環(huán)保處理設(shè)備行業(yè)發(fā)展趨勢分析

環(huán)保處理設(shè)備行業(yè)發(fā)展趨勢分析品牌組合與品牌族譜品牌組合涉及企業(yè)是自營品牌還是借用他人品牌，是采用統(tǒng)一品牌還是分類、分品設(shè)計(jì)，一個(gè)產(chǎn)品上標(biāo)一個(gè)品牌還是一個(gè)產(chǎn)品上標(biāo)兩個(gè)或兩個(gè)以上的品牌等品牌策略問題。品牌組合就是為解決這些具體問題而做的努力。如此，品牌組合成為品牌運(yùn)營中的重要策略。（一）品牌歸屬策略確定產(chǎn)品應(yīng)該有品牌以后，就涉及如何抉擇品牌歸屬問題。對此，企業(yè)有三種可供選擇的策略，其一是企業(yè)使用屬于自己的品牌，這種品牌叫作企業(yè)品牌或生產(chǎn)者品牌或自有品牌。其二是他人品牌，他人品牌又可細(xì)分為兩種：企業(yè)將其產(chǎn)品售給中間商，由中間商使用他自己的品牌將產(chǎn)品轉(zhuǎn)賣出去，這種品牌叫作中間商品牌，這是第一種；第二種是貼牌生產(chǎn)，即其他生產(chǎn)者品牌。其三是企業(yè)對部分產(chǎn)品使用自己的品牌，而對另一部分產(chǎn)品使用中間商牌或者其他生產(chǎn)者品牌。許多市場信譽(yù)較好的中間商（包括百貨公司、超級市場、服裝商店等）都爭相設(shè)計(jì)并使用自己的品牌。如美國的Sears公司經(jīng)銷的商品的90%0都標(biāo)有自己的品牌。伴隨著2008年以來的經(jīng)濟(jì)衰退，再次加速了中間商品牌的發(fā)展。沃爾瑪一直在中國市場積極開發(fā)和推廣沃爾瑪“自有品牌”，推出“質(zhì)優(yōu)價(jià)更優(yōu)”的自有品牌商品，覆蓋了食品、家居用品、服裝、鞋類等主打品類。自有品牌商品的生產(chǎn)廠家都經(jīng)過嚴(yán)格的審核和產(chǎn)品檢測，確保每件商品都擁有領(lǐng)先同類品牌的優(yōu)良品質(zhì)；同時(shí)，自有品牌商品均由生產(chǎn)廠家直接生產(chǎn)，節(jié)省了中間環(huán)節(jié)，使售價(jià)比同類商品更具競爭力。中間商品牌的出現(xiàn)與發(fā)展掀起了新一輪更寬范圍的品牌戰(zhàn)。營銷企業(yè)選擇生產(chǎn)者品牌或中間商品牌，即品牌歸屬生產(chǎn)者還是中間商，要全面考慮各相關(guān)因素，最關(guān)鍵的因素是生產(chǎn)者和中間商誰在這個(gè)產(chǎn)品分銷鏈上居主導(dǎo)地位、擁有更好的市場信譽(yù)和拓展市場的潛能。一般來講，在生產(chǎn)者或制造商的市場信譽(yù)良好、企業(yè)實(shí)力較強(qiáng)、產(chǎn)品市場占有率較高的情況下，宜采用生產(chǎn)者自有品牌；相反，在生產(chǎn)者或制造商資金括據(jù)、市場營銷薄弱的情況下，應(yīng)以中間商品牌或其他生產(chǎn)者品牌為主。必須指出，若中間商在某目標(biāo)市場擁有較好的品牌忠誠度及龐大而完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，即使生產(chǎn)者或制造商有自營品牌的能力，也應(yīng)考慮采用中間商品牌。這是在進(jìn)占海外市場的實(shí)踐中常用的品牌策略。（二）品牌統(tǒng)分策略品牌，無論歸屬于生產(chǎn)者，還是歸屬于中間商，或者是兩者共同擁有品牌使用權(quán)，都必須考慮對所有的產(chǎn)品如何命名問題。是大部分或全部產(chǎn)品都使用一個(gè)品牌，還是各種產(chǎn)品分別使用不同的品牌，如何對此進(jìn)行決策事關(guān)品牌運(yùn)營成敗。決策此問題，通常有三種可供選擇的策略。1、統(tǒng)一品牌統(tǒng)一品牌即是企業(yè)所有的產(chǎn)品（包括不同種類的產(chǎn)品）都統(tǒng)一使用一個(gè)品牌。例如，飛利浦公司的所有產(chǎn)品（包括音響、電視、燈管、顯示器等）都以“PHILIPS”為品牌，佳能公司生產(chǎn)的照相機(jī)、傳真機(jī)、復(fù)印機(jī)等所有產(chǎn)品都統(tǒng)一使用“Canon”品牌。企業(yè)采用統(tǒng)一品牌策略，能夠降低新產(chǎn)品宣傳費(fèi)用；可在企業(yè)的品牌已贏得良好市場信譽(yù)的情況下實(shí)現(xiàn)順利推出新產(chǎn)品的愿望；同時(shí)也有助于顯示企業(yè)實(shí)力，塑造企業(yè)形象。不過，不可忽視的是，若某一種產(chǎn)品因某種原因（如質(zhì)量）出現(xiàn)問題，就可能因其他種類產(chǎn)品受牽連而影響全部產(chǎn)品和整個(gè)企業(yè)的信譽(yù)，即一榮俱榮，一損俱損；當(dāng)然，統(tǒng)一品牌策略也存在著易相互混淆、難以區(qū)分產(chǎn)品質(zhì)量檔次等令消費(fèi)者不便的缺憾。2、個(gè)別品牌與多品牌個(gè)別品牌是指企業(yè)對各種不同的產(chǎn)品分別使用不同的品牌；而多品牌策略通常是指企業(yè)同時(shí)為一種產(chǎn)品設(shè)計(jì)兩種或兩種以上互相競爭的品牌的做法。多品牌是個(gè)別品牌策略實(shí)施的結(jié)果，個(gè)別品牌策略是多品牌策略的一種具體做法或表現(xiàn)形式。企業(yè)運(yùn)用多品牌策略能夠避免統(tǒng)一品牌下的負(fù)面株連效應(yīng)；可以在產(chǎn)品分銷過程中占有更大的貨架空間，進(jìn)而壓縮或擠占了競爭者產(chǎn)品的貨架面積，為獲得較高的市場占有率奠定了基礎(chǔ)；而且，多種不同的品牌代表了不同的產(chǎn)品特色，多品牌可吸引多種不同需求的顧客，提高市場占有率。