如何管理好小工廠

PAGEPAGE14如何管理好小工廠1。小公司如何留住骨干:2。關(guān)于授權(quán)3。有的錢不能省4。關(guān)于招聘老板盡量唱紅臉公司里的親戚當(dāng)老板和開車按時發(fā)工資學(xué)會說“不”10。不要在公司內(nèi)部奢望交朋友11。避免當(dāng)場做決定政策的制定矬子里拔將軍有些事情越透明越好發(fā)勞保用品財務(wù)制度之簽字與憑證17。關(guān)于股份制，分紅與年終獎18。關(guān)于漲工資19。充分運用科技手段進(jìn)行管理20。從結(jié)果管理到過程管理1.小公司如何留住骨干：這些年物價上漲，費用上漲，公司利潤卻未漲多少。每個員工都希望工資大幅增加，但估90%51但員工并不領(lǐng)情，員工只算每月到手多少錢，至于公司的支出與己無關(guān)。既然無法讓所有人都滿意，我就只滿足公司20％的骨干。首先發(fā)展骨干員工入股：我將公司股份買一送一,半價銷售給骨干員工，五年內(nèi)退股只退還本金，五年以上退股我三倍贖回。每年拿出利潤的60%分紅。反正有錢大家賺，但股東一旦做了對不起公司的事,加倍懲罰，由股金中扣除。這招還真好使,在近5年里沒有一個股東離職,而且公司重點崗位都有股東,省了我不少精力。為什么不白送骨干員工股份？其實我并不是在乎錢，主要是白給的東西別人不珍惜，而且入股的錢又可作為押金，以防股東做出格的事，再說員工入股的錢不出5年即可通過分紅收回，不投入哪來的產(chǎn)出啊2。關(guān)于授權(quán)記得公司剛有十幾個人的時候，全公司我最忙，經(jīng)常同時接兩三個銷售電話，還得安排送我怎么覺得你在養(yǎng)活公司所有人哪？”我當(dāng)時還挺自豪。結(jié)果公司四五年也發(fā)展不大，一直十幾個人，而且公司員工感覺備受壓抑，無發(fā)展空間。后來終于明白該放權(quán)就得放權(quán)，70%談不下來,恨不得立刻自己沖上去,該忍還得忍，要不手下員工如何進(jìn)步。15，50，20015連，以此類推。團(tuán)長管一千多人，可能只認(rèn)識其中百十來人。團(tuán)長看見某個士兵有問題，絕對不會罵士兵，他只會罵士兵所在營的營長，營長則再罵連長，一級管理一級，最后班長把該士兵剝皮了事。所以軍隊盡管有千軍萬馬，依然能做到令行禁止。現(xiàn)在客戶找我買東西，我經(jīng)常說我讓他跟您聯(lián)系吧.”3。有的錢不能省30070％,30％,傻瓜才不貪污。只4打死再不省那點錢了。90%10%，也不妨一試。一般公司只要能堅持個三五年，掙了點錢，老板就開始琢磨再干點什么。大部分人總覺得自己的行業(yè)不如別人的行業(yè)掙錢，很不幸，我就是其中一個（我覺得自己的經(jīng)歷整個可編個小企業(yè)錯誤大全）數(shù)，本人實在沒耐心，找了個公司部門經(jīng)理去負(fù)責(zé)，管得一塌糊涂，半年賠了幾十萬，關(guān)門了事.現(xiàn)在誰再跟我提開飯館我跟誰急，去飯館吃飯行,別的一概免談。如各位有興趣要開飯館，一定先想明白以下幾點：A:你是否能起早貪黑吃得了苦B：）C：一天能翻幾次臺，平均每桌消費多少，毛利率多少，是否能賺回來（一定要掰著手指頭算好，不行連腳趾頭一塊上，否則賠死你。D:附近的工商，衛(wèi)生，公共安全專家，地痞流氓你是否搞得定.E:停車問題。F：找大廚。找著后如何管理，是后廚承包還是流水提成？G：你老婆是否愿意做采購或找個向你老婆一樣對你忠心的人做采購.H:飯館服務(wù)員可得管吃管住，而且工資近期增長很快，預(yù)算要留出富裕.計算不好你就只能剝削你自己外加你爸你媽你老婆。I：……還有N多問題自己想吧。據(jù)我的經(jīng)驗，飯館和美容美發(fā)都不好干，只要看看報紙上轉(zhuǎn)讓信息就知道，基本就這兩個行業(yè).另:本人的副業(yè)還曾有過服裝，節(jié)電設(shè)備等,都沒掙到錢。本人比較慚愧,從未在大公司待過，也未系統(tǒng)地接受過管理培訓(xùn)。剛畢業(yè)時雖進(jìn)入大部委工作兩年，可惜職務(wù)太低,沒學(xué)到真諦.一說起管理，總感覺別人講得頭頭是道,就好像武俠小說里的名門正派,而自己則是街頭打群架的小混混出身,沒有理論,只有教訓(xùn)。有時感覺成功是不可以復(fù)制的而錯誤則是可以重復(fù)的.