綜合布線：項(xiàng)目四 模塊一項(xiàng)目管理

項(xiàng)目四

項(xiàng)目實(shí)施與管理模塊一

項(xiàng)目管理基礎(chǔ)一、項(xiàng)目案例戊通信工程有限公司（以下簡(jiǎn)稱戊公司）經(jīng)過(guò)招投標(biāo)成為最終中標(biāo)者，并與規(guī)定的時(shí)間內(nèi)與某高校就綜合布線工程建設(shè)訂立工程承包合同。承包合同中明確規(guī)定了建設(shè)項(xiàng)目承包范圍、分包范圍、工程價(jià)款、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工期、驗(yàn)收辦法、保修范圍、違約責(zé)任、爭(zhēng)議解決辦法等事宜。戊公司在征得建設(shè)單位同意后，將管道工程、電源工程、機(jī)房建設(shè)工程等分部分項(xiàng)工程進(jìn)行了專業(yè)分包，在選擇分包商時(shí)，選擇具有相應(yīng)資質(zhì)的專業(yè)分包商。戊公司的項(xiàng)目經(jīng)理張經(jīng)理利用現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí)，進(jìn)行了工作分解，依據(jù)工作分解合理制訂進(jìn)度計(jì)劃、成本計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃、合理的進(jìn)行資源調(diào)配，使項(xiàng)目如期進(jìn)行，經(jīng)過(guò)2個(gè)月的建設(shè)，該項(xiàng)目通過(guò)驗(yàn)收交付使用。案例分析項(xiàng)目管理的作用項(xiàng)目管理就是對(duì)那些為達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)必須執(zhí)行的活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、進(jìn)度和控制；在項(xiàng)目活動(dòng)中，運(yùn)用專門(mén)的知識(shí)、工具、方法和技能，使項(xiàng)目能夠?qū)崿F(xiàn)項(xiàng)目干系人的需求和愿望。項(xiàng)目管理內(nèi)容1．組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的影響分析由于組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的影響，并采取相應(yīng)的措施，如成立項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項(xiàng)目管理班子人員等。2．管理模式（包括合同措施）對(duì)項(xiàng)目的影響分析由于管理的原因?qū)?xiàng)目目標(biāo)的影響，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整進(jìn)度管理的方法和手段，改變施工管理和強(qiáng)化合同管理等。3．經(jīng)濟(jì)措施對(duì)項(xiàng)目的影響分析由于經(jīng)濟(jì)的原因?qū)?xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響，并采取相應(yīng)的措施，如落實(shí)加快工程施工進(jìn)度所需的資金等。4．技術(shù)手段對(duì)項(xiàng)目的影響分析由于技術(shù)（包括設(shè)計(jì)和施工的技術(shù)）的原因?qū)?xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整設(shè)計(jì)、改進(jìn)施工方法和改變施工機(jī)具等。當(dāng)項(xiàng)目目標(biāo)失控時(shí)，人們往往首先思考的是采取什么技術(shù)措施，而忽略可能或應(yīng)當(dāng)采取的組織措施和管理措施?；炯寄茼?xiàng)目經(jīng)理最基本的技能是項(xiàng)目工作目標(biāo)分解也稱為工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure，WBS），創(chuàng)建WBS是把項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目工作分解成較小的，更易于管理的組成部分的過(guò)程，并以此為依據(jù)開(kāi)展各種計(jì)劃的制訂與項(xiàng)目管理工作。三、知識(shí)儲(chǔ)備建設(shè)工程項(xiàng)目管理是運(yùn)用系統(tǒng)的理論和方法，對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動(dòng)，其項(xiàng)目管理的內(nèi)涵是：自項(xiàng)目開(kāi)始至項(xiàng)目完成，通過(guò)項(xiàng)目策劃和項(xiàng)目控制，以使項(xiàng)目的費(fèi)用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。工程建設(shè)管理流程可分成項(xiàng)目前期、項(xiàng)目準(zhǔn)備、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目驗(yàn)收和項(xiàng)目總結(jié)五個(gè)階段工作，各項(xiàng)工作必須遵循先后順序的管理流程。項(xiàng)目管理的核心任務(wù)是項(xiàng)目的目標(biāo)控制，項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的糾偏措施主要包括：（1）組織結(jié)構(gòu)

