民辦教育中的績(jī)效考核

TOC\o"1-5"\h\z一、 績(jī)效管理的重要意義 2（一） 、績(jī)效管理的概念 2（二） 、績(jī)效管理的理論基礎(chǔ)及意義 2\o"CurrentDocument"二、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)績(jī)效管理問題 3（一） 、中國(guó)民辦培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的基本現(xiàn)狀 3（二） 、績(jī)效管理的常用方法 41、 圖尺度考核法 42、 對(duì)比法 43、 強(qiáng)制分配法 44、 行為錨定等級(jí)考核法 55、 目標(biāo)管理法： 66、 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核 67、 平衡記分卡 7（三） 、績(jī)效管理的改進(jìn)方法 71、 重視和做好部門職責(zé)、員工崗位職責(zé)的劃分和描述的基礎(chǔ)性建設(shè)工作。72、 機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要明確、合理。 73、 不要盲目追求定量考核。 84、 指標(biāo)的設(shè)立要科學(xué)、合理，應(yīng)遵循SMART原則。 85、 從“重點(diǎn)、難點(diǎn)、弱點(diǎn)”金三角提取指標(biāo)及注意區(qū)分考核指標(biāo)的層次性。 8三、 提升培訓(xùn)機(jī)構(gòu)績(jī)效管理的對(duì)策 9正確理解績(jī)效管理的內(nèi)涵 9將文化培訓(xùn)、態(tài)度培訓(xùn)與技能培訓(xùn)相結(jié)合 9重視有效的績(jī)效溝通和及時(shí)的績(jī)效反饋 10合理定位績(jī)效考核，選擇合理有效的激勵(lì)方式 10【內(nèi)容摘要】目前國(guó)內(nèi)民辦短期培訓(xùn)機(jī)構(gòu)在中國(guó)教育領(lǐng)域的份額越來(lái)越重，短期培訓(xùn)對(duì)于基礎(chǔ)教育的補(bǔ)充作用日益突出。而且民辦培訓(xùn)機(jī)構(gòu)自身的局限性，績(jī)效管理在培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的運(yùn)用中出現(xiàn)了許多短視性、表面性的問題，筆者在一家上市公司的安徽分校從事管理工作3年來(lái)，就績(jī)效管理中幾個(gè)較為關(guān)鍵的問題進(jìn)行了描述，并針對(duì)這些問題提出了解決對(duì)策?！娟P(guān)鍵詞】績(jī)效考核短期培訓(xùn)【正文】男怕入錯(cuò)行，女怕嫁錯(cuò)郎。目前的中國(guó)什么行業(yè)是朝陽(yáng)行業(yè)？什么行業(yè)是最近幾十年乃至未來(lái)一直比較看好的行業(yè)？教育培訓(xùn)是其一。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，老百姓的生活狀況有了極大的改善！再苦不能苦孩子，再窮不能窮教育！老百姓對(duì)于教育的投入越來(lái)越大，與之偕行的是教育培訓(xùn)類機(jī)構(gòu)如雨后春筍般的崛起。競(jìng)爭(zhēng)多了，勢(shì)必談到留住人才，吸引人才，激勵(lì)人才。如何對(duì)現(xiàn)有人才進(jìn)行合理的績(jī)效考核，就成為現(xiàn)在教育培訓(xùn)類機(jī)構(gòu)的迫在眉睫需要規(guī)范與完善的重要課題。一、績(jī)效管理的重要意義（一） 、績(jī)效管理的概念績(jī)效管理是為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過(guò)對(duì)員工個(gè)人和群體的行為表現(xiàn)、勞動(dòng)態(tài)度和工作業(yè)績(jī)，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測(cè)、考核、分析和評(píng)價(jià)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動(dòng)過(guò)程。（二） 、績(jī)效管理的理論基礎(chǔ)及意義員工的績(jī)效關(guān)乎整個(gè)機(jī)構(gòu)，績(jī)效管理應(yīng)成為部門經(jīng)理、員工個(gè)人、人力資源部共同承擔(dān)的工作，建立高績(jī)效機(jī)構(gòu)文化是從公司高層到每位員工的不可推卸的責(zé)任。