比如大家就算知曉了微軟運行的每一個步驟也不可能成為另一個比爾蓋茨，但若有人像我原來一樣不重視財務(wù)管理十有八九公司在錢財上會有損失。在隨后一段時間內(nèi)，我會把自己的經(jīng)驗教訓(xùn)逐步列出，想到哪寫哪吧。不過各位新創(chuàng)業(yè)的朋友讀過我的文章后估計還會犯同樣的錯誤，只是希望大家犯的錯誤小點，過程短點，畢竟在岸上看過一百遍游泳教學(xué)片下水后還得喝點水。4.關(guān)于招聘這些年沒少招聘,幾年前最多時我一下午面試五六十人。剛開始沒有經(jīng)驗，每回招人都找最好的，工資一千多的售后服務(wù)崗位經(jīng)常招名牌大學(xué)本科生，英語過四級。后來發(fā)現(xiàn)，招來人根本留不住。本來簡單工作的崗位中專生完全能夠勝任,找個本科生雙方都不合適，只是在寫公司簡介時方便吹牛.另外面試時應(yīng)聘人員說的話不可全信，有時對方剛失去工作后比較失落，為得到新工作,他們什么都敢承諾。某次公司招聘商務(wù),崗位工資定為兩千左右，一個女孩投簡歷面試，本科學(xué)歷，3年工作經(jīng)驗，上份工作工資在兩千五,我問她這次工資比上份工作工資低，能否接受.她毫不猶豫表示沒問題.由于她比較適合商務(wù)職位，我就錄用了她.半個月后，前任商務(wù)和她交接完離職后第二天她也離職，理由居然是工資低，搞得公司非常被動。再次招聘我招了個原工資一千五百元的女孩，現(xiàn)在還在該崗位，不但干得好，而且對工資也很滿意。大部分人對待新工作職位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了，Dengxp應(yīng)該算一個.公司招聘如低一檔用人,高一檔發(fā)工資效果比較好（一流的工資.當(dāng)然，以上一流三流都是相對的。招聘時應(yīng)不嫌麻煩，仔細(xì)核對應(yīng)聘人員身pol.icepol.ice現(xiàn)在招聘，本地人公司都一一核實，外地人一律要有本地人擔(dān)保，弄虛作假者一概不要。從此再無類似情況發(fā)生。對于下崗職工我個人有一定偏見。大部分下崗職工，特別是歲數(shù)稍大的國營單位下崗職工基本上牢騷滿腹,覺得社會對他不公，而且把不滿情緒及原單位的種種不良習(xí)氣都帶到新公司，覺得公司給他什么福利都是應(yīng)該的,別人都欠他的，很難融入新公司，踏實肯干的占少一部分。大概私營企業(yè)不適合下崗職工吧。此外親戚朋友能少用就少用吧，這個話題以后我還將涉及。5。老板盡量唱紅臉每天公司里總有很多事發(fā)生，有的應(yīng)該表揚，有的應(yīng)該批評。批評和表揚到底該由誰來執(zhí)行呢?公司員工自由散漫,誰也不服誰,工作無法開展。后來覺得再這樣下去實在不行，于是開始板起臉管人，這下新的問題又出來了,公司里幾乎所有的矛盾都集中到我和公司員工之間,經(jīng)常有員工當(dāng)面與我理論是非曲直，這老板當(dāng)?shù)恼嬗魫?，而我又實在不想?dāng)一個聲色俱厲對公司底層員工可和藹了，但他經(jīng)常當(dāng)著員工的面訓(xùn)斥公司中層干部，而普通員工犯錯誤則由該員工的直接領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)處理，當(dāng)然月底發(fā)工資時總經(jīng)理心里可不含糊，這樣公司不僅管理得井井有條，而且員工心里也比較平衡。他ft之石可以工玉，說干就干，咱公司不大,好歹也有幾個主管.于是開會明確職責(zé)，誰的手下出問題誰自己處理，別什么問題都往我這推。平常我一般只表揚好人好事,鼓勵為主，而主管自身犯錯時我也很少當(dāng)眾批評，通常是私下交流。時間不長，公司管理順暢了，我在公司里的形象也大為改觀，員工更尊敬我了。有時覺得，老板對于公司有點像古代皇帝對于國家.如果皇帝很賢明而大臣很昏庸，老百姓通常覺得國家還是有希望的,大不了清君側(cè)，換個大臣了事。而如果皇帝很昏庸,則老百姓通常覺得這個國家沒希望了，開始琢磨造反改朝換代.咱當(dāng)老板總不能讓公司員工揭竿而起或用腳表態(tài)一走了之吧，既然主管和部門經(jīng)理享受著公司崗位津貼當(dāng)然應(yīng)該為老板分憂,該唱黑臉作惡人時就應(yīng)當(dāng)仁不讓，而老板一般應(yīng)保持一個超然的態(tài)度，置身于事件之外，旁觀者清嗎。