還需提及的是，由于多種不同的品牌同時(shí)并存必然使企業(yè)的促銷費(fèi)用升高且存在自身競爭的風(fēng)險(xiǎn)，所以，在運(yùn)用多品牌策略時(shí)，要注意各品牌市場份額的大小及變化趨勢，適時(shí)撤銷市場占有率過低的品牌，以免造成自身品牌過度競爭。3、分類品牌分類品牌即指企業(yè)對所有產(chǎn)品在分類的基礎(chǔ)上各類產(chǎn)品使用不同的品牌。如企業(yè)可以對自己生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品分為器具類產(chǎn)品、婦女服裝類產(chǎn)品、主要家庭設(shè)備類產(chǎn)品，并分別賦予其不同的品牌名稱及品牌標(biāo)志。這實(shí)際上是對前兩種做法的一種折中。分類品牌可以按產(chǎn)品分類，也可以按市場分類。（三）復(fù)合品牌策略復(fù)合品牌就是指對同一種產(chǎn)品賦予兩個(gè)或兩個(gè)以上品牌的做法。多牌共推一品，不僅集中了一品一牌策略的優(yōu)點(diǎn)，而且還有增加宣傳效果等增勢作用。復(fù)合品牌策略，按照復(fù)合在一起的品牌的地位或從屬程度來劃分，一般可以分為主副品牌策略與品牌聯(lián)合策略兩種。1、主副品牌策略主副品牌策略是指同一產(chǎn)品使用一主一副兩個(gè)品牌的做法。在主副品牌策略下，用涵蓋企業(yè)若干產(chǎn)品或全部產(chǎn)品的品牌做主品牌，借其品牌之勢；同時(shí)，給各個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)不同的副品牌（專屬于特定產(chǎn)品的品牌），以副品牌來突出不同產(chǎn)品的個(gè)性。主副品牌策略兼容了統(tǒng)一品牌策略與個(gè)別品牌策略的優(yōu)點(diǎn)。它既可以像統(tǒng)一品牌策略一樣實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢共享，使企業(yè)產(chǎn)品均在主品牌下借勢受益；同時(shí)，又能達(dá)到像個(gè)別品牌策略一樣比較清晰地界定不同副品牌標(biāo)定下產(chǎn)品之間的差異性特征，從而避免因個(gè)別品牌的失敗而給整個(gè)品牌帶來損失的負(fù)面影響。主副品牌策略簡直就是對統(tǒng)一品牌策略和個(gè)別品牌策略的必要補(bǔ)充。主副品牌策略一般適合于企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)兩種或兩種以上性質(zhì)不同或質(zhì)量有別的商品，同時(shí)還要求擬作為主品牌的品牌應(yīng)有較高的知名度與較好的市場聲譽(yù)。產(chǎn)品性質(zhì)相同或質(zhì)量一致，那也就無必要設(shè)置副品牌；而品牌知名度不高或市場聲譽(yù)不佳，也無勢可借，進(jìn)而也難以帶活副品牌。2、品牌聯(lián)合策略品牌聯(lián)合策略是指對同一產(chǎn)品使用不分主次的兩個(gè)或兩個(gè)以上品牌的做法。品牌聯(lián)合可以使兩個(gè)抑或更多個(gè)品牌有效地協(xié)作、聯(lián)盟，相互借勢，來提高品牌的市場影響力與接受程度。品牌聯(lián)合所產(chǎn)生的傳播效應(yīng)是“整體遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于單體”。可以說，品牌聯(lián)合的擴(kuò)散效應(yīng)比單獨(dú)品牌要大得多。依照聯(lián)合品牌的隸屬關(guān)系，品牌聯(lián)合策略又可大致分為“自有品牌聯(lián)合并用”與“自有品牌與他人品牌聯(lián)合并用”兩種做法。必須說明的是，品牌聯(lián)合不僅僅是品牌名稱上的簡單聯(lián)合、表面聯(lián)合，而且更重要的是實(shí)質(zhì)性的深層次的聯(lián)合或合作，包括兩個(gè)或兩個(gè)以上品牌的聯(lián)合贊助、組合宣傳、共用網(wǎng)絡(luò)等具體的品牌聯(lián)合形式。行業(yè)競爭格局1、行業(yè)進(jìn)入壁壘較高有機(jī)固廢處理行業(yè)實(shí)行行政許可制度，存在一定的進(jìn)入壁壘，要求企業(yè)有成熟的處理模式和規(guī)范的操作標(biāo)準(zhǔn)，因此，能合法合規(guī)開展有機(jī)固廢收運(yùn)和處理的企業(yè)數(shù)量整體不多，行業(yè)尚沒有出現(xiàn)寡頭壟斷格局，有實(shí)力角逐大型項(xiàng)目的企業(yè)數(shù)量較少。大型有機(jī)固廢處理項(xiàng)目一般為較大地域的綜合性有機(jī)固廢處理場所，項(xiàng)目業(yè)主在招標(biāo)時(shí)一般都要求服務(wù)商具有較高等級的資質(zhì)，并設(shè)定項(xiàng)目業(yè)績經(jīng)驗(yàn)等一系列門檻，因而能夠參與該類項(xiàng)目角逐的主體主要為具備一定實(shí)力的、具備大型項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)。2、低價(jià)格加劇競爭近年來，在國家政策的大力支持下，有機(jī)固廢處理行業(yè)正在進(jìn)入快速發(fā)展期，部分從其他行業(yè)退出的資本或企業(yè)涌入本行業(yè)，市場競爭日益加劇。由于新進(jìn)入企業(yè)在技術(shù)、品牌、經(jīng)驗(yàn)、資金上的缺乏使得企業(yè)競爭多以壓低價(jià)格為主，通過更低的處理費(fèi)用來競爭政府有機(jī)固廢處理項(xiàng)目，短期內(nèi)加劇了有機(jī)固廢處理行業(yè)的競爭。