完善組織架構(gòu)及優(yōu)化管理流程課件

完善組織架構(gòu)、優(yōu)化管理流程

.完善組織架構(gòu)、優(yōu)化管理流程

.討論內(nèi)容工程進展組織架構(gòu)遠景規(guī)劃及過渡方案概述準(zhǔn)備期整合期開展期改革方案實施推進時間表附錄附錄一-崗位描述手冊附錄二-業(yè)績合同手冊附錄三-管理流程手冊附錄四-新業(yè)務(wù)投資管理方法附錄五-改善資金管理舉措附錄六-改善銷售中心現(xiàn)金狀況1.討論內(nèi)容工程進展1.聯(lián)合工作小組已經(jīng)完本錢工程的全部工作診斷〔2周〕實施規(guī)劃〔1周〕工程匯報會工程匯報會已完成工作主要成果了解管理層對長期戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合及組織架構(gòu)的看法評估現(xiàn)業(yè)務(wù)組合的財務(wù)業(yè)績及商業(yè)前景分析現(xiàn)組織架構(gòu)及管理流程可能的問題提出整體業(yè)務(wù)組合〔事業(yè)部〕的初步方案就合并、剝離和優(yōu)先收購的工程提出建議就總體組織架構(gòu)和20個主要職位提出建議20個主要職位的崗位描述，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同有關(guān)關(guān)鍵管理流程的修改方案和實施步驟新業(yè)務(wù)投資管理方法*改善資金管理的舉措*改善銷售中心現(xiàn)金狀況的分析*建議實施時間表綜合審議意見提出修改后的方案主要活動訪談各級管理人員分析財務(wù)數(shù)據(jù)及商業(yè)方案聽取亞商的分析和看法尋找麥肯錫內(nèi)部資料及專家意見綜合各項分析提出討論方案與管理層及專家探討、修改方案分析和測試各方案的可操作性及風(fēng)險提出實施中人員、資源、時間要求及關(guān)鍵步驟完成收尾分析工作澄清各項疑問疏通決策過程完成工作移交工程匯報會設(shè)計業(yè)務(wù)組合及組織架構(gòu)〔5周〕 * 原工程工作方案外新增局部 2.聯(lián)合工作小組已經(jīng)完本錢工程的全部工作診斷〔2周〕實施規(guī)劃工程討論內(nèi)容工程進展組織架構(gòu)遠景規(guī)劃及過渡方案概述準(zhǔn)備期整合期開展期改革方案實施推進時間表附錄附錄一-崗位描述手冊附錄二-業(yè)績合同手冊附錄三-管理流程手冊附錄四-新業(yè)務(wù)投資管理方法附錄五-改善資金管理舉措附錄六-改善銷售中心現(xiàn)金狀況3.討論內(nèi)容工程進展3.概述為實現(xiàn)向IT產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標(biāo)，xxx股份需加強OEM業(yè)務(wù)、品牌終端產(chǎn)品業(yè)務(wù)、以及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與效勞業(yè)務(wù)，從而對組織結(jié)構(gòu)及管理流程上有更高的要求。建議采用事業(yè)部的組織方式以加強對下屬企業(yè)的管理考慮到現(xiàn)在xxx股份在業(yè)務(wù)調(diào)整與整合及總部的管理能力上的困難，組織架構(gòu)的調(diào)整宜分步進行xxx股份應(yīng)嚴(yán)格地按實施時間表實行組織架構(gòu)的演變，并在關(guān)鍵崗位上盡早配置有魄力及能力的人材，堅決推動對xxx未來至關(guān)重要的關(guān)鍵改革措施，如金星OEM轉(zhuǎn)型和銷售中心的徹底改造4.概述為實現(xiàn)向IT產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標(biāo)，xxx股份需加強OEM業(yè)務(wù)xxx股份的戰(zhàn)略方向*需要在多層面上實施2005年OEM業(yè)務(wù)品牌終端產(chǎn)品業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與效勞業(yè)務(wù)妥善的調(diào)整方案迅速實施穩(wěn)定過渡待調(diào)整業(yè)務(wù)迅速培養(yǎng)OEM業(yè)務(wù)的核心技能整合生產(chǎn)整合職能功能加強終端產(chǎn)品開發(fā)迅速加強品牌營銷與銷售能力加強網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的研發(fā)開展與建立穩(wěn)定的客戶關(guān)系加強產(chǎn)品與效勞業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)配合向IT產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型 * 初步供討論現(xiàn)狀5.xxx股份的戰(zhàn)略方向*需要在多層面上實施2005年OEM業(yè)務(wù)公司戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)及管理流程有更高的要求戰(zhàn)略舉措加強OEM業(yè)務(wù)成功要素精益生產(chǎn)到達國際標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量管理有競爭力的采購本錢有效的客戶獲取及客戶管理有效的配送及存貨管理組織要素高效、精簡的生產(chǎn)機構(gòu)及制造流程一流的質(zhì)量管理體系有規(guī)模的采購OEM營銷能力，特別是國際市場開發(fā)能力合格的物流管理體系加強品牌終端產(chǎn)品業(yè)務(wù)加強終端產(chǎn)品開發(fā)迅速加強品牌營銷與銷售能力良好的效勞，物流及貨款管理成功的市場營銷能力高效的銷售網(wǎng)絡(luò)及銷售隊伍相應(yīng)的組織支持加強網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與效勞業(yè)務(wù)加強網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的研發(fā)開展與建立穩(wěn)定的客戶關(guān)系加強產(chǎn)品與效勞業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)配合以產(chǎn)品為業(yè)務(wù)單元的高度獨立的管理體制，吸引人才及培養(yǎng)創(chuàng)造力產(chǎn)品之間以及產(chǎn)品與效勞之間的協(xié)調(diào)6.公司戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)及管理流程有更高的要求戰(zhàn)略舉措加強OEM業(yè)xxx股份的遠景需要采用事業(yè)部的組織架構(gòu)投資控股架構(gòu)股份公司對下屬公司以投資為目的，不直接參與具體經(jīng)營主要特征事業(yè)部架構(gòu)股份公司把相關(guān)的下屬業(yè)務(wù)單位劃歸為同一事業(yè)部，實現(xiàn)管理資源共享股份公司可有重點地直接或非直接參與下屬企業(yè)具體經(jīng)營運作直接運作架構(gòu)股份公司下屬業(yè)務(wù)屬同一產(chǎn)業(yè)股份公司直接參與下屬企業(yè)具體經(jīng)營xxx股份應(yīng)采納的組織架構(gòu)方式7.xxx股份的遠景需要采用事業(yè)部的組織架構(gòu)投資控股架構(gòu)股份公司事業(yè)部的關(guān)鍵特征具有一個清晰的市場定位和目標(biāo)客戶產(chǎn)品與效勞地理位置技能與經(jīng)營水平競爭者負(fù)責(zé)制定其戰(zhàn)略，以到達業(yè)績上的目標(biāo)在總經(jīng)理的授權(quán)下，決定人、財、物資源的安排事業(yè)部是利潤中心對盈虧負(fù)責(zé)，完成財務(wù)、運作和市場等關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)

