江蘇自考05963績效管理必背

第35頁績效管理第一章績效管理概述1、〔P3〕績效：可以理解為是組織期望的結(jié)果，是組織為了能夠到達(dá)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面?！裁?、單〕2、〔P4~6〕結(jié)果績效論觀點認(rèn)為績效是結(jié)果，將績效解釋成“工作結(jié)果〞或“產(chǎn)出〞。行為績效論觀點認(rèn)為績效是行為，將績效解釋為“工作行為〞或“過程〞。統(tǒng)一績效論觀點認(rèn)為績效是結(jié)果和行為的統(tǒng)一體，把績效理解成既包括“工作結(jié)果〞又包括“工作行為〞，是二者的統(tǒng)一。〔單、填〕3、〔P7〕績效的特性：多因性、多維性、動態(tài)性〔簡〕。4、〔P7〕績效的特性：〔1〕多因性，是指員工或組織績效的優(yōu)劣并不取決于單一的因素，面是受制于主客觀的多種因素?！?〕多維性，指對于績效的評價與分析應(yīng)該從多個角度和方面進展，這樣才能得到有關(guān)績效的真實評價?！?〕動態(tài)性，是指績效不是一成不變的，由于員工的鼓勵狀態(tài)、技能水平和環(huán)境因素的變化，績效也是會改變的?！矄巍?、〔P7〕績效管理，是指管理者與員工之間，在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，以及促進員工到達(dá)目標(biāo)的管理方法和促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程?！裁?、〔P8〕績效管理的特點：目標(biāo)導(dǎo)向、強調(diào)開展、以人為本、系統(tǒng)思維、注重溝通〔簡、多〕7、〔P8〕績效管理的特點：〔1〕目標(biāo)導(dǎo)向，要求每一個成員的行動都要與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相掛鉤，通過體系化的管理機制，把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、核心價值觀傳遞給員工，變成員工的自覺行為。〔2〕強調(diào)開展，績效管理是個強調(diào)開展的過程，通過績效管理促進組織與員工的共同成長?！?〕以人為本，績效管理是讓員工參與組織管理的過程，重視員工的開展，在完成組織目標(biāo)的同時，實現(xiàn)員工的個人價值和職業(yè)生涯規(guī)劃?！?〕系統(tǒng)思維，績效管理需要具備全面的、相互聯(lián)系的觀點，重視目標(biāo)制定，溝通管理等過程，需要掌握和使用相應(yīng)的技巧和技能，在實施績效管理中需要克制很多困難和障礙?！?〕注重溝通，溝通的過程包括，溝通組織的價值、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，溝通組織對每一個員工的期望和評價標(biāo)準(zhǔn)及如何到達(dá)該結(jié)果?！矄巍?、〔P9〕績效管理的目的：戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的、信息傳遞目的、組織維持目的、檔案記錄目的。〔簡、多、填〕9、〔P13〕績效管理的作用：〔1〕對企業(yè)的作用：奠定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的根底，增強企業(yè)方案管理的有效性，提供企業(yè)價值創(chuàng)造循環(huán)的動力，建立企業(yè)文化的有效工具?！?〕對員工的作用：使員工獲得工作狀況及業(yè)績反應(yīng)，提高員工工作效率，促進員工能力提高和職業(yè)開展?！?〕對管理者的作用：幫助管理者實現(xiàn)管理目標(biāo)，提高管理者的管理技能，節(jié)約管理者的時間。〔論〕10、〔P16〕績效管理的典型模式有哪些：“德能勤績〞式、“檢查評比〞式、“共同參與〞式、“自我管理〞式。〔多〕11、〔P19〕“自我管理〞式是世界一流企業(yè)推崇的管理方式，這種管理理念的根底是對人性的假設(shè)堅持“Y〞理論。〔單〕12、〔P26〕績效管理的根本流程：績效方案、績效實施、績效評價、績效應(yīng)用、績效改良。〔多〕13、〔P26〕績效方案是啟發(fā)動工績效管理系統(tǒng)的根底性環(huán)節(jié)?？冃Ц牧际且罁?jù)上一輪評價周期的績效考核情況，對員工新一輪的績效目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)進展修正的過程。〔單〕14、〔P28〕績效管理的關(guān)鍵決策：評價什么、評價周期、誰來評價、評價方法、評價結(jié)果應(yīng)用?！捕唷?5、〔P30〕人力資源部在績效考核中三個作用：設(shè)計績效體系、為參與績效考核的評估者提供培訓(xùn)、監(jiān)視和評估績效考核體系的實施?！捕唷?6、〔P31〕高層管理者在績效管理工作中主要承當(dāng)以下職責(zé)：在戰(zhàn)略方面主要有：指明公司工作的方向，確立公司未來的開展；承當(dāng)公司開展所必須的承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險；倡導(dǎo)并執(zhí)行公司文化及價值觀。在對員工方面：獎勵和鼓勵員工的出色工作；發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)公司未來的高層管理者，并付諸行動?！埠啞?7、〔P32〕主管人員在績效管理工作中的職責(zé)：在對員工方面：指導(dǎo)或輔導(dǎo)員工按公司的要求完成各項工作；提供員工完成任務(wù)所必需的有關(guān)資源；幫助員工創(chuàng)造運用技能的時機，提高員工的職業(yè)技能；排除員工在完成任務(wù)中所遇到的障礙。在對公司方面：對上級和公司目標(biāo)負(fù)責(zé)；對公司業(yè)務(wù)負(fù)有不可推卸的責(zé)任；是公司完成目標(biāo)的中堅力量；是公司和員工溝通渠道的中間體；保證公司政令的暢通?！埠啞?8、〔P33〕優(yōu)秀的績效管理系統(tǒng)應(yīng)具備的特征：〔1〕績效管理發(fā)生作用的機制是通過恰當(dāng)?shù)墓膭顧C制，激發(fā)員工主動性、積極性，以充分利用組織的內(nèi)部資源并提高員工的能力素質(zhì)，最大限度地提升個人績效，從而促進部門和組織的績效提升?！?〕建立鼓勵機制要考慮企業(yè)員工的成熟度，正鼓勵和負(fù)鼓勵要平衡使用，不能走極端?！?〕績效管理體系是站在企業(yè)戰(zhàn)略開展的角度設(shè)計的，績效管理不僅促進了組織和個人績效的提升，而且績效管理還能實現(xiàn)企業(yè)開展戰(zhàn)略導(dǎo)向，能使個人目標(biāo)、部門目標(biāo)和組織目標(biāo)保持高度一致?！?〕績效管理體系是站在提高組織和個人績效的角度來設(shè)計的，績效考核工作僅僅是績效管理工作的一個環(huán)節(jié)，績效方案制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效結(jié)果應(yīng)用等方面都是績效工作的重要環(huán)節(jié)?！?〕系統(tǒng)的績效管理需要具備一定的前提條件?！?〕系統(tǒng)的績效管理需要公司具備較強的執(zhí)行力?！?〕績效考核注重結(jié)果考核和過程控制的平衡?！?〕績效管理注重管理者和員工的互動及責(zé)任分組?！?〕表達(dá)以人為本的思想，表達(dá)對人的尊重，鼓勵創(chuàng)新并保持組織活力，使員工和組織得到同步成長?！舱摗?9、〔P35〕績效考核與績效管理的聯(lián)系與區(qū)別：績效考核是績效管理的一個重要組成局部或一個重要環(huán)節(jié)，這是二者間最根本的聯(lián)系。區(qū)別見下表?！舱摗晨冃Э己丝冃Ч芾黼m然本身也是可以構(gòu)成一個系統(tǒng)，但它是績效管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)或構(gòu)成要素是一個系統(tǒng)，由包括績效考核在內(nèi)的各種系統(tǒng)要素構(gòu)成只是整個績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，或一個階段是一個完整的績效管理過程，包括一系列密切聯(lián)系的管理環(huán)節(jié)主要是回憶過去，對未來的考慮比擬少從績效方案開場，能夠前瞻性地分析員工及企業(yè)績效中存在的問題并規(guī)劃未來的開展主要關(guān)注結(jié)果不僅注重所取得的結(jié)果，同時也注重整個管理過程主要是對績效進展監(jiān)視管理過程中要借助方案、指導(dǎo)、監(jiān)視和控制等一系列管理手段考核者常常扮演的是評判者的角色，經(jīng)常會與被考核者對立起來管理過程中，管理者更主要扮演的是指導(dǎo)者或教練的角色，與被管理者之間是合作伙伴關(guān)系主要是對過去所取得績效的總結(jié)關(guān)注的不僅是當(dāng)前的績效，更重要的是未來績效的提高考評結(jié)果的好與差，那么意味著被考核者的成功與失敗通過企業(yè)績效的改善和員工能力的提高，實現(xiàn)企業(yè)與員工的“雙贏〞20、〔P37〕企業(yè)要真正實現(xiàn)從績效考核到績效管理的轉(zhuǎn)化，需要具備相應(yīng)的條件，有：實行戰(zhàn)略管理，形成合理的組織體系，擁有扎實的管理根底工作，具備績效導(dǎo)向的企業(yè)文化?！