分析由于組織的原因而影響項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項(xiàng)目管理班子人員等。（2）管理模式（包括合同措施）

分析由于管理的原因而影響項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整進(jìn)度管理的方法和手段，改變施工管理和強(qiáng)化合同管理等。（3）經(jīng)濟(jì)措施

分析由于經(jīng)濟(jì)的原因而影響項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題，并采取相應(yīng)的措施，如落實(shí)加快工程施工進(jìn)度所需的資金等。（4）技術(shù)手段

分析由于技術(shù)（包括設(shè)計(jì)和施工的技術(shù)）的原因而影響項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整設(shè)計(jì)、改進(jìn)施工方法和改變施工機(jī)具等。當(dāng)項(xiàng)目目標(biāo)失控時(shí)，人們往往首先思考的是采取什么技術(shù)措施，而忽略可能或應(yīng)當(dāng)采取的組織措施和管理措施。建設(shè)工程項(xiàng)目管理包括項(xiàng)目范圍管理、進(jìn)度管理、費(fèi)用管理、設(shè)備材料管理、資金管理、質(zhì)量管理、安全管理、職業(yè)健康和環(huán)境管理、人力資源管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、溝通與信息管理、合同管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、項(xiàng)目收尾等，其中范圍管理、進(jìn)度管理、成本管理、質(zhì)量管理、安全管理尤為重要。1、組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)反映一個(gè)組織系統(tǒng)(如項(xiàng)目管理班子)中各子系統(tǒng)之間和各元素(如各工作部門(mén))之間的組織關(guān)系，反映的是各工作單位、各工作部門(mén)和各工作人員之間的組織關(guān)系。對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解，并用圖的方式表示，就形成項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖(0rganizationalBreakdownStructure，OBS)，或稱項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)圖。組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個(gè)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門(mén)）之間的指令關(guān)系。組織分工反映了一個(gè)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對(duì)靜態(tài)的組織關(guān)系。而工作流程組織則反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動(dòng)態(tài)關(guān)系。在一個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設(shè)計(jì)工作、物資采購(gòu)和施工的流程的組織都屬于工作流程組織的范疇。常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)等。職能型組織結(jié)構(gòu)職能組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式。在職能組織結(jié)構(gòu)中，每一個(gè)職能部門(mén)可根據(jù)它的管理職能對(duì)其直接和非直接的下屬工作部門(mén)下達(dá)工作指令，因此，每一個(gè)工作部門(mén)可能得到其直接和非直接的上級(jí)工作部門(mén)下達(dá)的工作指令，它就會(huì)有多個(gè)矛盾的指令源。一個(gè)工作部門(mén)的多個(gè)矛盾的指令源會(huì)影響企業(yè)管理機(jī)制的運(yùn)行。線型組織結(jié)構(gòu)在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個(gè)工作部門(mén)只能對(duì)其直接的下屬部門(mén)下達(dá)工作指令，每一個(gè)工作部門(mén)也只有一個(gè)直接的上級(jí)部門(mén)，因此，每一個(gè)工作部門(mén)只有惟一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運(yùn)行。矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式。在矩陣組織結(jié)構(gòu)最高指揮者(部門(mén))下設(shè)縱向和橫向兩種不同類(lèi)型的工作部門(mén)?？v向工作部門(mén)如人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷(xiāo)的等職能管理部門(mén)，橫向工作部門(mén)如生產(chǎn)車(chē)間等。一個(gè)施工企業(yè)，如采用矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，則縱向工作部門(mén)可以是計(jì)劃管理、技術(shù)管理、合同管理、財(cái)務(wù)管理和人事管理部門(mén)等，而橫向工作部門(mén)可以是項(xiàng)目部組織結(jié)構(gòu)練習(xí)按照班級(jí)人數(shù)構(gòu)成，組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，推選項(xiàng)目組長(zhǎng)1人，每個(gè)組員各有分工，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的角色、職責(zé)應(yīng)該分為：（1）綜合布線工程師、弱電工程師

主要負(fù)責(zé)各種線路敷設(shè)、施工等工作。（2）現(xiàn)場(chǎng)安全員

主要負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)的安全檢查、監(jiān)察，確保施工過(guò)程中不發(fā)生安全事故。（3）質(zhì)量管理員