P&LP&L損益關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)事業(yè)部內(nèi)下屬業(yè)務(wù)單位應(yīng)最大程度地共享職能機構(gòu)資源8.事業(yè)部的關(guān)鍵特征具有一個清晰的市場定位和目標(biāo)負(fù)責(zé)制定其戰(zhàn)略，事業(yè)部的不同運營模式整合型分散型事業(yè)部負(fù)責(zé)人事業(yè)部負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)單位職能部門描述下屬業(yè)務(wù)職能充分共享業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)統(tǒng)一業(yè)務(wù)單位許多職能保存在各業(yè)務(wù)單位內(nèi)業(yè)務(wù)單位之間極少整合與協(xié)助適用部門高低OEM事業(yè)部元器件事業(yè)部SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部SVA網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部SVA風(fēng)險投資事業(yè)部整合程度職能部門9.事業(yè)部的不同運營模式整合型分散型事業(yè)部負(fù)責(zé)人事業(yè)部負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)/管理組織結(jié)構(gòu)通常不同于法律結(jié)構(gòu)根據(jù)對經(jīng)營運作的管理權(quán)及責(zé)任而劃分的組織結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過業(yè)務(wù)匯報線、業(yè)績考核和關(guān)鍵崗位的任免機制實現(xiàn)的管理組織結(jié)構(gòu)根據(jù)法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制權(quán)而劃分的組織結(jié)構(gòu)法律結(jié)構(gòu)的控制是通過股權(quán)利益和法律權(quán)力來實現(xiàn)的法律結(jié)構(gòu)=是否建立法人結(jié)構(gòu)的主要考慮因素風(fēng)險躲避-利用獨立法人有限責(zé)任的特點幫助股東躲避經(jīng)營風(fēng)險稅務(wù)要求-通過建立或取消獨立法人結(jié)構(gòu)實現(xiàn)合理避稅運作要求-某些情況下建立獨立法人是異地運作，或合資合作企業(yè)運作的要求10./管理組織結(jié)構(gòu)通常不同于法律結(jié)構(gòu)根據(jù)對經(jīng)營運作的管理權(quán)及責(zé)任事業(yè)部獨立法人結(jié)構(gòu)的四種方案整個事業(yè)部為一個獨立法人事業(yè)部內(nèi)部無其它獨立法人整個事業(yè)部為唯一的獨立法人有利于事業(yè)部內(nèi)業(yè)務(wù)的整合協(xié)調(diào)事業(yè)部需承擔(dān)內(nèi)部所有業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營風(fēng)險SVA電子采購事業(yè)部各下屬業(yè)務(wù)單位分別為獨立法人事業(yè)部非獨立法人下屬業(yè)務(wù)單位〔獨立法人〕通過外包管理形式使用事業(yè)部的職能結(jié)構(gòu)下屬業(yè)務(wù)單位經(jīng)營風(fēng)險躲避作用傳統(tǒng)的觀點有可能阻礙事業(yè)部對下屬業(yè)務(wù)單位的正常管理OEM事業(yè)部元器件事業(yè)部SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部SVA網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部整個事業(yè)部為一個獨立法人各下屬業(yè)務(wù)單位分別為獨立法人下屬業(yè)務(wù)單位〔獨立法人〕通過外包管理形式使用事業(yè)部的職能結(jié)構(gòu)下屬業(yè)務(wù)單位經(jīng)營風(fēng)險躲避作用傳統(tǒng)的觀點有可能阻礙事業(yè)部對下屬業(yè)務(wù)單位的正常管理SVA風(fēng)險投資事業(yè)部事業(yè)部及事業(yè)部以下不設(shè)獨立法人包含多個事業(yè)部的股份公司為獨立法人事業(yè)部內(nèi)無獨立法人有利于事業(yè)部內(nèi)業(yè)務(wù)的整合協(xié)調(diào)股份公司完全承擔(dān)事業(yè)部內(nèi)所有債務(wù)與事故責(zé)任描述優(yōu)點缺點適用的事業(yè)部方案一方案二事業(yè)部下屬業(yè)務(wù)單位事業(yè)部下屬業(yè)務(wù)單位方案三事業(yè)部下屬業(yè)務(wù)單位事業(yè)部下屬業(yè)務(wù)單位股份公司方案四獨立法人11.事業(yè)部獨立法人結(jié)構(gòu)的四種方案整個事業(yè)部為一個獨立法人各下屬業(yè)xxx股份遠景〔2003年7月1日*〕組織架構(gòu)建議–總體 * 該時間僅具指導(dǎo)意義，能否進入開展期關(guān)鍵在于準(zhǔn)備期和整合期的組織架構(gòu)改善舉措是否完成，并到達預(yù)期成效**如外銷業(yè)務(wù)大于內(nèi)用時才設(shè)立該事業(yè)部；否那么該業(yè)務(wù)留在OEM事業(yè)部 *** 當(dāng)供給商管理部的電子采購平臺已經(jīng)建立，而且?guī)缀跛蠴EM及元器件事業(yè)部采購都由該平臺實現(xiàn)時才設(shè)立該事業(yè)部，且對外提供采購效勞；否那么該業(yè)務(wù)留在供給商管理部內(nèi) **** 參股子公司中方總經(jīng)理的考核由人事部門、財務(wù)部門和戰(zhàn)略開展部綜合參與獨立法人子公司總經(jīng)理財務(wù)負(fù)責(zé)人所有參股子公司****SVA品牌網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品公司網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與技術(shù)效勞公司創(chuàng)業(yè)公司財務(wù)訂單/物流OEM售后效勞人事生產(chǎn)管理OEM銷售技術(shù)開發(fā)財務(wù)客戶效勞人事銷售元器件生產(chǎn)基地技術(shù)開發(fā)SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部負(fù)責(zé)人財務(wù)售后效勞人事物流SVA品牌營銷OEM事業(yè)部負(fù)責(zé)人元器件事業(yè)部**負(fù)責(zé)人SVA風(fēng)險投資事業(yè)部負(fù)責(zé)人網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)部負(fù)責(zé)人采購SVA銷售公司財務(wù)業(yè)務(wù)拓展電子采購事業(yè)部***負(fù)責(zé)人秘書秘書秘書秘書秘書秘書IT人事財務(wù)市場開發(fā)訂單/物流生產(chǎn)管理運作產(chǎn)品開發(fā)OEM生產(chǎn)基地技術(shù)開發(fā)技術(shù)中心人力資源監(jiān)察審計信息文化辦公室戰(zhàn)略開展法律事務(wù)供給商管理12.xxx股份遠景〔2003年7月1日*〕組織架構(gòu)建議–總體xxx股份總部職能部門遠景組織架構(gòu)建議監(jiān)察審計部信息文化部人力資源部戰(zhàn)略開展部辦公室負(fù)責(zé)對外法律事務(wù)為公司職能部門、事業(yè)部和業(yè)務(wù)單位提供法律效勞負(fù)責(zé)品牌注冊及知識產(chǎn)權(quán)負(fù)責(zé)公司文化、企業(yè)形象的建設(shè)負(fù)責(zé)總部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建立、運轉(zhuǎn)和維護負(fù)責(zé)總部和下屬單位MIS系統(tǒng)的建設(shè)協(xié)助制定事業(yè)部除外的公司總部人力資源戰(zhàn)略及實施方案建立和完善與公司總部人力資源戰(zhàn)略相配套的鼓勵機制人力資源管理和開發(fā)對管理分公司的管理協(xié)助制定公司的遠景開展目標(biāo)和整體戰(zhàn)略對市場變化與開展進行研究與預(yù)測，以及制定相應(yīng)戰(zhàn)略負(fù)責(zé)公司重大的兼并/收購及下屬企業(yè)〔不含SVA風(fēng)險投資事業(yè)部管理下的創(chuàng)業(yè)公司〕上市事宜對新工程〔不含SVA風(fēng)險投資事業(yè)部下工程〕由戰(zhàn)略開展部牽頭，初步接觸，并在具體工程談判中為相關(guān)事業(yè)部提供支持與效勞對下屬公司的資產(chǎn)管理參股子公司的管控日常會議、行政事務(wù)的協(xié)調(diào)綜合統(tǒng)計供給商管理部選擇、認(rèn)證各事業(yè)部生產(chǎn)所需原材料與元器件供給商提出采購指導(dǎo)價格技術(shù)中心根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協(xié)助制定公司的科技開展藍圖把握和跟蹤相關(guān)行業(yè)的技術(shù)潮流和開展方向負(fù)責(zé)前瞻性的技術(shù)，以及需要跨事業(yè)部努力、共同參與工程的研發(fā)推動、協(xié)調(diào)下屬事業(yè)部、企業(yè)研發(fā)部門進行技術(shù)的后期研究和產(chǎn)品的開發(fā)協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間技術(shù)的轉(zhuǎn)讓和共享總經(jīng)理財務(wù)負(fù)責(zé)人制定股份公司的財務(wù)目標(biāo)、政策及操作方法公司總部層面的會計/稅務(wù)驅(qū)動制定預(yù)算方案以及負(fù)責(zé)跟蹤考核對公司總部及各事業(yè)部內(nèi)的資金管理派駐及管理各事業(yè)部及下屬公司的財務(wù)人員物業(yè)分公司的管理法律事務(wù)部依照有關(guān)財務(wù)法規(guī)和政策，及本公司規(guī)章制度，對下屬各部門的財務(wù)活動和業(yè)務(wù)經(jīng)營活動進行獨立監(jiān)督和審計負(fù)責(zé)制定公司內(nèi)部審計制度13.xxx股份總部職能部門遠景組織架構(gòu)建議監(jiān)察審計部信息文化部人xxx股份組織架構(gòu)從現(xiàn)狀到遠景的過渡方案主要活動和特征現(xiàn)在準(zhǔn)備期整合期遠景(發(fā)展期)2001年8月1日2002年1月1日2003年7月1日局部本部制完善本部制局部事業(yè)部制事業(yè)部制相關(guān)業(yè)務(wù)組合開始新的業(yè)務(wù)開始由管理委員會管理仍有相當(dāng)大量企業(yè)直接面對公司總經(jīng)理各企業(yè)仍獨立經(jīng)營，獨立核算中外合資企業(yè)的管理條線不明確按業(yè)務(wù)和產(chǎn)品類型將各業(yè)務(wù)單位劃歸終端產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)兩大營業(yè)本部建立SVA風(fēng)險投資本部，推進新業(yè)務(wù)開展建立綜合業(yè)務(wù)本部處理待調(diào)整業(yè)務(wù)在終端產(chǎn)品營業(yè)部內(nèi)建立OEM運營架構(gòu)，建立營運管理部綜合推進OEM業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，加強并逐步著手整合OEM銷售、售后效勞，及采購功能，可考慮開展金星成為OEM業(yè)務(wù)平臺重組銷售中心，進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移〔品牌、產(chǎn)品、區(qū)域〕完善本部制運營管理模式將終端產(chǎn)品營業(yè)本部拆分成OEM事業(yè)部和SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部〔從事自有品牌經(jīng)營〕OEM事業(yè)部主要職能實現(xiàn)整合，成立OEM銷售部、售后效勞部、技術(shù)開發(fā)部和采購部，并強化以電子采購為平臺的集中采購能力SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部著手將可共享職能部門整合到事業(yè)部層面，建立一體化銷售平臺結(jié)束待調(diào)整業(yè)務(wù)的處理根據(jù)元器件業(yè)務(wù)規(guī)模，決定建立SVA元器件事業(yè)部的時間表完成OEM事業(yè)部的深度整合，建立一體化生產(chǎn)基地，并進一步加強技術(shù)開發(fā)能力，逐步向ODM轉(zhuǎn)型進一步提高SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部的品牌營銷能力，優(yōu)化銷售網(wǎng)絡(luò)，配合戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)根據(jù)其生產(chǎn)規(guī)模和對外銷售業(yè)務(wù)收入，著手推進SVA元器件事業(yè)部的建立根據(jù)對外提供采購效勞的業(yè)務(wù)量，集中采購平臺供給商網(wǎng)絡(luò)的完善，以及跨事業(yè)部采購的整合程度，著手成立電子采購事業(yè)部完善事業(yè)部制運營管理模式，最終完成各事業(yè)部專屬職能部門建立工作階段成功標(biāo)志業(yè)務(wù)條塊劃分清晰，具有相關(guān)性、協(xié)同性的業(yè)務(wù)單位開始準(zhǔn)備資源整合初步形成一定的OEM銷售、精益生產(chǎn)和采購能力，除SVA和金星之外的銷售到達相當(dāng)規(guī)模初步完成銷售中心重組，收縮非重點地區(qū)網(wǎng)絡(luò)，完成應(yīng)收賬款和存貨的清理工作新業(yè)務(wù)初步形成風(fēng)險投資運營模式OEM事業(yè)部實現(xiàn)集中采購、銷售、技術(shù)開發(fā)，進行生產(chǎn)業(yè)務(wù)的整體管理SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部建成以一級城市為核心，輻射周邊富裕地區(qū)，適應(yīng)中高檔產(chǎn)品銷售的網(wǎng)絡(luò)和渠道SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部的主要職能整合集中到事業(yè)部層面各事業(yè)部專屬職能部門逐步完備，可共享資源進一步分整合 * 本頁所列出的時間表僅具指導(dǎo)意義，能否進入下一個變革階段，關(guān)鍵在于每個階段所指出的改善舉措能否完成，并到達預(yù)期成效14.xxx股份組織架構(gòu)從現(xiàn)狀到遠景的過渡方案主要活動和特征現(xiàn)在準(zhǔn)討論內(nèi)容工程進展組織架構(gòu)遠景規(guī)劃及過渡方案概述準(zhǔn)備期整合期開展期改革方案實施推進時間表附錄附錄一-崗位描述手冊附錄二-業(yè)績合同手冊附錄三-管理流程手冊附錄四-新業(yè)務(wù)投資管理方法附錄五-改善資金管理舉措附錄六-改善銷售中心現(xiàn)金狀況15.討論內(nèi)容工程進展15.xxx股份過去的組織架構(gòu)主要問題各下屬公司直接對上，總經(jīng)理面對30多個子/分公司，應(yīng)接不暇總公司被大量無戰(zhàn)略意義下屬公司困擾，無工作重點各相關(guān)業(yè)務(wù)間缺乏協(xié)調(diào)合作，無采購、生產(chǎn)和銷售的資源互用xxx股份總經(jīng)理金星廣聯(lián)數(shù)字通信飛躍照明浦東銷售中心凱歌洗衣機………30多個下屬公司職能部門16.xxx股份過去的組織架構(gòu)主要問題各下屬公司直接對上，總經(jīng)理面xxx股份現(xiàn)在的組織架構(gòu)主要變化開展嘗試營業(yè)本部模式，業(yè)務(wù)開始劃分成塊：終端產(chǎn)品營業(yè)本部、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備營業(yè)本部與分公司管理委員會仍有一定數(shù)量下屬公司未劃在塊內(nèi)，直接面對總經(jīng)理下屬公司自成體系，未能貫徹OEM戰(zhàn)略，發(fā)揮采購、生產(chǎn)和銷售的整合效應(yīng)董事會總經(jīng)理董事會秘書處副總經(jīng)理/總經(jīng)理助理分公司網(wǎng)絡(luò)設(shè)備營業(yè)本部終端產(chǎn)品營業(yè)本部子公司股東大會監(jiān)事會分公司管理委員會子公司xxx股份管理委員會總經(jīng)理辦公室財務(wù)部審計室資產(chǎn)管理部人力資源部投資規(guī)劃部法務(wù)部監(jiān)察室企業(yè)文化部技術(shù)中心子公司主要問題非常設(shè)組織機構(gòu)17.xxx股份現(xiàn)在的組織架構(gòu)主要變化開展嘗試營業(yè)本部模式，業(yè)務(wù)開xxx股份組織架構(gòu)準(zhǔn)備期設(shè)計原那么向戰(zhàn)略方向推進可操作性實施的推進把股份公司各項業(yè)務(wù)按公司戰(zhàn)略方向重新進行組合新架構(gòu)增設(shè)SVA風(fēng)險投資本部，以增強公司戰(zhàn)略推進的力度與速度完善營業(yè)本部制，為向事業(yè)部制過渡打下根底提高低屬生產(chǎn)企業(yè)精益生產(chǎn)、采購和OEM銷售能力，逐步形成OEM業(yè)務(wù)模式的核心競爭力重建xxx銷售中心，根據(jù)公司戰(zhàn)略方向合理改組、收縮銷售網(wǎng)絡(luò)，提高品牌營銷能力建立風(fēng)險投資管理能力，培養(yǎng)新業(yè)務(wù)開發(fā)和拓展能力實施推廣新的管理流程，逐步形成與市場經(jīng)濟要求和電子、IT行業(yè)競爭態(tài)勢相適應(yīng)的企業(yè)管控模式新架構(gòu)與xxx目前的組織架構(gòu)相當(dāng)接近，主要是進一步明確了各業(yè)務(wù)單位的歸屬和匯報線，因此具有很強的可操作性從各部門抽調(diào)熟悉業(yè)務(wù)、有創(chuàng)新精神的人員成立改革推進部，由資深有影響力的人員領(lǐng)導(dǎo)日常工作，全面推行新的組織架構(gòu)和深入實施系統(tǒng)化的管理流程直接向總經(jīng)理匯報，及時發(fā)現(xiàn)并協(xié)助解決改革中出現(xiàn)的問題核心業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)建立標(biāo)準(zhǔn)的管理模式18.xxx股份組織架構(gòu)準(zhǔn)備期設(shè)計原那么向戰(zhàn)略可操作性實施的推進把xxx股份準(zhǔn)備期〔2001年8月1日〕組織架構(gòu)建議–總體法人實體