行業(yè)壁壘1、技術(shù)壁壘有機(jī)固廢處理屬于技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，融合了包括環(huán)境科學(xué)、生態(tài)學(xué)、生物學(xué)、物理學(xué)、化學(xué)、力學(xué)和其他學(xué)科在內(nèi)的多方面技術(shù)，跨度范圍廣、學(xué)科交叉多、綜合性強(qiáng)。有機(jī)固體廢棄物種類較多，不同種類有機(jī)固廢處理技術(shù)不同，存在一定的技術(shù)壁壘。有機(jī)固廢種類較多，包括餐飲垃圾、廚余垃圾、市政污泥、生活垃圾、動(dòng)物固廢等，每種廢棄物的處理方法和技術(shù)不相同。因此，是否具有先進(jìn)的技術(shù)對市場新進(jìn)入者構(gòu)成了一定的障礙。隨著國家對環(huán)境保護(hù)的重視程度不斷加深，有關(guān)環(huán)保行業(yè)技術(shù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的要求將更加嚴(yán)格，這也對市場新進(jìn)入者構(gòu)成了更高的技術(shù)壁壘。2、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)壁壘國內(nèi)有機(jī)固廢處理行業(yè)主要是由政府通過公開招標(biāo)、競爭性談判等方式確定服務(wù)商。在招標(biāo)或競爭性談判過程中，通常對服務(wù)商是否有類似成功案例和項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)較為重視。此外，在行業(yè)內(nèi)取得政府授權(quán)的固體廢棄物處理特許的企業(yè)，在建設(shè)、運(yùn)營項(xiàng)目的過程中，選取供應(yīng)商，也非常重視其過往業(yè)績和項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)。因此，行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)擁有較豐富的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，對其市場開拓、品牌宣傳等具有較大促進(jìn)作用，對新進(jìn)入者形成一定的壁壘。3、資金壁壘有機(jī)固廢處理行業(yè)屬于資金密集型行業(yè)，其項(xiàng)目總投資大，投資回收期相對較長，對企業(yè)的資金需求較大，單個(gè)項(xiàng)目需要在設(shè)計(jì)、技術(shù)、設(shè)備、廠房、管理、運(yùn)營和維護(hù)等方面投入較大成本。同時(shí)，技術(shù)研發(fā)、原材料采購、人才引進(jìn)等均需要大量的流動(dòng)資金支持，以保證企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營。因此，行業(yè)參與者需要較強(qiáng)的資金實(shí)力和穩(wěn)定的運(yùn)營能力。4、人才壁壘對于生態(tài)保護(hù)和環(huán)境治理行業(yè)而言，處理有機(jī)固廢物所產(chǎn)生相關(guān)物質(zhì)有不同要求，需要針對性地選擇不同污染治理技術(shù)、裝備并科學(xué)組合使用，因此對該類環(huán)保企業(yè)的研發(fā)人員要求較高。需要針對不同污染特點(diǎn)、項(xiàng)目現(xiàn)場條件，綜合考慮效果、效率與成本等因素，形成個(gè)性化解決方案，滿足客戶需求。同時(shí)，采購人員、銷售人員均需具備較強(qiáng)專業(yè)性，專業(yè)人員的成長周期較長。因此，是否擁有對環(huán)保行業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)、了解環(huán)保行業(yè)相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)知識和出色的研發(fā)能力的復(fù)合型人才是進(jìn)入本行業(yè)的重要壁壘。行業(yè)基本風(fēng)險(xiǎn)特征1、行業(yè)政策變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)有機(jī)固體廢棄物處理行業(yè)屬于環(huán)保行業(yè)中的細(xì)分行業(yè)，行業(yè)發(fā)展對政策的依賴性較強(qiáng)，行業(yè)市場規(guī)模與利潤水平易受政策的影響，并且行業(yè)的市場化改革主要由政府主導(dǎo)。與經(jīng)濟(jì)效益相比，固體廢棄物處理項(xiàng)目產(chǎn)生的社會效益更加重要，所以政府在制定相關(guān)的產(chǎn)業(yè)政策時(shí)更加注重社會效益，更多地從社會公眾的角度出發(fā)，這就決定了固體廢棄物處理行業(yè)與國家政策及政策執(zhí)行力度密切相關(guān)，對政策的依賴性較強(qiáng)。若行業(yè)政策發(fā)生變動(dòng)，企業(yè)行業(yè)市場規(guī)模與利潤水平可能會隨之變動(dòng)，具有較大不確定性。2、行業(yè)競爭體系有待完善我國有機(jī)固廢處理行業(yè)企業(yè)數(shù)量眾多，但是規(guī)模普遍偏小，地方性經(jīng)營特征較為明顯，只有少數(shù)優(yōu)勢企業(yè)可以建立全國性業(yè)務(wù)布局，整個(gè)行業(yè)的無序競爭現(xiàn)象依然存在。有機(jī)固廢處理行業(yè)關(guān)系著公眾的生命財(cái)產(chǎn)安全，需要建立一個(gè)有序競爭市場。