不過部門經(jīng)理需要支持時，只要不是原則性錯誤，我通常態(tài)度鮮明予以支持.6。公司里的親戚500（也就是我表弟)畢業(yè)一年,在當(dāng)?shù)匚覀冞@個行業(yè)的一個小公司當(dāng)業(yè)務(wù)員，收入不是很高，希望來北京發(fā)展。我這個親戚家庭比較困難,其中一個孩子因為特殊情況無法上班，而要來北京的這個表弟我原來見過，現(xiàn)在十八九歲，相當(dāng)聰明，當(dāng)時想公司正缺人，用誰不是用，因此我爽快地同意了。表弟剛來北京時，吃住都在我父母家，年輕人和老年人生活習(xí)慣不同，搞得我媽經(jīng)常找我抱怨.過了一段時間,我將其安排到公司宿舍，算是解決了問題。表弟人很機靈，又會來事，表弟和他的幾個朋友吃住都在一起，相互之間只說家鄉(xiāng)話，公司里除了我誰也聽不懂。而且他們雖在不同部門，但被部門主管察覺他們相互勾結(jié)掙黑錢。表弟非常聰明，他散布說公司股東之間有矛盾，他是我這一派的,讓他的直接主管不要站錯隊，否則后患無窮。公司不少員工真被他唬住了，過了一段時間，問題才反映到我這來.公司對待此類問題一向是第一次罰款警告，第二次開除。我和表弟談了一回，他拍胸脯表示絕不再犯類似錯誤。沒過一個月,又有部門主管向我反映表弟的小團(tuán)伙在干黒活,而且不但不避諱其他員工，甚至鼓勵其他人一起干。我真的很為難,再不管該養(yǎng)虎為患了，我還指望公司做強做大,讓一起創(chuàng)業(yè)的股東老有所依吶。長痛不如短痛，一咬牙,我將表弟和他的小團(tuán)伙陸續(xù)請出了公司。公司業(yè)務(wù)為此震蕩半年。表弟靠著從公司帶走的客戶，現(xiàn)在還在這個行業(yè)做，每年也掙不少錢還買了車。親戚朋友能不用還是不用吧，否則最后親戚朋友也沒得做了。曾經(jīng)聽過其他公司老總講他在公司做大后如何對待親戚.他的五六個親戚在他創(chuàng)業(yè)時不計得失幫他干，做大后親戚跟不上公司發(fā)展步調(diào)，且占據(jù)高位不好管理。這時，他采取犧牲錢財保全親情的方法:歲數(shù)大的給一筆錢幫其另外創(chuàng)業(yè)，歲數(shù)小的公司出錢送到國外留學(xué)并負(fù)擔(dān)所有開銷,讀成MBA后幫其再找工作從而順利解決這一棘手問題,高!7。當(dāng)老板和開車去年回老家，坐一個親戚開的車。親戚剛拿本沒多久，屬于實習(xí)司機。一道上馬路又寬又直，司機的手卻在不停地動,左一下右一下，車也在畫龍，我坐在副座上，心里很緊張，系上安全帶,嘴里話也少了，腳下直使勁，旁邊車道上的車不停地在按喇叭,還好，最后終于安全到達(dá)?；叵胧昵白约簞偰帽緯r,已是老司機的弟弟坐我的車也提過同樣問題，當(dāng)時自己信心很足，根本不理解坐車的人怎么會有這種感覺,現(xiàn)在方才明白?？偨Y(jié)自己開公司，也經(jīng)常犯類似的錯。政策朝令夕改,看見別的公司有什么新章程常常一拍腦門拿來就用，過段時間發(fā)現(xiàn)效果不好又推倒重來,弄得公司員工無所適從.原有的提成獎勵方法有的已經(jīng)很好，經(jīng)過實踐檢驗較為合理,員工也認(rèn)可，偏偏聽完什么專家講座或看完某本管理書后，不經(jīng)過深思熟慮并結(jié)合公司實際情況進(jìn)行改造照搬照抄，立刻重新制定政策，結(jié)果會計抱怨不好操作，員工抱怨政策不合理，一通折騰后又改回原樣。OK，Dengxp508。按時發(fā)工資其實這一條是當(dāng)老板最基本的素質(zhì)。估計每一個老板都不會反對這一點（會反對，但實際情況是很多公司做不到這一點.公司在日常運營時，會經(jīng)常遇到資金緊張的情況，比如月底或年底壓一批貨從廠家拿個高額折扣，做工程甲方押著工程款未能及時支付，銀行貸款到期需立即歸還等等，所有這一切對于老板來說都是未能及時發(fā)工資的充分理由.老板一般想：又不是不發(fā)工資,只不過稍微晚幾天，公司資金緊張，員工應(yīng)該理解。真實情況是：無論任何理由，對于不按時足額發(fā)工資,員工都無法理解。員工的工資不是老板賞賜的,而是他辛苦所得，沒準(zhǔn)他正等著到日子拿工資交房租，還月供或支付孩子的學(xué)費。未能及時領(lǐng)到工資員工可能馬上就會面臨生存問題。正常情況下,老板兜里的錢總比員工活分些,所以老板經(jīng)常想當(dāng)然認(rèn)為員工晚拿幾天工資沒關(guān)系.