*金星是OEM的試點,OEM將來的平臺應(yīng)視開展而定

適合OEM模式的子公司金星*(OEM平臺)銷售中心平面顯示系統(tǒng)分公司應(yīng)確信電子商務(wù)分公司管理分公司物業(yè)分公司……業(yè)務(wù)待調(diào)整的子公司信息技術(shù)公司AP分公司億人總經(jīng)理終端產(chǎn)品營業(yè)本部負(fù)責(zé)人綜合業(yè)務(wù)本部負(fù)責(zé)人網(wǎng)絡(luò)營業(yè)本部負(fù)責(zé)人財務(wù)負(fù)責(zé)人秘書秘書秘書SVA風(fēng)險投資本部

負(fù)責(zé)人……創(chuàng)業(yè)公司所有參股子公司營運管理技術(shù)中心人力資源監(jiān)察審計信息文化辦公室戰(zhàn)略開展改革推進法律事務(wù)秘書19.xxx股份準(zhǔn)備期〔2001年8月1日〕組織架構(gòu)建議–總體法人準(zhǔn)備期組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型過程中需解決的關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題建議業(yè)務(wù)的重新組合參股公司的管理總部職能部門的劃定和功能加強將股份公司下屬分公司、全資子公司和控股公司按業(yè)務(wù)類型和經(jīng)營狀態(tài)劃歸終端產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)和綜合業(yè)務(wù)三大營業(yè)本部；同時新建風(fēng)險投資營業(yè)本部可以仍由終端產(chǎn)品營業(yè)本部負(fù)責(zé)人〔常務(wù)副總經(jīng)理〕分管，但需明確其管理和匯報關(guān)系調(diào)整公司總部局部職能部門的職責(zé)劃分建立改革推進部，推行新的組織架構(gòu)和管理流程明確信息文化部的IT效勞和支持職能合并原監(jiān)察部和審計部成立監(jiān)察審計部撤消投資開展部和資產(chǎn)管理部，其主要職能歸并入新建的戰(zhàn)略開展部加強關(guān)鍵部門功能原財務(wù)部擴大為財務(wù)中心，加強財務(wù)管控及經(jīng)營預(yù)算的能力和力度強化戰(zhàn)略開展部功能，建立科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系和業(yè)務(wù)開展的整體規(guī)劃協(xié)調(diào)能力20.準(zhǔn)備期組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型過程中需解決的關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題建議業(yè)務(wù)的重準(zhǔn)備期組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型過程中需解決的關(guān)鍵問題(續(xù))關(guān)鍵問題建議人力資源的建設(shè)核心業(yè)務(wù)能力的加強建立與市場接軌的鼓勵機制，吸引和留住人才合理推進新的崗位編制和用人制度重組xxx銷售中心，提高品牌營銷能力根據(jù)戰(zhàn)略開展方向，合理收縮銷售網(wǎng)絡(luò)，集中力量開展重點區(qū)域?qū)ν庹衅钢懈呒墵I銷人才OEM業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型：終端產(chǎn)品營業(yè)本部成立營運管理部綜合推進加強OEM銷售能力：營業(yè)本部的營運管理部，集中各企業(yè)的資源，同時充分引進外部人才，加強OEM銷售業(yè)務(wù)的拓展，其工作重點是開發(fā)較高層次目前下屬業(yè)務(wù)單位層面尚無能力接洽的關(guān)鍵客戶，而不是與下屬業(yè)務(wù)單位重復(fù)業(yè)務(wù)活動提高采購能力：準(zhǔn)備期各業(yè)務(wù)單位仍保存其采購職能，但需引進人才加強采購能力，由營業(yè)本部營運管理部牽頭優(yōu)化和完善其采購流程，同時充分利用電子商務(wù)公司作為電子采購平臺，降低采購本錢，改善原材料供給質(zhì)量，并最大限度實現(xiàn)信息資源共享培養(yǎng)精益生產(chǎn)能力：準(zhǔn)備期各業(yè)務(wù)單位應(yīng)不斷加強自身精益生產(chǎn)的能力，同時由營業(yè)本部營運管理部進行跨業(yè)務(wù)單位的生產(chǎn)協(xié)調(diào)，協(xié)助人力資源部門引進精益生產(chǎn)人才，并為下屬單位提供精益生產(chǎn)培訓(xùn)，監(jiān)督推動精益生產(chǎn)的實施；這樣也可以降低過分倚重金星作為OEM平臺的風(fēng)險明確各層面技術(shù)開發(fā)部門的角色和職責(zé)分工，加強技術(shù)開發(fā)能力風(fēng)險投資引進風(fēng)險管理專業(yè)人才，建立合理有效的鼓勵機制形成科學(xué)系統(tǒng)的工程篩選、管理和運作流程21.準(zhǔn)備期組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型過程中需解決的關(guān)鍵問題(續(xù))關(guān)鍵問題建議人xxx股份現(xiàn)有全資、控股業(yè)務(wù)單位分別劃歸三個營業(yè)本部制造業(yè)務(wù)金星電子有限公司數(shù)字音像電子有限公司廣聯(lián)電子有限公司凱歌雷達通訊設(shè)備廠忠麟電子企業(yè)有限公司飛躍照明電子器材廠飛亭電器有限公司凱歌汽車電子設(shè)備廠模具成型公司億人通信終端有限公司模塑有限公司計算機有限公司貿(mào)易、服務(wù)、管理銷售中心電視電子進出口有限公司聯(lián)威電子有限公司凱歌國際貿(mào)易有限公司對外技術(shù)合作公司浦東有限公司凱歌無線電廠教育設(shè)備有限公司飛躍電子通信設(shè)備廠通信設(shè)備有限公司廣星電子有限公司飛躍實業(yè)有限公司惠眾實業(yè)有限公司凱歌實業(yè)有限公司凱歌洗衣機廠供銷公司新業(yè)務(wù)飛躍微波爐廠電子商務(wù)平面顯示系統(tǒng)分公司應(yīng)確信信息技術(shù)有限公司業(yè)務(wù)方向有待確定待調(diào)整業(yè)務(wù)參股公司重點業(yè)務(wù)綜合業(yè)務(wù)本部終端產(chǎn)品營業(yè)本部13AP分公司網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)營業(yè)本部222.xxx股份現(xiàn)有全資、控股業(yè)務(wù)單位分別劃歸三個營業(yè)本部制造業(yè)務(wù)1.1準(zhǔn)備期組織架構(gòu)建議-終端產(chǎn)品營業(yè)本部終端產(chǎn)品營業(yè)本部負(fù)責(zé)人模塑計算機金星數(shù)字音響億人公司電子商務(wù)AP分公司廣聯(lián)平面顯示系統(tǒng)公司銷售中心秘書為各生產(chǎn)企業(yè)提供電子采購平臺銷售xxx股份自有品牌電視機產(chǎn)品生產(chǎn)自有品牌和OEM的通信終端產(chǎn)品，包括機、及CableModem、機頂盒自行開展采購與銷售生產(chǎn)xxx股份品牌和OEM的DVD產(chǎn)品OEM生產(chǎn)與金星開展協(xié)調(diào)自行開展采購與銷售開發(fā)DRTV、其它平面顯示系統(tǒng)產(chǎn)品，以及相關(guān)核心元器件開發(fā)產(chǎn)品商業(yè)生產(chǎn)由到億人公司完成模塑加工，為OEM生產(chǎn)配套為股份公司內(nèi)OEM配套，并接受外部訂單電子貼片，為OEM生產(chǎn)配套為股份公司內(nèi)OEM配套，并接受外部訂單計算機主機板及配件的OEM生產(chǎn)少量xxx品牌的計算機整機產(chǎn)品(可考慮逐步淡出)聯(lián)威電視電子進出口xxx股份海外生產(chǎn)的配套元器件采購與運輸xxx股份海外生產(chǎn)的配套元器件出口金星和SVA品牌電視，及OEM視頻產(chǎn)品的生產(chǎn)和原材料采購OEM銷售領(lǐng)導(dǎo)終端產(chǎn)品營業(yè)本部建立和管理資源共享平臺，實現(xiàn)對各制造企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理營運管理法人實體為營業(yè)本部領(lǐng)導(dǎo)和職能部門提供行政支持開展?fàn)I業(yè)本部層面的生產(chǎn)規(guī)劃協(xié)調(diào)營業(yè)本部內(nèi)業(yè)務(wù)相近、關(guān)聯(lián)廠家產(chǎn)品組合和生產(chǎn)活動協(xié)助人力資源部門引進精益生產(chǎn)人才提供精益生產(chǎn)方面的培訓(xùn)，并監(jiān)督和推動實施幫助下屬企業(yè)優(yōu)化和標(biāo)準(zhǔn)采購流程加強OEM銷售業(yè)務(wù)的拓展，工作重點是開發(fā)較高層次目前下屬業(yè)務(wù)單位尚無能力接洽的客戶23.1.1準(zhǔn)備期組織架構(gòu)建議-終端產(chǎn)品營業(yè)本部終端產(chǎn)品營業(yè)模塑1.2準(zhǔn)備期組織架構(gòu)建議–網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)營業(yè)本部網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品營業(yè)本部負(fù)責(zé)人應(yīng)確信秘書生產(chǎn)以太網(wǎng)路由器和網(wǎng)絡(luò)平安設(shè)備銷售本企業(yè)產(chǎn)品從事新產(chǎn)品的研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)、管理網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、管理網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與技術(shù)效勞業(yè)務(wù)信息技術(shù)公司從事“三網(wǎng)合一〞工程開展配套有線網(wǎng)介入設(shè)備業(yè)務(wù)為營業(yè)本部領(lǐng)導(dǎo)提供行政支持法人實體24.1.2準(zhǔn)備期組織架構(gòu)建議–網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)營業(yè)本部網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品營業(yè)應(yīng)確1.3準(zhǔn)備期組織架構(gòu)建議-綜合業(yè)務(wù)部綜合業(yè)務(wù)本部負(fù)責(zé)人管理分公司物業(yè)分公司飛躍微波爐凱歌洗衣機凱歌無線電飛躍照明飛亭凱歌雷達浦東忠麟飛躍電子供銷通信設(shè)備教育設(shè)備模具凱歌國際貿(mào)易對外技術(shù)合作秘書管理剝離產(chǎn)企業(yè)職工管理剝離企業(yè)剝離出的物業(yè)方案年底采取人員和物業(yè)相別離的方式管理：人員歸入管理分公司，物業(yè)歸入物業(yè)分公司業(yè)務(wù)方向有待確定法人實體為營業(yè)本部領(lǐng)導(dǎo)提供行政支持25.1.3準(zhǔn)備期組織架構(gòu)建議-綜合業(yè)務(wù)部綜合業(yè)務(wù)本部管理分2.準(zhǔn)備期參股子公司的三種托管方案按業(yè)務(wù)由各營業(yè)本部負(fù)責(zé)人分管由終端產(chǎn)品營業(yè)本部負(fù)責(zé)人總管由戰(zhàn)略開展部總管業(yè)務(wù)支持分散工作量與現(xiàn)狀一致，無實施操作問題在位負(fù)責(zé)人熟悉參股子公司常遇到的政策與產(chǎn)權(quán)事務(wù)了解參股子公司從成立到運營的整個過程熟悉參股子公司業(yè)務(wù)開展中所需解決的政策、運作與產(chǎn)權(quán)事務(wù)優(yōu)點分管不利于所有參股子公司的共同協(xié)調(diào)與管理參股子公司常遇到的政策與產(chǎn)權(quán)事務(wù)上由各營業(yè)本局部別解決，無統(tǒng)一行動分散該營業(yè)本部負(fù)責(zé)人的工作重點托管的工作取決于在位的負(fù)責(zé)人而不是崗位目前情況下，戰(zhàn)略開展部作為一個新整合而成的部門，自身功能和人員尚有待進一步加強；與其他相關(guān)職能部門的綜合協(xié)調(diào)能力尚需提高缺點近期可操作性最強的方案整合期后建議采用的方案26.2.