伊利冷飲事業(yè)部那位不愿透露姓名人士的話講，“這差不多是個(gè)微利的行業(yè)，想暴富再不可能?！睋?jù)介紹，從2000年9月開(kāi)始，伊利運(yùn)籌全面調(diào)整銷售策略，逐步地重建銷售體系。而9月依舊冰淇淋產(chǎn)品銷售的最旺季節(jié)。伊利方面透露，2000年伊利冰淇淋系列產(chǎn)品年銷售額13億人民幣，120多萬(wàn)噸的銷量差不多做到全國(guó)人民每人一支伊利冰淇淋產(chǎn)品。而記者在市場(chǎng)中知情人士得到數(shù)字是，伊利冰淇淋在1998年曾達(dá)到市場(chǎng)銷售額突破10億元的峰值，而1999年和2000年都未能更進(jìn)一步，2000年伊利全國(guó)銷售額大約為9億元。伊利也并不否認(rèn)冰淇淋產(chǎn)品的銷售量峰值在兩年前，近兩年進(jìn)展增速正在趨緩。伊利的此項(xiàng)調(diào)整是頗有針對(duì)性的應(yīng)變之舉。今年以來(lái)，伊利在北京地區(qū)的五大一級(jí)經(jīng)銷商全部轉(zhuǎn)變?yōu)橐晾渌蜕蹋患?jí)經(jīng)銷的工作由伊利北京分公司全面負(fù)責(zé)，他們的要緊合作者確實(shí)是從全市各區(qū)域選擇出的200多家批發(fā)商。如此，一個(gè)由伊利自主經(jīng)銷的完全可控的銷售網(wǎng)絡(luò)就此形成。伊利方面和經(jīng)銷商都提出，在目前市場(chǎng)強(qiáng)烈競(jìng)爭(zhēng)下，配送制比承銷制更有優(yōu)勢(shì)，這應(yīng)該是冰淇淋企業(yè)早晚要做出的選擇。于洋告訴記者，這種銷售模式關(guān)于生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷商都有專門(mén)大好處。企業(yè)自行分銷，增加了對(duì)產(chǎn)品價(jià)格的操控，以往從這一環(huán)節(jié)就開(kāi)始的價(jià)格戰(zhàn)能夠由此杜絕，而深入分銷這一市場(chǎng)前沿，對(duì)企業(yè)把握市場(chǎng)動(dòng)向及時(shí)做出反應(yīng)也有好處。另一方面，經(jīng)銷商變?yōu)榕渌蜕毯螅K于能夠不再為壓貨苦惱，反而能夠從配送業(yè)務(wù)中得到廠家給予的穩(wěn)定傭金，這項(xiàng)利潤(rùn)甚至?xí)瘸袖N業(yè)務(wù)利潤(rùn)高出一至兩個(gè)百分點(diǎn)。伊利和經(jīng)銷商都認(rèn)為以后伊利有可能將配送也自行收回，但短期內(nèi)出于資金投入的考慮還可不能成為現(xiàn)實(shí)。事實(shí)上，伊利的此番調(diào)整又與和路雪走上了一條軌道。和路雪自行分銷的網(wǎng)絡(luò)幾年間差不多遍布70多個(gè)大、中都市，除了和路雪自己，沒(méi)有人明白那個(gè)企業(yè)確切的銷售情況，但業(yè)內(nèi)都明白和路雪是國(guó)內(nèi)銷售最穩(wěn)定的冰淇淋生產(chǎn)企業(yè)。不同的是，和路雪今年開(kāi)始嘗試建立自己的品牌直銷店，向新的銷售領(lǐng)域進(jìn)軍。也許這正是走批發(fā)渠道的即食產(chǎn)品性市場(chǎng)趨于飽和使然，零售店應(yīng)該是和路雪找到的一個(gè)新市場(chǎng)空隙。和路雪中國(guó)區(qū)總經(jīng)理孔澎韜告訴記者，“和路雪冰吧”的定位是時(shí)尚青年的休閑場(chǎng)所，但價(jià)位確信會(huì)低于哈根達(dá)斯、31種、DQ等品牌冰淇淋的直銷店。有業(yè)內(nèi)人士分析，和路雪此舉的要緊目的依舊擴(kuò)大品牌的阻礙力，靠此謀利倒在其次，對(duì)店面的投資要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于進(jìn)展傳統(tǒng)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，而幾年來(lái)調(diào)整為大眾化中檔產(chǎn)品的和路雪形象能否為精品店招來(lái)更多的客人也還未可知。記者認(rèn)為，定位于時(shí)尚青年休閑場(chǎng)所的和路雪冰吧有可能藉此業(yè)務(wù)走洋快餐的“文化”路數(shù)，培育一批認(rèn)同和路雪產(chǎn)品及文化的忠誠(chéng)消費(fèi)者。孔澎韜透露，和路雪冰吧不僅銷售和路雪產(chǎn)品，還會(huì)有咖啡等熱飲甚至休閑食品，開(kāi)店目前只是嘗試，和路雪暫可不能以零售店作為主業(yè)，但會(huì)不斷查找合適地點(diǎn)開(kāi)店。而在這項(xiàng)業(yè)務(wù)上，和路雪差不多將自己要緊的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手鎖定麥當(dāng)勞，這會(huì)可不能是和路雪那個(gè)冰淇淋專業(yè)戶進(jìn)軍餐飲連鎖經(jīng)營(yíng)的一個(gè)標(biāo)志呢？冰淇淋雖冷投資仍然專門(mén)熱和路雪前任中國(guó)區(qū)總經(jīng)理范馬田曾經(jīng)如此總結(jié)中國(guó)的冰淇淋市場(chǎng)：1993年～1996年，由于經(jīng)濟(jì)形勢(shì)較好，是冰淇淋市場(chǎng)迅速進(jìn)展的時(shí)期。這期間冰淇淋市場(chǎng)每年的增幅都在10％左右。然而，生產(chǎn)能力過(guò)剩的隱患也正在這一期間埋下伏筆。1996年底開(kāi)始的第二時(shí)期確實(shí)是市場(chǎng)急速下滑，每年的下滑程度在10％～15％。但冰淇淋企業(yè)并沒(méi)有停止投資的熱情。據(jù)了解，這要緊是出于企業(yè)對(duì)冰淇淋市場(chǎng)空間仍有樂(lè)觀可能。統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，目前中國(guó)人均年消費(fèi)冰淇淋1升，而歐洲人均年消費(fèi)量在7升左右，美國(guó)那個(gè)數(shù)字則高達(dá)25升?？梢?jiàn)中國(guó)市場(chǎng)還應(yīng)該有足夠大的胃口。伊利集團(tuán)今年發(fā)出的信號(hào)十分明顯，據(jù)悉，在提升廣告投入和調(diào)整銷售體系之外，伊利還將投入重金向超市和商場(chǎng)鋪貨，大量增加冰柜投放量。業(yè)內(nèi)人士可能今年伊利的銷售會(huì)有較大程度的突圍。誰(shuí)能夠引領(lǐng)今年的冰淇淋市場(chǎng)，業(yè)內(nèi)分析，從穩(wěn)健看和路雪和伊利仍會(huì)是老大姿態(tài)，但宏寶萊等后起品牌也可能借助品牌上升之勢(shì)以新品和促銷手段得到更多份額，而通過(guò)今年市場(chǎng)的過(guò)濾，一些中小企業(yè)可能會(huì)體力不支而退出。

格蘭仕營(yíng)銷：１６０人賣(mài)掉５７個(gè)億有不于營(yíng)銷隊(duì)伍動(dòng)輒數(shù)千甚至上萬(wàn)人的中國(guó)家電大佬們，格蘭仕一個(gè)包括企劃、調(diào)研、推廣、銷售及后勤人員在內(nèi)的營(yíng)銷系統(tǒng)人數(shù)只占職工總數(shù)的２％，卻實(shí)現(xiàn)人均銷售３５００萬(wàn)元的業(yè)績(jī)———格蘭仕縱向營(yíng)銷結(jié)構(gòu)圖