那么如果碰到資金緊張時該怎么辦?一般情況下，做生意量力而行吧,有多少本掙多少利,不行就找銀行貸款。如果銀行貸不到款，也可公司內(nèi)部或親戚朋友之間集資，講明用錢的地方，談好借款期及利息，大部分員工對于公司有把握的業(yè)務(wù)還是愿意參與的。到月底實在發(fā)不出工資，如果公司還想繼續(xù)做下去，老板還是先從自己做起把私房錢拿出來吧,還不夠把房子車子先典當(dāng)了，資金周轉(zhuǎn)過來再贖回。拖欠工資這事有點像吸毒,有一回就會有第二回，只要資金一緊張老板就會用拖欠員工工資來緩解，結(jié)果員工對公司和老板的信任蕩然無存。調(diào)查表明，員工對于公司最無法容忍的就是拖欠工資,這也經(jīng)常是某些企業(yè)人員流動的最主要因素。9。學(xué)會說“不”中國人好面子,“不”字很難說出口，而老板又是公司的最后一道關(guān)口，有時不得不拉下臉說“不".我們公司有規(guī)定，公司的錢一律不借個人，當(dāng)然，特殊情況員工可以預(yù)支部分工資。前兩有時公司的不少規(guī)定都有特殊情況，但在原則問題上老板一定站穩(wěn)立場，規(guī)定面前人人平無論對誰，雖然當(dāng)時被人罵難受一下總比公司歇菜難受一輩子強，有很多公司就因為老板抹不開面子盲目給別人擔(dān)保或隨意借款給人結(jié)果最后自己公司倒閉了。當(dāng)老板不對自己的公司負(fù)責(zé)別人是不會為你著想的。不要在公司內(nèi)部奢望交朋友剛當(dāng)老板時不習(xí)慣管人,總覺得公司里應(yīng)該人人平等，大家都是朋友，有什么事好商量。干了一段時間后，感覺公司里比較混亂，制度形同虛設(shè)，犯錯誤成本非常低，大家日常基本是想干啥就干啥，月底工資還誰也不能少發(fā)。一天，一個在大公司工作的朋友到我這待了半天，走時深有感觸地對我說：你這管理要加客戶。好在此時我還有另外一個較小的分公司,新招了幾個業(yè)務(wù)員。畢竟本人是白手起家,心理承受能力足夠強,一咬牙重新開始。這次吸取教訓(xùn)，制定嚴(yán)格的規(guī)章制度并認(rèn)真執(zhí)行，業(yè)務(wù)很快有了起色，一年后人員又恢復(fù)到十幾個,利潤也超過以前。想想還是自己當(dāng)初還是心態(tài)不對，認(rèn)為自己的公司應(yīng)象國營企業(yè)一樣，人人都是公司的主要說規(guī)章制度，每個稍具規(guī)模的公司都有一大本,但不同公司的管理水平相差可大了去了,關(guān)鍵還在于規(guī)章制度是否被認(rèn)真執(zhí)行，老板能不能自己認(rèn)可規(guī)章制度并親自或安排專人監(jiān)督落實.規(guī)章制度執(zhí)行好了，人員管理就水到渠成，一切按規(guī)矩來，老板也無用一天到晚訓(xùn)斥員工.其實，從辦公司到現(xiàn)在,我沒有罵過任何一個員工，有幾次公司員工離職后又回來，原因竟然都是無法忍受新公司老板發(fā)脾氣罵人，呵呵，不過我感覺現(xiàn)在我在公司還挺有威信，至少朋友來公司不會說看不出誰是老板了.避免當(dāng)場做決定影視作品，報紙廣播里經(jīng)常有這樣的場景：領(lǐng)導(dǎo)干部現(xiàn)場辦公或下基層走訪，有人民群眾扶老攜幼涕淚滂沱地反映當(dāng)?shù)毓賳T久拖不決的某些問題,領(lǐng)導(dǎo)同志大手一揮，無比激動地斥責(zé)那些不作為的貪官污吏，該免職的免職，該法辦的法辦，幾年解決不了的問題五分鐘之內(nèi)現(xiàn)場解決,真是大快人心，爽！當(dāng)老板沒多久,公司人員漸漸多起來,我的領(lǐng)導(dǎo)欲望也逐漸膨脹，常常腦袋一熱手一揮解決問題。有一回，業(yè)務(wù)員甲向我投訴，另一個業(yè)務(wù)員乙惡性競爭搶他的客戶，同一單生意故意報低價致使用戶未從甲業(yè)務(wù)員處購買，公司也在利潤上受到損失。我一聽，非常生氣，這種極端自私的行為如何能夠容忍,于是貼出通知:此擔(dān)生意,乙業(yè)務(wù)員不僅沒有提成,而且通報批評，所有提成獎勵歸甲業(yè)務(wù)員。