《供應(yīng)鏈管理》4次作業(yè)

第第14頁《供應(yīng)鏈管理》4次作業(yè)一、名詞解釋1.供應(yīng)鏈快速反應(yīng)ECRERP5.供應(yīng)鏈整合6.供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)7.JIT8．VMI二、單選題（）1.供應(yīng)鏈管理的發(fā)展是一種由內(nèi)向外，并不斷涉透著新技術(shù)，新理念的過程，總體來說，經(jīng)歷了從企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈，到基于需求的智能供應(yīng)鏈五個(gè)階段，其間的三個(gè)階段列在下列選項(xiàng)中，選項(xiàng)（）不在其中。A.企業(yè)間供應(yīng)鏈B.技術(shù)聯(lián)盟供應(yīng)鏈C.動(dòng)態(tài)聯(lián)盟供應(yīng)鏈D.全球供應(yīng)鏈（）2.我國對綠色供應(yīng)鏈管理的研究起步較晚，在綠色供應(yīng)鏈管理方面存在的問題主要有下列四個(gè)選項(xiàng)中的三個(gè)，選項(xiàng)（）不在其中。A.思想觀念問題B.法制建設(shè)問題C.技術(shù)突破問題D.管理水平問題（）3.在國際供應(yīng)鏈模式中，戴爾基于“直銷模式”供應(yīng)鏈管理的策略主要有以下三個(gè)方面，選項(xiàng)（）排除在外。A.定價(jià)策略B.庫存策略C.運(yùn)輸策略D.配送策略（）4.供應(yīng)鏈運(yùn)作績效評價(jià)指標(biāo)包括三類指標(biāo)，在下列選項(xiàng)中，（）選項(xiàng)不算在內(nèi)。A.成本指標(biāo)B.效益指標(biāo)C.技術(shù)專利指標(biāo)D.能力利用指標(biāo)（）5.供應(yīng)鏈績效ROF評價(jià)方法有三個(gè)指標(biāo)可以反映供應(yīng)鏈績效的戰(zhàn)略目標(biāo)，這三個(gè)指標(biāo)應(yīng)該從下列四個(gè)選項(xiàng)中，去掉選項(xiàng)（）。A.剛性評價(jià)B.資源評價(jià)C.產(chǎn)出評價(jià)D.柔性評價(jià)（）6.SCOR供應(yīng)鏈運(yùn)營參考模型按照流程定義有三個(gè)層次，其中第一個(gè)層次描述了五個(gè)基本流程。下列選項(xiàng)中有三個(gè)選項(xiàng)的流程環(huán)節(jié)在第一層內(nèi)，選項(xiàng)（）不在第一層。A.原料采購B.啟動(dòng)生產(chǎn)C.制造D.發(fā)運(yùn)和退貨（）7.供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)評價(jià)及優(yōu)化，通過指標(biāo)的評價(jià)衡量確定物流網(wǎng)絡(luò)的績效。下列選項(xiàng)中，只有選項(xiàng)（）不是物流網(wǎng)絡(luò)評價(jià)指標(biāo)。A.成本B.時(shí)間C.效度D.資產(chǎn)（）8.平衡供應(yīng)鏈計(jì)分法有四個(gè)評價(jià)角度，比如客戶導(dǎo)向，以及下列四個(gè)選項(xiàng)中的三項(xiàng)，但是選項(xiàng)（）不是四個(gè)評價(jià)角度之一。A.財(cái)務(wù)價(jià)值指標(biāo)B.貨物供應(yīng)指標(biāo)C.內(nèi)部流程指標(biāo)D.未來發(fā)展指標(biāo)（）9.國際供應(yīng)鏈類型主要有下列四個(gè)類型選項(xiàng)中的三個(gè)類型。但是選項(xiàng)（）不在其列。A.國內(nèi)供應(yīng)商B.國際營銷與配送C.國際供應(yīng)商D.離岸加工（）10.供應(yīng)鏈戰(zhàn)略績效評價(jià)指標(biāo)共有五大類，下列選項(xiàng)中的四個(gè)類型只有三類，選項(xiàng)（）的類型是戰(zhàn)略績效評價(jià)指標(biāo)體系中的。A.及時(shí)性B.效率性C.典型性D.合作性（）11.國際供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)因素包括下列四個(gè)因素選項(xiàng)中的三個(gè)因素選項(xiàng)，但是選項(xiàng)（）是不能包括其中的。A.企業(yè)內(nèi)部管理因素B.政治法律因素C.經(jīng)濟(jì)文化因素D.基礎(chǔ)設(shè)施因素（）12.