埠啞?1、〔P39〕實踐中遇到的績效管理問題有哪些？〔1〕人力資源經(jīng)理和直線經(jīng)理的定位不明；〔2〕績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)；〔3〕績效指標(biāo)缺乏科學(xué)性；〔4〕過分關(guān)注企業(yè)短期績效而無視長期績效；〔5〕無視績效面談和績效反應(yīng)；〔6〕績效評估結(jié)果沒能得到切實的運用?！埠啞车诙驴冃Ч芾淼母?、〔P44~50〕績效管理的一般理論根底：控制論認(rèn)為，無論是自動機器還神經(jīng)系統(tǒng)等都可以看作是一個自動控制系統(tǒng)。系統(tǒng)論的核心思想是系統(tǒng)的整體觀念。系統(tǒng)具有集合性、層次性、相關(guān)性。集合性是系統(tǒng)最根本的特征。層次性主要是指系統(tǒng)的構(gòu)造是有層次的。相關(guān)性是指系統(tǒng)各要素相互依存相互制約。績效管理的整體性表達(dá)在它的各個組成局部是作為一個統(tǒng)一的整體存在的。績效管理系統(tǒng)的集合性是指績效管理的各個組成要素彼此相關(guān)聯(lián)且相互區(qū)別，這些組成局部既無多余也無缺乏，構(gòu)成了績效管理系統(tǒng)的整體?？冃Ч芾淼南嚓P(guān)性表達(dá)在績效管理系統(tǒng)的各個要素之間是相互關(guān)聯(lián)又相互制約的?？冃Ч芾淼目偰康氖峭ㄟ^組織績效因果鏈中員工績效的控制來實現(xiàn)部門績效，從而實現(xiàn)組織績效，即組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。績效管理的環(huán)境適應(yīng)性指其存在于特定的環(huán)境中。信息論是關(guān)于信息的本質(zhì)和傳輸規(guī)律的科學(xué)理論，是研究信息的計量、發(fā)送、傳遞、接收和儲存的一門新興學(xué)科。從信息論的角度看，管理過程的實質(zhì)就是信息過程?！矄巍?、〔P50~58〕彼得·德魯克在?管理實踐?一書中提出了目標(biāo)管理理論，即“目標(biāo)管理及自我控制〞的概念。愛德溫·洛克和休斯在研究中發(fā)現(xiàn)，外來的刺激都是通過目標(biāo)來影響動機的。他們于1967年提出“目標(biāo)設(shè)置理論〞。需要鼓勵模式，認(rèn)為需要是多層次的，低層次滿足后才會轉(zhuǎn)而追求高層次的需要，馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論影響最為廣泛。動機——目標(biāo)鼓勵模式源于弗魯姆提出的期望理論。權(quán)衡鼓勵模式理論根底為亞當(dāng)斯提出的公平理論。強化鼓勵理論所依據(jù)的鼓勵原理是美國心理學(xué)家斯金納創(chuàng)立的強化理論。本錢收益理論的自利性指本錢收益分析追求的效用是行為者自己的效用，不是他人的效用；經(jīng)濟性是指本錢收益分析的前提效用最大化，試圖在經(jīng)濟活動中以最少的投入獲得最大的收益，使經(jīng)濟活動經(jīng)濟、高效；計算性指行動者要使自己的經(jīng)濟活動到達(dá)自利的目的，到達(dá)經(jīng)濟、高效，必須對自己的投入與產(chǎn)出進展計算?！矄巍?、〔P59〕員工的組織公平感主要來自于三個方面：分配公平感、程序公平感和互動公平感?！埠啞⑻睢?、〔P61〕績效考評系統(tǒng)的原那么：公平解釋原那么、平等對話原那么、相對穩(wěn)定原那么?！埠啞?、〔P61〕績效考評系統(tǒng)的原那么：〔1〕公平解釋原那么，對各種績效評估構(gòu)造的認(rèn)識，對個人績效評估確實定方法的認(rèn)可，可以使員工增加對組織信任感以及有效地鼓勵員工?！?〕平等對話原那么，上下級之間的對話是必要的，在整個績效管理過程中上下級之間要保持持續(xù)的溝通，以確保信息的互動公平。〔3〕相對穩(wěn)定原那么，企業(yè)政策的穩(wěn)定性和可完善性是影響員工程序公平感的重要因素?！矄巍?、〔P62〕績效考評系統(tǒng)的建立機制：員工參與機制、自我評定機制、反應(yīng)機制、申訴機制、監(jiān)視機制、績效信息收集系統(tǒng)?！捕唷?、〔P63〕權(quán)變理論是20世紀(jì)60年代末70年代初在經(jīng)歷主義學(xué)派根底上進一步開展起來的管理理論。〔單〕8、〔P65〕組織文化通常是指組織成員在長期的生活過程中形成的共同的價值觀和行為方式。簡單說，組織文化通常表現(xiàn)為人們已經(jīng)習(xí)慣了的行為方式?！埠啞?、〔P66〕組織文化對績效管理的影響：按對人的關(guān)心程度和對績效的關(guān)心分為：〔1〕對人關(guān)心低、對績效關(guān)心低，漠不關(guān)心的人力資源文化?！?〕對人關(guān)心低，對績效關(guān)心高，嚴(yán)厲的人力資源文化。〔3〕對人關(guān)心高，對績效關(guān)心低，富有愛心的人力資源文化?！?〕對人關(guān)心高，對績效關(guān)心高，一體化的人力資源文化?！埠啞?0、〔P69〕工作崗位的任職者是工作分析中“天然的〞最正確主體。工作分析的客體是工作崗位?！矄巍?1、〔P71〕工作分析的原那么：科學(xué)原那么、系統(tǒng)原那么、動態(tài)原那么、目的原那么、參與原那么、經(jīng)濟原那么、崗位原那么、應(yīng)用原那么。〔簡〕12、〔P73〕工作分析對于現(xiàn)代人力資源管理的意義：工作分析為人力資源規(guī)劃提供了可靠的依據(jù)。工作分析對人員的招聘、選拔與調(diào)整具有指導(dǎo)作用。工作分析有利于人員培訓(xùn)與開發(fā)工作的進展。工作分析為績效考核和晉升提供了客觀的標(biāo)準(zhǔn)。工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度。工作分析有利于職業(yè)生涯規(guī)劃和管理?！埠啞?3、〔P74〕工作分析對績效管理環(huán)節(jié)的作用：職位描述是績效目標(biāo)評估指標(biāo)的來源。職位的工作關(guān)系決定了績效評估關(guān)系。工作崗位的工作特點決定了績效管理的方式?！埠啞车谌禄趹?zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系1、〔P81~86〕切斯特·巴納德出版了?經(jīng)理的職能?一書，被認(rèn)為是首開企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略研究之先河。邁克爾·彼特認(rèn)為戰(zhàn)略是差異化的選擇與定位。伊戈爾·安索夫出版的?公司戰(zhàn)略?，是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的起點。設(shè)計學(xué)派將戰(zhàn)略形成看成是一個概念作用和設(shè)計內(nèi)外匹配的過程。方案學(xué)派將戰(zhàn)略形成看成是一個正式、詳細(xì)、具體、標(biāo)準(zhǔn)方案的過程?！矄巍?、〔P86〕戰(zhàn)略性人力資源管理，即圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而進展的人力資源管理。人力資源管理開場進入企業(yè)決策層，人力資源管理的規(guī)劃與策略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相契合，不僅使人力資源管理的優(yōu)勢得以充分的發(fā)揮，更給企業(yè)注入新的生機和活力。〔名〕3、〔P87〕戰(zhàn)略性人力資源管理的特點主要表達(dá)在以下幾個方面：在管理理念上，認(rèn)為人力資源是一切資源中最珍貴的資源，經(jīng)過開發(fā)的人力資源可以升值增值，能給企業(yè)帶來巨大的利潤。在管理內(nèi)容上，重點是開發(fā)人的潛能，激發(fā)人的活力，使員工能積極、主動、創(chuàng)造性的開展工作。在管理形式上，強調(diào)整體開發(fā)，要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和個人狀況，為其做好職業(yè)生涯規(guī)劃，不斷培訓(xùn)，不斷調(diào)整職位，充分發(fā)揮個人才能。在管理方式上，采取人性化管理，考慮人的情感、自尊和價值。在管理手段上，在人力資源信息管理系統(tǒng)等方面均由計算機自動生成結(jié)果，及時準(zhǔn)確地提供決策依據(jù)。在管理層次上，人力資源管理部門處于決策層，直接參與企業(yè)的方案與決策?！埠啞?、〔P90〕戰(zhàn)略性績效管理是指對企業(yè)的長期戰(zhàn)略制定實施過程及其結(jié)果采取一定的方法進展考核評價，并輔以相應(yīng)鼓勵機制的一種管理制度，是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，并促進企業(yè)在方案、組織、控制等所有管理活動中全方位的發(fā)生聯(lián)系并適時進展監(jiān)控的體系?！裁?、〔P91〕戰(zhàn)略與績效管理脫節(jié)的原因以及如何去實現(xiàn)？