在績(jī)效管理中，正確的管理模式是部門經(jīng)理對(duì)績(jī)效結(jié)果負(fù)責(zé)而人力資源部對(duì)流程負(fù)責(zé)。人力資源部的職責(zé)是建立整個(gè)機(jī)構(gòu)的績(jī)效管理體系，包括政策、流程和工具。職能部門管理人員必須對(duì)其所管理的部門及員工的績(jī)效負(fù)最終責(zé)任。員工個(gè)人更不應(yīng)成為績(jī)效管理的旁觀者?？?jī)效管理關(guān)乎員工的切身利益，員工應(yīng)積極參與到績(jī)效管理的每一個(gè)步驟中。實(shí)踐證明，只有管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績(jī)效管理才能達(dá)到最大化的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)多贏的結(jié)果［1］。二、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的績(jī)效管理問題（一）、目前國(guó)內(nèi)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的基本現(xiàn)狀目前國(guó)內(nèi)民辦培訓(xùn)機(jī)構(gòu)可以說(shuō)是春秋與戰(zhàn)國(guó)過(guò)渡時(shí)期。以新東方、環(huán)球雅思、朗閣、韋伯、新航道、巨人等為代表的全國(guó)教育培訓(xùn)巨頭，加上九色鹿、翰林、書人、天材等地方品牌，群雄逐鹿。搶生源激烈，搶教師人才更加劇烈?？?jī)效管理一直以來(lái)都是培訓(xùn)機(jī)構(gòu)管理中的難點(diǎn)，對(duì)于管理基礎(chǔ)本身就很弱的小型培訓(xùn)機(jī)構(gòu)就更難了，不少培訓(xùn)機(jī)構(gòu)管理現(xiàn)狀往往呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：?jiǎn)T工素質(zhì)普遍不高、組織體系建設(shè)混亂、部門職責(zé)甚至崗位職責(zé)劃分不清、管理流程混亂和繁瑣、規(guī)范化管理底子薄、管理手段原始、信息化程度低、對(duì)人力資源工作本質(zhì)上不重視等，而這些特點(diǎn)決定了部分小型培訓(xùn)機(jī)構(gòu)在績(jī)效管理上呈現(xiàn)如下狀況：［2］1、 實(shí)踐上僅將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核。每個(gè)月或每個(gè)季度的考核做完了，就認(rèn)為績(jī)效管理結(jié)束了，對(duì)績(jī)效的反饋與改進(jìn)計(jì)劃不予重視，對(duì)每月或每季度與工作目標(biāo)的差距熟視無(wú)睹。對(duì)績(jī)效僅重視靜態(tài)的時(shí)間點(diǎn)的結(jié)果，忽略了對(duì)組織和員工績(jī)效的動(dòng)態(tài)結(jié)果和過(guò)程的管理。2、 僅僅將績(jī)效考核作為發(fā)放工資的一種手段。不少民辦機(jī)構(gòu)不僅僅將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，更是僅僅將績(jī)效考核當(dāng)做了發(fā)放工資的一種手段?？?jī)效工資發(fā)下去了，績(jī)效考核的目的就達(dá)到了，偏離了績(jī)效管理和績(jī)效考核的本質(zhì)目的，久而久之，員工也漸漸就把考核當(dāng)成了公司扣罰工資的一種手段，考核惰性就開始積累了。3、量化考核極端化。現(xiàn)在一講考核就是指標(biāo)一定要量化，非量化不行。但實(shí)際上并非所有的工作都能量化，像職能部門的很多工作就不容易量化，結(jié)果為了達(dá)到公司的量化考核目標(biāo)，只能湊量化指標(biāo)，弄的不痛不癢，偏離了績(jī)效管理的目標(biāo)。不少中小培訓(xùn)機(jī)構(gòu)本身信息化程度就低，基本不做報(bào)表或數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)不規(guī)范，部分可以量化的指標(biāo)也無(wú)法統(tǒng)計(jì)，如果是這樣的環(huán)境在信息化建設(shè)未達(dá)到目標(biāo)之前卻過(guò)分追求指標(biāo)的量化顯然是相當(dāng)困難。