供應(yīng)鏈規(guī)劃績效評價(jià)指標(biāo)共有四大類指標(biāo)，但是在下列四個(gè)選項(xiàng)中，選項(xiàng)（）卻不是其中之一。A.預(yù)算精度B.產(chǎn)品開發(fā)C.供應(yīng)配送D.能力利用（）13.企業(yè)物流網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建應(yīng)該遵循以下指導(dǎo)原則，但是其中選項(xiàng)（）的指導(dǎo)原則應(yīng)該把它否定掉。A.延遲原則B.集并原則C.普適性原則D.標(biāo)準(zhǔn)化原則（）14.綜管物流節(jié)點(diǎn)在物流系統(tǒng)中的作用，物流節(jié)點(diǎn)是通過以下三個(gè)選項(xiàng)的功能在物流系統(tǒng)中發(fā)揮作用的，選項(xiàng)（）應(yīng)該排除。A.銜接功能B.評價(jià)功能C.信息功能D.管理功能（）15.供應(yīng)鏈分銷網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的影響要素常見的有六種，下列選項(xiàng)中只包括三種影響要素，選項(xiàng)（）不是影響要素。A.網(wǎng)絡(luò)特性B.企業(yè)特性C.客戶特性D.產(chǎn)品特性（）16.供應(yīng)鏈分銷網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)成主要有五個(gè)部分成員，下列四個(gè)選項(xiàng)中，只有三個(gè)屬于構(gòu)成成員，選項(xiàng)（）不是構(gòu)成成員。A.運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)B.信息網(wǎng)絡(luò)C.渠道網(wǎng)絡(luò)D.管理網(wǎng)絡(luò)（）17.Internet互聯(lián)網(wǎng)促進(jìn)了供應(yīng)鏈的整合，從以下三個(gè)方面得到了體現(xiàn)，選項(xiàng)（）需要排除。A.采購管理B.庫存管理C.訂單管理D.網(wǎng)民管理（）18.系統(tǒng)論對管理的發(fā)展和完善具有重要的作用和意義，供應(yīng)鏈作為一個(gè)系統(tǒng)也具有系統(tǒng)的特征，下列四個(gè)選項(xiàng)中，只有選項(xiàng)（）不具有系統(tǒng)的特征。A.有序性B.可行性C.相關(guān)性D.動(dòng)態(tài)性（）19.實(shí)施ERP存在的風(fēng)險(xiǎn)重要有四種，在下列四種風(fēng)險(xiǎn)選項(xiàng)中，只有選項(xiàng)（）不是實(shí)施ERP存在的風(fēng)險(xiǎn)。A.軟件風(fēng)險(xiǎn)B.實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)C.硬件風(fēng)險(xiǎn)D.轉(zhuǎn)變風(fēng)險(xiǎn)（）20.“看板”是控制生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)排程工具，“看板”管理只有在掌握適當(dāng)原則的前提下才能發(fā)揮作用。作為實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)的主要手段之一，“看板”的功能四個(gè)，但下列四個(gè)選項(xiàng)應(yīng)該取消選項(xiàng)（）。A.執(zhí)行準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)唯一工具C.防止過量生產(chǎn)和過量運(yùn)送B.生產(chǎn)以及運(yùn)送的工作指令D.進(jìn)行“目視管理”的工具三、判斷題（）1.CPFR(CollaborativePlanning,ForecastingandReplenishment)，應(yīng)用一系列的信息處理技術(shù)和模型技術(shù)，提供覆蓋整個(gè)供應(yīng)鏈的合作過程。（）2.供應(yīng)鏈整合是一種供應(yīng)鏈伙伴之間為了給顧客提供更高的價(jià)值并提高自身競爭優(yōu)勢，而進(jìn)行更高水平合作的管理方法。（）3.ERP是先進(jìn)的大數(shù)據(jù)技術(shù)與信息技術(shù)的結(jié)合，它為企業(yè)提供全面的解決方案，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的重要手段。（）4.