格蘭仕縱向營(yíng)銷結(jié)構(gòu)圖

格蘭仕市場(chǎng)橫向輪耕圖示格蘭仕市場(chǎng)橫向輪耕圖示格蘭仕為及時(shí)監(jiān)控市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，幸免區(qū)域經(jīng)理成為諸候，采取市場(chǎng)反復(fù)輪耕制。具體方法如圖所示：調(diào)研員一個(gè)接一個(gè)不斷從Ａ到Ｂ、Ｃ、Ｄ等市場(chǎng)滾動(dòng)調(diào)研，推廣部推廣員則緊跟在調(diào)研員后面滾動(dòng)，調(diào)研員負(fù)責(zé)發(fā)覺(jué)問(wèn)題，推廣員負(fù)責(zé)解決問(wèn)題，均直接對(duì)總部負(fù)責(zé)。２０００年底，格蘭仕集團(tuán)老總梁慶德的案頭上擺著兩份報(bào)告，一份是有關(guān)２０００年微波爐市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況的報(bào)告，這份由市場(chǎng)調(diào)查公司出具的報(bào)告顯示格蘭仕同時(shí)占有全球市場(chǎng)近３０％的份額，再次執(zhí)掌世界微波爐市場(chǎng)第一門(mén)戶。另一份是有關(guān)格蘭仕２０００年?duì)I銷總結(jié)報(bào)告，這份由格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌執(zhí)筆的年報(bào)顯示：２０００年，格蘭仕制造了５７億元的銷售業(yè)績(jī)，比１９９９年翻了一倍，其中出口增長(zhǎng)到１?５億美元。報(bào)告進(jìn)一步做了精確的量本利（即銷量、成本和利潤(rùn)）分析，并著重指出一點(diǎn)：在全年銷售近１０００萬(wàn)臺(tái)和職員總數(shù)增加到８０００人的情況下，整個(gè)營(yíng)銷系統(tǒng)的人力只是略有增長(zhǎng)————營(yíng)銷人員總數(shù)為１６０人，占職工總數(shù)的２％，其中內(nèi)銷人員近１００人，外銷人員６０多人，人均銷售超過(guò)３５００萬(wàn)元。關(guān)于前一份報(bào)告，差不多適應(yīng)于被稱作為“寡頭”的梁大概看不出太多的新意；看完第二份報(bào)告，梁露出一絲不易覺(jué)察的微笑，換言之，他認(rèn)為俞專門(mén)好地執(zhí)行了他的戰(zhàn)略意圖。代理制是一種戰(zhàn)略選擇“格蘭仕的營(yíng)銷模式專門(mén)簡(jiǎn)單，依舊那句老話，廠商專業(yè)分工協(xié)作，采納區(qū)域多家代理制，大伙兒在各自的自留地里精耕細(xì)作，爭(zhēng)取高產(chǎn)。”在俞看來(lái)，關(guān)于家電這一勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，國(guó)內(nèi)企業(yè)惟有充分利用比較優(yōu)勢(shì)賺鈔票，才能凸現(xiàn)其在制造成本的核心能力。最初擺在格蘭仕面前的也是兩條路————要么自建分銷網(wǎng)，要么與各區(qū)域代理商合作。俞堯昌講，格蘭仕選擇后者是出于戰(zhàn)略層面的考慮，因此在具體運(yùn)作上，不可幸免地會(huì)出現(xiàn)各種矛盾和磨擦，格蘭仕的觀點(diǎn)是，盡管局部出現(xiàn)激烈的沖突，依舊是戰(zhàn)術(shù)層面的問(wèn)題，直接的緣故是任何營(yíng)銷實(shí)踐的過(guò)程實(shí)際上是各種權(quán)變因素同步阻礙的過(guò)程，尤其是人的作用至關(guān)重要，同樣的制度和政策，不同的業(yè)務(wù)員會(huì)有完全不同的結(jié)果，假如因此而轉(zhuǎn)換營(yíng)銷制度無(wú)異于本末倒置。也許正是出于對(duì)戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略的深刻認(rèn)識(shí)，格蘭仕并未將任何具體營(yíng)銷問(wèn)題上升到營(yíng)銷模式上考慮，甚至改變策略，格蘭仕借助代理商的網(wǎng)絡(luò)和力量搶占市場(chǎng)的戰(zhàn)略意圖得以堅(jiān)決地執(zhí)行。格蘭仕的理由專門(mén)簡(jiǎn)單，社會(huì)資源配置更加優(yōu)化、更加富有效率，這是生意之本?！案裉m仕沒(méi)有投資一份鈔票自建網(wǎng)絡(luò)，但我們的零售終端差不多滲透到部分農(nóng)村市場(chǎng)了?！庇釄虿P(guān)于利用代理網(wǎng)絡(luò)降低經(jīng)營(yíng)成本和風(fēng)險(xiǎn)頗為自豪。但格蘭仕究競(jìng)?cè)绾翁幚砼c代理商的關(guān)系？各自扮演的角色究競(jìng)?cè)绾味ㄎ?？推拉兼顧的游戲?guī)則“既然采納代理制整合各方的優(yōu)勢(shì)資源，就按代理制的規(guī)則辦事。”格蘭仕與代理商的關(guān)系頗有一點(diǎn)“政企分開(kāi)”的味道，所有有關(guān)產(chǎn)品實(shí)際銷售及渠道建設(shè)————“推動(dòng)”工作由代理商量力而行，而有關(guān)產(chǎn)品廣告及品牌宣傳————市場(chǎng)“拉動(dòng)”工作由格蘭仕全力以赴。區(qū)域多家代理在中國(guó)家電業(yè)的應(yīng)用，首當(dāng)其沖的問(wèn)題是容易造成價(jià)格混亂和跨區(qū)域的沖貨，格蘭仕如何解決那個(gè)問(wèn)題？答案是：量力而行的代理方案和剛性的營(yíng)銷政策。俞堯昌分析，價(jià)格混亂和沖貨的要緊緣故————有的代理商不切實(shí)際地沖量以及不愿下功夫、花力氣培育市場(chǎng)的短期行為。格蘭仕做了“兩手硬預(yù)備”，一方面堅(jiān)持只按代理商的實(shí)際“消化”能力簽代理協(xié)議，每年的訂貨會(huì)，格蘭仕的一項(xiàng)工作慣例是把泡沫協(xié)議“擠干”，要的是實(shí)打?qū)嵉念A(yù)期銷量，為的是大伙兒都量力而行；另一方面，運(yùn)用價(jià)格及獎(jiǎng)勵(lì)政策堅(jiān)決鼓舞代理商“夯實(shí)自留地”，“絕不讓老實(shí)人吃虧”，真抓實(shí)干者也因此成為分銷產(chǎn)品的主力。盡管如此，商家之間惡性競(jìng)爭(zhēng)依舊存在，去年１２月，格蘭仕華北某代理公司屬下的兩家零售商以低于格蘭仕規(guī)定的價(jià)格標(biāo)價(jià)，格蘭仕當(dāng)機(jī)立斷，按協(xié)議對(duì)代理商罰款１萬(wàn)元。強(qiáng)力拉動(dòng)消費(fèi)是格蘭仕營(yíng)銷的又一手法。９０年代中期，微波爐依舊一種新型家電，鮮為人知，格蘭仕以“知識(shí)普及者”的身份在全國(guó)各地領(lǐng)先開(kāi)展大規(guī)模的宣傳攻勢(shì)，在１００多家媒體上開(kāi)設(shè)“微波爐使用指南”、“專家談微波爐”等欄目，介紹微波爐的功能、選擇、使用和保養(yǎng)知識(shí)。此舉十分奏效，有資料顯示，近６０％的潛在用戶將格蘭仕作為首選品牌，這種品牌的拉力同時(shí)深刻地阻礙了格蘭仕代理網(wǎng)絡(luò)的組建與鞏固。打破區(qū)域集權(quán)假如講恰如其分的廠商角色定位、穩(wěn)健的增量掌控、主導(dǎo)務(wù)實(shí)的營(yíng)銷政策是格蘭仕決策的成功，那么執(zhí)行這一思想的人便是“實(shí)施能否到位”的關(guān)鍵，具體而言，如何治理這支營(yíng)銷隊(duì)伍才能使其發(fā)揮到極致呢？營(yíng)銷隊(duì)伍的治理在國(guó)內(nèi)更多地被理解為操縱，一種常見(jiàn)的現(xiàn)象是，一個(gè)區(qū)域經(jīng)理辭職，企業(yè)對(duì)那個(gè)市場(chǎng)的駕馭能力也就崩盤(pán)。格蘭仕在１９９６年同樣遭遇一次“營(yíng)銷骨干集體出走”的事件。據(jù)悉，“功高震主”、“過(guò)于集權(quán)”是事件的主因，所謂大亂大治，格蘭仕趁那個(gè)機(jī)會(huì)對(duì)營(yíng)銷系統(tǒng)進(jìn)行了權(quán)力結(jié)構(gòu)再分配，把營(yíng)銷系統(tǒng)分解為一條“治理流水線”。原來(lái)各區(qū)域經(jīng)理“占山為王”的格局被打破，各地辦事處只負(fù)責(zé)與當(dāng)?shù)卮砩痰娜粘ｄN售和服務(wù)工作，企劃、調(diào)研、廣告、促銷、結(jié)算等職能收縮到總部直接治理，并按流程分解到不同的部門(mén)、不同的崗位完成。調(diào)研、推廣、結(jié)算部門(mén)的各班人馬分不組成“流淌工作組”在各區(qū)域市場(chǎng)“魚(yú)貫而行”，每支工作組從不同的角度“發(fā)覺(jué)問(wèn)題、匯報(bào)問(wèn)題、解決問(wèn)題”。俞堯昌講，他的桌子上每天有一份來(lái)自全國(guó)各地一線零售市場(chǎng)的銷售報(bào)告，也有來(lái)自各工作組反映的各類問(wèn)題報(bào)告。這種“流水線治理”客觀上形成了一種多重監(jiān)督的機(jī)制，“壓力就在周?chē)笔歉裉m仕許多營(yíng)銷人員的感受，但每一個(gè)職員又“孤掌難鳴”，營(yíng)銷系統(tǒng)因此形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而不是依靠于某一個(gè)人身上。俞同時(shí)坦言，解決業(yè)務(wù)分散處理與集中治理的矛盾，目前要緊的手段是通過(guò)組織與“人治”，要從全然上提高運(yùn)作效率和效果，需要對(duì)營(yíng)銷和服務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行更為完全的治理改造，比如信息技術(shù)的應(yīng)用。詮釋格蘭仕“１６０人賣(mài)掉５７個(gè)億”的深層緣故，戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)與治理缺一不可。