后來乙業(yè)務(wù)員反應(yīng)激烈地找到我說該用戶他已經(jīng)跟了半年多，價格型號都基本談妥，前些天有次他外出拜訪其他用戶時該用戶打電話到公司落實細(xì)節(jié)問題結(jié)果甲業(yè)務(wù)員接了電話，過后甲不僅未轉(zhuǎn)告乙業(yè)務(wù)員，而且還讓用戶直接找甲業(yè)務(wù)員自己并許諾更多優(yōu)惠，差點將生意攪黃.我聽完后非常詫異，怎么與甲說的完全不一樣啊。后又找其他幾個業(yè)務(wù)員核實,乙業(yè)務(wù)員說的基本屬實。唉，通告已經(jīng)張貼了,這可如何是好？于是一通補救并制定相應(yīng)規(guī)章制度避免以后類似情況發(fā)生.過后反思：當(dāng)初為什么不調(diào)查一下再做決定呢？如果乙業(yè)務(wù)員性格內(nèi)向些沒準(zhǔn)不找我申辯直接開路走人了，這對公司損失更大而且公司其他員工又會有何想法呀。再回想最近經(jīng)?？焖僮龀鲆恍斆У臎Q定,非常后悔,看來官僚的口頭禪：這個問題要考慮考慮研究研究確有其道理。過去的皇帝金口玉言，說的話不能隨便改,今天的公司老板也不能不過腦子不全面調(diào)查隨口做決定，否則天天朝令夕改威信盡失?，F(xiàn)在員工找我解決問題我一般都說：行,我知道了，等我查一下，幾天之內(nèi)給你回復(fù)。這樣類似錯誤就很少發(fā)生了?？磥碜鍪虏荒苤粓D一時痛快，要全面考慮，職位越高越應(yīng)避免當(dāng)場做出決定.要不怎么很多人感覺大公司辦事反應(yīng)慢,估計如果大公司反應(yīng)都向個體戶一樣快很快大公司也就變成個體戶了。12。政策的制定經(jīng)過幾年的努力，公司終于拿到某個著名品牌在北京的代理權(quán)，我非常高興。為完成該品牌在北京全年的銷售任務(wù)，公司召開銷售會議，在會上，我詳細(xì)給銷售部每個員工布置了任務(wù),訂好全年的銷售目標(biāo)。三個月過去了，公司代理品牌的銷量未能達(dá)到年初制定的季度銷售目標(biāo)，什么原因呢?公司整體銷售不錯呀,只是所銷售產(chǎn)品品牌比較分散，難道是業(yè)務(wù)員不擅長銷售主打產(chǎn)品？銷售培訓(xùn)沒跟上？偶爾聽到業(yè)務(wù)員之間的對話讓我解開了謎團(tuán)。下班后,我正準(zhǔn)備走，聽到門外兩個業(yè)務(wù)員在聊天。5500原來如此.按說乙業(yè)務(wù)員不僅是公司骨干而且還是公司小股東，他尚且如此，更別說其他業(yè)務(wù)員了.成本及完成任務(wù)后廠家的各種促銷支持還是利大于弊的，關(guān)鍵是這些員工并不關(guān)心，他們只關(guān)心自己的收益，畢竟人的本性是自私的（，還是公司的銷售政策沒定好。第二天，我重新制定了銷售獎勵政策,向主打產(chǎn)品傾斜，凡銷售主打產(chǎn)品不光有利潤提成，還有流水提成，而且每季度如完不成主打產(chǎn)品流水任務(wù)將影響該季度的季度獎.政策一改，立竿見影，當(dāng)年第二季度主打產(chǎn)品銷量順利完成.現(xiàn)在誰比誰傻呀，無利可圖，政策不對頭再講大道理也沒用。上個世紀(jì)農(nóng)村實行土地承包制改革，一包就靈，歸根到底還是因為政策終于符合了人的本性。13。矬子里拔將軍公司銷售部很長一段時間沒有主管,十幾個業(yè)務(wù)員都由我來管，不是我不想設(shè)立主管，而是于是每天我除了與其他幾個部門經(jīng)理溝通外還得對銷售部十來個人事無巨細(xì)進(jìn)行管理,煩死我了。銷售部有事與其他部門協(xié)調(diào)時由于本部門無主管，其他部門經(jīng)理經(jīng)常不買賬。地位不對等呀，于是又來找我，唉.實在難以忍受，矬子里拔將軍也得提拔一個銷售部主管。于是制定提拔標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)業(yè)績，能力，與其他同事相處是否融洽等考核，終于選出了一個主管，雖然不是很理想，一邊干一邊培養(yǎng)吧。一年過去了，主管并不十分出彩，但日常事務(wù)倒也管得井井有條。原來公司到貨時需要卸車，銷售部公共區(qū)域衛(wèi)生需要打掃，節(jié)假日值班安排等頭疼的事都需要我親自去指派，有時還得又唱紅臉又唱黑臉.現(xiàn)在好了，有主管了,既然每月多拿幾百元崗位津貼當(dāng)然就得承擔(dān)更多責(zé)任，食君俸祿為君分憂嗎,我只要找到銷售主管，讓他安排就行了。