〔1〕觀念上的誤區(qū)。首先戰(zhàn)略總讓人感覺高不可攀，普通員工認(rèn)為這是企業(yè)高層的事，自己只要做好自己的事就行了，造成高層清楚，中層模糊，基層不知道或根本不想知識戰(zhàn)略是什么的局面。其次企業(yè)管理當(dāng)局往往把績效管理等同于業(yè)績考核，只注重對戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)果考核并把它簡化為向個單一的財務(wù)指標(biāo)的考核。事實上，績效管理尤其是戰(zhàn)略性績效管理不僅涉及業(yè)績考核與鼓勵，更側(cè)重于對整個戰(zhàn)略制定及實施過程的考核與管理，涉及很多非財務(wù)指標(biāo)，如客戶方面的指標(biāo)、創(chuàng)新方面指標(biāo)、員工學(xué)習(xí)與開展方面等。〔2〕戰(zhàn)略自身的空洞性。有些企業(yè)不考慮自身的實際情況，所處行業(yè)及競爭對手情況，更不注意社會政治、經(jīng)濟環(huán)境等，制定的戰(zhàn)略本身非常空洞，脫離實際，缺乏實施的可行性。〔3〕部門間的目標(biāo)沖突。企業(yè)的考核導(dǎo)向所引起的部門間戰(zhàn)略目標(biāo)沖突是另一個重要原因。各部門努力使自身的主要指標(biāo)到達(dá)最優(yōu)，導(dǎo)致各部門的工作方向不一致，部門間目標(biāo)發(fā)生沖突，整體戰(zhàn)略得不到聚焦。如生產(chǎn)部門實現(xiàn)生產(chǎn)本錢最低的目標(biāo)，與倉儲部門實現(xiàn)存儲本錢最低的目標(biāo)有沖突?！舱摗?、〔P92〕使戰(zhàn)略性績效管理成為現(xiàn)實的途徑。〔1〕建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系。企業(yè)上下都樹立“企業(yè)是員工的〞觀念，戰(zhàn)略不僅是管理當(dāng)局高層的事，而且與每個部門每個員工切身利益相關(guān)。要進展及時的宣傳與溝通，讓中層明白，讓基層知道，構(gòu)建起上下一致的戰(zhàn)略目標(biāo)體系。把企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)分為每個部門階段性責(zé)任目標(biāo)，部門目標(biāo)又可進一步落實到每個員工身上，這就使員工不再感覺戰(zhàn)略是神秘的，企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)離不開員工的個人行為，形成密切相關(guān)的“命運共同體。〞〔2〕上下結(jié)合制定公司戰(zhàn)略。上下結(jié)合法是在戰(zhàn)略制定過程中，企業(yè)最高管理層與下屬各部門管理人員共同參與，通過相互溝通和磋商，制定出適宜的戰(zhàn)略?！?〕戰(zhàn)略實施過程的適時績效考核評價?！?〕多指標(biāo)半透明的評價方式?！舱摗?、〔P92〕制定公司戰(zhàn)略的方法通常有采用自上而下法、自下而上法和上下結(jié)合法。自上而下法是先由企業(yè)總部高層管理人員制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后再逐層分解為各部門的戰(zhàn)略。自下而上法是在制定戰(zhàn)略時，企業(yè)高層對下屬部門不做具體硬性規(guī)定，而要求各部門先積極提交戰(zhàn)略方案，在此根底上，企業(yè)最高管理層加以協(xié)調(diào)和平衡最終形成公司整體戰(zhàn)略。上下結(jié)合法是在戰(zhàn)略制定過程中，企業(yè)最高管理層與下屬各部門管理人員共同參與，通過相互溝通和磋商，制定出適宜的戰(zhàn)略?！埠?、單〕8、〔P95〕卡迪、多賓斯和沃德曼提出影響員工績效的因素應(yīng)分為系統(tǒng)因素和個人因素。〔多〕9、〔P110〕績效管理系統(tǒng)與其他人力資源管理系統(tǒng)的關(guān)系：〔1〕針對績效管理，工作分析主要收集三個方面的信息：職位資格、職位責(zé)任和職位標(biāo)準(zhǔn)。〔2〕針對績效管理，職位評估主要從三大要素評價職位等級：職位責(zé)任大小、職位責(zé)任范圍和職位責(zé)任程度。〔3〕針對績效管理，薪酬評估著重在關(guān)于固定收入、浮動收入、福利體系三大模塊上，兌現(xiàn)員工對績效目標(biāo)奉獻的獎勵，這是進展績效循環(huán)的根本保障?！?〕除了上述關(guān)系外，績效管理還與人員招聘有密切的關(guān)系?！埠?、填〕10、〔P118〕根本工資反映的是工作或技能本身的價值?？冃ЧべY是用來成認(rèn)員工在過去一段時間里工作行為和成就的工資，它是隨員工個人、團隊或者企業(yè)績效的某些衡量指標(biāo)的變化而變化的工資?！矄巍车谒恼驴冃Х桨?、〔P122〕績效方案從名詞的角度看是評價期間內(nèi)關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約；從動詞的角度看，是領(lǐng)導(dǎo)和下屬就評價期內(nèi)應(yīng)該完成哪些工作以及到達(dá)什么樣的標(biāo)準(zhǔn)進展充分討論，形成契約的過程?！裁?、〔P122〕績效方案流程包括四個階段：績效方案的制定、績效方案的實施、績效方案實施效果的反應(yīng)、績效方案的修正，以及在四個階段后提出新的績效方案。〔多〕3、〔P122〕績效方案的制定階段是整個績效方案管理過程的起點?！矄巍?、〔P124〕人力資源管理專業(yè)人員的職責(zé)是宣傳組織的戰(zhàn)略、文化；制定績效管理制度，明確不同崗位的員工績效評價內(nèi)容；組織績效方案培訓(xùn)；解決績效方案問題。直接上級的職責(zé)宣傳組織戰(zhàn)略和目標(biāo)，分解各部門的任務(wù)；引導(dǎo)并推動不同系列員工建立科學(xué)合理的績效目標(biāo)；與下屬員工共同制定員工績效方案。員工本人的職責(zé)了解組織戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合組織、團隊的目標(biāo)和個人實際確定自己的績效目標(biāo)；擬定個人績效方案，并與上級交流溝通?！矄巍?、〔P124〕績效方案的制定流程：準(zhǔn)備階段、績效標(biāo)準(zhǔn)確實定階段、績效目標(biāo)確實定階段、溝通和審定階段。〔簡〕6、〔P127〕績效方案的制定原那么：與公司開展戰(zhàn)略和年度績效方案相一致的原那么、突出重點原那么、可行性原那么、全員參與原那么、足夠鼓勵原那么、客觀公正原那么、綜合平衡原那么、職位特色原那么?！埠啞?、〔P132〕績效目標(biāo)是對員工在績效評價期間的工作任務(wù)和工作要求所做的界定，績效目標(biāo)的設(shè)定其實就是對員工進展績效評價時的參照系?！裁?、〔P132〕績效目標(biāo)的制定必須認(rèn)真考量兩個要素：部門戰(zhàn)略規(guī)劃、往年的績效目標(biāo)和結(jié)果。〔簡、填〕9、〔P133〕績效目標(biāo)的重要性：為員工提供行動指南，有利于員工進展自我管理；有助于員工了解自己在工作組織中的價值；為績效實施和績效評價提供主要的依據(jù)?！埠啞?0、〔P133〕績效目標(biāo)由績效內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)兩局部內(nèi)容組成?！蔡睢?1、〔P133〕績效內(nèi)容界定了員工的工作任務(wù)，規(guī)定員工在績效評價期間應(yīng)當(dāng)做什么樣的事情?？冃?nèi)容包括績效工程和績效指標(biāo)兩個局部內(nèi)容?！矄?、多〕12、〔P134~136〕績效標(biāo)準(zhǔn)指與其相對應(yīng)的每一工程標(biāo)任務(wù)應(yīng)到達(dá)的績效要求。企業(yè)制定績效目標(biāo)時，要遵循原那么，即目標(biāo)是具體的，指在設(shè)定績效目標(biāo)時，要突出關(guān)鍵、突出重點，選擇與企業(yè)價值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更嚴(yán)密的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個工作過程的具體化。目標(biāo)是可衡量的，指績效目標(biāo)最好能用數(shù)據(jù)或事實來表示，如果太抽象而無法衡量，就無法對目標(biāo)進展控制。目標(biāo)是可到達(dá)的，指績效目標(biāo)是在部門或員工個人的控制范圍內(nèi)，而且是透過部門或個人之努力可以達(dá)成的。目標(biāo)是與公司和部門目標(biāo)高度相關(guān)的，表達(dá)出目標(biāo)從上到下的傳遞性。目標(biāo)是以時間為根底的，指目標(biāo)在一定的時間限制內(nèi)?！矄巍?3、〔P139〕績效評價指標(biāo)體系設(shè)計的步驟：分解組織目標(biāo)，確定崗位職責(zé)；確定工作要項與工作要求；建議評價指標(biāo)組合；設(shè)置評價指標(biāo)的優(yōu)先順序；確定評價指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)；建立評價指標(biāo)的評價尺度?！