向豐田公司學習

向豐田公司學習向豐田公司學習向豐田公司學習xxx公司向豐田公司學習文件編號：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準審核制定方案設(shè)計，管理制度向豐田公司學習摘要：文章以如何提高員工忠誠度為著眼點，以豐田汽車制造公司為范例，論述企業(yè)文化對提升員工忠誠度的關(guān)鍵作用，旨在說明發(fā)展以“員工為本”的企業(yè)文化的重要性。關(guān)鍵詞：員工忠誠企業(yè)文化關(guān)鍵作用中圖分類號：17270文獻標識碼：A文章編號：1004-4914(2008)07-234-02中國人民大學孫健敏教授曾經(jīng)說過這樣一句話，“企業(yè)中最重要的資源是人，最嚴重的問題也是人”。的確，在知識經(jīng)濟時代已經(jīng)到來的今天，“人”的作用不可小覷，正可謂是“成也蕭何。敗也蕭何”，在這個時代，企業(yè)員工(尤其是替代性很低的員工)對企業(yè)發(fā)展的好壞已起到關(guān)乎生死的作用。一些企業(yè)領(lǐng)導者經(jīng)常會思索“怎樣才能留住優(yōu)秀員工”，“如何才能提高員工的忠誠度”等類似的問題。在人才頻繁流動的背景下，一些企業(yè)領(lǐng)導者甚至陷入了困惑：在個體理性的社會里，是否真正存在忠誠二字一旦當企業(yè)利益觸及個體利益時，人們的選擇必然會是舍大取小換一個角度說，究竟要怎樣做，才能找得到一條康莊大道，從而能吸引著有識之士向共同目標前進，并且還能使這些有識之士個人的前進方向和本企業(yè)的使命相一致。不過，以上這些問題對于日本豐田汽車制造公司而言，卻根本就談不上是問題。那么，究竟豐田公司手握著怎樣的神來之筆，從而能夠從容編造員工忠誠度的呢眾所周知，TPS(豐田模式)是業(yè)界(甚至早已跨越了行業(yè)的邊界)極其推崇的一種模式，而這個模式基于兩大支柱――即“持續(xù)改進(con―finuousImprovement)”和“尊重員工(RespectfnrPeople)”。值得引起注意的是，這里的第二個支柱――即尊重員工，就是豐田汽車制造公司所擁有的那只“神來之筆”，當然，這支“神來之筆”作用的發(fā)揮，前提是要基于一定條件的，而這個條件就是豐田汽車制造公司的企業(yè)組織文化。畢竟，只有在合適的強文化的氛圍中，企業(yè)員工的價值觀才更趨于一致，公司的制度也才更易于貫徹、執(zhí)行，而其計劃也才更易于得以順利實施。所謂“組織文化”，是其成員共有的一套共享的體系，它使得組織獨具特色，從而使之區(qū)別于其他組織。并且Stephen認為：組織的文化最初是源于創(chuàng)建者的經(jīng)營理念，繼而在企業(yè)的發(fā)展過程中逐漸甄選、完善的。故而，對于一個企業(yè)而言，其文化的最終形成必然是要經(jīng)過長時期的積累。而且是具有個性特色的。這也就是為什么在實際中，很多企業(yè)學習豐田、模仿豐田，設(shè)立“看板制度”，安裝“安燈”等裝置，甚至于把公司裝扮得看起來像是豐田汽車公司的工廠，到最后卻經(jīng)常是痛苦的發(fā)現(xiàn)在經(jīng)過了一段時間后，公司的工作場所卻又回到了以前的樣子。根本原因是：在學習和模仿中，大多企業(yè)看得到的都是表面現(xiàn)象，故而學到的也只是皮毛。而豐田生產(chǎn)模式的真正精髓所在，正是豐田公司獨一無二、充滿豐田色彩的企業(yè)文化。談及豐田公司的企業(yè)文化?？梢哉f是開始于其創(chuàng)始人，而豐富于其發(fā)展歷程中。