此外如聯(lián)系廠家安排新產(chǎn)品培訓(xùn)，與其他部門協(xié)調(diào)等工作我都交給銷售主管去做,一年也未出什么大錯.看來有個平凡的主管也比沒有強呀。人的能力不是天生的，就像蜜蜂一樣，剛出生時大家都一樣，只要從小喂它蜂王漿,按蜂王培養(yǎng),它就能成長為蜂王.15.有些事情越透明越好但凡老板，公布各種銷售政策時基本都會對商品的實際成本有所保留，無論是對公司員工還是合作伙伴或下級經(jīng)銷商,老板一般都不交實底。2006年我們因業(yè)務(wù)發(fā)展需要在北京周邊的一個城市設(shè)立了分公司,分公司是采取收購當(dāng)?shù)匾粋€合作伙伴部分股份,我公司派駐骨干員工的形式開辦的，當(dāng)?shù)睾献骰锇楣镜睦习羼R總繼續(xù)當(dāng)總經(jīng)理，負(fù)責(zé)日常經(jīng)營。由于對方是一個成熟的盈利企業(yè)，所以不用擔(dān)心新開公司第一二年會賠本的問題。當(dāng)初合作時大家商定：分公司作為我公司所代理某項產(chǎn)品在當(dāng)?shù)匚ㄒ唤?jīng)銷商，享受我公司從廠家進(jìn)貨相同底價及同樣的各類促銷政策,接受總公司各類業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)指導(dǎo),年底分公司利潤雙方按股份比例分紅。一切走上正軌之后,我將與分公司合作的各項業(yè)務(wù)交由公司管理渠道的副總經(jīng)理老何負(fù)責(zé)，直到年底，相安無事.第二年，矛盾出現(xiàn)了。由于分公司從總公司進(jìn)貨需要開增值稅票，而且每次都需總公司派車將貨物從廠家?guī)旆刻岢鏊偷截涍\站再發(fā)至分公司所在城市，這就會產(chǎn)生很大一筆物流和稅務(wù)方面的費用。老何考慮到費用沒地方出，于是在新的一年給分公司發(fā)產(chǎn)品報價及廠家政策時暗自留了2％馬總對老何徹底失去信任，直接找到我，提出這個問題如不解決,雙方無法繼續(xù)合作。我好言安撫,將與廠家簽訂的本年度代理協(xié)議原件和盤托出,同時將從廠家?guī)旆刻嶝浖鞍l(fā)貨的費用，資金占用費用，倉儲費，開發(fā)票所需交的稅等詳細(xì)列了個清單逐一計算，計算結(jié)果大致為流水的2％.馬總看完后心里順了氣，坦言只要在廠家銷售底價及政策上對他不加隱瞞，這2%的費用他完全能夠理解并接受。我接著承諾利用雙方合作銷量大的優(yōu)勢向廠家申請爭取更多額外的銷售支持，一定讓分公司享受到比自己做更優(yōu)惠的價格及政策.馬總滿意而歸，一場糾紛煙消云散。我想：其實合作伙伴所要求的只是一個知情權(quán)，一個平等了解廠家真實銷售政策的權(quán)利。在通訊極其發(fā)達(dá)的今天，幾乎很難保守什么秘密.那種城南布頭便宜兩毛城北半個月不知道的情況再也不會出現(xiàn)了。只要不涉及個人隱私不影響公司根本利益，我公司各項事務(wù)基本都是透明的.商品的底價向所有業(yè)務(wù)員公開，只是事先向他們說明物流倉儲稅金等各項費用的計算攤銷方法,規(guī)定銷售最低價，其他一概由業(yè)務(wù)員自己做主,這樣不僅增強了員工與公司雙方之間的相互信任而且簡化了很多銷售中間環(huán)節(jié)，提高了反應(yīng)速度。14。發(fā)勞保用品有的零打碎敲往家拿.后來公司人逐漸增多，業(yè)務(wù)也忙了就逐漸停止發(fā)勞保用品了。去年春節(jié)前去一個朋友公司,正趕上他們過節(jié)前發(fā)東西，每個員工兩大捆衛(wèi)生紙，一小桶食用油,幾大桶可樂,一箱蘆柑。十幾個員工每人前面一小堆,不少人正發(fā)愁怎樣往家拿，打個車吧不值，坐公共汽車吧又拿不了。我進(jìn)了朋友辦公室，他正在算賬呢。見我進(jìn)來嘿嘿一樂，對我說：“看我們公司熱鬧吧，正發(fā)過節(jié)的東西呢.”朋友故作高深地對我說：節(jié)后，朋友公司的業(yè)務(wù)骨干走了不少。三月份我公司招聘，應(yīng)聘人員中就有一個曾經(jīng)在朋友公司干過.聽了這話，我不禁汗顏，早幾年發(fā)勞保用品時我內(nèi)心深處也想著能省點獎金什么的，那時員工私下不定怎么發(fā)牢騷呢?，F(xiàn)在這社會，誰比誰傻呀,老板知道衛(wèi)生紙不值錢員工一樣也知道，商品供過于求，超市要啥有啥，明碼標(biāo)價。