埠啞?4、〔P139〕績效評價指標(biāo)指的是對被評價者的績效〔工作態(tài)度、工作行為、個人能力、業(yè)績等因素〕進展評價的各工程?！裁?5、〔P140〕績效評價指標(biāo)的構(gòu)成要素可以大致分為指標(biāo)名稱、指標(biāo)編號和指標(biāo)定義三個方面?！?〕指標(biāo)名稱：指的是對評價指標(biāo)的內(nèi)容作出總體性概括的一個名詞界定?！?〕指標(biāo)編號：為了便于管理、一目了然，通常需要對各項評價指標(biāo)進展標(biāo)號，以方便查詢和管理?！?〕指標(biāo)定義，對指標(biāo)的內(nèi)在性質(zhì)和范圍等方面的內(nèi)容進展界定、說明，防止評價雙方在理解上產(chǎn)生差異?！埠?、論〕16、〔P140〕設(shè)置績效評價指標(biāo)的根本要求：戰(zhàn)略一致性指員工績效目標(biāo)的執(zhí)行和實現(xiàn)主要是為了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。指標(biāo)內(nèi)涵清晰明確指每一個績效評價指標(biāo)都應(yīng)該規(guī)定出明確的含義，以防止不同的評價者對評價指標(biāo)類同產(chǎn)生不同的理解，減少評價誤差的產(chǎn)生。指標(biāo)獨立性，指每一個績效評價指標(biāo)可能相互作用、相互影響甚至相互穿插的內(nèi)容，但是一定要有獨立的指標(biāo)界定，不要出現(xiàn)幾個指標(biāo)重疊的現(xiàn)象。指標(biāo)具有針對性，指評價指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)針對不同的工作崗位設(shè)置不同的要求、要項。指標(biāo)具有可測量性，指評價指標(biāo)不僅應(yīng)該可以用數(shù)量表示，還應(yīng)該是定義清晰、可以識別的?！矄巍?7、〔P142〕目標(biāo)指標(biāo)：是指正好完成公司對該職位某項工作的期望時，職位應(yīng)到達(dá)的績效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)。挑戰(zhàn)指標(biāo)：指的是評估者對被評估者在該項指標(biāo)完成效果上的最高期望值?？冃гu估標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上員工績效應(yīng)該到達(dá)的水平，是一種被期望到達(dá)的水平，是對被評價員工在績效指標(biāo)方面應(yīng)該完成多少，做的如何的一種描述?！裁?8、〔P143〕績效評價標(biāo)準(zhǔn)的要求有七項：標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非基于工作者；標(biāo)準(zhǔn)是可以到達(dá)的；標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的；標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過協(xié)商而制訂的；標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體而且可以衡量；標(biāo)準(zhǔn)有時間限制；標(biāo)準(zhǔn)是可以改變的。〔簡〕19、〔P144〕 績效評價標(biāo)準(zhǔn)體系的特征：〔1〕完整性，是指各種標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)相互補充，揚長避短，共同構(gòu)成一個完整的整體，完整性反映了標(biāo)準(zhǔn)體系的配套性特征?！?〕協(xié)調(diào)性，指各種標(biāo)準(zhǔn)之間在相關(guān)的質(zhì)的規(guī)定方面的銜接，相互一致協(xié)調(diào)開展，它反映了標(biāo)準(zhǔn)體系的統(tǒng)一性與和諧性。協(xié)調(diào)性有兩種形式：一種是相關(guān)性的協(xié)調(diào)，另一種是延伸性的協(xié)調(diào)。〔3〕比例性，指各種標(biāo)準(zhǔn)之間存在一定的數(shù)量比例關(guān)系，它反映了標(biāo)準(zhǔn)體系的統(tǒng)一性和配比性?！舱?、單項選擇、多項選擇〕20、〔P145~147〕根本標(biāo)準(zhǔn)就是合格的標(biāo)準(zhǔn)，是對員工最根本的期望，員工通過努力一般都是能夠到達(dá)的。卓越標(biāo)準(zhǔn)一般對員工沒有做出強制性的要求，但通過努力，一小局部人可以到達(dá)這樣的績效水平。指標(biāo)權(quán)重是用來區(qū)分指標(biāo)相對重要程度的概念。經(jīng)歷判斷法是一種主要由決策者根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和他們自己的直觀判斷來確定權(quán)重的方法。對偶比擬法，將各個評價指標(biāo)進展比擬，然后將比擬結(jié)果匯總進展比擬，從而得出權(quán)重的設(shè)計方法。倍數(shù)加權(quán)法，首先選出最次要的評價要素，將之設(shè)定為1，然后將其它評價要素的重要性與該評價要素進展比擬，得出重要性的倍數(shù)，然后進展歸一處理?！矄巍?1、〔P149〕績效評價尺度是用來將實際的績效和績效標(biāo)準(zhǔn)進展比擬并確定實際的績效處于績效標(biāo)準(zhǔn)中具體位置的一種工具，它是在績效標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)下用來度量實際績效的一把尺子?！裁?2、〔P149〕量詞式標(biāo)度，就是使用一些帶有程度差異的形容詞、副詞、名詞等修飾的詞組提醒有關(guān)評價標(biāo)準(zhǔn)的狀態(tài)、水平變化與分布情形，如好、較好、一般、較差、差。等級式標(biāo)度，用一些等級順序明確的詞、字母或數(shù)字來提醒評價標(biāo)志的狀態(tài)、水平變化的刻度形式。如優(yōu)、良、中、差，甲、乙、丙、?。?、2、3、4等。數(shù)量式標(biāo)度，是一種用分?jǐn)?shù)來提醒評價標(biāo)志水平變化的刻度，有離散性和連續(xù)性兩種。定義式標(biāo)度，是用許多文字規(guī)定各個標(biāo)度的范圍和級別差異?！矄巍车谖逭驴冃嵤?、〔P156〕績效實施是緊跟績效方案之后的環(huán)節(jié)，是指員工根據(jù)已制定好的績效方案開展工作，管理者對員工的工作進展指導(dǎo)和監(jiān)視，對發(fā)現(xiàn)的問題及時協(xié)助解決，并根據(jù)實際工作進展情況對績效方案進展適當(dāng)調(diào)整的過程?！裁?、〔P158〕績效實施的必要性：績效實施是績效方案實現(xiàn)的保證；績效實施可以對績效方案進展調(diào)整；績效實施是績效管理的主要環(huán)節(jié)。〔簡〕3、〔P160〕績效溝通的作用主要表達(dá)在：績效溝通是績效管理體系不可或缺的；績效溝通是提高考核制度效率的根底；績效溝通有助于提高工作效率和滿意度。〔簡〕4、〔P165〕準(zhǔn)備階段的績效溝通：傳播理念；前期的績效溝通：目標(biāo)認(rèn)同；中期的績效溝通：克制障礙；后期的績效溝通：指導(dǎo)鼓勵。溝通的內(nèi)容一般包括四個方面：結(jié)果反應(yīng)，管理者將員工上一階段的績效結(jié)果反應(yīng)給本人，使員工能夠了解自己的實際表現(xiàn)并有時機提出對考核結(jié)果的意見，最終對考核結(jié)果達(dá)成共識。問題診斷，針對考核結(jié)果中沒有完成的目標(biāo)，雙方共同分析產(chǎn)生問題的原因及影響目標(biāo)達(dá)成的各種關(guān)鍵因素并分析如何消除這些因素的影響。員工鼓勵，根據(jù)鼓勵制度對員工上一階段完成的績效目標(biāo)進展獎勵，同時還要強調(diào)一時的結(jié)果并不代表未來。行動方案，和員工一起討論，確定下一階段的工作目標(biāo)，完成進度表和檢查考核方案?！矄巍?、〔P168〕書面報告是績效管理中比擬常見的一種正式溝通方式。是指員工可以通過文字或表格的形式定期向主管人員報告工作的進展情況，所需要的支持，方案的變更以及反映發(fā)現(xiàn)的問題，有周報、月報、季報和年報?！裁?、〔P174〕咨詢過程包括三個主要階段：確定和理解，確定和理解所存在的問題；授權(quán)，幫助員工確定自己的主要問題，鼓勵他們表達(dá)這些問題，思考解決的方法；提供資源，即駕馭問題，包括確定員工可能需要的其他幫助。〔單、多〕7、〔P176〕績效溝通的步驟：營造和諧氣氛，鼓勵員工主動交流；說明管理者的需要；付諸行動；進展協(xié)調(diào)式的溝通?！埠啞?、〔P185〕信息收集與分析的意義：信息收集是績效管理工作的根底環(huán)節(jié)；績效信息有助于提高管理效率；績效信息是決策的依據(jù)；績效信息是解決各種糾紛的依據(jù)。〔簡〕9、〔P187〕績效信息收集的常見誤區(qū)：績效管理與日常管理割裂；績效信息跟蹤記錄不全；績效信息不能表達(dá)指標(biāo)內(nèi)容?！埠啞?0、〔P188〕績效信息的渠道與來源。信息收集的渠道可以是企業(yè)中的所有員工?？