主要負(fù)責(zé)施工過(guò)程中材料、設(shè)備等質(zhì)量檢查，施工質(zhì)量檢查等工作。（4）預(yù)算員

主要負(fù)責(zé)施工過(guò)程中施工預(yù)算修正、工程變更預(yù)算等工作。（5）綜合布線施工人員

主要負(fù)責(zé)綜合布線系統(tǒng)建設(shè)工程具體施工等工作?？山桓冻晒航M織機(jī)構(gòu)圖管理職責(zé)團(tuán)隊(duì)成員名單及相應(yīng)的崗位2、工作結(jié)構(gòu)分解（WBS）項(xiàng)目范圍是由工作結(jié)構(gòu)分解（WBS）定義的，所以WBS是一個(gè)項(xiàng)目的綜合工具，同時(shí)也是控制項(xiàng)目變更的重要基礎(chǔ)。使用WBS的目的在于：1）制訂工作分解結(jié)構(gòu)是在對(duì)任務(wù)制訂計(jì)劃和分配資源。2）工作分解可以使項(xiàng)目經(jīng)理可以確認(rèn)能夠管理工作的程度。3）可以讓項(xiàng)目干系人明確在項(xiàng)目中的工作和職責(zé)。4）工作分解結(jié)構(gòu)不顯示工作順序。WBS總是處于計(jì)劃過(guò)程的中心，也是制訂進(jìn)度計(jì)劃、資源需求、成本預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃等的重要基礎(chǔ)。綜合布線系統(tǒng)建設(shè)按照專業(yè)性質(zhì)進(jìn)行工作結(jié)構(gòu)分解，可分為：1．綜合布線系統(tǒng)又可細(xì)分為工作區(qū)子系統(tǒng)、配線子系統(tǒng)、干線子系統(tǒng)、設(shè)備間子系統(tǒng)、建筑群子系統(tǒng)、進(jìn)線間子系統(tǒng)等幾個(gè)子系統(tǒng)。2．管道工程建設(shè)又可細(xì)分為管道溝土方工程、檢查井建設(shè)工程、6孔子管建設(shè)工程等幾項(xiàng)。3．電源工程建設(shè)機(jī)房電源配電柜、電源線路、UPS、穩(wěn)壓電源等。4．機(jī)房建設(shè)工程防靜電工程、等電位工程、防雷工程、精裝修工程等。WBS練習(xí)按照項(xiàng)目構(gòu)成，進(jìn)行結(jié)構(gòu)分解，按照項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖，由項(xiàng)目組長(zhǎng)進(jìn)行角色定位，可交付成果：項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖角色定位的崗位及相應(yīng)名單3、進(jìn)度管理1）活動(dòng)定義，確認(rèn)一些特定的工作，通過(guò)完成這些活動(dòng)就完成了工程項(xiàng)目的各子項(xiàng)目。2）活動(dòng)排序，明確各活動(dòng)之間的順序等相互依賴關(guān)系，并形成文件。3）活動(dòng)資源估算，估算每一活動(dòng)所需要的材料、人員、設(shè)備以及其他物品的種類(lèi)與數(shù)量。4）活動(dòng)歷時(shí)估算，估算完成各項(xiàng)計(jì)劃活動(dòng)所需工時(shí)單位數(shù)。5）制訂進(jìn)度表，分析活動(dòng)順序、歷時(shí)、資源需求和進(jìn)度約束來(lái)編制項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃。6）進(jìn)度控制，監(jiān)控項(xiàng)目狀態(tài)，維護(hù)項(xiàng)目進(jìn)度以及必要時(shí)管理進(jìn)度變更。四、能力拓展綜合布線建設(shè)項(xiàng)目機(jī)房建設(shè)工程管道工程建設(shè)綜合布線系統(tǒng)電源工程建設(shè)工作區(qū)子系統(tǒng)配線子系統(tǒng)干線子系統(tǒng)設(shè)備間子系統(tǒng)建筑群子系統(tǒng)進(jìn)線間子系統(tǒng)管道溝建設(shè)檢查井建設(shè)6孔子管建設(shè)電源配電柜電源線路UPS穩(wěn)壓電源防靜電工程防雷工程精裝修工程等電位工程序號(hào)工作內(nèi)容起止時(shí)間：月份：月份：月份：15913172125292610141822263048一綜合布線系統(tǒng)1配管安裝2配線子系統(tǒng)布線建設(shè)3