因此，這種文化足以稱得上是一種時間的積累，是一種精華的沉淀，面對這樣有深厚底蘊的企業(yè)文化，知其然而不知其所以然就是為什么其他企業(yè)對“豐田模式”欲學之而不得要領(lǐng)的關(guān)鍵所在。這些企業(yè)的領(lǐng)導者應該靜下心來，切實研究一下在豐田模式中真正起決定性作用的豐田公司的企業(yè)文化――一種上下貫徹、融匯于企業(yè)發(fā)展中的“依賴員工”的文化。豐田良好的發(fā)展，究其根本，員工對企業(yè)的高忠誠度是問題的核心。員工忠誠度的締造，得益于豐田汽車制造公司對其員工的重視，即以員工為核心的企業(yè)文化。豐田汽車精益制造有十四項管理原則，其第三大類――“發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價值”，在這其中“把徹底了解且擁護公司理念的員工培養(yǎng)成領(lǐng)導者，使他們能教導其他員工”與“培養(yǎng)和發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團隊”，就是豐田重視員工、依賴員工的企業(yè)文化的有力表現(xiàn)。不僅如此。在豐田模式中，還有一套專門設(shè)計以促成員工持續(xù)改善和發(fā)展的工具，其旨在使員工產(chǎn)生回應企業(yè)問題的急迫感――這些與豐田的員工發(fā)展目標相適給的工具，也是基于豐田公司重視員工的企業(yè)文化。豐田極其強調(diào)團隊的重要性，尤其是團隊中處于絕對多數(shù)的員工的作用。在豐田公司，“顧客”的概念有所橫向延伸bk慣常意義上的企業(yè)外部消費者延伸到了內(nèi)部下一生產(chǎn)工序的員工。正因為豐田公司把內(nèi)部下一生產(chǎn)工序的員工也看作了是顧客，故而在為顧客總體制造精益的過程中，就包含有了產(chǎn)品在各級生產(chǎn)中的層層精益。這種注重個別流程效率的思想，對員工的“重視產(chǎn)品品質(zhì)”的理念塑造至關(guān)重要，這是因為：強調(diào)精益。就意味著盡最大的可能以降低庫存，也就是對產(chǎn)品生產(chǎn)的各流程都不能出現(xiàn)瑕疵品提出嚴格的要求。在產(chǎn)品品質(zhì)理念的塑造的同時，這種精益的要求也提升了員工的責任意識，畢竟，沒有一個人愿意因為自己的過失而導致組織受到拖累。而這種日益得到強化的責任感。久而久之，就會內(nèi)化成為員工的一種對企業(yè)負責的態(tài)度，從而增進員工的主動性意識，積極參與力度的增加漸漸演化成為對企業(yè)的忠誠。其二，豐田汽車制造公司的“精益化生產(chǎn)”，本質(zhì)上的要求是：為避免生產(chǎn)過剩――這在豐田公司看來是最根本的浪費，在許多情況下，最近做法是讓機器停工，不生產(chǎn)原材料或零部件；這就意味著讓你的員工忙碌于盡可能快速的生產(chǎn)原材料或零部件，并不一定是最佳的做法。這種根據(jù)顧客需求進行生產(chǎn)、而打破了大批量生產(chǎn)以追求規(guī)模效應的做法，講到底，也是一種對員工勞動力的尊重，它使得員工盡心盡力而為的工作結(jié)果都能夠物盡其用。這一點也從另一個方面使得員工的工作得到了認可，從而促使了員工工作積極性的增加，也增進了企業(yè)文化在員工意識里的內(nèi)化，日積月累，就會使員工感覺到組織的融和力逐漸加強，而對組織的忠誠也就在這些過程中漸漸提升。除此之外，對團隊的重視也可從豐田的一些領(lǐng)導者的話中有所證實。正如肯塔基豐田汽車前資深副總裁亞歷克斯-沃倫所提到的“自身管理者若不能去除他們的自大心態(tài)，走入團隊，以共事的方式領(lǐng)導團隊，他們將無法使員工發(fā)揮智慧與杰出能力。