供應(yīng)商管理庫存(VMI)的核心思想在于零售商放棄商品庫存控制權(quán)，而由供商掌握供應(yīng)鏈上的商品庫存動(dòng)向，即由供應(yīng)商依據(jù)零售商提供的每日商品銷售資料和庫存情況來集中管理庫存，替批發(fā)商下訂單或連續(xù)補(bǔ)貨，從而實(shí)現(xiàn)對顧客需化的快速反應(yīng)。（）5.美國汽車公司高層管理者綜合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式，即準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（JIT）。（）6.有效客戶反映ECR(EfficientConsumerResponse)，以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費(fèi)用為原則，能及時(shí)作出準(zhǔn)確反應(yīng)，使提供的物品供應(yīng)或服務(wù)流程最佳化的一種供應(yīng)鏈價(jià)值再造策略。（）7.“快速反應(yīng)”體現(xiàn)的是快速地整合各種企業(yè)資源來滿足顧客的及時(shí)需要，最終保障企業(yè)的競爭優(yōu)勢，它既是一種技術(shù)，又是一種戰(zhàn)略、一種狀態(tài)、一種模式、一種策略。（）8.日本豐田公司在精益協(xié)作方式中，將供應(yīng)商的活動(dòng)視為生產(chǎn)活動(dòng)的有機(jī)組成部分而加以控制和協(xié)調(diào)，這就是向前延伸，后延是指將生產(chǎn)活動(dòng)延伸至產(chǎn)品的銷售和服務(wù)階段。（）9.由于企業(yè)受到資源的限制，不可能將全部的資源和精力投入到整個(gè)產(chǎn)品流通過程中去，而需要將它的資源投入在它的核心競爭力方面，將它不擅長的方面外包出去，交給其他的企業(yè)去做。這個(gè)外包的過程需要企業(yè)自身進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的改造和“供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)”的設(shè)計(jì)。（）10.有效的供應(yīng)鏈管理“績效評價(jià)”是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈優(yōu)化的基礎(chǔ)。為使整個(gè)供應(yīng)鏈的效益最大，應(yīng)正確評估供應(yīng)鏈企業(yè)成員有形資產(chǎn)的評價(jià)，并在此基礎(chǔ)上分配優(yōu)化供應(yīng)鏈管理帶來的利益。（）11.供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建，是基于企業(yè)核心競爭力與關(guān)鍵資源的分析。企業(yè)核心競爭力，可以定義為企業(yè)借以在市場競爭中取得并擴(kuò)大優(yōu)勢的決定性力量。（）12.在1992年英國學(xué)者卡普蘭和諾頓提出了“平衡計(jì)分卡”績效評價(jià)體系，該體系保留了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，增加了顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長這三方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。（）13.經(jīng)濟(jì)價(jià)值增量是公司稅后利潤扣除一定時(shí)期所有資本成本之后的余額，用于衡量企業(yè)財(cái)富的增加。它扣除了全部資本成本的機(jī)會(huì)成本后的剩余利潤，不受任何會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的限制。（）14.供應(yīng)鏈績效ROF評價(jià)法，為了避免傳統(tǒng)績效評價(jià)的何題，設(shè)置了三個(gè)可以反映供應(yīng)鏈績效的戰(zhàn)略目標(biāo)：資源(resources).產(chǎn)出(output)和柔性(flexibility)。（）5.國際供應(yīng)鏈管理就是要求以全球化的觀念，將供應(yīng)鏈的系統(tǒng)延伸至整個(gè)世界范圍，在全面、迅速地了解世界各地制造者需求偏好的同時(shí)，就其進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化。（）16.