隨著政策法規(guī)引導(dǎo)行業(yè)走向規(guī)范競爭，具有技術(shù)實(shí)力及優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力的企業(yè)將通過兼并整合或內(nèi)生成長，使行業(yè)集中度不斷提高，行業(yè)的競爭體系有望得到健全。3、資金投入大且占用期較長風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境治理項(xiàng)目資金投入較大，其中EPC項(xiàng)目、BOT項(xiàng)目的資金需要較長期限的運(yùn)營才能夠回流，項(xiàng)目周期較長，對企業(yè)資金實(shí)力要求較高。行業(yè)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)資金實(shí)力有限，主要融資渠道均為銀行貸款，融資規(guī)模有限，資本實(shí)力不足制約著行業(yè)發(fā)展。若企業(yè)資金無法正常收回或項(xiàng)目盈利能力較差，對企業(yè)正?，F(xiàn)金流轉(zhuǎn)及其他項(xiàng)目承接將存在風(fēng)險(xiǎn)。市場規(guī)模1、餐廚垃圾處理市場規(guī)模隨著我國消費(fèi)升級，餐飲行業(yè)的發(fā)展迅速，尤其是外賣行業(yè)的快速發(fā)展，餐廚垃圾的產(chǎn)生也逐年遞增。根據(jù)觀研報(bào)告網(wǎng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2015年我國餐廚垃圾產(chǎn)量達(dá)9,475萬噸，2019年產(chǎn)量增長至12,075萬噸，較2018年同比增長5.91%；截止至2020年我國餐廚垃圾產(chǎn)量達(dá)到12,775萬噸。由于監(jiān)管政策的推動(dòng)和資本的持續(xù)進(jìn)入，餐廚垃圾資源化領(lǐng)域未來一段時(shí)間內(nèi)將保持快速增長態(tài)勢，市場前景廣闊。2、污泥處理市場規(guī)模近年來，城市人口的不斷增加，使得城市污水的排放量空前增加，同時(shí)我國污泥處理處置行業(yè)政策體系不斷完善，市場需求加速釋放。2015年國務(wù)院印發(fā)《水污染防治行動(dòng)計(jì)劃》，要求我國地級及以上城市污泥無害化處理處置率應(yīng)于2020年底前達(dá)到90%以上；2017年國家發(fā)改委和住建部聯(lián)合印發(fā)的《“十三五”全國城鎮(zhèn)污水處理及再生利用設(shè)施建設(shè)規(guī)劃》，要求城鎮(zhèn)污水處理設(shè)施建設(shè)應(yīng)由“重水輕泥”向“泥水并重”轉(zhuǎn)變，規(guī)劃中明確提出十三五期間城鎮(zhèn)污水處理及再生利用設(shè)施建設(shè)共投資約5,644億元，其中新增或改造污泥無害化處理處置設(shè)施投資294億元，新增或改造污泥（按含水率80%的濕污泥計(jì)）無害化處理處置設(shè)施能力6.01萬噸/日；2020年國家發(fā)改委與住建部聯(lián)合印發(fā)《城鎮(zhèn)生活污水處理設(shè)施補(bǔ)短板強(qiáng)弱項(xiàng)實(shí)施方案》，明確提出要推進(jìn)污泥無害化資源化處理處置。據(jù)萬德數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2020年我國城市干污泥產(chǎn)量已超過1,000萬噸，預(yù)計(jì)2025年我國污泥年產(chǎn)量將突破9,000萬噸（以含水率80%計(jì)）。行業(yè)發(fā)展趨勢1、環(huán)境新要求具有挑戰(zhàn)環(huán)保行業(yè)的發(fā)展主要依賴市場的需求，我國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，社會生活水平的提升，居民對于環(huán)境改善的需求也將會逐步上升，將不斷對環(huán)保行業(yè)提出新的要求。環(huán)保行業(yè)企業(yè)需要不斷追隨最新要求，研發(fā)生產(chǎn)符合要求的設(shè)備以滿足最新社會需求。2、綜合性要求加強(qiáng)近年來，隨著政府和公眾對環(huán)境保護(hù)的要求持續(xù)提高，有機(jī)固廢處理行業(yè)和生活垃圾處理行業(yè)逐步走向市場化和專業(yè)化。有機(jī)固廢處理行業(yè)屬于公共基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)，近幾年，不斷有政策出臺鼓勵(lì)民間資本進(jìn)入公共基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)，技術(shù)儲備精良、示范項(xiàng)目優(yōu)質(zhì)、資本實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)才能具有較強(qiáng)競爭力。3、注重項(xiàng)目后續(xù)監(jiān)管有機(jī)固廢處理行業(yè)項(xiàng)目大多數(shù)采用特許經(jīng)營模式，由社會資本方投資、建設(shè)、運(yùn)營與維護(hù)項(xiàng)目。為激活民間資本的活躍度、加快項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度、保障服務(wù)質(zhì)量，在國家政策大力支持下，簡化了該類項(xiàng)目建設(shè)、驗(yàn)收相關(guān)手續(xù)的辦理，但后端持續(xù)的政府監(jiān)管日趨嚴(yán)格，對產(chǎn)品功效和后續(xù)服務(wù)提出了更高的要求。