在豐田，我們最重視的是團隊成員，我們竭盡所能地傾聽他們的意見，把他們的意見與想法納入我們的計劃流程”。正是基于這樣的企業(yè)文化，員工――樣一種資源，被豐田汽車制造公司奉為是最為關(guān)鍵性的資源。將這樣的企業(yè)文化貫徹開來，就會有以下幾個效果：1在把員工置于核心的一個工作環(huán)境中。盡管是作為普通員工，但卻能充分得到領(lǐng)導的尊重，且這種尊重和信任，就構(gòu)成了對員工的激勵，這種激勵足以促使員工自立、自強、自愿，從而使員工對企業(yè)的忠誠度得以滋生并逐漸加強。2共同的使命感是培養(yǎng)員工忠誠度的有效手段。目標可以激發(fā)員工的動力，而使命感的同一性又能夠使員工注入責任心和激情。正是因為有共同的使命感，使員工的個人利益和企業(yè)的全局利益變得一致，從而，對自己的負責也就擴展為對企業(yè)的忠誠。3豐田公司的領(lǐng)導者真正關(guān)心的是使員工了解并卓越的做好工作，故當員工犯錯時，豐田公司更關(guān)注的是員工對失敗經(jīng)驗的汲取。這種以結(jié)果為導向的、允許犯錯的制度。就給了員工大膽嘗試新思路、新方法的機會，從而增強了員工的主動性，久而久之，致力于為促進公司發(fā)展而進行的嘗試會增強員工的角色感，這在一定程度上也有利于培養(yǎng)并加強員工對企業(yè)的忠誠度。4豐田公司致力于企業(yè)文化的傳承，不僅使優(yōu)秀員工可以成長為領(lǐng)導者，且一旦成為領(lǐng)導者，還同時肩負了“傳道者”使命，但也正由于對企業(yè)文化的重視和傳承，使得豐田公司能夠做到將企業(yè)文化滲透到每一個層級、每一個員工。當文化內(nèi)化在員工身上時，也就意味著員工與企業(yè)的合一，這使得忠誠轉(zhuǎn)換成為員工的習慣。5豐田是一個重視“人性化管理”的公司?？纤S田汽車公司的首位美國籍總裁加里康維斯說，“在豐田，有兩項優(yōu)先事項非常清楚――品質(zhì)第一、安全第一；格外努力、格外小心。這是我們希望創(chuàng)造的文化，也是我們的經(jīng)營之道”。正是因為員工切身感受到的人本化關(guān)懷，更加激發(fā)了員工對企業(yè)的熱愛和忠誠。6領(lǐng)導者的以身作則。在豐田公司，領(lǐng)導者是“干著指揮”?！案芍笓]”其實也是一種命令，而且是比“站著指揮”更為有力的一種命令，因為這種榜樣的作為。日子長了，就會形成領(lǐng)導者的威望之力。而使得下級心服口服。推及下去，下級對上級的甘愿服從、上級對下級的真誠幫助和愛護以及上級身體力行的示范作用，都會促進企業(yè)內(nèi)部和諧氛圍的締造。7豐田模式相信員工是最珍貴的資源，員工不是徒具接受命令的一雙手，豐田認為員工是分析師，即問題的解決者。此乃重中之重!沒有人不喜歡被別人珍惜，豐田公司的企業(yè)文化，恰恰就是給予了員工被重視的心理暗示，而作為對伯樂的回報，千里馬必將盡其所能、忠心耿耿。故而，可以看到：在豐田模式中，帶給豐田生命力的，并非局限于表面上看來的幾種工具和方法，而其最根本的在于其員工――他們的工作、溝通、解決問題，所以豐田模式的成功就在于其鼓勵、支持員工，即要求員工主動投入、參與的企業(yè)文化。當然，理解豐田的成功之處，對于想要學習豐田模式的企業(yè)來說非常重要。但理解只是學習的第一步，對于那些想要發(fā)展壯大自己的公司的企業(yè)領(lǐng)導者而言，單單是向豐田取到了真經(jīng)還不夠，下一步要做的，就是努力去消化這些真經(jīng)，并實事求是地分析自己企業(yè)的特點，繼而結(jié)合本企業(yè)的實際，