已實(shí)施供應(yīng)鏈管理的我國企業(yè)，大部分采取傳統(tǒng)的“拉式”供應(yīng)鏈管理，而不是現(xiàn)代的“推式”供應(yīng)鏈管理，對供應(yīng)鏈關(guān)注主要集中在“制造商一代理商”這個(gè)層面上。（）17.SCOR(supplychainoperationsreferencemodel)供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型，是由供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)(SupplyChainCouncil)開發(fā)支持，該模型適合于不同工業(yè)領(lǐng)域。（）18.實(shí)現(xiàn)綠色供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵在于提高綠色理念，綠色理念能否得到推廣的關(guān)鍵是人們的思維模式能否改變，在消費(fèi)者中主動(dòng)采用綠色制造技術(shù)。（）19.供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)與其供應(yīng)商以及供應(yīng)商的供應(yīng)商、與其銷售商及至最終的消費(fèi)者之間，依靠現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)支撐，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的一體化和快速反應(yīng)運(yùn)作。（）20.經(jīng)濟(jì)價(jià)值增量法（EVA）的基本思路是：公司的投資者可以自由地將投資于公司的資本變現(xiàn)，并將其投資于其他資產(chǎn)。因此，股東們從公司至少應(yīng)獲得其投資的機(jī)會(huì)成本。四、填空題五、簡答題1.簡述實(shí)施“有效客戶反應(yīng)”（ECR）的基本原劇都有哪些。2.簡述如何制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的實(shí)施計(jì)劃。3.簡述“拉動(dòng)型”供應(yīng)鏈的優(yōu)點(diǎn)有哪些。4.簡述實(shí)施“看板管理”必須遵循的五大原則。六、案例題1．在快速響應(yīng)用戶需求的整個(gè)供應(yīng)鏈上，產(chǎn)品分銷環(huán)節(jié)的地位越來越重要。但傳統(tǒng)的分銷與庫存管理模式并不能滿足這一要求。如在英國舉辦的2021年供應(yīng)鏈管理專題會(huì)議上，一位與會(huì)者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到原材料，經(jīng)過加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時(shí)間，而產(chǎn)品加工的整個(gè)過程僅僅需要45分鐘。以美國食品業(yè)的麥片粥為例，產(chǎn)品從工廠到超級市場，途經(jīng)一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運(yùn)人，居然要走上104天。另有統(tǒng)計(jì)資料表明，在供應(yīng)鏈的增值過程中，只有10%的活動(dòng)時(shí)間是產(chǎn)生增值的，其它90%的時(shí)間都是浪費(fèi)的?！締栴}】請簡述產(chǎn)生上述案例現(xiàn)象的原因，并提供一個(gè)解決方案。1.原因：2.方案：2．在2020年，我國某IT公司從國外引進(jìn)了一套升級版的MRPⅡ(ManufactureResourcePlanⅡ)系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)的應(yīng)用，該公司一方面獲得了客觀的經(jīng)濟(jì)效益；另一方面也間接提高了公司的管理水平和信息技術(shù)的應(yīng)用能力。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和信息技術(shù)的進(jìn)步，該公司計(jì)劃引進(jìn)一套更加先進(jìn)的ERP(EnterpriseResourcePlanning)系統(tǒng)，以次來替代已沿用時(shí)間較長的MRPⅡ系統(tǒng)。【問題】請結(jié)合該案例的陳述，分析ERP系統(tǒng)的采用將會(huì)給該公司帶來哪些管理等方面的差別？【案例解答要點(diǎn)】1.2.3.一、名詞解釋1.