當(dāng)老板的做決定時最好還是站在員工角度考慮考慮，這樣才能盡量少犯低級錯誤。否則老覺得自己比別人聰明早晚要摔跟頭.15.財務(wù)制度之簽字與憑證與業(yè)務(wù)員小馬臉紅脖子粗地走到我跟前。小馬說：“上周五我把一張三千元的支票交給小麗，今天會計又讓我交貨款，我說交給小麗了，可小麗不承認(rèn)。"賬單,根本就沒有。"一場糊涂官司,吵得我頭都大了。10分鐘后，財務(wù)室傳來一陣歡呼，支票從兩張桌子的夾縫中找到了。我也無法決定。一直以來，公司對現(xiàn)金的管理比較嚴(yán)格，凡業(yè)務(wù)員交回現(xiàn)金，都由當(dāng)班出納現(xiàn)場收好并驗明真?zhèn)?，然后開具現(xiàn)金收據(jù)交給業(yè)務(wù)員，收據(jù)上寫明金額，交款人，客戶在這件事發(fā)生以后，公司立刻修改流程，規(guī)定凡當(dāng)班出納收到業(yè)務(wù)員交回的支票后，必須如有糾紛，隨時備查，這樣一環(huán)套一環(huán)，責(zé)任明確了,就很難再發(fā)生類似糾紛了。總結(jié)這些年的教訓(xùn)，我覺得辦公司，財務(wù)制度一定要健全并被嚴(yán)格執(zhí)行，公司大了，人員素質(zhì)參差不齊，如果財務(wù)制度上有漏洞，難免有人會加以利用并非法得利，這樣不僅公司利益受到損失，而且起了一個壞的帶頭作用，其他員工會覺得自己不利用公司財務(wù)漏洞相對來說就是吃虧，如此下去公司風(fēng)氣越來越壞，老板到時哭都來不急了。千里長堤潰于蟻穴，任何小的財務(wù)漏洞都應(yīng)予以彌補.同時，原始憑證亦極為重要，好腦子不如爛筆頭,誰也不可能記住半年一年前每一筆花銷的細(xì)節(jié)，而一張規(guī)范的原始憑證正好可以彌補這一點。財務(wù)制度是否健全正是做企業(yè)和干個體戶的重要區(qū)別之一，當(dāng)我們從單干或夫妻店發(fā)展到三五個人的時候，這一環(huán)節(jié)是無論如何也繞不過去的?？上М?dāng)初自己比較愚笨不懂這些，也沒有過來人給我指點迷津,所以創(chuàng)業(yè)之初我走了不少彎路，要不早發(fā)財了.16。關(guān)于股份制,分紅與年終獎各公司搞股份制方法是不一樣的。上市公司的股價怎樣計算怎樣轉(zhuǎn)讓我也不太明白，估計大家都得考慮公司固定資產(chǎn)，流動資金,年盈利能力,無形資產(chǎn)，市盈率，負(fù)債率等幾方面吧。我公司員工入股，什么無形資產(chǎn)，市盈率等都未計算在內(nèi),老板讓利,員工實實在在得到實惠。我們只算公司的凈資產(chǎn)。每年年底會計出張報表，列清楚公司的固定資產(chǎn),流動資金，應(yīng)收應(yīng)付，待攤折舊,當(dāng)年利潤,費用稅金等等，明明白白，對于希望入股的骨干員工全部公開。因為平常員工對我十分信任,大部分人連報表看都不看，只要明白公司凈資產(chǎn)值多少錢，投資入股后每年大概的分紅比例和增值比例就滿意了.當(dāng)然正規(guī)的方法應(yīng)該讓第三方會計師事務(wù)所進(jìn)行資產(chǎn)評估并出具報告，但員工都認(rèn)為沒必要我也就樂得省事.員工入股后，公司給每個人一張收據(jù)，寫清楚該員工出資金額，再與每個股東簽訂一份入股協(xié)議，寫清楚員工實際出資金額,占公司總股份百分比,每年分紅方案,雙方權(quán)益責(zé)任，退股方法等等，雙方簽字蓋章，各留一份，一切OK。至于五年后如員工想要退股,我們定的是或者按當(dāng)時公司凈資產(chǎn)計算股價贖回,或者按員工實際投資額的三倍贖回?，F(xiàn)在公司第一批股東入股時間早已超過五年了，由于公司發(fā)展不錯，還未發(fā)生退股現(xiàn)象。入股時我發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：銷售部員工入股最積極，財務(wù)部員工入股最消極。這大概與兩個部門員工日常工作性質(zhì)與看問題方法有關(guān)吧。銷售人員做事總是比較積極沖動，容易只注只看到消極的一面.所以在公司每當(dāng)做重大決定時我經(jīng)常同時聽取這兩個部門的意見，并在不同意見當(dāng)中權(quán)衡協(xié)調(diào)。蒙牛老板牛根生說的好:財聚人散，財散人聚.