冃畔⑹占梢杂卸喾N主體：直接客戶、總經(jīng)理、員工、管理者或直線主管〔經(jīng)理〕、同管理者的部門和管理者的員工有聯(lián)系的其他部門的經(jīng)理和員工、供給商等。績效信息主要有以下幾個來源：現(xiàn)在的數(shù)據(jù)，如財務(wù)績效數(shù)據(jù)，這些信息可以直接向績效管理的相關(guān)者索??；臨時調(diào)查數(shù)據(jù)，主要是員工的行為、態(tài)度、能力等指標(biāo)的信息；初加工的信息，是指將所有收集到的原始數(shù)據(jù)根據(jù)一定的目標(biāo)進展了一定程度的加工處理的數(shù)據(jù)。〔簡〕11、〔P190〕考勤記錄法，這種收集信息的方法最常用，主要記錄員工出勤情況。生產(chǎn)記錄法，在生產(chǎn)效勞型組織中常用，主要記錄如產(chǎn)品數(shù)量、消耗原料數(shù)目等。定期抽查法，也稱為取樣法，定期抽查生產(chǎn)、加工和效勞的數(shù)量、質(zhì)量，由專人記錄抽查情況。工程評定法，采用問卷調(diào)查形式，指定專人對員工進展逐項評定。關(guān)鍵事件記錄法，對員工特別突出或異常失誤的情況進展記錄。減分搜查法。按職位或崗位要求規(guī)定應(yīng)遵守的工程，定出違反規(guī)定的減分，定期進展登記。觀察法，指主管人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并將之記錄下來的方法。工作記錄法。是指通過工作記錄的方式將員工工作表現(xiàn)和工作結(jié)果記錄下來。他人反應(yīng)法，指管理者通過其他員工的匯報，反映來了解某些員工的工作績效情況?！矄巍?2、〔P191〕績效信息的收集原那么：有目的的收集信息；讓員工參與收集信息；抽樣法收集信息；將事實與推測區(qū)分開來；繁簡適度原那么?！埠啞车诹驴冃Э己?、〔P195〕績效考核：通常又稱為績效評估、績效評價或業(yè)績考核，它是運用科學(xué)的考核方法依據(jù)職位說明書和績效考核標(biāo)準(zhǔn)對員工在績效周期內(nèi)的工作過程、工作結(jié)果和工作潛力進展有組織、有步驟地考核和評價，并將評定結(jié)果反應(yīng)給員工的過程?！裁?、〔P196~197〕績效考核的類型：〔1〕按考核時間分：定期考核和不定期考核?！?〕按考核性質(zhì)分：定性考核〔主觀考核〕和定量考核〔客觀考核〕?！?〕按考核目的分：例行考核、晉升考核、轉(zhuǎn)正考核、評定職稱考核、培訓(xùn)考核、對新員工考核等?！?〕按考核主體分：上級考核、自我考核、同事考核、專家考核和下級考核?！?〕按考核對象分：對員工考核、對干部考核?！?〕按考核形式分：口頭考核與書面考核；直接考核與間接考核；個別考核與集體考核?！?〕按考核方法分：絕對標(biāo)準(zhǔn)考核和相對標(biāo)準(zhǔn)考核。〔8〕按考核內(nèi)容分：特征導(dǎo)向型，重點是員工的個人特質(zhì)，如老實度、合作性、溝通能力等；行為導(dǎo)向型，重點是員工的工作方式和工作行為，如微笑與態(tài)度，待人接物的方法等；結(jié)果導(dǎo)向型，重點是工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量、勞動率等?！捕?、單、填〕3、〔P197〕績效考核的意義：對員工而言，考核為員工的晉升、降職等提供依據(jù)；績效考核能了解員工的素質(zhì)狀況以及培訓(xùn)開展的需求；績效考核為薪酬決策提供依據(jù)；績效考核是人員鼓勵的手段。對組織而言，績效考核是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具；通過績效管理改善組織整體運營管理；為下期的績效指標(biāo)完成做準(zhǔn)備?！埠啞?、〔P199〕績效考核的實施程序：〔1〕組織層面的實施類型與程序。以基層為起點，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對其直屬下級進展考核，考核分析的單元包括職工個人的工作行為、工作效果，也包括影響其行為的個人特征及品質(zhì)；基層考核之后，那么會上升到中層部門的層次進展考核，內(nèi)容既包括中層部門的個人工作行為與特征，也包括該部門總體的工作績效；待逐級上升到組織領(lǐng)導(dǎo)層時，再由組織所隸屬的上級機構(gòu)〔或董事會〕，對組織這一最高層次進展考核，其內(nèi)容主要是經(jīng)營效果方面硬指標(biāo)的完成情況。〔2〕員工層面的實施程序。人力資源部門根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的要求和組織考核的總體規(guī)劃，負(fù)責(zé)編制考評實施方案，設(shè)計考評工具，擬定考評方案。所有員工對本人在考評期間的工作業(yè)績及行為表現(xiàn)進展總結(jié)，核心是對考核標(biāo)準(zhǔn)進展逐項評分并計算總分，然后寫上自我評價將表格上交給直接主管。直接主管根據(jù)受評人日常工作目標(biāo)完成程度、管理日志記錄、考勤記錄、統(tǒng)計資料、個人述職等，在對受評人各方面表現(xiàn)充分了解的根底上，將下屬的實際工作過程和工作結(jié)果與績效方案中擬定的崗位職責(zé)和考核標(biāo)準(zhǔn)進展對照，以進展客觀、公正的考核評價，然后給員工逐項打分并計算總分，最后在評語欄寫鑒定性評語。主管負(fù)責(zé)與下屬進展績效面談。人力資源部負(fù)責(zé)收集、匯總所有考評結(jié)果，編制考評結(jié)果一覽表，報考評委員會審核?？荚u委員會聽取各部門的分別匯報，對重點結(jié)果進展討論和平衡，糾正考評中的偏差，確定最后的評價結(jié)果。人力資源部負(fù)責(zé)整理最終考評結(jié)果，進展結(jié)果兌現(xiàn)，分類建立員工績效考評檔案。各部門主管就績效考評的最終結(jié)果與下屬面談溝通，對受評人的工作表現(xiàn)達(dá)成一致意見，肯定受評人的優(yōu)點所在，同時指出有待改良的問題和方向，雙方共同制定可行的績效改良方案和個人開展方案，提高個人及組織績效。人力資源部對本次績效考評成效進展總結(jié)分析，并對以后的績效考評提出新的改良意見和方案，規(guī)劃新的人力資源開展方案?！舱摗?、〔P201〕績效考核影響因素：〔1〕外部因素，包括國家法律法規(guī)、企業(yè)所處的行業(yè)，特定的經(jīng)濟環(huán)境、市場狀況等。〔2〕內(nèi)部因素，包括主觀因素，如對考核的認(rèn)識、績效考核者的專業(yè)性；客觀因素，如企業(yè)的開展階段、員工類型、人力資源系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化程度、本錢、人力資源管理的組織構(gòu)造、企業(yè)文化的支持程度?！埠啞?、〔P203〕信度是指績效考核結(jié)果的一致性和穩(wěn)定性程度，即用同一考核方法和程序?qū)T工在相近的時間內(nèi)所進展的兩次測評的結(jié)果應(yīng)當(dāng)是一致的。〔名〕7、〔P203〕信度指標(biāo)多以相關(guān)系數(shù)表示，大致分三類：穩(wěn)定系數(shù)，指跨時間的一致性；等值系數(shù)，指跨形式的一致性；內(nèi)在一致性系數(shù)，指跨工程的一致性。信度的判斷方法：重測方法，要求在兩個或兩個以上的不同場合，使用同一考核方法測量同一組被考核者，不同時期考核結(jié)果的相似程度比擬高就說明信度較高。就說明信度較高。這一方法實際上是評估績效考核方法在不同時期的穩(wěn)定性?？己苏邇?nèi)部信度測量，即通過兩個或兩個以上考核者獨立考核統(tǒng)一員工的績效，檢查不同的考核者的考核結(jié)果是否一致，是否不受考核者的個人因素影響?？己肆勘淼膬?nèi)部信度測量，即檢查同一考核維度內(nèi)的所有考核工程是否測評的是同一內(nèi)容，如果測評的是同一內(nèi)容，那么說明考核量表的內(nèi)部一致性高，即內(nèi)在信度高。〔單〕8、〔P204〕效度是指考核結(jié)果與真正的工作績效的相關(guān)程度，即用某一考核標(biāo)準(zhǔn)所測到的是否是真正想測評的東西，它強調(diào)績效考核方法測量人的能力和實際績效內(nèi)容的準(zhǔn)確性程度?！裁?、〔P204〕內(nèi)容效度，又稱外表效度或邏輯效度，是指所設(shè)計的題項能否代表所要測量的內(nèi)容或主題。對內(nèi)容效度通常采用邏輯分析與統(tǒng)計分析相結(jié)合的方法進展評價。預(yù)測效度，是對個表達(dá)有的工作績效的考核結(jié)果與下一考核期的考核結(jié)果是否具有相關(guān)性，是否能夠預(yù)測員工工作的預(yù)期績效。評價的方法主要有相關(guān)分析或差異顯著性檢驗。構(gòu)造效度，是指考核結(jié)果表達(dá)出來的某種構(gòu)造與測量之間的對應(yīng)程度，用以考察量表實際測量的是哪些特征，表示績效考核在多大程度上正確地驗證了考核設(shè)計的理論設(shè)想。評價方法是因子分析。〔單〕10、〔P205〕績效考核的原那么：客觀公正原那么、公開性原那么、嚴(yán)格性原那么、及時反應(yīng)原那么、差異界限原那么、單頭考核原那么、定期化和制度化原那么、針對性原那么?！