4、科技創(chuàng)新融入需求為更好的對有機(jī)固體廢棄物進(jìn)行有效監(jiān)管，確保其得到正確及時(shí)的收運(yùn)、處理，避免被非法利用，利用互聯(lián)網(wǎng)、信息流整合、數(shù)據(jù)分析等技術(shù)尤為重要。從廢棄物產(chǎn)生源頭開始，經(jīng)過專門的運(yùn)輸途徑，到處置末端進(jìn)行資源化利用，形成完整的廢棄物閉環(huán)監(jiān)管體系，對全流程進(jìn)行精細(xì)化管理。不但可以降低廢棄物處理成本，還可以提高收運(yùn)、處理效率，增加整個(gè)環(huán)節(jié)的可控度。網(wǎng)絡(luò)化、智慧化、精細(xì)化管理主要體現(xiàn)在收運(yùn)系統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)化和處理廠的全程監(jiān)控化，不僅便于企業(yè)管理，也有利于政府進(jìn)行有效監(jiān)管。行業(yè)發(fā)展概況1、餐廚垃圾處理領(lǐng)域餐廚垃圾主要包括飯店、賓館、企事業(yè)單位食堂和家庭等加工、消費(fèi)食物過程中形成的殘羹剩飯、過期食品、下腳料以及廢料等廢棄物。隨著經(jīng)濟(jì)增長和居民消費(fèi)水平提高，人民在餐飲方面消費(fèi)與日俱增，我國餐飲業(yè)的飛速發(fā)展導(dǎo)致相應(yīng)的餐廚垃圾數(shù)量也急劇增加。在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市或生活品質(zhì)較高的地區(qū)，平均每萬人每天就會產(chǎn)生1-1.5噸餐廚廢棄物，我國主要城市每年產(chǎn)生餐廚垃圾量達(dá)6,000多萬噸。目前，國內(nèi)僅部分大城市建設(shè)有專門的廚余垃圾處理設(shè)施，但也不能完全滿足城市處理的需要。整體來看，我國廚余垃圾處理市場增長空間廣闊。隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展、城鎮(zhèn)化率提升、人民生活水平提高，城鎮(zhèn)有機(jī)廢棄物的無害化和資源化的處理設(shè)施成為城鎮(zhèn)發(fā)展所需的基礎(chǔ)設(shè)施中不可或缺的一部分。我國目前已基本形成了餐飲垃圾無害化處理和資源化利用的氛圍，通過開展城市試點(diǎn)工作，總體技術(shù)路線日趨成熟，餐廚垃圾工程技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范也逐步完善。國內(nèi)餐廚垃圾處理技術(shù)種類較多，傳統(tǒng)技術(shù)主要有焚燒和填埋，核心問題是對環(huán)境有較大的二次污染；其次是餐廚垃圾含水率高，焚燒成本高，填埋產(chǎn)生較多滲濾液，環(huán)境成本也較高。主流技術(shù)主要有厭氧發(fā)酵、好氧堆肥、昆蟲法等。好氧堆肥，是利用好氧菌對餐廚垃圾進(jìn)行氧化和分解，最終產(chǎn)出有機(jī)復(fù)合肥料與土壤改良劑，缺點(diǎn)是占地面積大，臭氣難以控制，對環(huán)境二次污染嚴(yán)重。昆蟲法中主要的一種是利用黑水虻取食餐廚垃圾轉(zhuǎn)化為動(dòng)物蛋白，缺點(diǎn)是占地面積大、環(huán)境衛(wèi)生條件差。厭氧發(fā)酵是最普遍的一種工藝，因?yàn)椴坏軣o害化處理餐廚垃圾，還能產(chǎn)生資源化產(chǎn)品沼氣，有成熟可靠的技術(shù)；此外只要是城市有機(jī)固廢均可通過厭氧發(fā)酵產(chǎn)生沼氣，意味著多種有機(jī)固廢漿料可以同時(shí)聯(lián)合厭氧發(fā)酵。2、市政污泥處理領(lǐng)域市政污泥是污水處理過程中濃縮污染物，含有大量的有機(jī)質(zhì)、有害物質(zhì)，如未經(jīng)有效處理隨意處置，將造成地下水、地表水、土壤等嚴(yán)重的二次污染。隨著我國城鎮(zhèn)污水廠的普及，污水處理產(chǎn)生的市政污泥量急劇增加。由于理念、技術(shù)、資金等歷史原因，我國污水處理和污泥處理嚴(yán)重脫節(jié)，市政污泥處理能力缺口巨大。污泥的安全合理處理處置不容忽視，如何有效地處置污泥亟待正確的政策導(dǎo)向和適合我國國情的污泥處置技術(shù)。由于污泥的含水率高、粘度高，有機(jī)質(zhì)含量高、不穩(wěn)定性大，直接采用填埋會帶來極大的安全隱患，使得填埋場變形和滑坡，甚至有的成為了“沼澤地”。而我國的土地資源十分緊缺，現(xiàn)有填埋場的庫容基本飽和，污泥處理處置問題亟待解決。目前國家已陸續(xù)出臺政策，將市政污泥處理納入對政府工作的考核，將有力扭轉(zhuǎn)重水輕泥的現(xiàn)狀。相比于發(fā)達(dá)國家而言，我國的污泥處置情況相對落后。目前我國是市政污泥的處理方法由最原始的海洋投棄逐漸發(fā)展為自然干燥，隨后又演化到穩(wěn)定化的厭氧消化和機(jī)械脫水堆肥，土地利用約占44.8%，土地填埋約占31%，污泥焚燒約占2%，其它處置約占8.5%，未經(jīng)處置的約為13.7%。由于相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)體制尚不健全，“重水輕泥”的現(xiàn)象仍然存在，導(dǎo)致污泥大部分未進(jìn)行規(guī)范化的處理處置。污泥屬于危險(xiǎn)廢棄物，含有病原體、重金屬和持久性有機(jī)物等有毒有害物質(zhì)，未經(jīng)有效處理處置，極易對地下水、土壤等造成二次污染，直接威脅環(huán)境安全和公眾健康，使污水處理設(shè)施的環(huán)境效益大大降低。因此，污泥的安全合理處理處置不容忽視，如何有效地處置污泥亟待正確的政策導(dǎo)向和適合我國國情的污泥處置技術(shù)。