讓營(yíng)銷回歸傳統(tǒng)此文僅獻(xiàn)給那些在大賣(mài)場(chǎng)投入甚多卻回報(bào)甚少的公司。它告訴你該不記得K/A,回歸傳統(tǒng)；放棄全國(guó)性擴(kuò)張，重新做回區(qū)域性品牌。營(yíng)銷不僅是K/A由于現(xiàn)代通路（包括大賣(mài)場(chǎng)、超市和百貨店）在過(guò)去兩年里的迅速進(jìn)展，中國(guó)市場(chǎng)正在發(fā)生著劇烈的零售裂變。生產(chǎn)商越來(lái)越認(rèn)識(shí)到現(xiàn)代通路是以后進(jìn)展的趨勢(shì)，因此圍繞現(xiàn)代通路資源（包括貨架，堆頭，促銷和郵報(bào)等）的爭(zhēng)奪是白熱化的。一時(shí)刻人們對(duì)K/A（keyaccount重點(diǎn)客戶，此處要緊指大賣(mài)場(chǎng))的偏愛(ài)達(dá)到了前所未有的熱度。假如往常人們認(rèn)為只要有廣告就能賣(mài)的動(dòng)而產(chǎn)生了幾出央視標(biāo)王鬧劇的話，而現(xiàn)在對(duì)K/A的狂熱在快速消費(fèi)品領(lǐng)域則是全民性的和自殺性的。搞定K/A就萬(wàn)事大吉，剩下的情況確實(shí)是笑著收鈔票了。情況真是如此嗎？現(xiàn)代通路的優(yōu)勢(shì)，是顯而異見(jiàn)的。供應(yīng)鏈的縮短減少渠道流通費(fèi)用，同時(shí)能更快的接進(jìn)市場(chǎng)，了解消費(fèi)者。然而需求決定價(jià)格，現(xiàn)代通路的資源是有限的。由于眾多廠商的追逐，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)成幾何基數(shù)的上升在業(yè)界差不多不是什么秘密。上架費(fèi)，促銷費(fèi)，店慶費(fèi)五花八門(mén)，層出不窮。更要命的是由于K/A治理上的復(fù)雜性，講究倒三角的治理方法，K/A隊(duì)伍的人員越來(lái)越多，生銷售銷售IT財(cái)務(wù)儲(chǔ)運(yùn)IT財(cái)務(wù)儲(chǔ)運(yùn)銷售采購(gòu)IT財(cái)務(wù)儲(chǔ)運(yùn)采購(gòu)IT財(cái)務(wù)儲(chǔ)運(yùn)采購(gòu)IT財(cái)務(wù)儲(chǔ)運(yùn)產(chǎn)效率卻越來(lái)越低。專門(mén)多的產(chǎn)品在現(xiàn)代通路上的產(chǎn)出經(jīng)常遠(yuǎn)不及支出。某新品三個(gè)月的銷售額還不及上架費(fèi)如此的例子差不多司空見(jiàn)慣了。在人們投入更多的人力物力去了解現(xiàn)代通路規(guī)律，去學(xué)習(xí)現(xiàn)代通路知識(shí)的背后，你考慮過(guò)：“現(xiàn)代通路真能關(guān)心我進(jìn)展生意嗎？”這只是一個(gè)簡(jiǎn)單問(wèn)題，但可能卻專門(mén)少人去深刻考慮過(guò)。在回答那個(gè)問(wèn)題之前先讓我們考慮一下，什么是營(yíng)銷？營(yíng)銷需要做什么？營(yíng)銷絕不是做幾個(gè)漂亮的貨架，搞個(gè)巨大無(wú)比的堆頭，更不是轟轟烈烈的促銷。營(yíng)銷在于查找市場(chǎng)空隙,發(fā)覺(jué)消費(fèi)者需求，在于滿足消費(fèi)者需求。而贏得現(xiàn)代通路只是贏得部分市場(chǎng)，滿足部分消費(fèi)者的需求。而這部分市場(chǎng)和消費(fèi)者并不一定是你的目標(biāo)客戶，同時(shí)你的產(chǎn)品也并不一定能滿足他們的需求。認(rèn)為在K/A商店有好的陳列，最佳位置的堆頭，消費(fèi)者就會(huì)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的方法是極其稚嫩、天真和致命的。家XX是上海市場(chǎng)份額是排名第一的零售商店?！盭X“牌米餅試圖通過(guò)家XX打開(kāi)上海市場(chǎng)。為更好的和家XX合作，公司調(diào)來(lái)了最出色的K/A經(jīng)理。該經(jīng)理同意過(guò)專業(yè)化的現(xiàn)代通路培訓(xùn)，同時(shí)有豐富的和家XX談判和合作的經(jīng)驗(yàn)。通過(guò)堅(jiān)苦卓絕的談判后，他們用比同類產(chǎn)品低30%的價(jià)格獲得甲類位置的貨架和堆頭。在提早慶祝勝利之后，他們的貨架排列特不出色，堆頭極其醒目和吸引人，同時(shí)促銷活動(dòng)搞的有聲有色。但三個(gè)月過(guò)去了，”XX米餅”在家樂(lè)福的銷售金額還不到進(jìn)店費(fèi)用的1/2。同時(shí)其它商店因?yàn)榧襒X的促銷活動(dòng)，全然不情愿進(jìn)購(gòu)該品牌。這一產(chǎn)品最終滯銷的緣故有專門(mén)多。但最關(guān)鍵的是營(yíng)銷渠道的錯(cuò)誤選擇。第一，米餅屬于零食類是沖動(dòng)性購(gòu)買(mǎi)商品，它的目標(biāo)消費(fèi)者要緊是7-15歲的兒童，而家XX的消費(fèi)者要緊卻是家庭主婦。第二，該品牌主推的是1元左右的小包裝，而家XX的消費(fèi)者的購(gòu)物頻率是每周一次，因此他們會(huì)傾向于購(gòu)買(mǎi)中大型包裝。先天不足的嬰兒，后天不管如何努力都只能是夭折的結(jié)果。在你決定以現(xiàn)代通路為主戰(zhàn)場(chǎng)往常，你必須要清晰的明白它究竟是不是你的主戰(zhàn)場(chǎng)，同時(shí)那個(gè)市場(chǎng)上的消費(fèi)者會(huì)可不能對(duì)你的產(chǎn)品感興趣。還拿XX米餅為例，假如它把這一產(chǎn)品的推廣渠道放在傳統(tǒng)的便利店和學(xué)校邊的食雜店，可能結(jié)果就完全不同。因此渠道并不是一成不變的。推斷產(chǎn)品目前的主流渠道并不是一件難事。但難的是去預(yù)見(jiàn)渠道的進(jìn)展和裂變。只有清晰準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)才能關(guān)心企業(yè)在渠道變化中早做打算立于不敗。零售市場(chǎng)整合4%的現(xiàn)代通路商店占有了43%的FMCG零售總額?，F(xiàn)代通路店數(shù)從1999年的86110增加到2001年的193693，年增長(zhǎng)率66%；銷售總額從104億元增長(zhǎng)到139億元，年增長(zhǎng)率16%。而同期的傳統(tǒng)商店（包括食雜店和售貨亭等）數(shù)目卻略有下降（2000年比2001年下降了1%），零售總額增長(zhǎng)了2%。總體快速消費(fèi)品的銷售額的年增長(zhǎng)率為8%。以上這組數(shù)據(jù)告訴我們以下事實(shí)：盡管現(xiàn)代渠道進(jìn)展迅速，但傳統(tǒng)渠道依舊占據(jù)大半壁江山（57%）。按照目前的進(jìn)展速度，2005年現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道照舊兩分天下（傳統(tǒng)渠道占43%）。現(xiàn)代渠道的門(mén)店增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)銷售額增長(zhǎng)速度。這就講明，由于激烈的零售競(jìng)爭(zhēng)，單店產(chǎn)出量下降40%。傳統(tǒng)渠道通過(guò)過(guò)去兩年的整合目前剩余的商店具有相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)力，因此與現(xiàn)代渠道不同的是傳統(tǒng)渠道的單店產(chǎn)出在通過(guò)2年的下降后開(kāi)始上升。這些事實(shí)告訴我們，在以后的3-5年內(nèi)，現(xiàn)代通路將會(huì)接著高速進(jìn)展下去，同時(shí)占據(jù)更大的零售份額。但傳統(tǒng)渠道依舊還占有重要的位置。不同的都市和不同的產(chǎn)品進(jìn)展速度不同。在以后5年內(nèi)重點(diǎn)都市（27個(gè)A類都市）零售商店將會(huì)以大賣(mài)場(chǎng)，超級(jí)市場(chǎng)為主連鎖便利商店為輔的形式組成。大賣(mài)場(chǎng)定位于家庭每周購(gòu)買(mǎi)，它的商品齊全，價(jià)格公道，交通便利。便利連鎖店則方便快捷。與上述商店比較傳統(tǒng)的食雜店和售貨亭等其他銷售形式將散失價(jià)格，質(zhì)量和便利全方面的優(yōu)勢(shì)，這種業(yè)態(tài)將會(huì)逐步萎縮。在非重點(diǎn)都市（包括縣城），由于現(xiàn)代通路單店產(chǎn)出的下降和配送成本增加的瓶頸，門(mén)店擴(kuò)張速度會(huì)明顯減慢。大賣(mài)場(chǎng)沒(méi)有足夠的客源，連鎖便利店也只能開(kāi)在繁華地段，無(wú)法體現(xiàn)便利的特點(diǎn)。讓中國(guó)的9億農(nóng)民騎自行車(chē)或者開(kāi)手扶拖拉機(jī)去沃爾瑪商店買(mǎi)東西是天方夜潭。在此類都市，傳統(tǒng)商店是主流流通渠道，同時(shí)批發(fā)和農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)是另一種重要零售形式。價(jià)格低廉是此類市場(chǎng)的最要緊特征，存在的問(wèn)題確實(shí)是產(chǎn)品的質(zhì)量無(wú)法得到保證。在寬敞的農(nóng)村市場(chǎng)，人們的消費(fèi)勁水平在穩(wěn)步提高，特不是在東部和南部地區(qū)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)零售市場(chǎng)差不多向都市看齊。但其他欠發(fā)達(dá)地區(qū)，農(nóng)村消費(fèi)者消費(fèi)水平有限，要緊的零售商，是遍布鄉(xiāng)村的傳統(tǒng)“代銷店”也確實(shí)是食雜店。撤鄉(xiāng)建鎮(zhèn)，農(nóng)村人口都市化，和農(nóng)民進(jìn)城購(gòu)物頻率的增加，是農(nóng)村市場(chǎng)消費(fèi)適應(yīng)變化的另一個(gè)需要考慮的因素。品類和檔次決定渠道不同的產(chǎn)品品類決定了它的主流銷售渠道。第一，沖動(dòng)性和即刻性需求的產(chǎn)品要緊銷售市場(chǎng)在傳統(tǒng)渠道，比如飲料和零食。當(dāng)你口渴的時(shí)候，你確信是在臨近的小店買(mǎi)水喝，而不是去大賣(mài)場(chǎng)。第二，單位價(jià)值低的產(chǎn)品人們更傾向于用方便簡(jiǎn)潔的方式購(gòu)買(mǎi)。人們會(huì)在便利店買(mǎi)香皂，而去大賣(mài)場(chǎng)買(mǎi)洗發(fā)水。這種需求和購(gòu)物適應(yīng)也正是多種商店業(yè)態(tài)能夠長(zhǎng)期并存的緣故。第三，亞洲文化加上中國(guó)家用汽車(chē)的不普及，消費(fèi)者傾向于多次量少的購(gòu)物適應(yīng)（主流家用冰箱的容量從側(cè)面證明了這一點(diǎn)），這種消費(fèi)適應(yīng)讓跟多的便利消費(fèi)成為可能。部分產(chǎn)品渠道銷量比例：即食面酸奶碳酸飲料洗發(fā)水香皂現(xiàn)代渠道27.3%52.6%30%63%43%傳統(tǒng)渠道72.7%47.4%70%37%57%因?yàn)椴煌那泪槍?duì)不同居住都市和不同收入水平的消費(fèi)群體，因此產(chǎn)品的檔次也就決定了它所應(yīng)該在的主流銷售渠道。例如大賣(mài)場(chǎng)要緊的客戶群是大中型都市的高中等收入群體。他們更注重產(chǎn)品的品牌和品質(zhì)。例如Pricesmart的會(huì)員店，大多建立在城郊。它良好的購(gòu)物環(huán)境和獨(dú)特的進(jìn)口品牌銷售旨在吸引高中收入的有車(chē)一族。相反傳統(tǒng)渠道的消費(fèi)勁量要緊集中在二三類都市中低等收入的群體。由于他們的消費(fèi)能力有限，主流是中低等價(jià)格產(chǎn)品。因此當(dāng)你開(kāi)始推廣你的產(chǎn)品之前，首先要確定該產(chǎn)品所在的品類，接下來(lái)確定你商品的檔次，依靠這兩點(diǎn)去推斷是現(xiàn)代渠道主導(dǎo)依舊傳統(tǒng)渠道力銷？假如你想把你的即食面的做成領(lǐng)導(dǎo)品牌，結(jié)果把資源的重點(diǎn)投入到大賣(mài)場(chǎng)中去，結(jié)果只能是事倍功半。同樣假如你經(jīng)營(yíng)的是物美價(jià)廉的地點(diǎn)品牌酸奶，以為賣(mài)進(jìn)家XX就萬(wàn)事大吉，則大錯(cuò)特錯(cuò)。消費(fèi)者吸引力是前提營(yíng)銷不該是確定了產(chǎn)品才去分析消費(fèi)者的購(gòu)物適應(yīng)查找正確的銷售渠道，而是該從消費(fèi)者動(dòng)身去了解消費(fèi)者的需求滿足消費(fèi)者需求。講的好！的確假如你產(chǎn)品產(chǎn)生的順序是如此，因此可不能出現(xiàn)拿肉骨頭喂貓，讓狗去吃魚(yú)的笑話。但問(wèn)題是你如何發(fā)覺(jué)需求，又發(fā)覺(jué)誰(shuí)的需求的問(wèn)題。中國(guó)市場(chǎng)上最可怕的確實(shí)是一轟而上?，F(xiàn)代渠道的營(yíng)銷瘋狂確實(shí)是個(gè)專門(mén)好的例子。假如你成天想的只是現(xiàn)代渠道營(yíng)銷，只是超市消費(fèi)者的話，你所發(fā)覺(jué)的東西也只能是和如你一樣考慮企業(yè)雷同的產(chǎn)品。你講伊利和蒙牛假如代表的來(lái)自大草原的產(chǎn)品，那當(dāng)你在看到10多個(gè)號(hào)稱來(lái)自草原的乳品時(shí)你是什么樣的感受。從下而上的考慮方法不是不對(duì)，而是在所有人都這么考慮的時(shí)候沒(méi)有效果。因此我更提倡用營(yíng)銷戰(zhàn)的思路。市場(chǎng)營(yíng)銷確實(shí)是競(jìng)爭(zhēng)確實(shí)是打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而它的最高的境地確實(shí)是沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有對(duì)手。