埠啞?1、〔P207〕暈輪誤差，又稱為暈輪效應(yīng)，指當(dāng)評定者對一個人的某種特征形成好或壞的印象后，他會傾向于據(jù)此推論該人其他方面的特征，從而造成以偏概全，產(chǎn)生評價誤差。邏輯誤差，是指考核者在對某些邏輯關(guān)系的評價要素進展評價時，使用簡單的推理而造成的誤差。首因誤差，也稱第一印象誤差，指員工在績效方案實施初期的績效表現(xiàn)對考核者考核其以后的績效表現(xiàn)會產(chǎn)生延續(xù)性的影響。近因誤差，指由于在形成印象的過程中不斷有新信息提供，而原來的印象已漸漸淡忘，導(dǎo)致最近的印象對人的認(rèn)知具有重要的影響。寬大化傾向是績效考核中一種比擬普遍的誤差行為，是考核主體在考核中有意放寬考核標(biāo)準(zhǔn)，對被考核者的評價往往高于其實際業(yè)績的傾向。溢出誤差，是指因被考核者在考核期之間的績效失誤而降低其考核等級?！矄巍?2、〔P210〕防止考核者誤區(qū)的措施：科學(xué)選擇考核主體；對考核主體進展必要的培訓(xùn)；選擇正確的績效考核方法；及時有效地調(diào)整績效考核體系?！埠啞?3、〔P213〕績效考核主體中直接主管考核的優(yōu)點：第一，直接主管平時與員工接觸最多，對員工的崗位職責(zé)和工作任務(wù)、工作表現(xiàn)比擬熟悉，因而對員工的考核能夠做到全面、科學(xué)；第二，考核可與加薪、獎懲相結(jié)合，有時機與下屬更好地溝通，了解其想法，發(fā)現(xiàn)其潛力；第三，由直接主管考核其員工可以增加主管在員工心中的權(quán)威性，有利于主管指揮和命令的有效執(zhí)行；第四，直接主管考核能夠增加主管的責(zé)任心，提高其積極性，進而可以通過考核工作推動其對下屬進展必要的培訓(xùn)和指導(dǎo)工作。直接主管考核的缺點：第一，由于直接主管掌握著切實的獎懲權(quán)，考核時下屬往往心理負(fù)擔(dān)較重，不能保證考核的公正客觀，可能會挫傷下屬的積極性；第二，直接主管容易因個人喜好影響考核結(jié)果的客觀性和公正性，比方，對喜歡的員工想方法給高分和好評語，對討厭的員工想方法給低分和差評語；第三，上級不可能了解員工所有的行為，故考核也存在有失客觀的可能；第四，為了考核好員工，直接主管要花很多的時間和精力在員工的工作表現(xiàn)上。直接主管考核的適用范圍：直接主管考核一般適合于各種類型員工的考核工作之中，對于以業(yè)績考核為主的考核類型，直接主管給的分所占的權(quán)重應(yīng)該較大，比方？對生產(chǎn)人員；對于以工作過程〔工作行為〕為主的考核類型，直接主管給的分所占權(quán)重應(yīng)該小一些，比方，對前臺接待或接線等效勞性人員。〔簡〕14、〔P214〕間接主管考核的優(yōu)點：第一，可在一定程度上加強對員工直接主管考核工作的監(jiān)視；第二，可在一定程度上修正直接主管考核的結(jié)果，間接主管對直接主管考核結(jié)果的反對或提出的意見可以抵消某些直接主管的偏見；第三，員工會感覺到間接主管的作用而加強對考核結(jié)果的認(rèn)同，從而削弱了員工對直接主管的反感情緒，能讓員工感覺到對自己的考核并非完全由直接主管控制。間接主管考核的缺點：第一，降低了直接主管在考核工作和平時對下屬員工管理中的；權(quán)威性，削弱了直接主管在考核工作中的積極性和責(zé)任心；第二，會使考核工作的程序更加復(fù)雜，降低了考核工作的效率；第三，間接主管對員工的工作過程了解很少，考核結(jié)果的時效性不高；第四，可能會助長間接主管濫用職權(quán)的行為。間接主管考核的適用范圍：第一，員工與直接主管關(guān)系很嚴(yán)密或矛盾很大的情況；第二，考核工作是為了員工的晉升或開發(fā)性培訓(xùn)時；第三，總經(jīng)理對其他副總分管的部長進展年終考核時?！埠啞?5〔P214〕同事考核的優(yōu)點：第一，對被考核者了解全面，使考核的結(jié)果能夠更加真實反映員工的實際工作情況。因為團隊成員大多在一起工作，相互之間更加了解彼此的工作過程。第二，有利于促進團隊合作與協(xié)調(diào)，培養(yǎng)團隊精神。因為同事相互之間有監(jiān)視，所以在工作過程中，大家會更加愿意彼此幫助。第三，假設(shè)采用多個同事進展考核，這種考核表達(dá)了民主性，也能夠更加客觀、合理地反映員工的實際情況。同事考核的缺點：第一，由于彼此之間比擬熟悉和了解，受同事之間的關(guān)系影響，可能會使考核結(jié)果偏離實際情況。關(guān)系親密的同事會在考核時彼此給高分，關(guān)系差的同事會在考核時彼此給個低分，這就會影響考核的客觀性；第二，同事的個性特征也會影響考核的結(jié)果，友善的同事會給其他同事一個較好的得分，不友善的同事會給其他同事一個不好的得分；第三，在競爭的團隊里這種考核會導(dǎo)致同事之間關(guān)系緊張；第四，同事對員工的工作職責(zé)和任務(wù)目標(biāo)以及組織戰(zhàn)略目標(biāo)了解不深，所以考核結(jié)果具有較大的局限性。同事考核的適用范圍：第一，強調(diào)團隊合作的“自我管理工作小組〞，團隊有一個共同的特定目標(biāo)，大家必須分工合作，才能進展正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動；第二，團隊競爭關(guān)系較弱，合作關(guān)系較強，且考核目的與員工個人工資和晉升沒有太多聯(lián)系的情況?！埠啞?6、〔P215〕自我考核的優(yōu)點：第一，員工本人最了解自己“需要做什么〞、“做到了什么〞和“怎樣開展工作〞，所以員工自我考核有利于考核信息的全面性；第二，自我考核是最輕松的考核方式，不會使員工感到很大壓力，能增強員工的參與意識，而且自我考核結(jié)果較具建立性，會使工作績效得到改善；第三，通過員工自我考核能夠極大地促進員工的工作積極性，加強員工的自我管理，提高管理的業(yè)務(wù)水平；第四，能夠給員工一個自我發(fā)表意見的時機，有利于以較高的熱情參與績效考核工作；員工的自評信息可以為主管的績效反應(yīng)提供一定的參考依據(jù)。自我考核的缺點：第一，自我考核最大的問題是有“傾高〞現(xiàn)象存在，即由于信息不對稱，員工會在考核中高估自己的能力和成績，過分強調(diào)其工作環(huán)境或條件的不夠理想；第二，員工自評的分?jǐn)?shù)與評語會在一定程度上影響著主管的考核，特別是當(dāng)主管對這位員工的工作開展情況不是十分了解時〔事實上主管是不可能很了解員工的工作開展情況的〕。自我考核的適用范圍：自我考核適用于考核工作主要不是針對業(yè)績而展開的情況。這種情況下，自我考核既能夠引導(dǎo)員工不斷加強自我行為的監(jiān)管，又能夠在一定程度上為主管的考核提供一些關(guān)于工作過程方面的參考信息。一般而言，自我考核只適用于協(xié)助員工自我改善績效，在其他方面〔如加薪、晉升等〕缺乏以作為評判標(biāo)準(zhǔn)。〔簡〕17、〔P216〕下屬考核的優(yōu)點：第一，有利于高層管理者更多地了解中層和基層管理者的管理風(fēng)格和下屬滿意度，找出組織中潛在的管理問題，并通過對中基層管理者考核指標(biāo)的調(diào)整來引導(dǎo)組織的整體管理風(fēng)格；第二，有利于管理的民主化，調(diào)發(fā)動工的工作積極性和主人翁責(zé)任感；第三，可以幫助上司開展領(lǐng)導(dǎo)管理才能，也能到達(dá)權(quán)力制衡的目的，使上司受到有效監(jiān)視。下屬考核的缺點：第一，因為對考核不承當(dāng)責(zé)任，對組織戰(zhàn)略目標(biāo)與主管的目標(biāo)要求不甚了解，下屬考核可能會流于形式；第二，下屬考核上司有可能片面、不客觀；第三，由下屬進展績效考核也可能使上司在工作中縮手縮腳，影響其工作的正常開展；第四，下屬可能會因為害怕得罪上司而不敢直言；第五，下屬可能會因與上司關(guān)系密切或與上司關(guān)系緊張而做出不客觀的考核；第六，上司可能會為了獲得下屬的好評而放松對下屬的管理。下屬考核的適用范圍：下屬考核適用于組織高層為了了解組織中下層管理者的管理風(fēng)格和組織管理現(xiàn)狀時，為了解其管理風(fēng)格上的優(yōu)點與缺點時；為了引導(dǎo)組織中下層管理者采用科學(xué)的管理方法與手段時；提拔管理者擔(dān)任更重要的管理職務(wù)。〔簡〕18、〔P217〕客戶考核的優(yōu)點：第一，通過追求顧客滿意度的提高來強化員工為顧客效勞的理念；第二，顧客在考核時所受干擾較小，考核相對公正。客戶考核的缺點：第一，由于客戶對員工職務(wù)的性質(zhì)與組織的目標(biāo)了解不多，再加上客戶有時會從自身利益的角度出發(fā)，所以考核結(jié)果是不全面的；第二，操作難度大，操作本錢高〔費時費力〕；第三，可能出現(xiàn)員工與客戶“合謀〞的行為〔如營銷人員與產(chǎn)品代理商的“合謀〞〕?？蛻艨己说倪m用范圍：客戶考核主要適用于那些與內(nèi)部或外部客戶有大量接觸的效勞性工作，如營銷人員、售后效勞人員、辦公室工作人員、人力資源部工作人員等?！埠啞?9、〔P217〕專家考核的優(yōu)點：第一，外部專家考核可使考核結(jié)果更加具有權(quán)威性；第二，外部專家有績效考評方面的技術(shù)和經(jīng)歷，理論修養(yǎng)高，與被考評者沒有瓜葛，較易做到公正客觀。專家考核的缺點：第一，外部專家可能對公司的業(yè)績不熟悉，因此，必須有內(nèi)部人員協(xié)助；第二，聘請外部專家的本錢較高。專家考核的適用范圍：適用于組織高層管理者或高級技術(shù)骨干的晉升性或開發(fā)性考核?！