市場定位的步驟市場定位通過識別潛在競爭優(yōu)勢、企業(yè)核心競爭優(yōu)勢定位和制定發(fā)揮核心競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略三個(gè)步驟實(shí)現(xiàn)。（一）識別潛在競爭優(yōu)勢識別潛在競爭優(yōu)勢是市場定位的基礎(chǔ)。通常企業(yè)的競爭優(yōu)勢表現(xiàn)在兩方面：成本優(yōu)勢和產(chǎn)品差別化優(yōu)勢。成本優(yōu)勢是企業(yè)能夠以比競爭者低廉的價(jià)格銷售相同質(zhì)量的產(chǎn)品，或以相同的價(jià)格水平銷售更高一級質(zhì)量水平的產(chǎn)品。產(chǎn)品差別化優(yōu)勢是指產(chǎn)品獨(dú)具特色的功能和利益與顧客需求相適應(yīng)的優(yōu)勢，即企業(yè)能向市場提供在質(zhì)量、功能、品種、規(guī)格、外觀等方面比競爭者更好的產(chǎn)品。為實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，首先必須進(jìn)行規(guī)范的市場研究，切實(shí)了解，目標(biāo)市場需求特點(diǎn)以及這些需求被滿足的程度，這是能否取得競爭優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差別化的關(guān)鍵。其次要研究主要競爭者的優(yōu)勢和劣勢。可從三個(gè)方面評估競爭者：一是競爭者的業(yè)務(wù)經(jīng)營情況，如近三年的銷售額、利潤率、市場份額、投資收益率等；二是競爭者核心營銷能力，主要包括產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的水平等；三是競爭者的財(cái)務(wù)能力，包括獲利能力、資金周轉(zhuǎn)能力、償還債務(wù)能力等。（二）企業(yè)核心競爭優(yōu)勢定位核心競爭優(yōu)勢是與主要競爭對手相比，企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)、服務(wù)質(zhì)量、銷售渠道、品牌知名度等方面所具有的可獲取明顯差別利益的優(yōu)勢。應(yīng)把企業(yè)的全部營銷活動(dòng)加以分類，并將主要環(huán)節(jié)與競爭者相應(yīng)環(huán)節(jié)進(jìn)行比較分析，以識別和形成核心競爭優(yōu)勢。（三）制定發(fā)揮核心競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略企業(yè)在市場營銷方面的核心能力與競爭優(yōu)勢，不會自動(dòng)地在市場上得到充分的表現(xiàn)，必須制定明確的市場戰(zhàn)略來加以體現(xiàn)。比如通過廣告?zhèn)鲗?dǎo)核心優(yōu)勢戰(zhàn)略定位，逐漸形成—種鮮明的市場概念，這種市場概念能否成功，取決于它是否與顧客的需求和追求的利益相吻合。營銷部門與內(nèi)部因素企業(yè)營銷系統(tǒng)指作為營銷者的企業(yè)整體，微觀營銷環(huán)境包括企業(yè)外部所有參與營銷活動(dòng)的利益關(guān)系者。但從營銷部門的角度看，營銷活動(dòng)能否成功，首先要受企業(yè)內(nèi)部各種因素的直接影響。因此，營銷部門在分析企業(yè)的外部營銷環(huán)境前，必須先分析企業(yè)的內(nèi)部因素或內(nèi)部條件。企業(yè)為開展?fàn)I銷活動(dòng)，必須設(shè)立某種形式的營銷部門。市場營銷部門一般由市場營銷副總裁、銷售經(jīng)理、推銷人員、廣告經(jīng)理、營銷研究與計(jì)劃以及定價(jià)專家等組成。營銷部門在制定和實(shí)施營銷目標(biāo)與計(jì)劃時(shí)，不僅要考慮企業(yè)外部環(huán)境力量，而且要爭取高層管理，部門和其他職能部門的理解和支持，調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部各方面的資源，充分運(yùn)用企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，力量，使內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢與外部機(jī)會和威脅相平衡。營銷部門不是孤立存在的，它還面對著其他職能部門以及高層管理部門。企業(yè)營銷部門與財(cái)務(wù)、采購、制造、研究與開發(fā)等部門之間既有多方面的合作，也存在爭取資源方面的矛盾。這些部門的業(yè)務(wù)狀況如何，它們與營銷部門的合作以及它們之間是否協(xié)調(diào)發(fā)展，對營銷決策的制定與實(shí)施影響極大。例如，生產(chǎn)部門對各生產(chǎn)要素的配置、生產(chǎn)能力和所需要的人力、物力的合理安排有著重要的決策權(quán)，營銷計(jì)劃的實(shí)施，必須取得生產(chǎn)部門的充分支持；市場營銷調(diào)研預(yù)測和新產(chǎn)品的開發(fā)工作，需要研究與開發(fā)部門的配合和參與。高層管理部門由董事會、總經(jīng)理及其辦事機(jī)構(gòu)組成，負(fù)責(zé)確定企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)、方針政策和發(fā)展戰(zhàn)略。營銷部門在高層管理部門規(guī)定的職責(zé)范圍內(nèi)做出營銷決策，市場營銷目標(biāo)從屬于企業(yè)總目標(biāo)，并為總目標(biāo)服務(wù)的次級目標(biāo)，營銷部門所制定的計(jì)劃也必須在高層管理部門的批準(zhǔn)和推動(dòng)下實(shí)施。