因此當(dāng)所有企業(yè)眼里只有大賣(mài)場(chǎng)的時(shí)候，為爭(zhēng)奪大賣(mài)場(chǎng)資源打的頭破血流的時(shí)候，我們完全能夠獨(dú)辟蹊徑，轉(zhuǎn)回做傳統(tǒng)渠道。特不是對(duì)專門(mén)多中小型企業(yè)來(lái)講，目前他們的實(shí)力專門(mén)難和大型連鎖巨頭抗衡，合作的結(jié)果往往以簽定不平等條約為前提。奢望靠大賣(mài)場(chǎng)能關(guān)心它進(jìn)展生意的方法如同希望侵略者幫自己治國(guó)安邦一樣天真。因此關(guān)于他們來(lái)講，回歸傳統(tǒng)才是正確的選擇。因此我們都明白渠道的進(jìn)展是動(dòng)態(tài)的，今天的主流渠道改日可能確實(shí)是非主流，回歸不意味著不去和超市合作，只是講銷售的重點(diǎn)回歸理性。假如講要做回傳統(tǒng)渠道那么如何去做好呢？專門(mén)多企業(yè)正是由于在傳統(tǒng)渠道上停滯不前改投現(xiàn)代懷抱的。傳統(tǒng)渠道的營(yíng)銷方法事實(shí)上專門(mén)簡(jiǎn)單，第一部是消費(fèi)者的吸力，第二步渠道的推力。所謂的消費(fèi)者吸力是指消費(fèi)者情愿去買(mǎi)該產(chǎn)品。消費(fèi)者什么緣故情愿去買(mǎi)該產(chǎn)品，第一是有這種消費(fèi)需求，而該產(chǎn)品的確能滿足她的需求。先拋棄渠道推力不表，假設(shè)在消費(fèi)者面前有多種不同品牌的同類產(chǎn)品。消費(fèi)者是如何做決定的呢？第一是她會(huì)買(mǎi)她用過(guò)的感受不錯(cuò)的產(chǎn)品；但假如她沒(méi)用過(guò)，她會(huì)買(mǎi)朋友推舉的或者知名度高的產(chǎn)品試一試。產(chǎn)品質(zhì)量的重要性無(wú)須贅述，沒(méi)有人會(huì)再買(mǎi)她不中意的產(chǎn)品。但關(guān)于新品牌的推廣來(lái)講，讓消費(fèi)者感受到它產(chǎn)品品質(zhì)的優(yōu)秀性是特不困難的情況，尤其是在傳統(tǒng)渠道。先不講傳統(tǒng)渠道店多面廣，無(wú)法做大量的樣品派發(fā)和店內(nèi)演示，在產(chǎn)品高度同質(zhì)化的今天，關(guān)于專門(mén)多企業(yè)來(lái)講生產(chǎn)出品質(zhì)絕對(duì)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品幾乎不可能。專門(mén)多營(yíng)銷人士因此就以為就要在情感訴求上下工夫，但這一招因?yàn)閭鹘y(tǒng)渠道消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品專注在功能上，全然行不通。你能想象一個(gè)下崗大媽去樓下的小店買(mǎi)更自信的洗發(fā)水嗎？而事實(shí)上被業(yè)界吹捧之極的“自信”洗發(fā)水，若不是三番五次的降價(jià)，賣(mài)貨效果即便在現(xiàn)代渠道也不行。因此我們?cè)摪阎攸c(diǎn)放在“試一試”上。千萬(wàn)不小看這試一試，肯德基麥當(dāng)勞試一試在中國(guó)市場(chǎng)有了今天的格局。而且正如前面所述，只要該產(chǎn)品在使用過(guò)程中沒(méi)有不行的體驗(yàn)，由于消費(fèi)適應(yīng)還將專門(mén)可能再購(gòu)買(mǎi)該產(chǎn)品。如何才能讓消費(fèi)者去試呢？知名度和媒介講服在傳統(tǒng)渠道是專門(mén)好的方法。廣告則是實(shí)現(xiàn)這一目的的最有效途徑。拉芳比舒蕾的后來(lái)居上正講名了這一點(diǎn)。舒蕾的終端策略事實(shí)上也正是在執(zhí)行媒介講服，但由于成本的緣故它無(wú)法在傳統(tǒng)渠道全面的推廣。電視廣告是最有效的方法，但不是唯一的方法，各企業(yè)能夠依照自身的特點(diǎn)采納多種的方法?！凹t桃K”和“三株”的刷墻式廣告專門(mén)值的大伙兒借鑒。用渠道動(dòng)力去推廣產(chǎn)品所謂的渠道動(dòng)力，有兩種，一種是分銷推力，另一種是渠道自然吸引力。分銷型產(chǎn)品多適用與附加值高，實(shí)力雄厚，分銷網(wǎng)絡(luò)健全的企業(yè)。那個(gè)地點(diǎn)我想談的是更適合中小型企業(yè)的渠道自然吸引力。所謂的渠道自然吸引力，是指在流通環(huán)節(jié)中的利益吸引。形象的比喻仿佛一個(gè)自來(lái)水管，由于地心的吸引產(chǎn)生的水壓，讓水向前流淌。只有這一產(chǎn)品對(duì)流通中的每一個(gè)環(huán)節(jié)的參與者有吸引力，這一渠道才可能順暢。那什么是利益吸引呢？第一是該產(chǎn)品本身流通中的利潤(rùn)；第二是該產(chǎn)品流通對(duì)他其產(chǎn)品銷售的作用。在中國(guó)市場(chǎng)，最要緊的自然渠道是批發(fā)市場(chǎng)，而且在專門(mén)長(zhǎng)的時(shí)刻內(nèi)專門(mén)難改變。針對(duì)批發(fā)市場(chǎng)，更通俗講法他們只賣(mài)要么跑量要么掙鈔票的產(chǎn)品。跑量的產(chǎn)品是關(guān)心他們來(lái)吸引客流的，不得不賣(mài)。關(guān)于新產(chǎn)品來(lái)講，利潤(rùn)吸引力就專門(mén)關(guān)鍵。你可能明白去制定一個(gè)有吸引力的價(jià)差系統(tǒng)，但需要明白這一切差不多上以銷售額為幾何基數(shù)的。往往企業(yè)會(huì)發(fā)覺(jué)狠狠心把小孩扔了但并沒(méi)有套住狼。在商品供過(guò)于求的市場(chǎng)，光有利潤(rùn)是無(wú)法產(chǎn)生水壓的。因此在給小孩的時(shí)候，一定要把套子下上。只有批發(fā)客戶有了高額的庫(kù)存他才會(huì)去努力推動(dòng)你的產(chǎn)品去他的下級(jí)客戶哪里，如此循環(huán)才能讓水流到更廣更深的地點(diǎn)。零售商店有了利潤(rùn)和庫(kù)存專門(mén)會(huì)向消費(fèi)者推舉該產(chǎn)品。特不是在農(nóng)村市場(chǎng)，人們對(duì)商品的需求還集中在功能上，他們會(huì)向店主講“來(lái)袋洗衣粉”。你講店主會(huì)給他“拿什么產(chǎn)品”？“八分鐘”洗衣粉的推廣是一個(gè)傳奇似的故事。它從創(chuàng)立到成為全國(guó)前5名的洗衣粉只用了短短1年，然后再用了1年時(shí)刻銷聲匿跡。事實(shí)上它的推廣方法專門(mén)簡(jiǎn)單，鎖定二三類都市，逐一掃蕩。每當(dāng)它去到一個(gè)都市，由他們的市場(chǎng)推廣小組，先給所有商店派發(fā)一份試用品。一個(gè)星期后用買(mǎi)6包送3包的方法把該商品鋪進(jìn)商店。然后再在該都市選定一個(gè)經(jīng)銷商，并留下一人負(fù)責(zé)該經(jīng)銷商的下單和銷售治理。1個(gè)月后開(kāi)始全力的渠道促銷，從總經(jīng)銷到二級(jí)批，到三級(jí)客戶，到零售店只要進(jìn)貨到達(dá)一定的銷量全部有獎(jiǎng)勵(lì)?？偨?jīng)銷一次進(jìn)購(gòu)5000件，獎(jiǎng)勵(lì)10000萬(wàn)元，同時(shí)這5000件貨品還會(huì)有10臺(tái)VCD,100個(gè)電水壺和1000條圍巾做為贈(zèng)品。如此二級(jí)批從總經(jīng)銷進(jìn)購(gòu)500箱就會(huì)有1臺(tái)VCD，10個(gè)電水壺和100條圍巾。如此類推，渠道的每一個(gè)環(huán)節(jié)有足夠的吸引和庫(kù)存壓力來(lái)銷售該產(chǎn)品。在那段時(shí)刻8分鐘所到的都市戰(zhàn)無(wú)不勝。在這些都市促銷期間8分鐘的銷量比其他洗衣粉的總和還多。那個(gè)故事一方面告訴我們渠道力量對(duì)推廣產(chǎn)品的關(guān)心，另一方面告訴我們運(yùn)用渠道動(dòng)力的時(shí)候要循序漸進(jìn)和水到渠成。超過(guò)管道承受力的水壓只能是管破水漏。這種管道承受力要緊決定于消費(fèi)者需求，假如僅僅鋪進(jìn)產(chǎn)品在消費(fèi)者需求方面后力不足只能是功虧一簣。我想如此的道理每個(gè)人都明白，只是當(dāng)你在被渠道勝利沖昏頭腦的時(shí)候，不忘了。講到渠道動(dòng)力不得不講的確實(shí)是關(guān)于價(jià)格操縱和價(jià)格戰(zhàn)的話題。專門(mén)多人以為嚴(yán)格操縱好價(jià)格，有了價(jià)格利差則能渠道順暢。情況證明這種方法是好的，但在批發(fā)市場(chǎng)全面現(xiàn)金交易的情況下更本無(wú)法操縱。由于利益驅(qū)使的物資流淌本身確實(shí)是市場(chǎng)規(guī)律和渠道動(dòng)力的體現(xiàn)。銷量大的客戶自然能夠拿到更低的價(jià)格，而之因此他們銷量大的緣故也確實(shí)是因?yàn)樗麄冇懈偷膬r(jià)格，這種關(guān)系是相輔相成的。市場(chǎng)確實(shí)是市場(chǎng)，靠行政命令是無(wú)法阻止的。我們能夠做的是兩件情況，尊重渠道動(dòng)力，不要壓過(guò)了頭，讓部分經(jīng)銷商為了生存不得不去用低價(jià)貨去獲得市場(chǎng)。第二宏觀調(diào)控，讓不同的客戶承擔(dān)不同的流通作用。對(duì)分銷型客戶提供人員費(fèi)用支持，對(duì)批發(fā)型客戶適度按量做價(jià)是目前市場(chǎng)上行之有效的價(jià)格操縱方法。2000年寶潔聞名的護(hù)舒寶不克車(chē)促銷打算，確實(shí)是讓渠道動(dòng)力運(yùn)作畸形的一個(gè)典型案例。批發(fā)商只要在2個(gè)月時(shí)刻內(nèi)進(jìn)購(gòu)28000箱護(hù)舒寶就可得到一輛不克轎車(chē)（價(jià)值36萬(wàn)）。全國(guó)目標(biāo)總計(jì)送出超過(guò)100輛。由于目標(biāo)銷量是正常銷量的3倍，差不多遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了市場(chǎng)消費(fèi)者的承受能力，為了能得到不克車(chē)方法只有一個(gè)，銷售護(hù)舒寶到現(xiàn)有區(qū)域以外的市場(chǎng)去。其結(jié)果是可想而知的，護(hù)舒寶的市場(chǎng)價(jià)格在促銷期間比原來(lái)低了15%，當(dāng)批發(fā)商完成銷量目標(biāo)的時(shí)候，差不多上是自己拿鈔票買(mǎi)了不克車(chē)。其后專門(mén)長(zhǎng)的一段時(shí)刻在傳統(tǒng)渠道無(wú)法看到護(hù)舒寶這一產(chǎn)品。做區(qū)域性品牌正如前面所言，產(chǎn)品的知名度和鋪貨率是阻礙快速消費(fèi)品成功銷售的最關(guān)鍵因素。但要做好這兩點(diǎn)是特不困難的。第一，由于全國(guó)性推廣的巨額廣告費(fèi)，加上現(xiàn)代媒體的多元化單位價(jià)值所產(chǎn)生的廣告效果的下降。假如企業(yè)沒(méi)有雄厚的實(shí)力是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。第二，鋪貨率是把廣告所產(chǎn)生的購(gòu)買(mǎi)欲望變成購(gòu)買(mǎi)行動(dòng)的關(guān)鍵，但這一步更為困難。而且它不是有鈔票就能夠做到的情況?？客晟频姆咒N網(wǎng)絡(luò)用人力去鋪進(jìn)新產(chǎn)品，對(duì)專門(mén)多企業(yè)來(lái)講只能是5年以后的打算。用渠道自然動(dòng)力去做，假如沒(méi)有對(duì)全國(guó)批發(fā)市場(chǎng)的全面而深入的認(rèn)識(shí)，結(jié)果也只能是花鈔票養(yǎng)肥了批發(fā)商。第三，由于專門(mén)多品類的運(yùn)送半徑的局限性，專門(mén)少有品牌能建立全國(guó)性的生產(chǎn)基地。比如啤酒，洗衣粉或者桶裝水要想做全國(guó)性的品牌就必須要建立若干個(gè)生產(chǎn)基地。所謂規(guī)模效益的產(chǎn)生是以高效的治理和高質(zhì)量的人才儲(chǔ)備為前提的。假如離開(kāi)了先進(jìn)的治理方法，那高速擴(kuò)張后的成本反而會(huì)由于機(jī)構(gòu)重合和摩擦加劇成幾何基數(shù)增長(zhǎng)。人員的失控將會(huì)是使企業(yè)陷入失敗的催化劑。相反區(qū)域性品牌有它獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)能夠在競(jìng)爭(zhēng)中保持相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)份額。第一是依照當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者需求生產(chǎn)更針對(duì)性的產(chǎn)品。你專門(mén)難讓哈爾冰的消費(fèi)者和廣州的消費(fèi)者都去喜愛(ài)薄荷味洗發(fā)水，也專門(mén)難讓上海人和成都人一樣喜愛(ài)吃麻辣牛肉方便面。第二，廣告投放更有的放矢，盡管全國(guó)性媒體每千人成本比地點(diǎn)媒體稍低。但更多炮彈落到非目標(biāo)戰(zhàn)區(qū)。如“第五季”一般的地毯式轟炸，鈔票燒的慌的企業(yè)可能不多。第三，渠道進(jìn)入的成本更低。由于對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的了解，和傳統(tǒng)客戶對(duì)本地企業(yè)的信任，進(jìn)入成本更低。同時(shí)由于對(duì)本地市場(chǎng)更強(qiáng)的操縱力，對(duì)區(qū)域批發(fā)商的操縱力更強(qiáng)。營(yíng)銷不是時(shí)髦，相反應(yīng)該是獨(dú)辟蹊徑。不記得大賣(mài)場(chǎng)吧，讓那些該死的費(fèi)用去見(jiàn)鬼吧。重歸傳統(tǒng)，我要做回區(qū)域性領(lǐng)導(dǎo)品牌！