埠啞?0、〔P218〕績效考核內(nèi)容的選取原那么：與企業(yè)文化和管理理念相一致、對考評內(nèi)容進展分類、不考評無關(guān)內(nèi)容、考核要有側(cè)重?！捕唷?1、〔P222〕對行政人員的考核一般通過以下途徑來進展：市場、公司、業(yè)務(wù)部門、員工。〔多〕第七章績效反應(yīng)1、〔P237〕績效反應(yīng)是為了讓員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否到達(dá)所定的目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格，讓管理者和員工雙方達(dá)成對評估結(jié)果一致的看法；雙方共同探討績效未合格的原因所在并制定績效改良方案，同時管理者要向員工傳達(dá)組織的期望，雙方對績效周期的目標(biāo)進展探討，最終形成績效合約?！裁?、〔P238〕績效反應(yīng)的作用：首先，績效反應(yīng)在考核者與被考核者之間架起了一座溝通的橋梁，使考核公開化，確?？己说墓胶凸?。其次，績效反應(yīng)是提高績效的保證。績效考核完畢后，被考核者接到考核結(jié)果通知單時，他在很大程度上并不了解考核結(jié)果的來由，這時就需要考核者就考核的全過程，特別是對被考核者的績效情況進展詳細(xì)介紹，指出被考核者的優(yōu)缺點，另外考核者還需要對被考核者的績效提出改良建議。最后，績效反應(yīng)可以排除目標(biāo)沖突。有利于增強企業(yè)的核心競爭力。任何一個團隊都存在兩個目標(biāo)：組織目標(biāo)和個體目標(biāo)。組織目標(biāo)和個體目標(biāo)的一致能夠促進組織的不斷進步，反之會產(chǎn)生負(fù)面影響?！埠啞?、〔P239〕績效反應(yīng)根據(jù)被考核者的參與程度為三種：指令式、指導(dǎo)式、授權(quán)式。指令式反應(yīng)是最接近傳統(tǒng)的反應(yīng)模式，對大多數(shù)管理者來說，他們最習(xí)慣這種方式。指導(dǎo)式反應(yīng)以教與問相結(jié)合為特點，這種方式同時以管理者和員工為中心，管理者對所反應(yīng)的問題更感興趣。授權(quán)式反應(yīng)的特點是以問為主，以教為輔，完全以員工為中心；管理者要對員工答復(fù)的內(nèi)容感興趣，較少發(fā)表自己的觀點，而且?guī)椭鷨T工獨立找到解決問題的方法。按照反應(yīng)的內(nèi)容和形式分類，績效反應(yīng)分為正式反應(yīng)和非正式反應(yīng)。〔單〕4、〔P240〕績效反應(yīng)的步驟：制定績效面談方案；做好績效面談準(zhǔn)備；被考評人述職；考核人對被考核人預(yù)評估；考核責(zé)任人與被考核人雙向溝通；有分歧，提請仲裁；仲裁意見；確定被考評人年度〔或季度〕績效考核得分；考評雙方商討績效改良方案；傾聽被考核人對工作的建議以及其他方面的意見，作好記錄，并給出初步答復(fù)；填寫?崗位責(zé)任書?。〔簡〕5、〔P241〕績效反應(yīng)的根本原那么：經(jīng)常性原那么、對事不對人原那么、多問少講原那么、著眼未來原那么、下面引導(dǎo)原那么、制度化原那么?！埠啞?、〔P243〕績效〔反應(yīng)〕面談：是指績效結(jié)果反應(yīng)者與被考評人之間共同針對績效評估結(jié)果所做的檢視與討論。〔名〕7、〔P243〕績效反應(yīng)面談的意義：有助于正確評估員工的績效；有助于探討績效未合格的原因所在并制定績效改良方案；有利于管理者向被管理者傳遞組織的期望；有助于員工形成個人績效合約?！埠啞?、〔P251〕績效反應(yīng)面談的內(nèi)容應(yīng)該圍繞員工上一個績效周期工作而開展，包括：工作業(yè)績、行為表現(xiàn)、改良措施、新的目標(biāo)。〔多〕9、〔P252〕績效反應(yīng)面談的方法選用，奉獻型〔工作業(yè)績好、工作態(tài)度好〕下屬面談策略為：在了解公司鼓勵政策的前提下予以獎勵，并且提出更高的目標(biāo)和要求。沖鋒型〔工作業(yè)績好、工作態(tài)度差〕下屬面談策略為：溝通，既然沖鋒型下屬的工作態(tài)度不好，只能通過好的溝通建立信任，了解原因，改善其工作態(tài)度；輔導(dǎo)，通過日常工作中的輔導(dǎo)改善工作態(tài)度，不要將問題留到下一次績效面談。安分型〔工作業(yè)績差、工作態(tài)度好〕下屬面談策略為：以制定明確的嚴(yán)格的績效改良方案作為績效面談的重點，嚴(yán)格按照績效考核方法予以考核，不能因為態(tài)度好就代替工作業(yè)績不好，更不能用工作態(tài)度來掩蓋工作業(yè)績。墮落型〔工作業(yè)績差、工作態(tài)度差〕下屬面談策略為：重申工作目標(biāo)，澄清下屬對工作成果的看法?！矄巍?0、〔P253〕績效反應(yīng)面談的主要方法：傾聽法，績效結(jié)果反應(yīng)者如實將考核結(jié)果〔優(yōu)缺點〕告訴被評人，然后傾聽對方意見，相互討論。說服法，績效結(jié)果反應(yīng)者如實將考核結(jié)果的優(yōu)缺點告訴被評人，并用實例說明績效結(jié)果的正確性，最后鼓勵其發(fā)揚優(yōu)點，改良缺點再創(chuàng)佳績。解決問題法，績效結(jié)果反應(yīng)者一般不將考核結(jié)果告訴被評人，而且?guī)椭渥晕以u價，重點放在尋找解決問題的途徑上，協(xié)商出有針對性的改正方案，鼓勵并催促其執(zhí)行。〔單〕11、〔P257〕反應(yīng)：B——描述行為，干了什么事情；E——表達(dá)后果，干這事后的后果是什么；S——征求意見，你覺得應(yīng)該如何改良呢；T——放眼未來，以肯定和支持完畢。〔單〕12、〔P261〕激發(fā)績效反應(yīng)面談的潛在作用：〔1〕在評價面談之前讓員工本人先對個人的績效進展自我評價?！?〕鼓勵員工積極參與績效反應(yīng)過程?！?〕多問少講，積極地傾聽。〔4〕防止偏見與先入為主?！?〕通過贊揚肯定員工的有效業(yè)績?！?〕把重點放在解決問題上?！?〕將績效反應(yīng)集中在行為上或結(jié)果上而不是人的身上。〔8〕反應(yīng)應(yīng)具體。〔9〕盡量少批評。〔10〕制定具體的績效改善目標(biāo)，確定檢查改善進度的日期?！?1〕確保理解?！舱摗车诎苏驴冃Э己私Y(jié)果應(yīng)用1、〔P272〕績效改良是一個整體性和系統(tǒng)化的工具與方法，指為有效解決績效問題，運用系統(tǒng)思維，通過分析問題及其根本原因找到有效的解決方法，并選出最具經(jīng)濟效益的實施方案，從而提高組織績效?！裁?、〔P273〕績效改良的根本原那么：以系統(tǒng)思想為指導(dǎo)，遵循系統(tǒng)方法；以結(jié)果為導(dǎo)向，強調(diào)“執(zhí)果索因〞與“對癥下藥〞；追求最正確本錢效益比。〔簡〕3、〔P274〕“愿望導(dǎo)向〞是指客戶需要什么，就給他們什么。“需要導(dǎo)向〞指的是通過一系列活動來應(yīng)對客戶的績效差距。“結(jié)果導(dǎo)向〞是指在商業(yè)組織目標(biāo)的績效目標(biāo)驅(qū)動下，通過評估問題病癥，分析導(dǎo)致績效問題的根本原因來找出對癥的策略，改良績效，從而促使組織商業(yè)目標(biāo)和績效目標(biāo)的達(dá)成。〔單〕4、〔P276〕模型，階段有分析、設(shè)計、開發(fā)、實施、評價。〔多〕5、〔P284〕績效改良的評價可分為四類：形成性評價，應(yīng)用于績效分析、干預(yù)方案的選擇、設(shè)計、開發(fā)與實施等環(huán)節(jié)，目的是診斷該階段工作的適合性?？偨Y(jié)性評價，關(guān)注解決方案對組織產(chǎn)生的效果，即干預(yù)方案是否解決了組織真實存在的問題，績效改良工程是否能夠幫助組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。證實性評價，需要通過對組織的績效改良效果進展持續(xù)追蹤，從而評估方案實施后個體或組織的持續(xù)能力，持續(xù)效果。無評價，是對以上評價過程和結(jié)果的評價與反思，以幫助績效改良人員總結(jié)經(jīng)歷和教訓(xùn)，從而更好地開展以后的績效改良目標(biāo)?！矄巍?、〔P289〕績效加薪是將根本薪酬的增加與員工所獲得的評價等級聯(lián)系在一起的績效獎勵方案。〔名〕7、〔P290〕績效獎金是企業(yè)依據(jù)員工個人的績效評價結(jié)果，確定獎金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)并支付獎金的做法?！裁?、〔P290〕特殊績效資金認(rèn)可方案是在員工努力的程度超出了工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，為企業(yè)創(chuàng)造了優(yōu)異的業(yè)績或作出了重大奉獻時，企業(yè)給予他們的一次性獎勵。〔名〕第九章傳統(tǒng)績效評估方法1、〔P303〕在設(shè)計績效考核指標(biāo)時，有四個根本要素需要著重考慮：即戰(zhàn)略相關(guān)性、標(biāo)準(zhǔn)的缺陷、標(biāo)準(zhǔn)的污染和可靠性?！捕唷?、〔P304〕自我報告法也稱為報告法，通常是被評估人利用書面的形式對自己所從事的工作進展總結(jié)與評估的一種方法。