4、指標(biāo)偏離實(shí)際工作。這種狀況主要包括兩個(gè)方面的現(xiàn)象：⑴設(shè)立的指標(biāo)不能反映其崗位關(guān)鍵職責(zé)或工作目標(biāo)；⑵設(shè)立的指標(biāo)值偏離了實(shí)際的工作環(huán)境所能達(dá)到的。考核就是指揮棒，公司指向哪員工就走到哪，考核指標(biāo)偏離實(shí)際往往極大打擊員工的工作熱情。5、績(jī)效管理目標(biāo)不明確?？?jī)效管理的重要目的就是將員工、部門的工作目標(biāo)導(dǎo)向機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，從而推動(dòng)機(jī)構(gòu)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，然而不少中小培訓(xùn)機(jī)構(gòu)本身經(jīng)營(yíng)目標(biāo)定的含糊、不具體，這使得績(jī)效管理的導(dǎo)向功能弱化，提取的指標(biāo)往往就變成以瑣碎的事務(wù)性工作任務(wù)的完成為達(dá)成目標(biāo)，這樣的考核指標(biāo)與機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性很弱。而我處在的機(jī)構(gòu)——合肥新東方學(xué)校也存在這樣的問題，機(jī)構(gòu)快速發(fā)展，要求管理者有更多的方法和精力去提高本機(jī)構(gòu)績(jī)效管理，經(jīng)過(guò)摸索，發(fā)現(xiàn)可以結(jié)合以下常用的方法。（二）、績(jī)效管理的常用方法1、 圖尺度考核法要也稱為圖解式考評(píng)法，是最簡(jiǎn)單和運(yùn)用最普遍的工作績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)之一。它列舉出一些組織所期望的績(jī)效構(gòu)成素（質(zhì)量，數(shù)量，或個(gè)人特征等），還列舉出跨越范圍很寬的工作績(jī)效登記（從“不令人滿意”到“非常優(yōu)異”）。在進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，首先針對(duì)每一位下屬員工從每一項(xiàng)評(píng)價(jià)要素中找出最能符合其績(jī)效狀況的分?jǐn)?shù)。然后將每一位員工所得到的所有分值進(jìn)行匯總，即得到其最終的工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。當(dāng)然，許多組織并不僅僅停留在一般性的工作績(jī)效因素上，他們還將這些作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的工作職責(zé)進(jìn)行進(jìn)一步的分解，形成更詳細(xì)和有針對(duì)性的工作績(jī)效評(píng)價(jià)表。這一測(cè)評(píng)方法有很多種變形，比如通過(guò)對(duì)指標(biāo)項(xiàng)的細(xì)化，可以用來(lái)測(cè)評(píng)具體某一職位人員的表現(xiàn)。指標(biāo)的維度來(lái)源于被測(cè)對(duì)象所在職位的職位說(shuō)明書，從中選取與該職位最為密切相關(guān)的關(guān)鍵職能領(lǐng)域，再進(jìn)行總結(jié)分析出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，然后為各指標(biāo)項(xiàng)標(biāo)明重要程度，即權(quán)重。[3]2、 對(duì)比法針對(duì)某一績(jī)效評(píng)估要素，把每一個(gè)員工都與其他員工相比較來(lái)判斷誰(shuí)“更好”，記錄每一個(gè)員工和任何其他員工比較時(shí)被認(rèn)為“更好”的次數(shù)，根據(jù)次數(shù)的高低給員工排序。和直接排序法類似，這是一種更為細(xì)致的通過(guò)排序來(lái)考核績(jī)效水平的方法，它的特點(diǎn)是每一個(gè)考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個(gè)考核要素下，每一個(gè)人都和其他所有人進(jìn)行了比較，所有被考核者在每一個(gè)要素下都獲得了充分的排序。也是一種相對(duì)的定性評(píng)價(jià)方法。