供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈就是通過計(jì)劃、采購、存儲(chǔ)、分銷、服務(wù)等這樣一些活動(dòng)而在顧客和供應(yīng)商之間形成的一種銜接，從而使企業(yè)能滿足內(nèi)外部顧客的需求?？焖俜磻?yīng)供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，利用信息技術(shù)進(jìn)行信息交換與共享、用高頻率、小數(shù)量配送方式補(bǔ)充商品，以實(shí)現(xiàn)縮短交貨周期、減少庫存、提高顧客服務(wù)水平和企業(yè)競爭力為目的的一種供應(yīng)鏈管理策略。ECRECR(EfficientConsumerResponse)，即“有效客戶反應(yīng)”，是一種供應(yīng)鏈管理技術(shù)，也是一種供應(yīng)鏈管理策略，有的組織還把它認(rèn)定為一種新型的商業(yè)模式。ERPERP(EnterpriseResourcePlanning)，即企業(yè)資源計(jì)劃，是在“資源制造計(jì)劃”的基礎(chǔ)上，通過前饋的物流和反饋的信息流、資金流，把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，以及供應(yīng)商的資源整合在一起，體現(xiàn)完全按用戶需求進(jìn)行經(jīng)營管理的一種全新的管理模式。5.供應(yīng)鏈整合供應(yīng)鏈整合，就是以核心企業(yè)為核心，對行業(yè)供應(yīng)鏈上相關(guān)的過程、組織、流程及其管理的優(yōu)化，以提高整個(gè)供應(yīng)鏈績效的經(jīng)營管理活動(dòng)。6.供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，即供應(yīng)商、制造商和分銷商在戰(zhàn)略、任務(wù)、資源和能力方面相互依賴，構(gòu)成了較復(fù)雜的“供應(yīng)一一生產(chǎn)一一銷售”網(wǎng)絡(luò)，這就是供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。7.JITJIT(JustInTime)，即準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，是日本豐田汽車公司在20世紀(jì)60年代實(shí)行的一種生產(chǎn)方式。JIT指的是將必要的零件以必要的數(shù)量在必要的時(shí)間送到生產(chǎn)線，并且只將所需要的零件，只以所需要的數(shù)量，只在正好需要的時(shí)間送到生產(chǎn)線。8．VMIVMI（VendorManagedInventory），即供應(yīng)商管理庫存，是一種以供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)企業(yè)都獲得最低成本為目的，在一個(gè)共同的議下由供應(yīng)商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫存管到持續(xù)改進(jìn)的合作性策略，也就是供應(yīng)鏈下游企業(yè)放棄庫存管理權(quán)，由供應(yīng)鏈上企業(yè)管理庫存。二、單選題【B、2D、3A、4C、5A6B、7C、8B、9A、10C】【11A、12D、13C、14B、15A16C、17D、18B、19C、20A】三、判斷題（本題共10個(gè)小題，每小題2分，滿分共20分）【1√、2√、3×、4×、5×6×、7√、8√、9√、10×】【11√、12×、13×、14√、15×16×、17√、18×、19√、20√】四、填空題五、簡答題1.簡述實(shí)施“有效客戶反應(yīng)”（ECR）的基本原劇都有哪些。（1）以向供應(yīng)鏈客戶提供更優(yōu)的產(chǎn)品、更高的質(zhì)量、更多的品類、更快的速度，以及便利服務(wù)為基本目標(biāo)。（2）建立由商業(yè)主導(dǎo)者組成的，能夠代表共同利益的商業(yè)聯(lián)盟。（3）有效利用供應(yīng)鏈各成員的各項(xiàng)生產(chǎn)、銷售、物流、計(jì)劃等信息，以支持有效的市場營銷、生產(chǎn)及后勤決策略。（4）建立共同的成果評價(jià)體系，不斷地通過降低成本與庫存，以及更好地資產(chǎn)利用、實(shí)現(xiàn)最優(yōu)價(jià)值、來維待整個(gè)系統(tǒng)的有效性?？陀^地考核供應(yīng)鏈的總價(jià)值和總利潤，建立合理的利潤分配機(jī)制，促進(jìn)對增值部分的公平分享。