市場導(dǎo)向組織創(chuàng)新現(xiàn)代市場營銷管理哲學(xué)要求企業(yè)創(chuàng)造顧客和顧客滿意，將顧客利益擺在核心地位。許多企業(yè)在此基礎(chǔ)上也開始認(rèn)識到兼顧行業(yè)、合作伙伴、社區(qū)和國家利益對企業(yè)成功經(jīng)營與發(fā)展的重要地位。然而，在實(shí)踐中真正貫徹這種觀念，保證企業(yè)健康成長，卻并不容易。面對現(xiàn)代科技迅速發(fā)展、市場環(huán)境急劇變遷和競爭日趨激烈的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須對自身組織與管理制度進(jìn)行革新，形成能夠全面有效地招律顧客并為之提供良好服務(wù)的機(jī)制。里特爾咨詢公司在總結(jié)卓有成效的公司管理模式的基礎(chǔ)上，提出了一個(gè)高績效業(yè)務(wù)模型。該模型將企業(yè)資源與組織配置列為基礎(chǔ)。我們可以將它作為企業(yè)組織與體制創(chuàng)新的主要原則來討論。（一）滿足利益方的要求在今天的價(jià)值交換體系中，企業(yè)績效及其利潤目標(biāo)只有在能使其他利益方獲得利益的條件下，才有可能實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)及其經(jīng)營業(yè)務(wù)，都要確定利益方及其要求。一般地說，利益方主要包括顧客、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、企業(yè)員工和股東。如果這些利益方覺得不滿意，就不能實(shí)現(xiàn)理想的合作，導(dǎo)致整體績效下降，甚至經(jīng)營失敗。為此，企業(yè)必須遵循一個(gè)原則：滿足每一個(gè)利益團(tuán)體的最低期望。企業(yè)要致力于為不同的利益方傳遞高于最低限度的滿足水平。同時(shí)，也需要根據(jù)不同程度滿意水平，為員工盡好責(zé)任（基本滿意水平），為經(jīng)銷商提供績效滿意水平。在確定這些滿意水平的時(shí)候，企業(yè)必須注意，不要讓利益方之間感到相對待遇有失公平。各方利益關(guān)系的協(xié)調(diào)本質(zhì)上仍然是以顧客滿意為核心的。從經(jīng)營動(dòng)態(tài)關(guān)系上看，通過顧客滿意達(dá)到包括股東在內(nèi)的其他利益方滿意，又是建立在企業(yè)組織與制度革新所創(chuàng)造的高質(zhì)量環(huán)境基礎(chǔ)上的。建立一個(gè)面向市場的組織管理體制，形成高水平的員工滿意；通過員工積極性、創(chuàng)造性的充分發(fā)揮，以高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)建立高度的顧客滿意，從而帶來更多的交易，更高的企業(yè)利潤，以及供應(yīng)商、經(jīng)銷商的利益。各方滿意的結(jié)果，又會促進(jìn)新一輪更高質(zhì)量的良性循環(huán)。（二）改進(jìn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程達(dá)到滿意目標(biāo)必須通過對工作過程的管理才能實(shí)現(xiàn)。目前，大多數(shù)企業(yè)的這種管理都是通過以專業(yè)職能分工為基礎(chǔ)的部門組織來進(jìn)行的。這種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)往往使各業(yè)務(wù)部門各自為政，追求自身目標(biāo)最大化而不是企業(yè)目標(biāo)最大化，各部門之間不能實(shí)現(xiàn)理想的合作，從而也使企業(yè)保有高度滿意顧客這一總體目標(biāo)及其戰(zhàn)略規(guī)劃不能有效地遍及整個(gè)業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)和全過程。因此，使企業(yè)的每一個(gè)部門都高度面向市場并熱心于同其他部門協(xié)作，是十分必要的。為適應(yīng)以快速變化為主調(diào)、靈活反應(yīng)為關(guān)鍵的外部環(huán)境，企業(yè)必須突出和加強(qiáng)對關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程的管理，通過組織革新，建立多功能的團(tuán)體，將市場和企業(yè)的各種聲音和諧一致地協(xié)調(diào)起來，形成自己的管理核心業(yè)務(wù)的能力。（三）合理配置資源業(yè)務(wù)過程的執(zhí)行，需要配置相應(yīng)的人、財(cái)、物及信息等資源。企業(yè)必須設(shè)計(jì)出一個(gè)決策框架，使有限資源能夠按照使顧客和企業(yè)都滿意的方式來有效配置。這需要尋求擁有資源并對各業(yè)務(wù)的資源分配與使用實(shí)施控制。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)努力尋求運(yùn)用協(xié)作資源的可能性，以充分利用外部獲得的非關(guān)鍵性資源。研究表明，高績效公司往往十分重視自己擁有并培養(yǎng)那些能構(gòu)成業(yè)務(wù)核心的資源和能力，以此形成自己的核心競爭力。他們將好鋼用到刀刃上，而將非關(guān)鍵性資源配備轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部。（四）組織革新企業(yè)的組織要素通常包括組織結(jié)構(gòu)、政策與文化。