準(zhǔn)備期參股子公司的三種托管方案按業(yè)務(wù)由各營業(yè)本部負(fù)責(zé)人3.1準(zhǔn)備期組織架構(gòu)建議-總部職能部門人力資源部協(xié)助制定公司總部人力資源戰(zhàn)略及實施方案建立和完善與公司總部人力資源戰(zhàn)略相配套的鼓勵機制人力資源管理和開發(fā)制定股份公司的財務(wù)目標(biāo)、政策及操作方法公司總部層面的會計/稅務(wù)驅(qū)動制定預(yù)算方案以及負(fù)責(zé)跟蹤考核對公司總部及下屬公司的資金管理監(jiān)察審計部技術(shù)中心根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協(xié)助制定公司的科技開展藍圖，協(xié)調(diào)下屬企業(yè)開發(fā)工程把握和跟蹤相關(guān)行業(yè)的技術(shù)潮流和開展方向，進行技術(shù)評估負(fù)責(zé)前瞻性研發(fā)工作戰(zhàn)略開展部協(xié)助制定公司的遠景開展目標(biāo)和整體戰(zhàn)略對市場變化與開展進行研究與預(yù)測，以及制定相應(yīng)戰(zhàn)略風(fēng)險投資營業(yè)本部之外新投資工程的初期接觸，協(xié)調(diào)相關(guān)營業(yè)本部適時介入，并在營業(yè)本部介入后為提提供必要的支持負(fù)責(zé)公司重大的兼并/收購及下屬企業(yè)上市事宜對下屬公司的資產(chǎn)管理協(xié)助處理參股公司產(chǎn)權(quán)事務(wù)等信息文化部負(fù)責(zé)公司文化、企業(yè)形象的建設(shè)負(fù)責(zé)總部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建立、運轉(zhuǎn)和維護負(fù)責(zé)總部和下屬單位MIS系統(tǒng)的建設(shè)總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室日常會議、行政事務(wù)的協(xié)調(diào)綜合統(tǒng)計財務(wù)負(fù)責(zé)人改革推進部全面推行新的組織架構(gòu)和深入實施系統(tǒng)化的管理流程及時發(fā)現(xiàn)，并協(xié)助總經(jīng)理解決改革中出現(xiàn)的問題按預(yù)訂時刻表推動各階段的改革工作重點，控制改革進程由總部內(nèi)資深有影響力的人員領(lǐng)導(dǎo)日常工作，直接向總經(jīng)理匯報法律事務(wù)部負(fù)責(zé)對外法律事務(wù)為公司職能部門、事業(yè)部和業(yè)務(wù)單位提供法律效勞負(fù)責(zé)品牌注冊及知識產(chǎn)權(quán)依照有關(guān)財務(wù)法規(guī)和政策，及本公司規(guī)章制度，對下屬各部門的財務(wù)活動和業(yè)務(wù)經(jīng)營活動進行獨立監(jiān)督和審計負(fù)責(zé)制定公司內(nèi)部審計制度27.3.1準(zhǔn)備期組織架構(gòu)建議-總部職能部門人力資源部協(xié)助制定公3.1準(zhǔn)備期組織架構(gòu)變化后總部功能歸屬變化后功能歸屬現(xiàn)功能會計預(yù)算資金管理資產(chǎn)管理投資規(guī)劃市場規(guī)劃新業(yè)務(wù)開展技術(shù)開發(fā)法務(wù)審計監(jiān)察人力資源企業(yè)文化信息技術(shù)財務(wù)中心戰(zhàn)略開展部技術(shù)中心監(jiān)察審計部人力資源部信息文化部綜合業(yè)務(wù)本部SVA風(fēng)險投資營業(yè)本部法律事務(wù)部28.3.1準(zhǔn)備期組織架構(gòu)變化后總部功能歸屬變化后功能歸屬現(xiàn)功能3.2關(guān)鍵職能部門功能的強化–財務(wù)部門財務(wù)負(fù)責(zé)人預(yù)算/管控會計核算資金管理根據(jù)股份公司的經(jīng)營方案及財務(wù)目標(biāo)編制執(zhí)行公司的年度預(yù)算，制訂高效率的預(yù)算流程，下達各項經(jīng)濟指標(biāo)并實施管控組織、制訂年、季度財務(wù)預(yù)算及本錢(費用)，定期組織經(jīng)濟活動分析，開展預(yù)算的月度審核協(xié)調(diào)各單位之間的矛盾和分歧內(nèi)容，平衡預(yù)算內(nèi)容對下屬單位管理預(yù)算的核準(zhǔn)，負(fù)責(zé)預(yù)算的修改及經(jīng)營方針的變更，制定預(yù)算管理方法，編制預(yù)算程度及日程進度監(jiān)控下屬業(yè)務(wù)單位的財務(wù)經(jīng)營狀況，進行分析，為公司領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)負(fù)責(zé)股份公司對外資金統(tǒng)存、統(tǒng)貸、統(tǒng)借、統(tǒng)還工作，監(jiān)督和管理下層企業(yè)日常資金的結(jié)算業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)與集團結(jié)算中心/財務(wù)公司的資金管理關(guān)系對股份公司的資金存量進行跟蹤分析，合理提高資金使用的效率和效益建立和執(zhí)行股份公司的資金管理制度，降低資金的使用本錢定期做好股份公司資金運作調(diào)查和分析工作，及時報告資金的使用現(xiàn)狀和開展情況組織股份公司對外各種借款、貸款的擔(dān)保手續(xù)負(fù)責(zé)股份公司會計制度的設(shè)計、擬定，并進行財經(jīng)政策的研究、分析負(fù)責(zé)股份公司的全面核算工作，定期編制會計報告不斷完善賬款管理制度，加強帳款的回籠，減少呆帳及問題帳款的發(fā)生負(fù)責(zé)公司的會計核算管理，齊全各類原始資料，制訂會計資料的使用方法及規(guī)定掌握國家稅務(wù)政策，對外加強聯(lián)系及對下層單位進行指導(dǎo)負(fù)責(zé)會計檔案的管理制定公司財務(wù)目標(biāo)、政策及操作方法驅(qū)動年度經(jīng)營/預(yù)算方案流程，以及負(fù)責(zé)跟蹤考核制定有效的融資策略及方案，到達公司最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)跟蹤分析各財務(wù)指標(biāo)，揭示潛在的經(jīng)營問題供高層決策參考對公司總部及下屬公司的資金管理公司總部層面的會計/稅務(wù)負(fù)責(zé)管理派駐下屬企業(yè)的財務(wù)人員29.3.2關(guān)鍵職能部門功能的強化–財務(wù)部門財務(wù)負(fù)責(zé)人預(yù)算/3.2關(guān)鍵職能部門功能的強化–戰(zhàn)略開展部戰(zhàn)略開展部戰(zhàn)略規(guī)劃資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)開展主持公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程作為總經(jīng)理的主要戰(zhàn)略智囊，協(xié)助總經(jīng)理制訂實現(xiàn)公司的遠景目標(biāo)及戰(zhàn)略指導(dǎo)并監(jiān)督下屬規(guī)劃部門的工作，確保為總經(jīng)理及其他高級領(lǐng)導(dǎo)層成員提供及時、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略分析，揭示潛在開展時機負(fù)責(zé)開展深入的行業(yè)、市場和相關(guān)政策法規(guī)的研究，密切關(guān)注最新動向依據(jù)開展戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)并規(guī)劃新業(yè)務(wù)的開展負(fù)責(zé)風(fēng)險投資營業(yè)本部之外新投資工程的初期接觸，協(xié)調(diào)相關(guān)營業(yè)本部適時介入，并在營業(yè)本部介入后為提提供必要的支持?jǐn)M訂業(yè)務(wù)重組策略、建議企業(yè)調(diào)整的優(yōu)先次序和時間表提出投資建議，確保投資工程的合理性和回報全面負(fù)責(zé)股份公司固定資產(chǎn)的統(tǒng)計，建立固定資產(chǎn)臺帳及時掌握下屬企業(yè)所有固定資產(chǎn)的情況，包括使用、閑置、完好率等對下屬單位的資產(chǎn)進行定期分析，提出管理和調(diào)整意見根據(jù)企業(yè)有關(guān)固定資產(chǎn)處置的申請，進行核實、審批，并統(tǒng)一組織處置負(fù)責(zé)跨部門的內(nèi)部資產(chǎn)調(diào)整協(xié)助參股企業(yè)產(chǎn)權(quán)事務(wù)的管理協(xié)助制定公司的遠景開展目標(biāo)和整體戰(zhàn)略對市場變化與開展進行研究與預(yù)測，以及制定相應(yīng)戰(zhàn)略負(fù)責(zé)風(fēng)險投資營業(yè)本部之外新投資工程的初期接觸，協(xié)調(diào)相關(guān)營業(yè)本部適時介入，并在營業(yè)本部介入后為提提供必要的支持負(fù)責(zé)公司重大的兼并/收購及下屬企業(yè)上市事宜對下屬公司的資產(chǎn)管理市場規(guī)劃負(fù)責(zé)公司整體的市場規(guī)劃，確定市場開展重點負(fù)責(zé)SVA品牌整體形象的管理和提升30.3.2關(guān)鍵職能部門功能的強化–戰(zhàn)略開展部戰(zhàn)略開展部戰(zhàn)略4.強化xxx股份的人力資源管理合同形式雇傭合同時限薪資結(jié)構(gòu)及水準(zhǔn)考核/獎懲機制適用崗位國有企業(yè)機制內(nèi)容不具體，對受約人缺乏明確要求時限不明確或無限期薪資總量較低，缺乏激勵效果浮動工資比重較小，與工作業(yè)績關(guān)聯(lián)不密切考核標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)常變動獎懲缺乏力度，尤其對于弱勢群體不能有效執(zhí)行非關(guān)鍵崗位市場化機制條款詳細(xì)具體，工作要求和考核標(biāo)準(zhǔn)明確以1年期為主，到期雙方無異議可自動續(xù)簽薪資總量較高，有較強的激勵性相對部分為浮動工資，直接與工作業(yè)績掛鉤嚴(yán)格遵照所簽署的業(yè)績合同進行考核堅決執(zhí)行獎懲條例和任免標(biāo)準(zhǔn)，決不姑息失敗者所有崗位31.4.強化xxx股份的人力資源管理合同形式國有企業(yè)機制內(nèi)容不4.1xxx集團目前薪酬水平低于市場標(biāo)準(zhǔn)對xxx的啟示需增強xxx薪酬競爭力將薪酬增長的重點放在高層管理人員上市場行情(外資企業(yè)的中國員工)xxx集團目前薪酬薪酬總額*人民幣/年級12345職位等級在較低層級，xxx的薪酬水平同市場接近 * 不包括股票期權(quán)資料來源： 麥肯錫分析而在較高層級，xxx那么同市場有明顯差距32.4.1xxx集團目前薪酬水平低于市場標(biāo)準(zhǔn)對xxx的啟示市場4.2新崗位編制及用人制度市場化的實施-方案一關(guān)鍵崗位市場化合同聘用制報酬市場化建議首批用人制度市場化關(guān)鍵崗位包括公司財務(wù)負(fù)責(zé)人財務(wù)中心預(yù)算/管控經(jīng)理財務(wù)中心資金經(jīng)理戰(zhàn)略開展部經(jīng)理投資開展部經(jīng)理銷售中心負(fù)責(zé)人局部其它崗位市場化所在崗位的人員能力與崗位要求及市場水平一致(由領(lǐng)導(dǎo)評定)合同聘用制報酬市場化局部其它崗位準(zhǔn)市場化所在崗位人員根本能承擔(dān)崗位要求，但能力還達不到市場水平(由領(lǐng)導(dǎo)評定)合同聘用制報酬提到現(xiàn)水平與市場水平之中點試行半年，根據(jù)個人業(yè)績和工作能力及素質(zhì)，進行必要崗位和人員調(diào)整2001年9月-12月2001年7-8月確定崗位要求著手建立人力資源庫2002年1月