深度分銷—基于整體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的營(yíng)銷觀■

北京/包

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程紹珊包政：聞名治理咨詢專家，中國(guó)人民大學(xué)工商治理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司總咨詢師，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織、人事與市場(chǎng)營(yíng)銷等領(lǐng)域具有精深見(jiàn)解，擅長(zhǎng)系統(tǒng)解決企業(yè)治理問(wèn)題，曾為華為、TCL集團(tuán)、天音通信等公司提供長(zhǎng)期治理咨詢服務(wù)，要緊代表作有《戰(zhàn)略營(yíng)銷治理》等。程紹珊：和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司高級(jí)咨詢師。越來(lái)越多的企業(yè)迫于競(jìng)爭(zhēng)壓力展開(kāi)了對(duì)銷售通路的爭(zhēng)奪，但由于中國(guó)流通業(yè)進(jìn)展相對(duì)滯后且極不規(guī)范，廠商之間難以協(xié)同，無(wú)法有效承擔(dān)大規(guī)模分銷和市場(chǎng)建設(shè)的使命，企業(yè)無(wú)奈之下開(kāi)始構(gòu)建自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)以達(dá)到直接面向終端的目的，然而這必定使企業(yè)又面臨投入大、資源分散、資金風(fēng)險(xiǎn)失控、交易成本加大和分銷效率低下等問(wèn)題。正式加入WTO后，國(guó)際商業(yè)組織的進(jìn)入及其大規(guī)模采購(gòu)和分銷等方式，將對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)的批發(fā)分銷體系形成強(qiáng)烈沖擊，動(dòng)搖現(xiàn)有脆弱的廠商合作形式，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度將會(huì)更加劇烈，不管是廠商合作依舊自建通路，都必定受到強(qiáng)烈沖擊。在新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)如何擺脫市場(chǎng)營(yíng)銷中廠商合作或直接面向流通兩難的尷尬境地？如何建立企業(yè)基于現(xiàn)實(shí)、面向以后的營(yíng)銷戰(zhàn)略和模式，獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？這些都已成為眾多企業(yè)探討的共同課題。僅僅在營(yíng)銷領(lǐng)域通過(guò)4P策略組合來(lái)解決，成效是極為有限的。我們只有突破以往營(yíng)銷模式的思維定式，重新認(rèn)識(shí)現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)，確立基于整體競(jìng)爭(zhēng)的營(yíng)銷理念，在企業(yè)戰(zhàn)略層面上規(guī)劃核心能力，完成如何與流通領(lǐng)域有機(jī)結(jié)合的系統(tǒng)考慮和戰(zhàn)略規(guī)劃，重整營(yíng)銷資源，重建營(yíng)銷模式，實(shí)現(xiàn)主導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品的流通，構(gòu)建穩(wěn)定高效的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)而掌控市場(chǎng)，贏得競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)，才能獲得企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)需求的個(gè)性化和快速變化的趨勢(shì)以及產(chǎn)業(yè)分工進(jìn)一步專業(yè)化的進(jìn)展，使得現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則發(fā)生變化，現(xiàn)代商戰(zhàn)的實(shí)質(zhì)不再是單個(gè)企業(yè)或產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是各企業(yè)所構(gòu)建的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。要緊緣故是：一方面，企業(yè)最終提供的產(chǎn)品和服務(wù)是產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中各環(huán)節(jié)企業(yè)的共同制造，其中不但有價(jià)值鏈上游研發(fā)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的企業(yè)，如提供開(kāi)發(fā)技術(shù)服務(wù)和原料供應(yīng)等的企業(yè)，還有下游分銷各環(huán)節(jié)企業(yè)，如各級(jí)經(jīng)銷商和物流服務(wù)企業(yè)，由于社會(huì)產(chǎn)業(yè)分化和產(chǎn)業(yè)內(nèi)分工的專業(yè)化進(jìn)一步加強(qiáng)，使得價(jià)值鏈中各環(huán)節(jié)增多而且分工細(xì)化，整條價(jià)值鏈協(xié)同難度加大同時(shí)交易成本上升；另一方面，市場(chǎng)需求的變化要求企業(yè)快速響應(yīng)，使得現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則演化為基于速度的創(chuàng)新。這要求企業(yè)不但要使創(chuàng)新符合需求，而且還要快速創(chuàng)新，要與上下游環(huán)節(jié)協(xié)同，迅速地將技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品，并快速有效地推向市場(chǎng)，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使整條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈及其中各環(huán)節(jié)企業(yè)處于有利地位，真正實(shí)現(xiàn)多贏的局面?？梢?jiàn)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈間的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要緊來(lái)源于各環(huán)節(jié)的效率和他們之間的協(xié)同效率，在這種前提下，企業(yè)首先要取得自身的運(yùn)作效率，然后要獲得與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上下環(huán)節(jié)的協(xié)同效率，才能獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?；谶@種考慮，企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略將變得特不清晰：企業(yè)依據(jù)現(xiàn)有的資源優(yōu)勢(shì)必須選擇適合自身進(jìn)展的產(chǎn)業(yè)，查找并確定企業(yè)自身在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中存在的價(jià)值與理由（能有效地給產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中某個(gè)環(huán)節(jié)的相關(guān)企業(yè)以及最終用戶制造價(jià)值），確立其不可替代的競(jìng)爭(zhēng)地位，然后在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上發(fā)育其核心能力，進(jìn)而獲得價(jià)值鏈的主導(dǎo)地位，并以此不斷獵取和整合更多更好的產(chǎn)業(yè)資源，提升整條價(jià)值鏈的效能，更好地為顧客制造價(jià)值，確保企業(yè)持續(xù)成功。具體到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，確實(shí)是圍繞著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)展開(kāi)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈研、產(chǎn)、銷等重要環(huán)節(jié)的協(xié)同和上、下游企業(yè)的協(xié)同，并在此過(guò)程中，形成統(tǒng)一組織的意識(shí)、觀念和行為，并從組織結(jié)構(gòu)和形態(tài)上，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)積存和發(fā)育其核心競(jìng)爭(zhēng)能力，使企業(yè)在難以預(yù)測(cè)的不確定的市場(chǎng)環(huán)境中，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這確實(shí)是企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略—基于企業(yè)自身核心能力和主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的能力。在這種整體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略下，企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的本質(zhì)就在于有組織地把握、接近、阻礙、滲透和維持市場(chǎng)，使企業(yè)在商品流通領(lǐng)域建立支配力與阻礙力，使企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈各環(huán)節(jié)和產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上下游企業(yè)按爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的共同要求進(jìn)行整體協(xié)同，加速產(chǎn)品的生產(chǎn)與交換過(guò)程，使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于整條價(jià)值鏈協(xié)同的效率，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并對(duì)競(jìng)爭(zhēng)格局與規(guī)則施加強(qiáng)有力的阻礙，贏得顧客，獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)。這確實(shí)是基于整體競(jìng)爭(zhēng)思想的深度營(yíng)銷觀念，它強(qiáng)調(diào)必須整體而且系統(tǒng)地發(fā)育五種營(yíng)銷職能：第一，

把握市場(chǎng)

強(qiáng)調(diào)銷售組織獵取和反饋市場(chǎng)動(dòng)態(tài)信息和情報(bào)的能力，這是正確認(rèn)知市場(chǎng)的“情報(bào)力”；第二，

接近市場(chǎng)

強(qiáng)調(diào)降低銷售重心，建立以企業(yè)為主導(dǎo)的有效分銷網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建營(yíng)銷價(jià)值鏈，并對(duì)其進(jìn)行系統(tǒng)治理，提高分銷效率，克服流通領(lǐng)域中“自然交易”與企業(yè)市場(chǎng)目的的差異性，這是企業(yè)掌控網(wǎng)絡(luò)和接近客戶的“分銷力”；第三，

阻礙市場(chǎng)

強(qiáng)調(diào)依靠分銷網(wǎng)絡(luò)整體的努力，發(fā)揮企業(yè)和產(chǎn)品的內(nèi)在阻礙力，阻礙市場(chǎng)需求，使競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則向有利于企業(yè)的方向變化，這是企業(yè)阻礙市場(chǎng)的“促銷力”；第四，

滲透市場(chǎng)

強(qiáng)調(diào)銷售組織不斷地滲透市場(chǎng)、掌控終端、蠶食競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)，使企業(yè)品牌和產(chǎn)品逐步擴(kuò)大市場(chǎng)份額，深入顧客，這是企業(yè)強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力的“推銷力”；第五，

維護(hù)市場(chǎng)

強(qiáng)調(diào)對(duì)客戶資源進(jìn)行系統(tǒng)開(kāi)發(fā)和治理，深化客戶關(guān)系，為客戶提供增值服務(wù)，這是企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)的“服務(wù)力”。深度營(yíng)銷模式以構(gòu)建和優(yōu)化營(yíng)銷價(jià)值鏈為目的，與下游分銷渠道進(jìn)行結(jié)盟，分工協(xié)作；同時(shí)強(qiáng)化企業(yè)主導(dǎo)地位，通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的系統(tǒng)治理和營(yíng)銷隊(duì)伍有組織的努力，強(qiáng)化五種深度營(yíng)銷的市場(chǎng)治理職能，形成“快速、穩(wěn)定、效率、增值”的共生型銷售網(wǎng)絡(luò)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開(kāi)市場(chǎng)爭(zhēng)奪。1．在營(yíng)銷價(jià)值鏈構(gòu)建和治理方面強(qiáng)調(diào)企業(yè)核心主導(dǎo)作用。企業(yè)依靠其核心能力和資源優(yōu)勢(shì)，使產(chǎn)品和服務(wù)在品牌、品質(zhì)、技術(shù)和價(jià)格等方面保持強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，有效掌控營(yíng)銷價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如此才能獲得主導(dǎo)地位，獲得網(wǎng)絡(luò)成員的認(rèn)同和實(shí)現(xiàn)對(duì)網(wǎng)絡(luò)的掌控，提高對(duì)終端客戶的阻礙力，進(jìn)而掌控市場(chǎng)，阻礙和改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，贏得競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)。強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性。以分工合作、資源共享、長(zhǎng)期進(jìn)展的理念與經(jīng)銷商、終端、最終用戶等價(jià)值鏈環(huán)節(jié)形成利益共同體，制定合理的合作機(jī)制和利益協(xié)調(diào)機(jī)制，引導(dǎo)各成員不僅以各自短期利益為惟一追求目標(biāo)，還要關(guān)懷整體利益和其他成員利益，從而獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展。強(qiáng)調(diào)掌控關(guān)鍵渠道資源（優(yōu)秀經(jīng)銷商、優(yōu)秀終端、大客戶等）和積極嫁接、整合相關(guān)輔助性資源（服務(wù)和物流等），實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷價(jià)值鏈的結(jié)構(gòu)優(yōu)化和各環(huán)節(jié)能力的均衡，提高營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的整體運(yùn)行能力。強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)治理。通過(guò)企業(yè)對(duì)各環(huán)節(jié)的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)、協(xié)助支持和日常維護(hù)，改善其運(yùn)營(yíng)治理；通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈中相對(duì)薄弱環(huán)節(jié)的資源投入和改善，提高其整體運(yùn)轉(zhuǎn)效率；同時(shí)通過(guò)加強(qiáng)市場(chǎng)信息治理，并以此指導(dǎo)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)協(xié)同于市場(chǎng)爭(zhēng)奪，提高響應(yīng)市場(chǎng)需求的速度。2．在銷售治理和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方面強(qiáng)調(diào)最終的分銷效能。即要保障有效出貨，使商品快速、準(zhǔn)確地通過(guò)零批環(huán)節(jié)進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域，依靠企業(yè)有效的營(yíng)銷治理和整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的促銷努力，實(shí)現(xiàn)最終消費(fèi)。強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷效果的積存性和持續(xù)穩(wěn)定有效的分銷力。這不是簡(jiǎn)單地依靠廣告宣傳或降價(jià)促銷，而是注重持續(xù)地為客戶提供增值服務(wù)，不斷深化客情關(guān)系，提高網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性和客戶忠誠(chéng)度，有效降低營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的交易成本、維護(hù)治理成本以及市場(chǎng)促銷費(fèi)用，獲得積存性的營(yíng)銷效果，保證持續(xù)、穩(wěn)定、有效的分銷力。強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的分銷效率。著重減少各環(huán)節(jié)存貨，從而減少資金占用、變現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)以及存貨儲(chǔ)運(yùn)調(diào)撥上的費(fèi)用開(kāi)支，并有效降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，提高營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的分銷效率。注重產(chǎn)品和服務(wù)增值，強(qiáng)調(diào)各環(huán)節(jié)協(xié)同為最終顧客提供增值服務(wù)，同時(shí)也使產(chǎn)品和服務(wù)在流通中給各個(gè)渠道層面帶來(lái)增值，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈中的經(jīng)銷商、終端利潤(rùn)最大化和最終用戶價(jià)值最大化。強(qiáng)調(diào)爭(zhēng)奪市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向。首先集中力量在局部區(qū)域，不斷蠶食和沖擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)，并注重網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性和排他性，確保成為局部第一。然后滾動(dòng)式培育與復(fù)制，不斷淘汰競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在整個(gè)區(qū)域市場(chǎng)成為第一。3．在組織治理方面強(qiáng)調(diào)研、產(chǎn)、銷整體協(xié)同，提高產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，提升企業(yè)各環(huán)節(jié)響應(yīng)市場(chǎng)的速度和成效；同時(shí)企業(yè)內(nèi)部必須有完善的內(nèi)部協(xié)同和服務(wù)機(jī)制，強(qiáng)化高層專業(yè)職能部門(mén)的功能，尤其要強(qiáng)化制定總體策略的功能，確保有限的經(jīng)營(yíng)資源配置在最能產(chǎn)生成果的方向上與對(duì)手展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷組織的建設(shè)，展開(kāi)系統(tǒng)的、有組織的創(chuàng)新，尤其要進(jìn)行組織與制度性創(chuàng)新，確保組織的活力。同時(shí)，加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)，使?fàn)I銷人員成為市場(chǎng)的組織治理者、渠道成員的經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)和用戶的服務(wù)者。深度營(yíng)銷模式及導(dǎo)入流程■