3、 強(qiáng)制分配法是在考核進(jìn)行之前就設(shè)定好績(jī)效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。按照每人績(jī)效的相對(duì)優(yōu)劣程序，列入其中的一定等級(jí)?？荚u(píng)方法的基本步驟：第一步，確定A、B、C、D各個(gè)評(píng)定等級(jí)的獎(jiǎng)金分配的點(diǎn)數(shù)，各個(gè)等級(jí)之間點(diǎn)數(shù)的差別應(yīng)該具有充分的激勵(lì)效果。第二步，由每個(gè)部門的每個(gè)員工根據(jù)業(yè)績(jī)考核的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)自己以外的所有其他員工進(jìn)行百分制的評(píng)分。第三步，對(duì)稱地去掉若十個(gè)最高分和最低分，求出每個(gè)員工的平均分。第四步，將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計(jì)算出部門所有員工的業(yè)績(jī)考核平均分。第五步，用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的考評(píng)得分。那些標(biāo)準(zhǔn)分（或接近）的員工應(yīng)得到中等的考評(píng)，而那些標(biāo)準(zhǔn)分明顯大于1的員工應(yīng)得到良甚至優(yōu)的考評(píng)，而那些考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)分明顯低于1的員工應(yīng)得到及格甚至不及格的考評(píng)。在某些機(jī)構(gòu)中，為了強(qiáng)化管理人員的權(quán)威，可以將員工團(tuán)體考評(píng)結(jié)果與管理人員的考評(píng)結(jié)果的加權(quán)平均值作為員工最終的考評(píng)結(jié)果。但是需要注意的是，管理人員的權(quán)重不應(yīng)該過(guò)大。各個(gè)考評(píng)等級(jí)之間的數(shù)值界限可以由管理人員根據(jù)過(guò)去員工業(yè)績(jī)考核結(jié)果的離散程度來(lái)確定。這種計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)分的方法可以合理地確定被考核的員工的業(yè)績(jī)考評(píng)結(jié)果的分布形式。第六步，根據(jù)每位員工的考評(píng)等級(jí)所對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金分配點(diǎn)數(shù)，計(jì)算部門的獎(jiǎng)金總點(diǎn)數(shù)，然后結(jié)合可以分配的獎(jiǎng)金總額，計(jì)算每個(gè)獎(jiǎng)金點(diǎn)數(shù)對(duì)應(yīng)的金額，并得出每位員工應(yīng)該得到的獎(jiǎng)金數(shù)額。其中，各個(gè)部門的獎(jiǎng)金分配總額是根據(jù)各個(gè)部門的主要管理人雖進(jìn)行相互考評(píng)的結(jié)果來(lái)確定的。為了鼓勵(lì)每位員工力圖客觀準(zhǔn)確地考評(píng)自己的同事，對(duì)同事的考評(píng)排列次序與最終結(jié)果的排列次序最接近的若干名員工應(yīng)該得到提升考評(píng)等級(jí)等形式的獎(jiǎng)勵(lì)。另外，員工的考評(píng)結(jié)果不應(yīng)在考評(píng)當(dāng)期公開，同時(shí)，獎(jiǎng)金發(fā)放也應(yīng)秘密給付，以保證員工的情緒。但是各個(gè)部門的考評(píng)結(jié)果應(yīng)該是公開的，以促進(jìn)部門之間的良性競(jìng)爭(zhēng)。強(qiáng)制分布法適用于被考核人員較多的情況，操作起來(lái)比較簡(jiǎn)便。由于遵從正態(tài)分布規(guī)律，可以在一定程度上減少由于考核人的主觀性所產(chǎn)生的誤差。此外，該方法也有利于管理控制，尤其是在引入員工淘汰機(jī)制的機(jī)構(gòu)中，具有強(qiáng)制激勵(lì)和鞭策功能。4、行為錨定等級(jí)考核法是基于對(duì)被考核者的工作行為進(jìn)行觀察、考核，從而評(píng)定績(jī)效水平的方法。