2.簡述如何制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的實(shí)施計(jì)劃。（1）將企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)同現(xiàn)有能力及業(yè)績進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行供應(yīng)鏈的顯著弱點(diǎn)，經(jīng)過改善，迅速提高企業(yè)的競爭力。（2）同關(guān)鍵客戶和供應(yīng)商一起探討、評估全球化、新技術(shù)和競爭態(tài)勢，建立供應(yīng)鏈的遠(yuǎn)景目標(biāo)。（3）制定從現(xiàn)實(shí)過渡到理想供應(yīng)鏈目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃及實(shí)現(xiàn)過渡的現(xiàn)實(shí)條件。（4）根據(jù)計(jì)劃安排優(yōu)先次序，并且承諾相應(yīng)的資源。即根據(jù)實(shí)施計(jì)劃，先定義初期的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，使企業(yè)與正確的客戶和供應(yīng)商建立正確的供應(yīng)鏈，處于正確的位置；然后重組和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部和外部的產(chǎn)品、信息和資金流；最后在供應(yīng)鏈的重要領(lǐng)域（如庫存，運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)）提高質(zhì)量和生產(chǎn)效率。3.簡述“拉動(dòng)型”供應(yīng)鏈的優(yōu)點(diǎn)有哪些。在拉動(dòng)型供應(yīng)鏈中，生產(chǎn)是由需求驅(qū)動(dòng)的，因此生產(chǎn)是根據(jù)實(shí)際顧客需求而不是預(yù)測需求進(jìn)行協(xié)調(diào)，這就使得拉動(dòng)型供應(yīng)鏈具有以下優(yōu)點(diǎn)：（1）可以更好地預(yù)測零售商的訂單，縮短提前期；（2）提前期的縮短又可以讓零售商減少庫存水平；（3）提前期的縮短還可以減少系統(tǒng)的變動(dòng)性，這對制造商尤其重要，變動(dòng)性減少，生產(chǎn)的準(zhǔn)確性就會(huì)提高，庫存也會(huì)降低。因此，在拉動(dòng)型供應(yīng)鏈中，系統(tǒng)庫存水平會(huì)明顯下降，而資源的管理能力則明顯加強(qiáng)。與相應(yīng)的推動(dòng)型系統(tǒng)相比，系統(tǒng)的總成本會(huì)降低。4.簡述實(shí)施“看板管理”必須遵循的五大原則。（1）后工序只有在必要的時(shí)候，才向前工序領(lǐng)取必要數(shù)量的零部件。（2）前工序應(yīng)該只生產(chǎn)足夠的數(shù)量，以補(bǔ)充被后工序領(lǐng)取的零件。（3）不良產(chǎn)品不送往后工序：后工序沒有庫存，后工序一旦發(fā)現(xiàn)次品必須停止生產(chǎn)，找到此不良產(chǎn)品送回前工序。（4）看板的使用數(shù)目應(yīng)該盡量減?。嚎窗宓臄?shù)量代表零件的最大庫存量。（5）應(yīng)該使用看板以適應(yīng)小幅度需求變動(dòng)：計(jì)劃的變更應(yīng)由市場的需求和生產(chǎn)的緊急狀況，依照看板取下的數(shù)目自然產(chǎn)生。六、案例題1．在快速響應(yīng)用戶需求的整個(gè)供應(yīng)鏈上，產(chǎn)品分銷環(huán)節(jié)的地位越來越重要。但傳統(tǒng)的分銷與庫存管理模式并不能滿足這一要求。如在英國舉辦的2021年供應(yīng)鏈管理專題會(huì)議上，一位與會(huì)者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到原材料，經(jīng)過加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時(shí)間，而產(chǎn)品加工的整個(gè)過程僅僅需要45分鐘。以美國食品業(yè)的麥片粥為例，產(chǎn)品從工廠到超級市場，途經(jīng)一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運(yùn)人，居然要走上104天。另有統(tǒng)計(jì)資料表