這些因素在市場環(huán)境發(fā)生急劇變化時(shí)，如果不相應(yīng)變革，往往會成為企業(yè)維系和發(fā)展與市場有機(jī)聯(lián)系時(shí)的機(jī)能障礙。我國國有企業(yè)深化改革、轉(zhuǎn)換機(jī)制的沉重任務(wù)，很大程度上就是由于其組織與市場不相適應(yīng)而派生出來的。傳統(tǒng)企業(yè)組織（有的學(xué)者稱之為“命令一控制式組織”）的致命弱點(diǎn)是阻礙市場知識的積累及其在組織內(nèi)部的廣泛傳播，影響企業(yè)的決策水平及營銷觀念的全面貫徹。企業(yè)要根據(jù)環(huán)境的變化對其組織結(jié)構(gòu)和政策進(jìn)行革新。與此同時(shí)，也要通過長期艱苦努力，加強(qiáng)企業(yè)的文化建設(shè)。競爭戰(zhàn)略選擇競爭者的反應(yīng)模式、實(shí)力等特征決定了本公司競爭戰(zhàn)略選擇。1、競爭者反應(yīng)模式與競爭戰(zhàn)略選擇競爭者反應(yīng)模式指本公司對競爭者的攻擊戰(zhàn)略實(shí)施之后競爭者的回應(yīng)方式。競爭者常見的反應(yīng)模式有以下四種。（1）從容型競爭者。從容型競爭者指競爭者對某些特定的攻擊行為沒有迅速反應(yīng)或強(qiáng)，烈反應(yīng)。這類競爭者“從容不迫”的原因是多種多樣的。一是認(rèn)為自己的顧客忠誠度高，不會轉(zhuǎn)換購買。這類競爭者通常實(shí)力強(qiáng)大，市場份額高，品牌知名度高，市場掌控能力強(qiáng)。對于其他同類企業(yè)可能不放在眼里，認(rèn)為小泥鰍掀不起大風(fēng)浪。企業(yè)選擇此類競爭者作為攻擊對象，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行投入產(chǎn)出分析，測定所投入的競爭資金能否收到預(yù)期效果，能否吸引競爭者顧客轉(zhuǎn)換購買。如果競爭者的顧客果真不會轉(zhuǎn)換購買，則本公司的競爭戰(zhàn)略和策略就是無效或低效的，競爭資金投入就是不值得的。二是競爭者正在對該業(yè)務(wù)進(jìn)行收割榨取。競爭者或者認(rèn)為該產(chǎn)品已經(jīng)處于衰退期，沒有大力發(fā)展的價(jià)值，沒有必要費(fèi)力地爭奪市場擴(kuò)大份額；或者正在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，減少甚至放棄該業(yè)務(wù)。因此，不打算繼續(xù)投入資金應(yīng)對競爭，能銷多少就銷多少，能得多少利潤就得多少利潤。企業(yè)選擇這類競爭者作為攻擊對象，首先要分析該業(yè)務(wù)是否已經(jīng)進(jìn)入衰退期，如果已經(jīng)進(jìn)入衰退期，本公司是否有必要投入資金爭奪市場擴(kuò)大份額？如果競爭者是因?yàn)閼?zhàn)略轉(zhuǎn)移而不作反應(yīng)，則可以成為本公司乘虛而入搶占市場的有利時(shí)機(jī)，攻擊戰(zhàn)略就易于收到顯著效果。三是競爭者反應(yīng)遲鈍，舉棋不定，對于受到攻擊之后的可能效果缺乏認(rèn)識，同時(shí)也缺乏做出迅速反應(yīng)或強(qiáng)烈反應(yīng)的條件，比如資金不足，等等。這類競爭者的一般實(shí)力不強(qiáng)，市場開拓能力不強(qiáng)。選擇這類競爭者作為攻擊對象易于取得顯著效果。（2）選擇型競爭者。選擇型競爭者指競爭者只對某些類型的攻擊做出反應(yīng)，而對其他類型的攻擊無動(dòng)于衷。企業(yè)如果尚不具備與競爭者正面決戰(zhàn)的實(shí)力，就應(yīng)當(dāng)分析競爭者在哪些方面反應(yīng)敏感，在哪些方面反應(yīng)不敏感，以制定最為可行的攻擊戰(zhàn)略，避免引起競爭者強(qiáng)烈反應(yīng)。（3）兇狠型競爭者。兇狠型競爭者指競爭者對所有的攻擊行為都做出迅速而強(qiáng)烈的反應(yīng)。這類競爭者意在警告其他企業(yè)最好停止任何攻擊。選擇這類競爭者作為攻擊對象必須慎之又慎，除非本公司的實(shí)力遠(yuǎn)在競爭者之上，有把握一舉擊潰而不畏懼它的兇猛反撲。否則，就會損失慘重或者兩敗俱傷。（4）隨機(jī)型競爭者。指對競爭攻擊的反應(yīng)具有隨機(jī)性，有無反應(yīng)和反應(yīng)強(qiáng)弱無法根據(jù)其以往的情況加以預(yù)測。此類競爭者大多是實(shí)力弱小的企業(yè)。本公司在具備一定實(shí)力的條件下，選擇此類競爭者作為進(jìn)攻對象易于取勝并實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果。2、競爭者的其他特征與競爭戰(zhàn)略選擇企業(yè)要攻擊的競爭者不外乎下列三類之一。（1）強(qiáng)競爭者與弱競爭者。攻擊弱競爭者在提高市場占有率的每個(gè)百分點(diǎn)方面所耗費(fèi)的資金和時(shí)間較少，但能力提高和利潤增加也較少。在自身實(shí)力強(qiáng)大的條件下，攻擊強(qiáng)競爭者可以提高自己的生產(chǎn)、管理和促銷能力，更大幅度地?cái)U(kuò)大市場占有率和利潤水平。（2）近競爭者和遠(yuǎn)競爭者。多數(shù)公司重視同近競爭者對抗并力圖摧毀對方，但是競爭勝利可能招來更難對付的競爭者。美國的戰(zhàn)略研究專家波特舉了兩個(gè)毫無意義的“勝利”的例子：鮑希和隆巴公司曾積極同其他軟鏡頭生產(chǎn)商對抗并且取得了很大的成功，導(dǎo)致失敗者紛紛把資產(chǎn)賣給露華濃、強(qiáng)生和謝林一普洛夫等較大的公司，使自己面對更強(qiáng)大的競爭者。一家橡膠特種用品生產(chǎn)商把另一家橡膠特種用品生產(chǎn)商當(dāng)作不共戴天的仇敵來攻擊并抽