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量，建立一個(gè)錨定評(píng)分表，以此為依據(jù)，對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測(cè)評(píng)分級(jí)的考評(píng)辦法。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級(jí)評(píng)價(jià)有效地結(jié)合在一起，通過(guò)一張行為等級(jí)評(píng)價(jià)表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個(gè)績(jī)效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績(jī)效水平，將績(jī)效水平按等級(jí)量化，可以使考評(píng)的結(jié)果更有效，更公平。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法通常要求按照以下5個(gè)步驟來(lái)進(jìn)行。（1） 進(jìn)行崗位分析，獲取關(guān)鍵事件，以便對(duì)一些代表優(yōu)良績(jī)效和劣等績(jī)效的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述。（2） 建立進(jìn)行評(píng)價(jià)等級(jí)。一般分為5—9級(jí)，將關(guān)鍵事件歸并為若干績(jī)效指標(biāo)，并給出確切定義。（3） 對(duì)關(guān)鍵事件重新加以分配。由另一組管理人員對(duì)關(guān)鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績(jī)效要素幾指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。（4） 對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定。審核績(jī)效考評(píng)指標(biāo)登記劃分的正確性，由第二組人員將績(jī)效指標(biāo)中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列。（5） 建立最終的工作績(jī)效評(píng)價(jià)體系。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)為：可以向員工提供公司對(duì)于他們績(jī)效的期望水平和反饋意見，具有良好的連貫性和較高的信度；績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)比較明確。5、 目標(biāo)管理法：目標(biāo)管理法作為一種成熟的績(jī)效考核模式，始于管理大師彼得?得魯克的目標(biāo)管理模式迄今已有幾十年的歷史了，如今也廣泛應(yīng)用于各個(gè)行業(yè)。是現(xiàn)代機(jī)構(gòu)更多采用的方法，管理者通常很強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)、銷售額和成本這些能帶來(lái)成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評(píng)價(jià)員工的依據(jù)。優(yōu)點(diǎn)：評(píng)價(jià)具體、易操作。缺點(diǎn)：評(píng)價(jià)較單一，不能全方位評(píng)價(jià)一個(gè)人。6、 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核是通過(guò)對(duì)工作績(jī)效特征的分析，提煉出的最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核的模式。KPI必須是衡量機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為機(jī)構(gòu)的內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)機(jī)構(gòu)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)地取得高效益。KPI考核的一個(gè)重要的管理假設(shè)就是一句管理名言：〃你不能度量它，就不能管理它?！ㄋ?