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程紹珊深度營(yíng)銷模式的核心要素深度營(yíng)銷模式的差不多思想是基于營(yíng)銷價(jià)值鏈的系統(tǒng)協(xié)同效率獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。深度營(yíng)銷在具體操作實(shí)施意義上稱為區(qū)域滾動(dòng)銷售（Area

Roller

Sales，ARS)——是指通過(guò)有組織的努力，提升客戶關(guān)系價(jià)值以掌控終端，滾動(dòng)式培育與開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，取得市場(chǎng)綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，沖擊區(qū)域市場(chǎng)第一的有效市場(chǎng)策略與方法。它注重區(qū)域市場(chǎng)、核心經(jīng)銷商、終端網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)客戶顧問(wèn)四大相互作用的核心市場(chǎng)要素的協(xié)調(diào)和平衡。一、區(qū)域市場(chǎng)通過(guò)對(duì)目標(biāo)區(qū)域市場(chǎng)的宏觀情況、要緊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、要緊經(jīng)銷商、終端網(wǎng)絡(luò)和消費(fèi)者等信息及數(shù)據(jù)的充分調(diào)查，建立營(yíng)銷數(shù)據(jù)庫(kù)；在市場(chǎng)分析的基礎(chǔ)上，制定以構(gòu)建營(yíng)銷價(jià)值鏈為核心目的的市場(chǎng)策略，同時(shí)合理規(guī)劃營(yíng)銷資源，建立目標(biāo)治理責(zé)任體系和營(yíng)銷系統(tǒng)支持平臺(tái)；對(duì)區(qū)域市場(chǎng)精耕細(xì)作，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額的數(shù)量和質(zhì)量。二、核心客戶核心客戶是在區(qū)域市場(chǎng)上掌握一定的銷售網(wǎng)絡(luò)，具有一定的經(jīng)營(yíng)能力，與企業(yè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，對(duì)市場(chǎng)銷售具有現(xiàn)實(shí)和以后意義的客戶。查找、建立并鞏固與核心客戶的結(jié)盟與合作，是構(gòu)建區(qū)域營(yíng)銷價(jià)值鏈、掌控終端網(wǎng)絡(luò)并實(shí)現(xiàn)區(qū)域市場(chǎng)目標(biāo)的關(guān)鍵。企業(yè)圍繞核心客戶的經(jīng)營(yíng)治理和利益提供全面的服務(wù)支持，深化客戶關(guān)系，包括對(duì)核心客戶的培育、維護(hù)、支持與服務(wù)，提高其分銷效能及與企業(yè)、終端網(wǎng)絡(luò)的系統(tǒng)協(xié)同能力（如圖），同時(shí)引導(dǎo)其功能轉(zhuǎn)換，按照客戶服務(wù)和具體競(jìng)爭(zhēng)的要求，進(jìn)行企業(yè)與核心客戶的分工合作，提高營(yíng)銷鏈的整體效能和爭(zhēng)奪市場(chǎng)的能力。三、零售網(wǎng)絡(luò)依照區(qū)域市場(chǎng)特點(diǎn)，與核心客戶共建貼近目標(biāo)顧客且相對(duì)穩(wěn)定的零售終端網(wǎng)絡(luò)是保證營(yíng)銷價(jià)值鏈穩(wěn)固有效的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)合理規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)和分布，持續(xù)提供增值服務(wù)與銷售支持，以鞏固和掌控終端網(wǎng)絡(luò)，保證暢流分銷和區(qū)域有效覆蓋，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成渠道壁壘。四、客戶顧問(wèn)客戶顧問(wèn)隊(duì)伍是深度營(yíng)銷模式的核心動(dòng)力。通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)員的選拔、培養(yǎng)和激勵(lì)，促進(jìn)營(yíng)銷隊(duì)伍實(shí)現(xiàn)從機(jī)會(huì)型的“獵手”向精耕細(xì)作的“農(nóng)夫”的職業(yè)化轉(zhuǎn)化，成為能為客戶提供增值服務(wù)和有效溝通的客戶顧問(wèn)；同時(shí)建立學(xué)習(xí)型營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，實(shí)行內(nèi)部信息與知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)共享，不斷提高業(yè)務(wù)素養(yǎng)和服務(wù)能力。深度營(yíng)銷模式的差不多原則在區(qū)域市場(chǎng)爭(zhēng)奪中，深度營(yíng)銷強(qiáng)調(diào)集中與滾動(dòng)、強(qiáng)勢(shì)打擊與不斷蠶食相協(xié)調(diào)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略組合，要緊體現(xiàn)為以下五大市場(chǎng)營(yíng)銷原則：一、集中原則在區(qū)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，集中有限的營(yíng)銷資源于重點(diǎn)的區(qū)域、商品和客戶，并注重優(yōu)先的順序。先在集中的局部密集開(kāi)發(fā)，沖擊市場(chǎng)份額第一，取得有效的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和治理經(jīng)驗(yàn)，提高隊(duì)伍能力，然后滾動(dòng)復(fù)制推廣，最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)市場(chǎng)的覆蓋。二、攻擊弱者與薄弱環(huán)節(jié)原則在市場(chǎng)爭(zhēng)奪中合理定位，選擇欲打擊的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和有效的競(jìng)爭(zhēng)策略，打擊市場(chǎng)地位較弱者和攻擊強(qiáng)者的致命弱點(diǎn)，獲得競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)。三、鞏固要塞、強(qiáng)化地盤(pán)原則不斷提高、維護(hù)客戶占有率和市場(chǎng)份額，同時(shí)通過(guò)提供增值性經(jīng)營(yíng)服務(wù)和營(yíng)銷綜合支持，提高整個(gè)營(yíng)銷價(jià)值鏈的效能，從而擴(kuò)大各環(huán)節(jié)客戶的經(jīng)營(yíng)效益，提升客戶忠誠(chéng)度及掌控終端，建立起排他性營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)入壁壘。四、掌握大客戶原則通過(guò)有效溝通查找到合理的合作利基，充分發(fā)揮企業(yè)的實(shí)力、產(chǎn)品力、品牌力等渠道綜合阻礙力，謀求與區(qū)域中有實(shí)力或阻礙力的客戶及優(yōu)秀終端建立長(zhǎng)期互利的合作關(guān)系，使企業(yè)營(yíng)銷鏈的質(zhì)量強(qiáng)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，保證市場(chǎng)份額和客戶占有率的質(zhì)量，同時(shí)有效降低市場(chǎng)維護(hù)治理費(fèi)用，提高銷售效率。五、未訪問(wèn)客戶為零原則深度營(yíng)銷強(qiáng)調(diào)區(qū)域市場(chǎng)的密集開(kāi)發(fā)和精耕細(xì)作，要求通過(guò)市場(chǎng)普查建立區(qū)域市場(chǎng)數(shù)據(jù)庫(kù)，在訪問(wèn)中要與所有經(jīng)銷商和相應(yīng)零售終端建立良好的溝通關(guān)系。另外，深度營(yíng)銷將競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立在營(yíng)銷價(jià)值鏈的整體分銷效率基礎(chǔ)上，必須加強(qiáng)營(yíng)銷鏈構(gòu)成、優(yōu)化的動(dòng)態(tài)治理。深度營(yíng)銷模式的效率原則深度營(yíng)銷價(jià)值鏈的分銷效能表現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)有效出貨、減少各環(huán)節(jié)存貨和降低整體運(yùn)營(yíng)費(fèi)用三個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)上。一、實(shí)現(xiàn)有效出貨不僅是企業(yè)自身，營(yíng)銷鏈各環(huán)節(jié)均要有效出貨，使產(chǎn)品順利實(shí)現(xiàn)最終消費(fèi)。營(yíng)銷治理涉及以下幾個(gè)方面：（1）在市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上合理規(guī)劃與設(shè)計(jì)渠道，使各成員覆蓋市場(chǎng)的容量與其出貨能力保持動(dòng)態(tài)平衡。按照2∶8法則，選擇有潛質(zhì)的經(jīng)銷商結(jié)成功能互補(bǔ)、共榮合作的關(guān)系，使之成為核心分銷商，并關(guān)心其建立下級(jí)網(wǎng)絡(luò)，展開(kāi)深度營(yíng)銷，對(duì)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行滾動(dòng)式或地毯式覆蓋。（2）確定市場(chǎng)責(zé)任區(qū)域，分解目標(biāo)業(yè)績(jī)指標(biāo)。依照各區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)、市場(chǎng)容量、市場(chǎng)潛力及以往銷售業(yè)績(jī)，決定區(qū)域目標(biāo)銷售任務(wù)；把目標(biāo)任務(wù)分解到各區(qū)域經(jīng)銷商、區(qū)域主管及客戶顧問(wèn)，并轉(zhuǎn)化為“業(yè)績(jī)考核指標(biāo)”和目標(biāo)治理過(guò)程。（3）在明確目標(biāo)任務(wù)的基礎(chǔ)上，制定相應(yīng)的工作打算?？蛻纛檰?wèn)要在工作打算約束下督促下屬促銷員，不斷提高訪問(wèn)客戶的數(shù)量與質(zhì)量，為客戶提供營(yíng)銷治理的綜合支持與服務(wù)。（4）建立具體的業(yè)務(wù)治理規(guī)范以及相應(yīng)的考核制度，加強(qiáng)對(duì)各級(jí)營(yíng)銷人員的過(guò)程治理和考核激勵(lì)，同時(shí)加強(qiáng)指導(dǎo)和支持，關(guān)心客戶顧問(wèn)尋求解決問(wèn)題的方法或?qū)Σ?，不斷提高?duì)伍綜合能力。二、減少各環(huán)節(jié)存貨營(yíng)銷價(jià)值鏈整體運(yùn)行效率的提高和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避，有賴于減少各環(huán)節(jié)的存貨。要緊在以下幾方面努力：（1）減少環(huán)節(jié)存貨風(fēng)險(xiǎn)。存貨風(fēng)險(xiǎn)要緊指變現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與斷貨風(fēng)險(xiǎn)，減少存貨風(fēng)險(xiǎn)是維護(hù)客戶關(guān)系、提高其經(jīng)營(yíng)效益、強(qiáng)化營(yíng)銷價(jià)值鏈功能的關(guān)鍵因素。（2）指導(dǎo)客戶加強(qiáng)數(shù)據(jù)治理，建立營(yíng)銷信息治理系統(tǒng)。定期對(duì)各環(huán)節(jié)的“進(jìn)銷存”數(shù)據(jù)進(jìn)行采集、整理、傳遞、分析和監(jiān)控，把握數(shù)據(jù)的規(guī)律及商品的流量、流向與流速，以指導(dǎo)各級(jí)客戶操縱庫(kù)存結(jié)構(gòu)與總量及改變打算訂貨方式，并滾動(dòng)式調(diào)整品種結(jié)構(gòu)，改善供貨期量標(biāo)準(zhǔn)，加快商品和資金周轉(zhuǎn)。（3）加強(qiáng)價(jià)格決策和存貨處理功能。企業(yè)與核心客戶的結(jié)合點(diǎn)是利益，它是商品的流量、流速以及毛利水平的綜合，要引導(dǎo)各級(jí)客戶薄利多銷，共同提高渠道價(jià)格和存貨協(xié)同處理能力。（4）加強(qiáng)渠道促銷功能。通過(guò)接近各級(jí)客戶、終端和消費(fèi)者，把握市場(chǎng)實(shí)際需求，有的放矢地展開(kāi)促銷活動(dòng)，提高分銷力，減少環(huán)節(jié)存貨。三、降低營(yíng)銷鏈各環(huán)節(jié)的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用要操縱費(fèi)用成本的要緊驅(qū)動(dòng)因素：（1）操縱宣傳促銷費(fèi)用。良好的客戶關(guān)系有助于減少?gòu)V告等銷售成本，通過(guò)有組織的努力不斷提高訪問(wèn)的數(shù)量與質(zhì)量，提高客戶忠誠(chéng)度和中意度，以此減少宣傳促銷的開(kāi)支。（2）操縱人員相關(guān)費(fèi)用。一方面提高隊(duì)伍素養(yǎng)和能力，提高其工作效率，從而降低營(yíng)銷人員數(shù)量，降低費(fèi)用總額，另一方面優(yōu)化平臺(tái)治理，改善營(yíng)銷隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，集中于市場(chǎng)銷售和服務(wù)的第一線，提高營(yíng)銷費(fèi)用的配置效率。（3）發(fā)揮營(yíng)銷鏈的協(xié)同效能（聯(lián)合促銷、服務(wù)分擔(dān)、配送分工等），從而提高整體分銷效率，有效降低單位銷售費(fèi)用。作為深度營(yíng)銷價(jià)值鏈的組織者和治理者，企業(yè)要通過(guò)改善自身的營(yíng)銷系統(tǒng)治理，提高企業(yè)內(nèi)部響應(yīng)協(xié)同效能，提高經(jīng)營(yíng)效益和綜合競(jìng)爭(zhēng)力，從而在全然上提高營(yíng)銷鏈的分銷效能。其一，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。加強(qiáng)產(chǎn)品系列的整合，明確一個(gè)時(shí)期的主打品種，有節(jié)奏地沖擊市場(chǎng)，并在質(zhì)量、外觀、包裝以及定價(jià)上強(qiáng)過(guò)對(duì)手；新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)要突破原有的思維定勢(shì)，尋求創(chuàng)新，同時(shí)加強(qiáng)新品推出市場(chǎng)的系統(tǒng)效率，有打算地展開(kāi)市場(chǎng)推廣。其二，展開(kāi)系統(tǒng)的、有組織的創(chuàng)新，尤其要進(jìn)行組織與制度性創(chuàng)新，確保組織活力。