-2003年1月所有崗位市場化33.4.2新崗位編制及用人制度市場化的實施-方案一關(guān)鍵崗位4.2新崗位編制及用人制度市場化的實施-方案二2001年7-9月確定崗位/要求著手建立人力資源庫2002年1-12月建議首批用人制度市場化關(guān)鍵崗位包括：公司財務(wù)負(fù)責(zé)人財務(wù)中心預(yù)算/管控經(jīng)理財務(wù)中心資金經(jīng)理戰(zhàn)略開展部經(jīng)理銷售中心負(fù)責(zé)人2002年1月-2003年7月用人制度市場化在公司全面執(zhí)行，包括所有職能部門和主要下屬業(yè)務(wù)單位薪資結(jié)構(gòu)和人員流動完全與市場接軌，嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)績合同34.4.2新崗位編制及用人制度市場化的實施-方案二20015.1核心業(yè)務(wù)能力的加強-準(zhǔn)備期終端產(chǎn)品營業(yè)

本部銷售中心架構(gòu)和工作重點物流部市場部職能部門終端產(chǎn)品本部

銷售中心負(fù)責(zé)人售后效勞部彩電/家電銷售部地區(qū)子/分公司*主持制定金星及SVA的品牌戰(zhàn)略及廣告營銷方案分析研究市場信息及資料，為決策者市場依據(jù)制定實施區(qū)域促銷/銷售方案銷售及訂單處理，回籠貨款管理效勞熱線，對消費者的反響意見進行及時處理，并將此信息傳達給相關(guān)部門，作為其業(yè)績考核及業(yè)績改善的根底直接面對消費者的金星及SVA品牌的產(chǎn)品銷售制定產(chǎn)品銷售目標(biāo)改善和調(diào)整銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道管理各產(chǎn)品/區(qū)域的促銷，與品牌營銷方案密切配合建立物流平臺，保證資源的合理配置按銷售方案制定配送安排完成產(chǎn)品的倉儲配送整理匯總物流根本數(shù)據(jù)任用有能力的人員負(fù)責(zé)主要崗位工作建立強大的品牌營銷能力根據(jù)公司戰(zhàn)略方向收縮過于分散的銷售網(wǎng)絡(luò)，集中力量建設(shè)華東地區(qū)市場，逐步形成以一級城市為核心，輻射周邊富裕地區(qū)的銷售網(wǎng)絡(luò)從上到下有效的銷售運作管控，包括存貨、應(yīng)收帳款、資金、物流等準(zhǔn)備期工作重點主要完成財務(wù)、人事兩項職能法人實體*各地派出機構(gòu)是否有法人資格將根據(jù)銷售戰(zhàn)略而定：采用分銷商模式那么應(yīng)減少法人機構(gòu)數(shù)，采用直接銷售銷售模式那么有必要保存地區(qū)派出機構(gòu)的法人地位35.5.1核心業(yè)務(wù)能力的加強-準(zhǔn)備期終端產(chǎn)品營業(yè)

貴陽江蘇南寧南昌合肥杭州鄭州武漢廣州西安沈陽北京天津上海北京深圳5.1核心業(yè)務(wù)能力的加強-銷售中心銷售區(qū)域網(wǎng)絡(luò)

的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移和改造…銷售中心銷售中心示意70多個駐外機構(gòu)，分散于各省市，缺乏戰(zhàn)略重點開始考慮向華東地區(qū)收縮SVA品牌剛剛起步…銷售中心總部應(yīng)嚴(yán)格控制各下屬機構(gòu)的銷售管理，包括存貨應(yīng)收賬款資金物流根據(jù)戰(zhàn)略開展方向，合理收縮銷售網(wǎng)絡(luò)，逐步向以一級城市為核心輻射周邊富裕地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)推進準(zhǔn)備期的工作重點是建設(shè)和開展華東地區(qū)市場和加強SVA品牌的建設(shè)上海現(xiàn)狀準(zhǔn)備期36.貴陽江蘇南寧南昌合肥杭州鄭州武漢廣州西安沈陽北京天津上海北京5.2核心業(yè)務(wù)能力的加強-準(zhǔn)備期終端產(chǎn)品營業(yè)

本部OEM業(yè)務(wù)架構(gòu)和工作重點OEM業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型：終端產(chǎn)品營業(yè)本部成立營運管理部綜合推進加強OEM銷售能力：營業(yè)本部的營運管理部，集中各企業(yè)的資源，同時充分引進外部人才，加強OEM銷售業(yè)務(wù)的拓展，其工作重點是開發(fā)較高層次目前下屬業(yè)務(wù)單位層面尚無能力接洽的關(guān)鍵客戶，而不是與下屬業(yè)務(wù)單位重復(fù)業(yè)務(wù)活動提高采購能力：準(zhǔn)備期各業(yè)務(wù)單位仍保存其采購職能，但需引進人才加強采購能力，由營業(yè)本部營運管理部牽頭優(yōu)化和完善其采購流程，同時充分利用電子商務(wù)公司作為電子采購平臺，降低采購本錢，改善原材料供給質(zhì)量，并最大限度實現(xiàn)信息資源共享培養(yǎng)精益生產(chǎn)能力：準(zhǔn)備期各業(yè)務(wù)單位應(yīng)不斷加強自身精益生產(chǎn)的能力，同時由營業(yè)本部營運管理部進行跨業(yè)務(wù)單位的生產(chǎn)協(xié)調(diào)，協(xié)助人力資源部門引進精益生產(chǎn)人才，并為下屬單位提供精益生產(chǎn)培訓(xùn)，監(jiān)督推動精益生產(chǎn)的實施；這樣也可以降低過分倚重金星作為OEM平臺的風(fēng)險準(zhǔn)備期工作重點法人實體目前架構(gòu)終端產(chǎn)品本部建議準(zhǔn)備期架構(gòu)營運管理終端產(chǎn)品本部金星數(shù)字音像其它適合OEM企業(yè)其他職能其他職能采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)各項職能電子商務(wù)金星數(shù)字音像其它適合OEM企業(yè)OEM銷售其他職能OEM銷售其他職能采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)各項職能如億人、廣聯(lián)、模塑、計算機，以及正在洽談中的合資主機廠秘書秘書37.5.2核心業(yè)務(wù)能力的加強-準(zhǔn)備期終端產(chǎn)品營業(yè)

5.2核心業(yè)務(wù)能力的加強-終端產(chǎn)品營業(yè)本部加強

與集團國際業(yè)務(wù)部協(xié)調(diào)，拓展OEM銷售和業(yè)務(wù)xxx股份總經(jīng)理xxx集團國際業(yè)務(wù)部國家或地區(qū)業(yè)務(wù)經(jīng)理市場部xxx集團總裁該國家或地區(qū)市場方向的總體研究xxx產(chǎn)品總體營銷根據(jù)市場對不同業(yè)務(wù)拓展做指導(dǎo)性方案OEM業(yè)務(wù)投資OEM銷售市場部業(yè)務(wù)拓展終端產(chǎn)品營業(yè)本部營運管理戰(zhàn)略開展提供支持38.5.2核心業(yè)務(wù)能力的加強-終端產(chǎn)品營業(yè)本部加強

5.3核心業(yè)務(wù)能力的加強-明確不同層面技術(shù)開發(fā)

部門的角色與分工，加強研發(fā)能力根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協(xié)助制定集團的科技開展藍圖，提供有關(guān)研發(fā)方面的建議推動并協(xié)調(diào)集團內(nèi)部各業(yè)務(wù)群的研發(fā)活動的進行建立國內(nèi)外在科技研發(fā)上的聯(lián)合，成為面向國外先進技術(shù)的門戶根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協(xié)助制定公司的科技開展藍圖把握和跟蹤相關(guān)行業(yè)的技術(shù)潮流和開展方向負(fù)責(zé)前瞻性的技術(shù)，以及需要跨事業(yè)部努力、共同參與工程的研發(fā)推動、協(xié)調(diào)下屬營業(yè)本部、企業(yè)研發(fā)部門進行技術(shù)的后期開發(fā)和產(chǎn)品的研制為各營業(yè)本部和下屬企業(yè)制定新產(chǎn)品開發(fā)方案提供指導(dǎo)意見協(xié)調(diào)各營業(yè)本部之間技術(shù)的轉(zhuǎn)讓和共享就公司的戰(zhàn)略科技方針發(fā)表獨立看法和提案對公司重大科技工程提供咨詢意見相關(guān)技術(shù)的研究開發(fā)設(shè)計產(chǎn)品開發(fā)、改進生產(chǎn)工藝業(yè)務(wù)單位技術(shù)開發(fā)部門網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)營業(yè)本部終端產(chǎn)品營業(yè)本部SVA風(fēng)險投資營業(yè)本部職能部門xxx集團總裁集團技術(shù)中心技術(shù)中心(股份公司)外部專家/參謀委員會xxx股份總經(jīng)理相關(guān)技術(shù)的研究開發(fā)設(shè)計產(chǎn)品開發(fā)、改進生產(chǎn)工藝業(yè)務(wù)單位技術(shù)開發(fā)部門技術(shù)研究產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)工藝開發(fā)創(chuàng)業(yè)公司技術(shù)開發(fā)部門39.5.3核心業(yè)務(wù)能力的加強-明確不同層面技術(shù)開發(fā)