，KPI一定要抓住那些能有效量化的指標(biāo)或者將之有效量化。而且，在實(shí)踐中，可以〃要什么，考什么〃，應(yīng)抓住那些亟需改進(jìn)的指標(biāo)，提高績(jī)效考核的靈活性。KPI一定要抓住關(guān)鍵而不能片面與空泛。當(dāng)然，KPI的關(guān)鍵并不是越少越好，而是應(yīng)抓住績(jī)效特征的根本。7、平衡記分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面來(lái)衡量績(jī)效。平衡記分法一方面考核機(jī)構(gòu)的產(chǎn)出，另一方面考核機(jī)構(gòu)未來(lái)成長(zhǎng)的潛力；再?gòu)念櫩徒嵌群蛷膬?nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核機(jī)構(gòu)的運(yùn)營(yíng)狀況參數(shù)，充分把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)，是目前機(jī)構(gòu)用的最多的方法之一?？傊?，績(jī)效考核的方法有多種，但績(jī)效管理的關(guān)鍵不是考核而是一個(gè)由績(jī)效目標(biāo)的制定一績(jī)效目標(biāo)的執(zhí)行、實(shí)施一績(jī)效目標(biāo)的考核一績(jī)效的改善和提高而組成的循環(huán)過(guò)程，而績(jī)效考核只是其中一個(gè)環(huán)節(jié)。而其它的環(huán)節(jié)緊扣著，缺一不可?？?jī)效管理該如何突破？我建議從以下幾個(gè)方面著手：（三）、績(jī)效管理的改進(jìn)方法1、 重視和做好部門職責(zé)、員工崗位職責(zé)的劃分和描述的基礎(chǔ)性建設(shè)工作。機(jī)構(gòu)的目標(biāo)其實(shí)可以劃分為三個(gè)層面：機(jī)構(gòu)層面的目標(biāo)、部門目標(biāo)、員工崗位目標(biāo)，目標(biāo)的分解通常是公司目標(biāo)分解成部門目標(biāo)、部門目標(biāo)分解成員工的崗位目標(biāo)。部門職責(zé)、員工崗位職責(zé)的內(nèi)容就是圍繞這個(gè)目標(biāo)而展開，這是部門職責(zé)說(shuō)明書、員工崗位說(shuō)明書與部門目標(biāo)、崗位目標(biāo)之間的內(nèi)在邏輯。“職責(zé)”可分開理解為“職”和“責(zé)”兩個(gè)方面，職即部門或崗位具體的工作內(nèi)容、責(zé)即部門或崗位的具體的責(zé)任范疇，部門職責(zé)說(shuō)明書、崗位說(shuō)明書就是要具體而明確地解決各自范疇的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)問題?？偟膩?lái)說(shuō)這部分基礎(chǔ)性工作做到位對(duì)考核指標(biāo)的正確提取、減少考核指標(biāo)的偏離程度價(jià)值極大，具有很重要的意義。[4]2、 機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要明確、合理。不少培訓(xùn)機(jī)構(gòu)往往經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不明確，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)目標(biāo)轉(zhuǎn)換為部門目標(biāo)和員工目標(biāo)的時(shí)候就很含糊，考核指標(biāo)值就跟著含糊，弱化了考核的導(dǎo)向作用和考核指標(biāo)與機(jī)構(gòu)目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性。尤其是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于整個(gè)機(jī)構(gòu)的大方向大戰(zhàn)略要做到心中有數(shù)。3、 不要盲目追求定量考核。定量考核確實(shí)有它的優(yōu)點(diǎn)，但一方面并非所有的工作都能量化，另一方面全量化考核的實(shí)施也是有其前提條件的，那就是要求機(jī)構(gòu)的信息化建設(shè)要到一定程度及數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)比較規(guī)范，如果不具備這個(gè)條件而盲目地去追求量化考核顯然沒有意義?？?jī)效管理體系不僅包括指標(biāo)的提取、指標(biāo)值的界定等環(huán)節(jié)，還包括指標(biāo)值相關(guān)信息的收集、處理等子系統(tǒng)和環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)若支撐不到位，則量化考核很難實(shí)施。