強(qiáng)化高層專業(yè)職能部門(mén)的功能，確保打算、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、配送與人力資源等子系統(tǒng)運(yùn)行順暢，提升組織中各環(huán)節(jié)響應(yīng)市場(chǎng)的速度。尤其要強(qiáng)化總體策略制定功能，確保將有限的經(jīng)營(yíng)資源配置在產(chǎn)生成果的方向上與對(duì)手展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。深度營(yíng)銷模式的導(dǎo)入流程和君創(chuàng)業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷治理咨詢項(xiàng)目中，先后為不同行業(yè)的多家企業(yè)成功導(dǎo)入深度營(yíng)銷模式，積存了許多有效的操作經(jīng)驗(yàn)和典型案例。那個(gè)地點(diǎn)先介紹企業(yè)導(dǎo)入深度營(yíng)銷模式的一般流程，以后將向大伙兒介紹不同行業(yè)的實(shí)踐案例。一、目標(biāo)市場(chǎng)的選擇目標(biāo)市場(chǎng)的選擇應(yīng)從企業(yè)市場(chǎng)現(xiàn)狀、潛力以及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等角度動(dòng)身，選擇容量大或進(jìn)展?jié)摿Υ?、消費(fèi)密集適合精耕細(xì)作的市場(chǎng)，同時(shí)考慮到導(dǎo)入深度營(yíng)銷模式是企業(yè)的一項(xiàng)系統(tǒng)改革，要優(yōu)先選擇特征典型、阻礙力大和原有隊(duì)伍較為認(rèn)同的區(qū)域?qū)?，并遵循“先易后難，試制模版；提高增量，穩(wěn)中推進(jìn)”的中國(guó)式的改革原則。下表是某成功導(dǎo)入深度營(yíng)銷模式的通訊器材流通企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)選擇標(biāo)準(zhǔn)：二、市場(chǎng)調(diào)查市場(chǎng)調(diào)查的目的是了解和獲得目標(biāo)區(qū)域市場(chǎng)的差不多狀況、競(jìng)爭(zhēng)格局、渠道現(xiàn)狀和消費(fèi)者需求等信息和數(shù)據(jù)，建立區(qū)域市場(chǎng)的數(shù)據(jù)庫(kù)以指導(dǎo)今后的市場(chǎng)決策。除了一般的市場(chǎng)調(diào)查的打算和組織等流程治理外，深度營(yíng)銷強(qiáng)調(diào)深入調(diào)查的執(zhí)行過(guò)程，在過(guò)程中培養(yǎng)和歷練營(yíng)銷隊(duì)伍，發(fā)覺(jué)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，深化客戶關(guān)系及響應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，并使市場(chǎng)調(diào)查成為營(yíng)銷人員的一項(xiàng)日常差不多工作。三、市場(chǎng)分析及策略制定以調(diào)研信息為基礎(chǔ)分析市場(chǎng)，要緊包括市場(chǎng)的總體情況、消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及各級(jí)渠道的分析，完成對(duì)區(qū)域市場(chǎng)特點(diǎn)的把握和進(jìn)展趨勢(shì)的推斷；明確競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵和確定要緊攻擊的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；確定渠道成員選擇標(biāo)準(zhǔn)和各級(jí)目標(biāo)客戶，同時(shí)完成終端的ABC分析，繪制區(qū)域市場(chǎng)商務(wù)地圖，以指導(dǎo)今后的市場(chǎng)維護(hù)和治理工作。通過(guò)上述分析，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，能夠運(yùn)用SWOT分析工具等明確自身的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，找到區(qū)域市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的重點(diǎn)和突破口，從而制定出區(qū)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，確定營(yíng)銷目標(biāo)（銷售指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、渠道指標(biāo)、市場(chǎng)指標(biāo)等），并制定各項(xiàng)相應(yīng)的可操作的工作打算，如產(chǎn)品銷售打算、渠道開(kāi)發(fā)打算、廣告促銷打算、培訓(xùn)打算、客戶服務(wù)打算和費(fèi)用預(yù)算等。具體的渠道、產(chǎn)品、促銷和價(jià)格策略的組合要以構(gòu)建以企業(yè)為主導(dǎo)的區(qū)域營(yíng)銷價(jià)值鏈為核心目的，同時(shí)通過(guò)不同時(shí)期策略的動(dòng)態(tài)組合和有效運(yùn)作，不斷取得見(jiàn)利見(jiàn)效的市場(chǎng)效果，加強(qiáng)企業(yè)的阻礙力，逐步確立在營(yíng)銷鏈中的主導(dǎo)地位。四、建設(shè)區(qū)域營(yíng)銷治理平臺(tái)區(qū)域市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)和改造必須要有各項(xiàng)營(yíng)銷職能的系統(tǒng)支持，并在區(qū)域營(yíng)銷平臺(tái)的組織形態(tài)、治理規(guī)范、業(yè)務(wù)流程和營(yíng)銷人員投入等方面得到保證。關(guān)于重點(diǎn)的模本市場(chǎng)，要成立由營(yíng)銷副總、咨詢專家、大區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理和業(yè)務(wù)骨干等組成的項(xiàng)目小組，集中資源，統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。建立區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷治理平臺(tái)，由區(qū)域經(jīng)理全面負(fù)責(zé)，包括對(duì)其下屬的聘用、培訓(xùn)、監(jiān)督、指導(dǎo)和評(píng)價(jià)激勵(lì)，健全相應(yīng)的治理規(guī)范和工作制度（各崗位描述、責(zé)任權(quán)利、銷售報(bào)告制度、例會(huì)制度和績(jī)效考核制度等），同時(shí)設(shè)計(jì)和確定各種工作流程（市場(chǎng)維護(hù)、客戶巡訪、促銷治理、價(jià)格協(xié)調(diào)、物流配送、市場(chǎng)調(diào)研、信息反饋治理、費(fèi)用財(cái)務(wù)治理等業(yè)務(wù)流程），實(shí)現(xiàn)有組織的努力，加強(qiáng)營(yíng)銷前、后臺(tái)的整體協(xié)同，提高響應(yīng)市場(chǎng)的速度和能力。深度營(yíng)銷是基于營(yíng)銷隊(duì)伍整體能力的，在平臺(tái)建設(shè)中重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷人員的培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，不但要在目標(biāo)治理和過(guò)程操縱規(guī)范上考核和激勵(lì)業(yè)務(wù)員，更要在業(yè)務(wù)指導(dǎo)、能力進(jìn)展和成長(zhǎng)激勵(lì)等方面加以引導(dǎo)，促進(jìn)其向客戶顧問(wèn)轉(zhuǎn)化。五、區(qū)域市場(chǎng)啟動(dòng)、進(jìn)展和鞏固市場(chǎng)項(xiàng)目小組按照工作打算，有步驟地具體實(shí)施組織模式的導(dǎo)入。首先，在區(qū)域內(nèi)選擇和確定核心客戶，依照選擇標(biāo)準(zhǔn)和合作模式的原則，與客戶溝通談判，達(dá)成長(zhǎng)期互利合作的關(guān)系。其次，要在區(qū)域整體規(guī)劃的前提下，與核心客戶一起開(kāi)發(fā)和建立覆蓋區(qū)域零售終端網(wǎng)絡(luò)，完成營(yíng)銷價(jià)值鏈的構(gòu)建。再次，集中營(yíng)銷資源，采納有效的策略組合，發(fā)揮企業(yè)產(chǎn)品力、品牌力，打擊要緊目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)不斷向核心客戶提供全面的服務(wù)和支持，提高其網(wǎng)絡(luò)開(kāi)發(fā)和維護(hù)能力及自身經(jīng)營(yíng)治理能力，改善其經(jīng)營(yíng)效益。堅(jiān)持持續(xù)巡訪終端，向其提供綜合服務(wù)和指導(dǎo)，不斷深化關(guān)系和加大阻礙力，實(shí)現(xiàn)對(duì)終端的掌控，最終獲得營(yíng)銷價(jià)值鏈的主導(dǎo)地位。最后，企業(yè)作為營(yíng)銷鏈的治理者，通過(guò)加強(qiáng)對(duì)各級(jí)客戶的服務(wù)指導(dǎo)，提高營(yíng)銷鏈各環(huán)節(jié)的分銷效率，同時(shí)按照市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的具體要求制定有效策略，引領(lǐng)各級(jí)渠道成員加強(qiáng)協(xié)同，如產(chǎn)品有節(jié)奏的梯度投放、價(jià)格波動(dòng)協(xié)調(diào)、共同實(shí)施促銷等，提升整體爭(zhēng)奪市場(chǎng)的能力，沖擊區(qū)域市場(chǎng)的NO.1。在市場(chǎng)日常治理和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)維護(hù)方面，要加強(qiáng)渠道物流、資金流和信息流等流程治理，及時(shí)處理竄貨、亂價(jià)等渠道沖突，維護(hù)市場(chǎng)秩序；同時(shí)加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有客戶的維護(hù)和治理，通過(guò)增值的服務(wù)和有效的溝通，提高其忠誠(chéng)度，鞏固和加強(qiáng)已有營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)；另外，要在區(qū)域市場(chǎng)容量最大或增長(zhǎng)最快的地區(qū)集中資源重點(diǎn)攻擊，加強(qiáng)客戶爭(zhēng)奪，通過(guò)有打算的滲透不斷蠶食對(duì)手的優(yōu)秀客戶及開(kāi)發(fā)新客戶，優(yōu)化營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大客戶和市場(chǎng)占有率。六、滾動(dòng)復(fù)制與推廣在區(qū)域市場(chǎng)完成模板建設(shè)，一方面可取得市場(chǎng)治理的經(jīng)驗(yàn)和競(jìng)爭(zhēng)的有效策略，另一方面培養(yǎng)了營(yíng)銷隊(duì)伍，進(jìn)展了客戶顧問(wèn)的能力。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)及時(shí)組織推廣，制定滾動(dòng)復(fù)制的打算。推廣的區(qū)域應(yīng)選擇條件較成熟、利于競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，由易到難，制造條件，逐漸向其他市場(chǎng)擴(kuò)展，并隨隊(duì)伍成長(zhǎng)和資源改善逐步提高復(fù)制的速度和廣度。關(guān)于原有市場(chǎng)的傳統(tǒng)分銷渠道應(yīng)區(qū)不對(duì)待。關(guān)于理念、實(shí)力和能力符合標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)銷商，要充分溝通和積極引導(dǎo)，關(guān)心其完成深度營(yíng)銷模式的改造；對(duì)要放棄和淘汰的應(yīng)積極穩(wěn)妥地撤出，降低對(duì)市場(chǎng)的阻礙。在具體實(shí)施過(guò)程中要注意循序漸進(jìn)、見(jiàn)利見(jiàn)效、增強(qiáng)信心，爭(zhēng)取主動(dòng)配合和協(xié)同，逐步引導(dǎo)其密集開(kāi)發(fā)、精耕細(xì)作，同時(shí)進(jìn)展經(jīng)銷商的終端網(wǎng)絡(luò)開(kāi)發(fā)治理能力，實(shí)現(xiàn)功能轉(zhuǎn)換，納入企業(yè)營(yíng)銷價(jià)值鏈。在推廣復(fù)制過(guò)程中要積極培養(yǎng)客戶顧問(wèn)式的職業(yè)營(yíng)銷隊(duì)伍，以“機(jī)會(huì)牽引人才的成長(zhǎng)”，不斷以更大的目標(biāo)和責(zé)任激勵(lì)業(yè)務(wù)骨干成長(zhǎng)，依靠成長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)能力支持?jǐn)U大的市場(chǎng)推廣。和君創(chuàng)業(yè)為企業(yè)導(dǎo)入深度營(yíng)銷模式的咨詢經(jīng)驗(yàn)告訴我們：1．深度營(yíng)銷是企業(yè)基于戰(zhàn)略的必定選擇，是構(gòu)造以后的核心競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)壁壘，企業(yè)要正確認(rèn)識(shí)變革營(yíng)銷模式時(shí)的短期費(fèi)用和資源投入問(wèn)題，協(xié)調(diào)長(zhǎng)、短期利益關(guān)系；同時(shí)要集中資源于競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，利用資源杠桿效應(yīng)，積極嫁接和治理流通領(lǐng)域的市場(chǎng)資源，以長(zhǎng)期協(xié)同合作的方式完成營(yíng)銷價(jià)值鏈的構(gòu)建和掌控。2．營(yíng)銷模式的轉(zhuǎn)變不僅是營(yíng)銷領(lǐng)域的變革，而且是企業(yè)整體性變革，需要系統(tǒng)的協(xié)同，要注意改革的藝術(shù)，“在變革中保持秩序，在秩序中保持變革”，因勢(shì)利導(dǎo)、循序漸進(jìn)。3．成功的營(yíng)銷模式必定是個(gè)性化的，要領(lǐng)悟深度營(yíng)銷的思想，結(jié)合各自行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)自身?xiàng)l件和市場(chǎng)具體情況，總結(jié)出符合企業(yè)特點(diǎn)的具體的深度營(yíng)銷模式。4．對(duì)深度營(yíng)銷模式企業(yè)高層要理念一致、思想統(tǒng)一，采納自上而下、全員參與的變革方式，保證強(qiáng)大的組織力和執(zhí)行力。5．市場(chǎng)營(yíng)銷治理的藝術(shù)性決定了有效的營(yíng)銷模式是基于治理能力的，營(yíng)銷人才的培養(yǎng)和隊(duì)伍的建設(shè)是深度營(yíng)銷模式成功導(dǎo)入和進(jìn)展的前提。深度營(yíng)銷在飼料企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的應(yīng)用■