5.4核心業(yè)務(wù)能力的加強-準(zhǔn)備期SVA風(fēng)險投資本

部架構(gòu)和工作重點正被篩選的工程運作中的創(chuàng)業(yè)公司投資管理委員會參謀團內(nèi)部技術(shù)、政策、市場、財政專家外部資源：獵頭公司、行業(yè)技術(shù)專家，及3-4家可能與xxx共同投資的行業(yè)知名風(fēng)險投資商成員總經(jīng)理或分管副總SVA風(fēng)險投資本部負(fù)責(zé)人與業(yè)務(wù)相關(guān)本部負(fù)責(zé)人每月一次的會議篩選和鑒定工程，以及做投資決定審批年度預(yù)算充分利用參謀團成員的技能與關(guān)系組織總部職能部門和外部資源給于下屬創(chuàng)業(yè)公司營運支持下屬新公司去/留決策前的深入調(diào)研與下屬新公司退出策略有關(guān)的深入調(diào)研與內(nèi)部整合，兼并收購、上市等有關(guān)的深入調(diào)研政策與政府關(guān)系工程及創(chuàng)業(yè)公司的管理采用工程經(jīng)理負(fù)責(zé)制，一個工程經(jīng)理可同時負(fù)責(zé)假設(shè)干個正被篩選的工程及創(chuàng)業(yè)公司的運作以風(fēng)險投資模式尋找、篩選工程，為xxx股份做戰(zhàn)略性投資協(xié)助下屬創(chuàng)業(yè)公司運作協(xié)調(diào)下屬創(chuàng)業(yè)公司之間關(guān)系與合作待創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務(wù)培育成股份公司新的業(yè)務(wù)增長點；或?qū)ふ疫m當(dāng)?shù)耐顺霾呗院蜁r機，實現(xiàn)價值最大化的退出策略，以產(chǎn)業(yè)運作帶動資本運作SVA風(fēng)險投資本部負(fù)責(zé)人投資管理工程征集工程審查前的深入調(diào)研建立與風(fēng)險投資業(yè)務(wù)運營模式相適應(yīng)的合理組織架構(gòu)招聘擁有豐富風(fēng)險投資實際運作經(jīng)驗的高級管理人員，風(fēng)險投資負(fù)責(zé)人及3-4名工程經(jīng)理爭取10月份到位建立與投資回報直接掛鉤的高效鼓勵機制形成標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的風(fēng)險投資運作模式和流程，包括工程的尋找、工程的篩選、投資形式確實定、工程的管理、創(chuàng)業(yè)公司的運營支持等〔詳見附錄4〕準(zhǔn)備期工作重點法人實體綜合支持諸如財務(wù)、戰(zhàn)略、獵頭等綜合支持職能應(yīng)外包給公司職能部門或外部機構(gòu)，充分利用外部資源，以保持風(fēng)險投資本部機構(gòu)的精簡40.5.4核心業(yè)務(wù)能力的加強-準(zhǔn)備期SVA風(fēng)險投資本

5.4核心業(yè)務(wù)能力的加強-SVA風(fēng)險投資本部的戰(zhàn)

略及業(yè)務(wù)范圍SVA風(fēng)險投資事業(yè)部的定位投資目標(biāo)投資戰(zhàn)略行業(yè)重點市場重點投資風(fēng)格技術(shù)階段 投資進入階段提供效勞投資規(guī)?？紤]因素設(shè)計選擇一般風(fēng)險投資的效勞孵化效勞戰(zhàn)略性投資金融性投資相關(guān)業(yè)務(wù)不相關(guān)中國全球地區(qū)獨立投資共同投資主導(dǎo)投資種子成熟開展擴展中期開展創(chuàng)立大(>5億美元)小(<1000萬美元)中開發(fā)早期開發(fā)后期開發(fā)中期41.5.4核心業(yè)務(wù)能力的加強-SVA風(fēng)險投資本部的戰(zhàn)

討論內(nèi)容工程進展組織架構(gòu)遠景規(guī)劃及過渡方案概述準(zhǔn)備期整合期開展期改革方案實施推進時間表附錄附錄一-崗位描述手冊附錄二-業(yè)績合同手冊附錄三-管理流程手冊附錄四-新業(yè)務(wù)投資管理方法附錄五-改善資金管理舉措附錄六-改善銷售中心現(xiàn)金狀況42.討論內(nèi)容工程進展42.xxx股份組織架構(gòu)整合期設(shè)計原那么向戰(zhàn)略方向推進可操作性實施的推進將終端產(chǎn)品營業(yè)本部拆分為OEM事業(yè)部和SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部股份公司管理架構(gòu)由營業(yè)本部制過渡為局部事業(yè)部制，各事業(yè)部專屬職能部門逐步完備，整合共享資源整合OEM事業(yè)部的采購能力，繼續(xù)提高OEM營銷能力，進一步加強精益生產(chǎn)能力和業(yè)務(wù)單位之間生產(chǎn)能力和產(chǎn)品線的協(xié)調(diào)加強營建SVA品牌的力度，進一步提高品牌營銷能力，穩(wěn)固華東地區(qū)市場，根據(jù)戰(zhàn)略開展方向逐步向外拓展改進和完善管理流程，更好地適應(yīng)業(yè)務(wù)開展的需要方案中提出了能否進入整合期的明確階段性成功標(biāo)志，只有到達這些目標(biāo)才能進入整合期，而不是脫離實際強行提出時間表整合期架構(gòu)設(shè)計基于準(zhǔn)備期所取得的實質(zhì)性進展，是一個循序漸進的過程，并重分考慮了人員和組織方面可能出現(xiàn)的困難改革推進部基于準(zhǔn)備期積累的相當(dāng)經(jīng)驗將更好地全面推進改革進程公司新的用人制度、鼓勵機制和企業(yè)文化也將更有利于改革的推進核心業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)建立標(biāo)準(zhǔn)的管理模式43.xxx股份組織架構(gòu)整合期設(shè)計原那么向戰(zhàn)略可操作性實施的推進將xxx股份整合期〔2002年1月1日*組織架構(gòu)建議–總體法人實體*該時間僅具指導(dǎo)意義，能否進入整合期關(guān)鍵在于準(zhǔn)備期的組織架構(gòu)改善舉措是否完成，并到達預(yù)期成效**數(shù)字音像注入金星OEM模式的新公司視頻終端產(chǎn)品**SVA終端產(chǎn)品銷售公司廣聯(lián)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備企業(yè)管理分公司物業(yè)分公司……業(yè)務(wù)待調(diào)整的子公司網(wǎng)絡(luò)效勞企業(yè)模塑通訊終端產(chǎn)品(億人)總經(jīng)理OEM事業(yè)部負(fù)責(zé)人綜合業(yè)務(wù)本部負(fù)責(zé)人網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)部負(fù)責(zé)人財務(wù)負(fù)責(zé)人秘書秘書秘書SVA風(fēng)險投資事業(yè)部

負(fù)責(zé)人……創(chuàng)業(yè)公司所有參股子公司秘書OEM銷售生產(chǎn)管理OEM售后效勞采購SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部負(fù)責(zé)人品牌營銷采購財務(wù)技術(shù)開發(fā)客戶效勞物流秘書人事業(yè)務(wù)拓展財務(wù)技術(shù)開發(fā)電子商務(wù)電子商務(wù)公司成為集中采購的平臺技術(shù)中心人力資源監(jiān)察審計信息文化辦公室戰(zhàn)略開展改革推進法律事務(wù)44.xxx股份整合期〔2002年1月1日*組織架構(gòu)建議–總體法人整合期組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型過程中需解決的關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題建議業(yè)務(wù)劃分架構(gòu)的調(diào)整實行事業(yè)部制，強化事業(yè)部業(yè)務(wù)整體協(xié)調(diào)管控功能將終端產(chǎn)品營業(yè)本部拆分成以生產(chǎn)加工為業(yè)務(wù)重心的OEM事業(yè)部和專門從事SVA自有品牌終端產(chǎn)品開發(fā)、銷售的SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部考慮將數(shù)字音像注入金星，使金星成為視頻產(chǎn)品制造平臺，并在該平臺上開發(fā)和制造相關(guān)的核心元器件將億人公司建成通訊終端產(chǎn)品制造平臺參股公司劃歸戰(zhàn)略開展部全權(quán)管理從營業(yè)本部制過渡為事業(yè)部制，逐步完備各事業(yè)部專屬職能部門，進一步整合可共享資源OEM事業(yè)部利用電子商務(wù)公司為平臺實行事業(yè)部統(tǒng)一采購；整合技術(shù)開發(fā)職能，集中資源，防止重復(fù)開發(fā)；理順各業(yè)務(wù)單位產(chǎn)品線，進一步集中OEM銷售，成立OEM銷售部、OEM售后效勞部、并從事核心元器件的對外銷售；原營運管理部在別離出銷售和采購職能后成為生產(chǎn)管理部SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部將職能部門全部集中于事業(yè)部層面網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)部增設(shè)業(yè)務(wù)拓展部和財務(wù)部45.整合期組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型過程中需解決的關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題建議業(yè)務(wù)劃分1.整合期業(yè)務(wù)劃分架構(gòu)的調(diào)整準(zhǔn)備期架構(gòu)建議整合期架構(gòu)股份公司總經(jīng)理本部專屬職能部門金星數(shù)字音像其它適合OEM企業(yè)電子商務(wù)銷售中心參股子公司OEM事業(yè)部視頻終端產(chǎn)品(金星)通訊終端產(chǎn)品(億人)其它適合OEM企業(yè)銷售公司股份公司總經(jīng)理參股子公司戰(zhàn)略開展部事業(yè)部專屬職能部門事業(yè)部專屬職能部門實施的前提條件銷售中心的改造工作成功完成，形成一定的品牌營銷能力和與戰(zhàn)略方向相匹配的銷售網(wǎng)絡(luò)OEM業(yè)務(wù)初步形成氣候，SVA和金星以外的銷售收入到達相當(dāng)規(guī)模；初步形成OEM業(yè)務(wù)能力，具有一定的市場競爭力億人公司形成CableModem、機頂盒等產(chǎn)品線生產(chǎn)能力公司戰(zhàn)略開展部人員和能力得到顯著加強，有能力全面管控參股企業(yè)，協(xié)調(diào)相關(guān)職能部門共同參與其中方總經(jīng)理的考核法人實體終端產(chǎn)品本部SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部46.1.整合期業(yè)務(wù)劃分架構(gòu)的調(diào)整準(zhǔn)備期架構(gòu)建議整合期架構(gòu)股份公2.1實行事業(yè)部制，強化事業(yè)部功能–OEM事業(yè)部法人實體準(zhǔn)備期架構(gòu)營運管理金星數(shù)字音像其它適合OEM企業(yè)其他職能其他職能采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)各項職能電子商務(wù)終端產(chǎn)品本部OEM架構(gòu)如億人、廣聯(lián)、模塑、計算機，以及正在洽談中的合資主機廠實施前提條件集中采購-金星公司在準(zhǔn)備期內(nèi)采購能力顯著提高，電子商務(wù)公司在準(zhǔn)備期內(nèi)獲得相當(dāng)?shù)牟少徚?，形成一定的采購統(tǒng)籌能力進一步集中OEM銷售–準(zhǔn)備期內(nèi)終端營業(yè)本部引進合格的OEM銷售人員，初步建立OEM銷售渠道，形成相當(dāng)?shù)腛EM銷售能力精益生產(chǎn)能力的提升–引進OEM業(yè)務(wù)管理人才，初步形成精益生產(chǎn)模式*整合期內(nèi)逐步完成企業(yè)間的注入和整合建議整合期架構(gòu)OEM銷售OEM售后效勞生產(chǎn)管理視頻終端產(chǎn)品(金星)通訊終端產(chǎn)品(億人)其它適合OEM企業(yè)*采購、銷售之外的職能技術(shù)開發(fā)OEM事業(yè)部其他職能其他職能生產(chǎn)生產(chǎn)普通電視DRTVLCDPDP相關(guān)元器件電話CableModem機頂盒主要指與貼片、模塑等配套企業(yè)，以及適合OEM模式的新企業(yè)供給商的選定、資格認(rèn)證和采購價格確實定均由事業(yè)部采購部門統(tǒng)一管理下屬業(yè)務(wù)單位仍保存按生產(chǎn)方案下定單、來料質(zhì)量檢驗和生產(chǎn)現(xiàn)場物流管理的職能采購電子商務(wù)整合各企業(yè)采購電子商務(wù)公司成為集中采購平臺銷售銷售47.2.1實行事業(yè)部制，強化事業(yè)部功能–OEM事業(yè)部法人實2.2實行事業(yè)部制，強化事業(yè)部功能–SVA終端產(chǎn)