所以不要盲目否定傳統(tǒng)的定性考核，對(duì)于一些管理基礎(chǔ)薄弱的中小培訓(xùn)機(jī)構(gòu)先用定性考核建立和培養(yǎng)起良性的考核意識(shí)或者說(shuō)績(jī)效管理文化也是極大的進(jìn)步。4、 指標(biāo)的設(shè)立要科學(xué)、合理，應(yīng)遵循SMART原則?？己艘彩怯谐杀镜?，這不僅僅包括投入的各種物質(zhì)資源、也包括時(shí)間成本、精神成本。我們派一個(gè)人，再派一個(gè)去管他的人。。。為了留住一個(gè)人才而不計(jì)成本地漲工資，或者為了留住一個(gè)人才而破壞規(guī)矩。5、 從“重點(diǎn)、難點(diǎn)、弱點(diǎn)”金三角提取指標(biāo)及注意區(qū)分考核指標(biāo)的層次性?？己酥笜?biāo)的提取要有所舍取，不能胡子、眉毛一把抓，根據(jù)二八原理，我們要抓關(guān)鍵的主要的東西。哪些是關(guān)鍵的主要的東西呢？我想就是前面所說(shuō)“職”、“責(zé)”和當(dāng)前工作任務(wù)、目標(biāo)中的“重點(diǎn)、難點(diǎn)、弱點(diǎn)”，把重點(diǎn)優(yōu)先解決了、難啃的“骨頭”消化掉了、工作中短板消除了，績(jī)效自然會(huì)得到推動(dòng)。另外就是在指標(biāo)提取時(shí)應(yīng)注意指標(biāo)的層次性，這里主要是指管理層次指標(biāo)與事務(wù)性（或操作性）指標(biāo)，比如一個(gè)部門經(jīng)理的職責(zé)很多事情他是通過(guò)管理下屬來(lái)完成職責(zé)履行的，對(duì)一個(gè)部門經(jīng)理若用過(guò)多的事務(wù)性或操作性層面指標(biāo)去考核顯然就倒置了，而對(duì)一個(gè)基層員工則當(dāng)用事務(wù)性層面指標(biāo)去考核?？偟膩?lái)說(shuō)，筆者認(rèn)為只要定位和方向正確、方法科學(xué)、基礎(chǔ)功打扎實(shí)了，中小培訓(xùn)機(jī)構(gòu)務(wù)實(shí)地推行績(jī)效管理的話，還是能取得比較好的效果的，至于考核方法的選取如KPI、BSC、360度考核等都是外在的形式、表象罷，績(jī)效管理的目的還是達(dá)成機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。[5]俗話說(shuō)：萬(wàn)變不離其宗，達(dá)成機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就是一切績(jī)效管理的“宗”，機(jī)構(gòu)根據(jù)自身情況選擇合適的方法即可，不過(guò)從實(shí)踐來(lái)看建議采用傳統(tǒng)的定性考核與KPI相結(jié)合推行，每一種考核方法其實(shí)都有其適用條件，機(jī)構(gòu)要判斷自身是否具備相關(guān)條件。那么就要績(jī)效管理方面全方位去結(jié)合，而且想好對(duì)策才能提升機(jī)構(gòu)績(jī)效管理三、提升培訓(xùn)機(jī)構(gòu)績(jī)效管理的對(duì)策正確理解績(jī)效管理的內(nèi)涵培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的產(chǎn)品是課程，而課程的實(shí)施者是教師。教師隨時(shí)可以流動(dòng)跳槽甚至自己出去創(chuàng)業(yè)單干。所以培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的績(jī)效管理顯得尤為重要！機(jī)構(gòu)績(jī)效來(lái)源于各團(tuán)隊(duì)的整合，而團(tuán)隊(duì)績(jī)效又來(lái)源于各個(gè)員工的創(chuàng)造力。就績(jī)效管理的對(duì)象而言,員工績(jī)效是根基。績(jī)效是行為和產(chǎn)出的綜合；績(jī)效管理管理的是績(jī)效,是員工績(jī)效；管理員工的行為是為促進(jìn)產(chǎn)出的合理實(shí)現(xiàn)；管理員工的產(chǎn)出旨在形成目標(biāo)導(dǎo)向。