將公司股份分一部分給員工不僅留住了人才,而且還能激勵員工更好地為公司工作，因為給員工股份的同時也賦予了員工相應(yīng)的責(zé)任，當(dāng)老板將公司50％以上股份分給公司員工時他一定感覺到肩上的擔(dān)子輕了不止50％,每年他就能踏踏實實地陪家人放松度假去了。其實公司老板控股并不一定要占公司50％以上股份，如果其他小股東每人所占公司股份比例都不到5％那老板股份只要占到公司總股份的20%至30%就已經(jīng)是公司絕對大股東了，當(dāng)老板總不至于當(dāng)?shù)焦舅行」蓶|都團(tuán)結(jié)起來發(fā)對你吧。頭些年我每年將公司當(dāng)年盈利的30％用于分紅，雖然總數(shù)不少，但對于小股東來說，有些不疼不癢.近兩年聽取高人建議，一方面公司自有資金目前足夠支撐日常運轉(zhuǎn)，另一方面最近通貨膨脹率太高，我索性將年底分紅的比例提高到當(dāng)年凈利潤的60%，消息一公布，公司小股東樂得嘴都合不攏了,一些原來猶豫的員工也紛紛向我打聽入股的事。年終獎從前一向是我親自分配,現(xiàn)在公司人多了，我不可能了解公司每個員工在這一年里的工作細(xì)節(jié)，因此，公司就根據(jù)當(dāng)年效益定個年終獎總數(shù),我再根據(jù)年終獎總數(shù)及各部門貢獻(xiàn)和部門人數(shù)按比例分配到各個部門，讓各部門經(jīng)理與人力資源經(jīng)理參照考核標(biāo)準(zhǔn)分配到每個員工，最后我只要根據(jù)每個部門這一年的工作業(yè)績評定部門經(jīng)理的年終獎就可以了。以前年底分紅與年終獎財務(wù)上都是作為費用在第二年按月攤銷，方法不甚科學(xué)，現(xiàn)改為當(dāng)年按月計提,每月在利潤中將這部分費用預(yù)留出來，這樣年底發(fā)獎金時就能做到心中有數(shù)，每部門在計算年終獎總數(shù)時也有依據(jù)了.17.關(guān)于漲工資想起這個問題我就頭疼，這兩年物價上漲厲害，通貨膨脹率很高，壟斷行業(yè)及國家公務(wù)員紛紛大張旗鼓地漲工資，公司員工也不時議論紛紛，經(jīng)常問我呀。"我也想給大家漲工資，但我們所在行業(yè)銷售的產(chǎn)品偏偏每年都在不停地降價，利潤空間越來越薄，而且由于需要給每個員工上五險一金，公司的用人成本每人每年比幾年前增加了近萬元，只不過增加的部分沒發(fā)到員工手里,一般員工看不見。唉,地主家里也沒有余糧啊.管理書上經(jīng)常說：要給員工樹立遠(yuǎn)大理想，創(chuàng)造發(fā)展空間，制定個人職業(yè)規(guī)劃，分析公司現(xiàn)狀及長遠(yuǎn)規(guī)劃，激勵團(tuán)隊精神，激發(fā)員工士氣。通過這些年的實踐，我發(fā)現(xiàn)要完美做到以上幾點真的很難,我自己就不善言辭，給員工做報告更不是我的長項。再說光有精神力量缺乏物質(zhì)獎勵管得了一時管不了一世。漲工資的問題不可回避。除股東外的大部分普通員工對于公司的經(jīng)營困境并不感興趣，員工認(rèn)為公司經(jīng)營不好是老板沒本事，我的工資該漲還得漲，如果漲不到我滿意的程度,那么我就用腳投票,只要找到比現(xiàn)在收入高的職位就拜拜走人。既然這個問題回避不了,就得想法解決。根據(jù)二八法則，公司80%的利潤都是由20％的骨干員工創(chuàng)造的，因此公司的首要問題就是留住這20%的骨干員工。給20％的員工漲工資公司還是負(fù)擔(dān)得起。另外80%的普通員工工資根據(jù)工作年限適當(dāng)調(diào)整，多做思想工作，如果還不行就一切隨緣吧。通過近幾年的情況看，85％的骨干員工比較穩(wěn)定，公司經(jīng)營沒有產(chǎn)生大的波折。公司有一個部門，一共有三名員工：張師傅，王師傅，李師傅。來公司前三人全是國營單我一聽,明白了，這李師傅私下準(zhǔn)做好了部門其他人工作，想要一起向我發(fā)難呢。此風(fēng)不可長，否則公司人人都學(xué)他豈不亂套了，再說該部門平均工資在同行業(yè)里已高于平均水平。于是我回答道：“好嘞。"李師傅笑了。后對他說鑒于他工作一向比較努力，從下月起每季度給他單獨增發(fā)一部分季度獎，但這額外獎勵只有他一人有，希望他保密，最后問他對該部門現(xiàn)有工資的看法。他說：了季度獎后