品事業(yè)部SVA終端產(chǎn)品銷售公司SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部負(fù)責(zé)人品牌營銷采購財務(wù)技術(shù)開發(fā)客戶效勞物流秘書人事消費者渠道機構(gòu)用戶渠道區(qū)域經(jīng)理管理效勞熱線，對消費者的反響意見進行及時處理，并將此信息傳達給相關(guān)部門，作為其業(yè)績考核及業(yè)績改善的根底由原銷售中心售后效勞部門功能提升后所形成建立物流平臺，保證資源的合理配置按銷售方案制定配送安排，完成產(chǎn)品的倉儲配送整理匯總物流根本數(shù)據(jù)由原銷售中心物流部門功能提升后所形成主持制定SVA品牌的戰(zhàn)略及廣告營銷方案確定產(chǎn)品價值定位，制定產(chǎn)品整體營銷規(guī)劃收集整理與開展業(yè)務(wù)相關(guān)的市場的信息和資料分析市場的數(shù)據(jù)資料，為決策者提供有關(guān)市場的依據(jù)由原銷售中心市場部引進外部人才，加強品牌營銷能力后提升所形成視頻終端產(chǎn)品(DRTV/DMD/PDP/DVD等)的研制和開發(fā)通信終端產(chǎn)品(，機頂盒，CableModem等〕的研制和開發(fā)由原平面顯示系統(tǒng)分公司研發(fā)人員、AP分公司從事品牌產(chǎn)品研發(fā)的人員，及局部機頂盒、CableModem研制人員構(gòu)成根據(jù)市場需要從OEM事業(yè)部或公司外OEM制造商訂購SVA品牌終端產(chǎn)品訂購中的物流及質(zhì)量監(jiān)控該部門為新設(shè)立部門，需聘用新的人員負(fù)責(zé)事業(yè)部的預(yù)算會計、出納、資金管理提供財務(wù)分析，協(xié)調(diào)事業(yè)部負(fù)責(zé)人對業(yè)務(wù)的運作管控配合總部財務(wù)中心的預(yù)算匯總，財務(wù)管理等工作由原銷售中心財務(wù)部功能提升后所形成組織管理事業(yè)部內(nèi)除SVA名牌營銷與技術(shù)開發(fā)以外的所有人員聘用、合同、薪酬、考核等由原銷售中心人力資源部門功能提升后所形成為營業(yè)本部領(lǐng)導(dǎo)和職能部門提供行政支持實施前提條件銷售中心的改造工作成功完成，形成一定的品牌營銷能力和與戰(zhàn)略方向相匹配的銷售網(wǎng)絡(luò)成功開發(fā)出自有品牌的高端視頻產(chǎn)品和通訊終端產(chǎn)品，并形成一定的品牌知曉度和市場規(guī)模法人實體區(qū)域經(jīng)理直接向所屬渠道經(jīng)理匯報，地區(qū)公司僅向其提供行政和后勤支持，不對其進行管控；各地派出機構(gòu)是否有法人資格將根據(jù)銷售戰(zhàn)略而定：采用分銷商模式那么應(yīng)減少法人機構(gòu)數(shù)，采用直接銷售銷售模式那么有必要保存地區(qū)派出機構(gòu)的法人地位區(qū)域經(jīng)理地區(qū)公司*48.2.2實行事業(yè)部制，強化事業(yè)部功能–SVA終端產(chǎn)

2.2整合期SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部銷售網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的

調(diào)整示意進一步調(diào)整銷售網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，剪除與戰(zhàn)略方向和重點不符的局部中小城市銷售機構(gòu)根據(jù)最終用戶的類型分別建立消費者渠道和機構(gòu)用戶渠道，各渠道的區(qū)域經(jīng)理直接向渠道經(jīng)理匯報地區(qū)公司為銷售活動的運作平臺，為各渠道的區(qū)域經(jīng)理提供行政和后勤支持北京深圳銷售中心…上海準(zhǔn)備期銷售公司…整合期北京深圳上海消費者渠道機構(gòu)用戶渠道北京深圳上海地區(qū)子/分公司地區(qū)子/分公司地區(qū)子/分公司…49.2.2整合期SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部銷售網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的

2.3實行事業(yè)部制，強化事業(yè)部功能–網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)

事業(yè)部SVA網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部負(fù)責(zé)人網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品公司網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司財務(wù)業(yè)務(wù)拓展負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部的預(yù)算、會計和出納提供財務(wù)分析，協(xié)調(diào)事業(yè)部負(fù)責(zé)人對業(yè)務(wù)的運作管控配合總部財務(wù)中心的預(yù)算匯總，財務(wù)管理等工作新業(yè)務(wù)的拓展，新技術(shù)的購置下屬公司之間的業(yè)務(wù)開展和技術(shù)研發(fā)協(xié)調(diào)相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的兼并收購新增事業(yè)部專屬職能部門，進一步整合可共享資源，加強事業(yè)部內(nèi)業(yè)務(wù)開展的協(xié)調(diào)和管理，防止資源的浪費和不必要的內(nèi)部競爭秘書為營業(yè)本部領(lǐng)導(dǎo)提供行政支持研發(fā)、生產(chǎn)、及銷售SVA網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品產(chǎn)品包括以太網(wǎng)交換器、網(wǎng)絡(luò)平安設(shè)備、無線寬帶系統(tǒng)、光纖通信設(shè)備等從事“三網(wǎng)合一〞系統(tǒng)集成工程開展配套有線網(wǎng)接入設(shè)備業(yè)務(wù)“捆綁式〞銷售各網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品子公司產(chǎn)品各子公司為系統(tǒng)集成提供產(chǎn)品獨立法人50.2.3實行事業(yè)部制，強化事業(yè)部功能–網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)

2.4實行事業(yè)部制，強化事業(yè)部功能–研發(fā)職能

的整合及其分工協(xié)作準(zhǔn)備期架構(gòu)建議整合期架構(gòu)技術(shù)開發(fā)業(yè)務(wù)單位網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)營業(yè)本部終端產(chǎn)品營業(yè)本部SVA風(fēng)險投資營業(yè)本部職能部門xxx集團總裁集團技術(shù)中心技術(shù)中心(股份公司)xxx股份總經(jīng)理業(yè)務(wù)單位創(chuàng)業(yè)公司外部專家/參謀委員會網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)部OEM事業(yè)部SVA風(fēng)險投資事業(yè)部職能部門xxx集團總裁集團技術(shù)中心技術(shù)中心(股份公司)xxx股份總經(jīng)理銷售公司業(yè)務(wù)單位創(chuàng)業(yè)公司外部專家/參謀委員會SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部業(yè)務(wù)單位技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)整合技術(shù)開發(fā)功能到事業(yè)部層面，集中業(yè)務(wù)單位的骨干力量和資源，進行產(chǎn)品和工藝的開發(fā)〔包括元器件的技術(shù)開發(fā)〕分成視頻終端和通訊終端兩個分部，使專業(yè)相對集中同時兩個分部可以共同進行信息家電的開發(fā)技術(shù)開發(fā)視頻終端通訊終端根據(jù)戰(zhàn)略重點，從事SVA自有品牌終端產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)視頻終端通訊終端集團和股份公司技術(shù)中心的職能與準(zhǔn)備期相同51.2.4實行事業(yè)部制，強化事業(yè)部功能–研發(fā)職能

討論內(nèi)容工程進展組織架構(gòu)遠景規(guī)劃及過渡方案概述準(zhǔn)備期整合期開展期改革方案實施推進時間表附錄附錄一-崗位描述手冊附錄二-業(yè)績合同手冊附錄三-管理流程手冊附錄四-新業(yè)務(wù)投資管理方法附錄五-改善資金管理舉措附錄六-改善銷售中心現(xiàn)金狀況52.討論內(nèi)容工程進展52.xxx股份組織架構(gòu)開展期設(shè)計原那么向戰(zhàn)略方向推進可操作性實施的推進OEM生產(chǎn)基地的建立完成待調(diào)整業(yè)務(wù)的處理在元器件對外銷售量到達一定規(guī)模的情況下，建立元器件事業(yè)部由局部事業(yè)部制向完全事業(yè)部制轉(zhuǎn)型進一步加強整體采購能力，實現(xiàn)跨事業(yè)部集中采購；并向股份公司以外的生產(chǎn)企業(yè)提供采購效勞，在對外采購效勞到達一定規(guī)模情況下，考慮建立電子采購事業(yè)部OEM事業(yè)部提高技術(shù)開發(fā)能力，逐步向ODM演化在正常運作的根底上，根據(jù)業(yè)務(wù)開展的新要求進一步完善在到達整合期成功標(biāo)志，各項條件已經(jīng)成熟情況下進入開展期改革推進部規(guī)模逐漸縮小，其主要人員成為新組織架構(gòu)、新業(yè)務(wù)開展的骨干力量，或進入股份公司后備人才庫核心業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)建立標(biāo)準(zhǔn)的管理模式53.xxx股份組織架構(gòu)開展期設(shè)計原那么向戰(zhàn)略可操作性實施的推進Oxxx股份遠景〔2003年7月1日*〕組織架構(gòu)建議–總體 * 該時間僅具指導(dǎo)意義，能否進入開展期關(guān)鍵在于準(zhǔn)備期和整合期的組織架構(gòu)改善舉措是否完成，并到達預(yù)期成效**如外銷業(yè)務(wù)大于內(nèi)用時才設(shè)立該事業(yè)部；否那么該業(yè)務(wù)留在OEM事業(yè)部 *** 當(dāng)供給商管理部的電子采購平臺已經(jīng)建立，而且?guī)缀跛蠴EM及元器件事業(yè)部采購都由該平臺實現(xiàn)時才設(shè)立該事業(yè)部，且對外提供采購效勞；否那么該業(yè)務(wù)留在供給商管理部內(nèi) **** 參股子公司中方總經(jīng)理的考核由人事部門、財務(wù)部門和戰(zhàn)略開展部綜合參與獨立法人子公司總經(jīng)理財務(wù)負(fù)責(zé)人所有參股子公司****SVA品牌網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品公司網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與技術(shù)效勞公司創(chuàng)業(yè)公司財務(wù)訂單/物流OEM售后效勞人事生產(chǎn)管理OEM銷售技術(shù)開發(fā)財務(wù)客戶效勞人事銷售元器件生產(chǎn)基地技術(shù)開發(fā)SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部負(fù)責(zé)人財務(wù)售后效勞人事物流SVA品牌營銷OEM事業(yè)部負(fù)責(zé)人元器件事業(yè)部**負(fù)責(zé)人SVA風(fēng)險投資事業(yè)部負(fù)責(zé)人網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)部負(fù)責(zé)人采購SVA銷售公司財務(wù)業(yè)務(wù)拓展電子采購事業(yè)部***負(fù)責(zé)人秘書秘書秘書秘書秘書秘書IT人事財務(wù)市場開發(fā)訂單/物流生產(chǎn)管理運作產(chǎn)品開發(fā)OEM生產(chǎn)基地技術(shù)開發(fā)技術(shù)中心人力資源監(jiān)察審計信息文化辦公室戰(zhàn)略開展法律事務(wù)供給商管理54.xxx股份遠景〔2003年7月1日*〕組織架構(gòu)建議–總體xxx股份事業(yè)部遠景的職能及產(chǎn)品職能產(chǎn)品舉例OEM事業(yè)部元器件事業(yè)部*SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部SVA風(fēng)險投資事業(yè)部SVA網(wǎng)絡(luò)事