北京/包

政

程紹珊在為多家大中型飼料企業(yè)咨詢服務(wù)中，和君創(chuàng)業(yè)成功地運(yùn)用了深度營(yíng)銷思想來(lái)引領(lǐng)企業(yè)進(jìn)行營(yíng)銷戰(zhàn)略調(diào)整和策略創(chuàng)新。本文通過(guò)展現(xiàn)其中的一些成功經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)，關(guān)心大伙兒理解深度營(yíng)銷的核心思想和原則，以便能在各自的實(shí)踐中結(jié)合自身企業(yè)具體情況，制造性地運(yùn)用和實(shí)施。飼料營(yíng)銷中的現(xiàn)實(shí)困境飼料工業(yè)是聯(lián)系種植業(yè)和養(yǎng)殖業(yè)的中間產(chǎn)業(yè)，生產(chǎn)成本和產(chǎn)品價(jià)格受到糧食價(jià)格和養(yǎng)殖產(chǎn)品價(jià)格的雙重制約。一方面，上游的糧食價(jià)格上漲導(dǎo)致飼料原料成本不斷加大，另一方面，其下游養(yǎng)殖業(yè)因結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)飼料需求減緩，如此飼料價(jià)格不能與成本同幅提高，導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)利潤(rùn)減少。再加上飼料行業(yè)地域性強(qiáng)，進(jìn)入壁壘低和集中度低等特性，使大多數(shù)業(yè)內(nèi)企業(yè)形勢(shì)十分嚴(yán)峻：銷售不暢，生產(chǎn)能力過(guò)剩；規(guī)模優(yōu)勢(shì)無(wú)法發(fā)揮，成本居高不下，經(jīng)濟(jì)效益明顯下降；產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)峻；亂放添加劑，質(zhì)量參差不齊；市場(chǎng)秩序混亂，企業(yè)惡性競(jìng)爭(zhēng)，大客戶爭(zhēng)奪戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)此起彼伏，賒欠、雷同模仿現(xiàn)象嚴(yán)峻。飼料企業(yè)陷入困境有深層次的緣故，是由養(yǎng)殖業(yè)的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)決定的。飼料行業(yè)的特點(diǎn)是產(chǎn)業(yè)鏈極長(zhǎng)，即飼料原料、飼料生產(chǎn)、良種繁育、動(dòng)物養(yǎng)殖、屠宰加工、內(nèi)外銷售、技術(shù)服務(wù)。中國(guó)的養(yǎng)殖業(yè)80%

以上還處在散養(yǎng)狀態(tài)，品種結(jié)構(gòu)單一、規(guī)模小、傳統(tǒng)飼喂（飼料+余糧）、治理技術(shù)低、養(yǎng)殖周期長(zhǎng)。在養(yǎng)殖產(chǎn)品需求以量為特征的高速增長(zhǎng)時(shí)期，飼料對(duì)縮短養(yǎng)殖出欄時(shí)刻起決定作用，是養(yǎng)殖戶的核心生產(chǎn)要素，飼料企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的主導(dǎo)地位，生活自然好過(guò)。隨著養(yǎng)殖產(chǎn)品市場(chǎng)需求趨緩，而且品種和質(zhì)量轉(zhuǎn)變?yōu)橐o要求，養(yǎng)殖業(yè)開(kāi)始結(jié)構(gòu)調(diào)整，養(yǎng)殖戶必須改良品種，規(guī)模適度，才能提高養(yǎng)殖綜合效益。這時(shí)，合適的良種、飼喂防疫技術(shù)、收購(gòu)信息等成為養(yǎng)殖關(guān)鍵要素，傳統(tǒng)飼料企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中退居次要地位，不再可能擁有戰(zhàn)略主動(dòng)，其經(jīng)營(yíng)遭遇困境是必定的。顯然，傳統(tǒng)市場(chǎng)營(yíng)銷理論中一般意義上的若干P型的策略組合無(wú)法關(guān)心企業(yè)從全然上擺脫困境?；谏疃葼I(yíng)銷思想-重新確立競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略深度營(yíng)銷的思想認(rèn)為：現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已不僅是單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)所參與的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)協(xié)同效率。飼料企業(yè)必須在產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上進(jìn)展核心能力，結(jié)構(gòu)化地提升企業(yè)職能和價(jià)值，通過(guò)深化與上、下各環(huán)節(jié)的關(guān)系，確立在產(chǎn)業(yè)鏈中不可替代的主導(dǎo)地位，然后不斷優(yōu)化、整合和治理產(chǎn)業(yè)鏈，加強(qiáng)各環(huán)節(jié)成員協(xié)同以提高整體運(yùn)行效率，如此才能完全擺脫困境。具體到飼料營(yíng)銷中，我們看到中國(guó)養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵正是薄弱的環(huán)節(jié)—處于散養(yǎng)狀態(tài)的養(yǎng)殖環(huán)節(jié)。養(yǎng)殖業(yè)只有在相關(guān)的養(yǎng)殖要素—優(yōu)良品種、飼喂治理、防疫技術(shù)、收購(gòu)服務(wù)、資金和高品質(zhì)飼料等—能夠動(dòng)態(tài)匹配時(shí)，其養(yǎng)殖效益才能最高。而散養(yǎng)狀態(tài)下，這些要素是離散和獨(dú)立提供的，一般養(yǎng)殖戶由于文化素養(yǎng)、治理水平、信息不對(duì)稱等緣故，無(wú)法經(jīng)濟(jì)有效地獲得和整合這些要素，這為飼料企業(yè)提供了戰(zhàn)略性的行業(yè)機(jī)會(huì)—順應(yīng)養(yǎng)殖業(yè)演進(jìn)，積極組織和整合相關(guān)資源，進(jìn)展基于散養(yǎng)特點(diǎn)、分工協(xié)同、適度規(guī)模的養(yǎng)殖聯(lián)合體，提高養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)效率，由原來(lái)簡(jiǎn)單的飼料生產(chǎn)和分銷，轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)養(yǎng)殖綜合服務(wù)，重新獲得產(chǎn)業(yè)鏈主導(dǎo)地位，建立以后的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。成為中國(guó)養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)綜合服務(wù)供應(yīng)商，首先必須建立符合養(yǎng)殖業(yè)散養(yǎng)特點(diǎn)、貼近寬敞養(yǎng)殖戶的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)平臺(tái)；然后整合或嫁接產(chǎn)業(yè)內(nèi)相關(guān)的資源主體，如良種場(chǎng)、防疫機(jī)構(gòu)、相關(guān)流通企業(yè)等，將營(yíng)銷、服務(wù)的各項(xiàng)資源配置在提高養(yǎng)殖戶養(yǎng)殖效率的方向上，增強(qiáng)經(jīng)銷商的維護(hù)治理職能，并為用戶提供增值服務(wù)，構(gòu)建深度營(yíng)銷價(jià)值鏈；最后不斷進(jìn)展經(jīng)銷商的物流、融資、技術(shù)、信息等綜合服務(wù)功能，積極組織和扶持養(yǎng)殖大戶進(jìn)展養(yǎng)殖聯(lián)合體模式，優(yōu)化養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高整體運(yùn)行效率，從而獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這是基于深度營(yíng)銷思想的中國(guó)飼料企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，現(xiàn)實(shí)中較為成功的“公司+農(nóng)戶”模式和服務(wù)營(yíng)銷模式也部分反映了這一戰(zhàn)略思想?！肮?農(nóng)戶”模式通過(guò)回收養(yǎng)殖產(chǎn)品，提供相應(yīng)的技術(shù)和信息，將散養(yǎng)的農(nóng)戶聯(lián)系起來(lái)，取得了一定的協(xié)同效率和規(guī)模優(yōu)勢(shì)，提高了養(yǎng)殖效益；服務(wù)營(yíng)銷模式則改變以往飼料銷售中簡(jiǎn)單的實(shí)物促銷形式，通過(guò)實(shí)實(shí)在在為養(yǎng)殖戶提供服務(wù)，提高其養(yǎng)殖效益，形成互利的良性循環(huán)。這兩種模式的成功之處差不多上提高了養(yǎng)殖鏈效率，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的有效差異而獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是飼料企業(yè)深度營(yíng)銷戰(zhàn)略合理性的有力佐證。深度營(yíng)銷模式的具體實(shí)施深度營(yíng)銷戰(zhàn)略在具體市場(chǎng)實(shí)施中會(huì)遇到許多實(shí)際困難：首先，散養(yǎng)特性下的養(yǎng)殖戶分布離散，普遍規(guī)模??；其次，各地養(yǎng)殖水平進(jìn)展不平衡，而且養(yǎng)殖特點(diǎn)、適應(yīng)和偏好不同；再次，各地農(nóng)村市場(chǎng)流通發(fā)育程度不同，差異性較大，再加上農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施（交通、通訊、金融等）、人文和政策等因素阻礙，造成服務(wù)需求差異大、治理難度大和實(shí)施費(fèi)用大，企業(yè)如直接進(jìn)行綜合服務(wù)，資源投入大、效果差、效率低。針對(duì)這些困難，通過(guò)具體實(shí)施中不斷的考慮和總結(jié)，和君創(chuàng)業(yè)提煉出一系列農(nóng)村市場(chǎng)導(dǎo)入深度營(yíng)銷的經(jīng)驗(yàn)，下面就部分經(jīng)驗(yàn)與大伙兒溝通和分享。1.分銷渠道的改造及創(chuàng)新針對(duì)較大的市場(chǎng)差異，基于現(xiàn)實(shí)的資源狀況，我們通過(guò)開(kāi)發(fā)、優(yōu)化和創(chuàng)新等方法，因勢(shì)利導(dǎo)地改造原有分銷網(wǎng)絡(luò)，使之具