〔名〕3、〔P306〕業(yè)績評定表又稱為“等級量度法〞是一種出來比擬早也比擬常用的方法，考核者通常使用事先印制的表格，利用所規(guī)定的績效因素對工作進展評估，把工作的業(yè)績與規(guī)定表中的因素進展逐一比照打分，然后得出工作業(yè)績的最終結(jié)果?！裁?、〔P309〕因素考核法也稱因素評價法，是一種應(yīng)用非常廣泛的崗位價值評價定量方法。將一定的分?jǐn)?shù)按照權(quán)重的不同分配給各個績效考核指標(biāo)，使每一項考核指標(biāo)都有一個考核尺度，然后根據(jù)被考核者的實際表現(xiàn)，分別給予其在不同考核因素上的評分，最后匯總得出的總分，就是被考核者的考核結(jié)果?！裁?、〔P310〕因素評價法優(yōu)缺點：因素評價法的優(yōu)點是相對標(biāo)準(zhǔn)、比擬容易操作，故應(yīng)用非常普遍，尤其適合做定性評估，也是其他綜合評價方法的根底。因素評價法的缺點在于：對評價等級的標(biāo)準(zhǔn)表述容易抽象和模糊，令評價者產(chǎn)生歧義，不同的人可能有不同的理解，故人與人之間評定等級差異較大。習(xí)慣于評定較高等級，主管和同事礙于情面，很少打較低等級，從而造成評價結(jié)果沒有明顯差距。容易流于形式，往往敷衍了事，草草完成，達(dá)不到有效考核結(jié)果。〔簡〕6、〔P310〕圖解式考核法也稱為圖表尺度評價法，是最簡單和運用最普遍的工作績效評價技術(shù)之一。主要是針對每一項評定的重點或考評工程，預(yù)先訂立基準(zhǔn)：列舉出一些組織所期望的績效構(gòu)成要素〔質(zhì)量，數(shù)量，或個人特征等〕。以及跨越范圍很寬的工作績效等級〔從“不令人滿意〞到“非常優(yōu)異〞〕，對不同等級進展定義和描述，考評者針對每一項績效指標(biāo)、管理要項，按照給定的等級進展考評，對每一位被考評者從每一項評價要素中找出最能符合其績效狀況的分?jǐn)?shù)，然后將所有分值匯總，得到其最終的工作績效評價結(jié)果。〔名〕7、〔P314〕圖解式考評法的優(yōu)缺點：優(yōu)點：簡單實用，操作方便；開發(fā)本錢低；對不同的工作、不同的組織有普遍的適用性。圖解式考核法的缺點在于：量表不能有效地指導(dǎo)行為。即評定量表不能清楚地指明員工必須怎么樣才能得到某個確定的評分。考評的準(zhǔn)確性飽受質(zhì)疑?？荚u的結(jié)果受到考評者主觀因素影響較大，對考評工程的績效指標(biāo)、管理要項，比方工作范圍、工作質(zhì)量、工作數(shù)量、創(chuàng)造性等都難以確切定義。〔簡〕8、〔P314〕行為錨定等級評價法也稱為行為定位法、行為決定性等級量表法、行為定位等級法，是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進展評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進展測評記分的考評方法?！裁?、〔P318〕行為錨定等級評價法的優(yōu)點：對員工績效的考量更加準(zhǔn)確；績效考評的標(biāo)準(zhǔn)更加明確；具有良好的反應(yīng)功能；考評維度清晰，各績效要素的相對獨立性強，有利于綜合客觀地評價判斷；具有良好的連貫性。缺點：行為錨定等級評價法設(shè)計和實施費用高，比許多考評方法費時費力；評估者有時難以區(qū)分自己觀察到的眾多被評估者行為與行為錨定評估量表上的特定行為例如的相似性，很難有所對應(yīng)；這種方法的使用有時可能會誤導(dǎo)被考評者，使其把工作重點放在可以讓評價者看到的具體工作行為上；評估使用的行為是定位于作業(yè)而不是定位于結(jié)果。〔多〕10、〔P321〕簡單排序法，指評估者將所有被考評員工，通常是一個部門的員工從績效最高者到績效最低者進展排序的方法。平均比擬法，是簡單排序法的一種演變，要求將每一個被評估者的工作業(yè)績與其他所有被評估者進展比擬，最后獲得有利比照結(jié)果最多的員工，在績效考核記錄中排在最前面，反之在最后。交替排序法，也稱選擇排序法，是簡單排序法的進一步推廣，不再對被考評者的績效進展絕對的考核，而是利用人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端，不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，根據(jù)某一考核要素，在所有的考評者中分別選出在這一考核標(biāo)準(zhǔn)上最好的員工和最差的員工，將其作為第一和最后一名，再從剩下的被考評者中選出最好和最差，排第二和倒數(shù)第二，以此類推，進展排序?！矄巍?1、〔P332〕關(guān)鍵事件法實施的考前須知：所記錄“事件〞必須是關(guān)鍵事件，即屬于典型的“好的〞或“不好的〞事件，判斷是否屬于關(guān)鍵事件，其依據(jù)在于事件后的特點與影響性質(zhì)；關(guān)鍵事件法一般不單獨作為績效考核的工具來使用，而是應(yīng)和其他績效考評方法結(jié)合使用，為其他考評方法提供事實依據(jù)；記錄的關(guān)鍵事件應(yīng)當(dāng)是員工的具體的行為，不能參加考評者的主觀評價，要把事實與推測區(qū)分開來；關(guān)鍵事件的記錄要貫穿于整個工作期間，不能僅僅集中在工作最后的幾個星期或幾個月里；關(guān)鍵事件法是基于行為的績效考評技術(shù)，特別適用于那些不僅僅以結(jié)果來衡量的工作績效，而且還要注重一些重要行為表現(xiàn)的工作崗位?！埠啞?2、〔P332〕不良事故考核法是通過預(yù)先設(shè)計不良事故的清單對員工的績效進展考核。所考核的具體工作內(nèi)容主要是那些即使被很好的完成也不會被列為重要績效考核指標(biāo)，但是一旦出現(xiàn)過失，會給整個組織帶來巨大損失的例行性工作?！裁?3、〔P335〕360度績效反應(yīng)也稱為全視角考評或多源評價，是指由被考評者本人、上級、下級、同事甚至客戶等了解被考評者的人共同作為考評者，全方位的從各個角度來了解被考評者的績效行為。〔名〕14、〔P340〕360度績效反應(yīng)的優(yōu)缺點及考前須知：〔1〕優(yōu)缺點：比擬公平公正。360度績效反應(yīng)打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以防止傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)〞、“居中趨勢〞、“偏緊或偏松〞、“個人偏見〞和“考核盲點〞等現(xiàn)象；比擬公平公正。減少考核誤差?？己私Y(jié)果相對有效，因為考核的主體是多元化的，所以在考核結(jié)果上就顯得相比照擬公平，同時員工在承受上也更容易得多。加強部門之間的交流溝通?？己诉^程中各個部門不僅自評和互評促進企業(yè)員工的相互了解，以后在工作中能更好的合怍．建立更為和諧的工作關(guān)系，提高團隊凝聚力和工作效率，促進組織的變革與開展。促進員工個人開展。通過績效結(jié)果的反應(yīng)，員工獲得了自我的全面而客觀的認(rèn)知，有助于員工改正自己的缺點．增強自我開展意識，改善個人的職業(yè)生涯規(guī)劃。人事部門據(jù)此開展工作比擬容易。因為360度績效考核中得出的信息較為客觀公正，人事部門可依此采取管理措施，便于工作的展開。缺點：考核本錢高。當(dāng)一個人要對多個同伴進展考核時，時間消耗多，由多人來共同考核所導(dǎo)致的本錢上升可能會超過考核所帶來的價值?？己伺嘤?xùn)工作難度大。組織要對所有的員工進展考核制度的培訓(xùn)，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。一定要重視360度績效考評的反應(yīng)環(huán)節(jié)，否那么360績效考評只能作為一種簡單地提供人事決策依據(jù)的考評方法，而不能使360度績效考評最大限度地發(fā)揮其反應(yīng)功能。如果運用不當(dāng)，很可能成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑?！?〕考前須知：考核表的設(shè)計及考核者范圍界定要合理；高層領(lǐng)導(dǎo)的支持；對考核者的培訓(xùn)必不可少；注意考核過程一致。慎重360度考核的結(jié)果?！舱摗?5、〔P343〕工作標(biāo)準(zhǔn)法也稱為勞動標(biāo)準(zhǔn)法或勞動定額法，是把員工的實際工作或工作標(biāo)準(zhǔn)與已制定的工作標(biāo)準(zhǔn)或勞動定額相比擬來考核員工工作績效的一種常用考核方法。〔單〕第十章現(xiàn)代績效管理工具1、〔P347〕平衡計分卡，簡稱，是美國哈佛商學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭和咨詢公司總裁大衛(wèi)·P·諾頓于1992年創(chuàng)造并推廣的。?戰(zhàn)略中心組織?一書標(biāo)志著平衡計分卡開場成為組織管理的重要工具?！矄巍⑻睢?、〔P350〕平衡計分卡主要從三個角度來關(guān)注企業(yè)績效：〔1〕財務(wù)角度。財務(wù)指標(biāo)雖然不再是企業(yè)唯一的績效評價指標(biāo)，但是在新的績效評價體系中，它仍然占據(jù)著重要地位，因為利潤始終是企業(yè)追求的終極目標(biāo)?！?〕客戶角度。在現(xiàn)今這個客戶至上的年代，如