簡(jiǎn)而言之績(jī)效管理是對(duì)員工行為和產(chǎn)出的管理，是“通過(guò)對(duì)機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略的建立，目標(biāo)分解、績(jī)效評(píng)價(jià)并將績(jī)效成績(jī)用于機(jī)構(gòu)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工績(jī)效持續(xù)改進(jìn)，并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種正式管理活動(dòng)”，是“以人為本”理念的延伸。與其他管理形態(tài)相比,更關(guān)注員工個(gè)人發(fā)展,并為其實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯計(jì)劃提供幫助。[6]將文化培訓(xùn)、態(tài)度培訓(xùn)與技能培訓(xùn)相結(jié)合教室是死的，教師卻是活的。也就是說(shuō)，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的產(chǎn)品是有靈魂的！培訓(xùn)機(jī)構(gòu)可以根據(jù)崗位未來(lái)發(fā)展的需要和要求，有重點(diǎn)地選拔部分“軟人才”到外企進(jìn)行先進(jìn)管理理論的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，以促進(jìn)觀念更新；機(jī)構(gòu)也可以利用“硬人才”的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行內(nèi)部員工的培訓(xùn)，以提高員工綜合能力。除了理論知識(shí)和技能培訓(xùn)外，機(jī)構(gòu)更應(yīng)對(duì)員工的工作態(tài)度、價(jià)值觀進(jìn)行有效培訓(xùn)，改造員工世界觀，強(qiáng)化員工良好的工作績(jī)效心理基礎(chǔ)。員工培訓(xùn)不能“一刀切”，要根據(jù)員工自身的需要提供支持。脫離培訓(xùn)、關(guān)注和幫助,績(jī)效管理就很難落到實(shí)處?？梢姡幕嘤?xùn)、態(tài)度培訓(xùn)是使廣大員工忠于機(jī)構(gòu)的法寶。機(jī)構(gòu)文化培訓(xùn)的關(guān)鍵在于要讓文化經(jīng)歷從理念到行動(dòng)、從抽象到具體、從口頭到書面的過(guò)程，要得到員工的理解和認(rèn)同，轉(zhuǎn)化為員工的日常工作行為。機(jī)構(gòu)文化不是工廠的模具，讓機(jī)構(gòu)員工一切行為循規(guī)蹈矩，整齊劃一，互相參照。機(jī)構(gòu)文化培訓(xùn)，最根本的就是要培育員工一種理念、一種精神；培育機(jī)構(gòu)一種適應(yīng)性氛圍，讓員工在潛移默化中去接受機(jī)構(gòu)，贊同機(jī)構(gòu)，維護(hù)機(jī)構(gòu)。這種文化氛圍明確表達(dá)或暗示了機(jī)構(gòu)反對(duì)什么和禁止什么，支持什么和鼓勵(lì)什么，宣揚(yáng)什么和傳播什么。它對(duì)員工行為的規(guī)范不是為了規(guī)范而規(guī)范，而是通過(guò)超文化積累形成集體無(wú)意識(shí)，達(dá)到員工努力提高工作績(jī)效的自覺自動(dòng)的效果。重視有效的績(jī)效溝通和及時(shí)的績(jī)效反饋績(jī)效溝通與反饋的意義在:通過(guò)反饋，可以讓員工了解自己到底做的怎樣及在管理者心中的印象、形象如何；通過(guò)反饋，可以讓員工了解管理者的評(píng)價(jià)和期望，從而根據(jù)要求不斷提高；通過(guò)反饋，可以使管理者了解員工的業(yè)績(jī)和要求，有針對(duì)性的進(jìn)行激勵(lì)和指導(dǎo)。需要注意的是，考核結(jié)果的反饋不僅僅局限于信息的傳遞更重要的是通過(guò)績(jī)效管理的實(shí)施，為員工如何進(jìn)一步改善和維持組織所期望的行為提供有益的指導(dǎo)和支持。不少培訓(xùn)機(jī)構(gòu)試圖通過(guò)激勵(lì)高績(jī)效的員工來(lái)改善組織的績(jī)效管理，同時(shí)員工更需要和渴望通過(guò)組織的績(jī)效管理理性地進(jìn)行自己的職業(yè)定位和選擇，了解自己實(shí)際的知識(shí)和技能，完成現(xiàn)有工作要求的知識(shí)和