業(yè)部總經(jīng)理OEM生產(chǎn)家電及信息終端OEM銷售ODM，產(chǎn)品制造工藝開發(fā)家電及信息終端產(chǎn)品中核心元器件的研發(fā)元器件的銷售SVA品牌的家電及信息終端產(chǎn)品的研發(fā)SVA的品牌管理及產(chǎn)品營銷SVA品牌的終端產(chǎn)品銷售開發(fā)、生產(chǎn)、及銷售SVA品牌的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與技術(shù)效勞〔“三網(wǎng)合一〞〕按風(fēng)險投資的模式為股份公司做戰(zhàn)略性投資，或協(xié)助其它事業(yè)部的投資舉措扶植創(chuàng)業(yè)公司的成長當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務(wù)成熟后把其開展成為公司主營業(yè)務(wù)的一局部，或者實施公司利益最大化的退出策略音視頻類產(chǎn)品〔DRTV，DMD，PDP，LCD，DVD，等〕信息終端產(chǎn)品〔電信，機頂盒，CableModem等〕DRTV光機DRTV、PDP機板電路等以SVA為品牌面向消費者的音像頻產(chǎn)品〔DRTV，DMD，PDP等〕面向機構(gòu)用戶的SVA品牌信息終端產(chǎn)品SVA網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品〔以太網(wǎng)交換機，網(wǎng)絡(luò)平安系統(tǒng)、無線寬帶、光纖設(shè)備等〕寬帶網(wǎng)系統(tǒng)建設(shè)與技術(shù)效勞通信用IC芯片創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品定位標(biāo)準(zhǔn)所有音視頻與信息終端產(chǎn)品產(chǎn)品技術(shù)已經(jīng)完全或幾乎完全產(chǎn)業(yè)化擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的元器件SVA品牌的終端產(chǎn)品品牌是銷售的主要驅(qū)動因素產(chǎn)品之間有很大程度上可共享的銷售渠道擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的信息網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品產(chǎn)品銷售主要取決于產(chǎn)品質(zhì)量以及與關(guān)鍵客戶的長期穩(wěn)定關(guān)系效勞業(yè)務(wù)著重于為客戶提供網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)解決方案著重于新產(chǎn)業(yè)的投資，為公司帶來新業(yè)務(wù)增長點，或通過資本運作使公司價值最大化可以各種方式與外部投資機構(gòu)共同投資SVA電子采購事業(yè)部**為公司內(nèi)事業(yè)部及公司以外其它企業(yè)提供電子采購平臺采購交易中的物流包括運輸與倉儲等效勞所有家電、信息終端及網(wǎng)絡(luò)終端產(chǎn)品生產(chǎn)中所需的元器件交易效勞元器件價格談判與確定元器件交易中的物流效勞供給商認(rèn)證TV內(nèi)元器件的交易與物流55.xxx股份事業(yè)部遠景的職能及產(chǎn)品職能產(chǎn)品舉例OEM事業(yè)部元器開展期組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型過程中需解決的關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題建議業(yè)務(wù)劃分架構(gòu)的進一步調(diào)整核心業(yè)務(wù)競爭力的進一步強化各層面職責(zé)分工和協(xié)調(diào)關(guān)系的再一次明確在元器件對外銷售量到達一定規(guī)模的情況下，從OEM事業(yè)局部離出來，成立獨立的元器件事業(yè)部實現(xiàn)跨事業(yè)部集中采購；并向股份公司以外的生產(chǎn)企業(yè)提供采購效勞，在對外采購效勞到達一定規(guī)模情況下，考慮建立電子采購事業(yè)部OEM事業(yè)部實現(xiàn)深度整合，建立一體化的集中生產(chǎn)基地，OEM事業(yè)部提高技術(shù)開發(fā)能力，逐步向ODM演化SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部進一步強化管理，改善銷售網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)根據(jù)業(yè)務(wù)開展需要，尤其在新設(shè)立事業(yè)部時，必須對總部職能部門進行必要調(diào)整，在一次明確各層面的職責(zé)分工和協(xié)調(diào)關(guān)系56.開展期組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型過程中需解決的關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題建議業(yè)務(wù)劃分1.1業(yè)務(wù)劃分架構(gòu)的進一步調(diào)整–元器件事業(yè)部

的成立法人實體實施前提條件在元器件對外銷售量到達一定規(guī)模xxx股份擁有相當(dāng)數(shù)量的較高技術(shù)含量、具備自主知識產(chǎn)權(quán)的元器件生產(chǎn)技術(shù)和業(yè)務(wù)OEM銷售OEM售后效勞營運管理視頻終端產(chǎn)品(金星)通訊終端產(chǎn)品(億人)其它適合OEM企業(yè)其他職能其他職能生產(chǎn)生產(chǎn)采購、銷售之外的職能技術(shù)開發(fā)OEM事業(yè)部普通電視DRTVLCDPDP相關(guān)元器件

CableModem機頂盒主要指與貼片、模塑等配套企業(yè)，以及適合OEM模式的新企業(yè)整合期架構(gòu)股份公司總經(jīng)理銷售客戶效勞生產(chǎn)管理訂單/物流元器件事業(yè)部建議開展期架構(gòu)股份公司總經(jīng)理人事財務(wù)生產(chǎn)基地OEM事業(yè)部元器件事業(yè)部各業(yè)務(wù)職能部門人員主要來自原OEM事業(yè)部中從事元器件間生產(chǎn)、銷售的人員根據(jù)業(yè)務(wù)需要，從外部招聘局部人員進一步充實隊伍，提高業(yè)務(wù)能力技術(shù)開發(fā)采購電子商務(wù)整合各企業(yè)采購電子商務(wù)公司成為集中采購平臺57.1.1業(yè)務(wù)劃分架構(gòu)的進一步調(diào)整–元器件事業(yè)部

1.1業(yè)務(wù)劃分架構(gòu)的進一步調(diào)整–元器件事業(yè)部

一體化生產(chǎn)基地的建立和職能整合組織管理事業(yè)部內(nèi)除技術(shù)開發(fā)以外的所有人員聘用、合同、薪酬、考核等有自主知識產(chǎn)權(quán)的元器件產(chǎn)品與技術(shù)的開發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝設(shè)計與改進產(chǎn)品如光機、機板電路等負(fù)責(zé)元器件事業(yè)部的預(yù)算會計和出納提供財務(wù)分析，協(xié)調(diào)事業(yè)部負(fù)責(zé)人管控業(yè)務(wù)的運作配合總部財務(wù)中心的預(yù)算匯總，財務(wù)管理等工作元器件客戶售后效勞、理賠等元器件客戶關(guān)系管理客戶效勞〔投訴管理〕所有擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的元器件產(chǎn)品的銷售元器件客戶的開發(fā)與客戶關(guān)系管理生產(chǎn)和管理產(chǎn)品和生產(chǎn)工藝生產(chǎn)線上的產(chǎn)品與生產(chǎn)質(zhì)量監(jiān)控物料處理管理分包商維護與維修生產(chǎn)規(guī)劃生產(chǎn)規(guī)模協(xié)調(diào)生產(chǎn)車間辦公室事業(yè)部職能整合一體化生產(chǎn)基地生產(chǎn)基地生產(chǎn)與生產(chǎn)管理物流元器件事業(yè)部負(fù)責(zé)人人事財務(wù)采購辦公樓層生產(chǎn)規(guī)劃元器件銷售元器件客戶效勞技術(shù)開發(fā)生產(chǎn)車間生產(chǎn)與生產(chǎn)管理物流生產(chǎn)車間生產(chǎn)與生產(chǎn)管理物流生產(chǎn)車間為增值元器件生產(chǎn)所需的原材料與器件訂貨倉儲管理運輸***和交貨管理確保貨物質(zhì)量元器件事業(yè)部負(fù)責(zé)人人事技術(shù)開發(fā)訂單/物流訂單財務(wù)生產(chǎn)管理生產(chǎn)基地元器件銷售元器件客戶效勞秘書58.1.1業(yè)務(wù)劃分架構(gòu)的進一步調(diào)整–元器件事業(yè)部

1.2業(yè)務(wù)劃分架構(gòu)的進一步調(diào)整–電子采購事業(yè)

部的成立法人實體實施前提條件采購平臺供給商網(wǎng)絡(luò)建設(shè)完善，實現(xiàn)跨事業(yè)部集中采購向股份公司以外生產(chǎn)企業(yè)提供采購效勞，對外采購效勞到達一定規(guī)模其他整合職能視頻終端產(chǎn)品(金星)通訊終端產(chǎn)品(億人)其它適合OEM企業(yè)下定單及現(xiàn)場物流職能下定單及現(xiàn)場物流職能其他職能采購OEM事業(yè)部整合期架構(gòu)股份公司總經(jīng)理元器件事業(yè)部建議開展期架構(gòu)股份公司總經(jīng)理OEM事業(yè)部其他職能其他職能下定單及現(xiàn)場物流職能網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)部網(wǎng)絡(luò)設(shè)備企業(yè)其他職能采購電子采購事業(yè)部網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)部其他職能訂單/物流其他職能訂單/物流其他職能訂單/物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)備企業(yè)生產(chǎn)基地生產(chǎn)基地供給商管理電子商務(wù)整合各企業(yè)采購電子商務(wù)公司成為集中采購平臺59.1.2業(yè)務(wù)劃分架構(gòu)的進一步調(diào)整–電子采購事業(yè)

1.2業(yè)務(wù)劃分架構(gòu)的進一步調(diào)整–電子采購事業(yè)

部的組織架構(gòu)運作市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)ITSVA電子采購事業(yè)部負(fù)責(zé)人主要職責(zé)供給商管理供給商考核與認(rèn)證質(zhì)量檢測價格談判及定價物流倉儲客戶效勞客戶開發(fā)合作商選擇與管理產(chǎn)品營銷產(chǎn)品〔網(wǎng)頁〕特征與功能管理用戶界面客戶信息數(shù)據(jù)庫管理網(wǎng)頁結(jié)構(gòu)網(wǎng)頁交易能力網(wǎng)頁維護數(shù)據(jù)庫管理財務(wù)人事負(fù)責(zé)事業(yè)部的預(yù)算會計、出納、資金管理提供財務(wù)分析，協(xié)調(diào)事業(yè)部負(fù)責(zé)人對業(yè)務(wù)的運作管控配合總部財務(wù)中心的預(yù)算匯總，財務(wù)管理等工作組織管理事業(yè)部內(nèi)所有人員聘用、合同、薪酬、考核等秘書獨立法人60.1.2業(yè)務(wù)劃分架構(gòu)的進一步調(diào)整–電子采購事業(yè)

2.1核心業(yè)務(wù)競爭力的進一步強化–OEM事業(yè)部

的深度整合法人實體實施前提條件確定相對集中的大型生產(chǎn)基地，建立一體化集中生產(chǎn)OEM各項業(yè)務(wù)能力進一步完善和提高各業(yè)務(wù)單位順利完成改制工作〔即撤消法人資格〕，為進一步深度整合掃清組織機構(gòu)障礙OEM銷售OEM售后效勞營運管理視頻終端產(chǎn)品(金星)通訊終端產(chǎn)品(億人)其它適合OEM企業(yè)其他職能其他職能生產(chǎn)生產(chǎn)采購、銷售之外的職能采購OEM事業(yè)部普通電視DRTVLCDPDP相關(guān)元器件

CableModem機頂盒主要指與貼片、模塑等配套企業(yè)，以及適合OEM模式的新企業(yè)整合期架構(gòu)建議開展期架構(gòu)OEM銷售OEM售后效勞生產(chǎn)管理訂單/物流OEM事業(yè)部人事財務(wù)生產(chǎn)基地視頻終端產(chǎn)品分部XX分部產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2產(chǎn)品線3產(chǎn)品線N...產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2產(chǎn)品線3產(chǎn)品線N...ODM型技術(shù)開發(fā)電子商務(wù)整合各企業(yè)采購電子商務(wù)公司成為集中采購平臺通訊終端產(chǎn)品產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2產(chǎn)品線3產(chǎn)品線N...61.2.1核心業(yè)務(wù)競爭力的進一步強化–OEM事業(yè)部

2.1核心業(yè)務(wù)競爭力的進一步強化–OEM事業(yè)部

一體化生產(chǎn)基地的建立和職能整合人事技術(shù)開發(fā)組織管理事業(yè)部內(nèi)除技術(shù)開發(fā)以外的所有人員聘用、合同、薪酬、考核等