績(jī)效管理教案

257/257講稿【新課導(dǎo)入】【引導(dǎo)案例1】三個(gè)和尚沒水喝的后續(xù)深夜，三個(gè)和尚盡管都渴極了，卻仍然互不理睬。這時(shí)，一只小老鼠神氣活現(xiàn)地跑出來(lái)。它登上燭臺(tái)，弄倒了蠟燭，燒著了幔布。哎呀！寺院著火了！三個(gè)和尚沖到寺外，一個(gè)下山挑水，一個(gè)潑水救火，一個(gè)用袈裟撲打，齊心協(xié)力，終于撲滅了大火，保住了寺院！三個(gè)和尚累得一屁股坐在地上。沒想到，小老鼠又竄了出來(lái)！這回，他們合力圍住，把小老鼠嚇?biāo)懒?。三個(gè)和尚互相握手慶賀。從此以后，胖和尚在山下打水，小和尚搖水上山，高和尚把水倒進(jìn)水缸。三個(gè)和尚他工合作，水缸里總是滿滿的。三個(gè)和尚沒水吃的緣故是沒有"領(lǐng)導(dǎo)"來(lái)考核每個(gè)人的工作績(jī)效，職責(zé)不清而互相推卸責(zé)任，最后一只惡作局的老鼠使他們認(rèn)識(shí)到問題的嚴(yán)峻性，引起了他們對(duì)績(jī)效的關(guān)注——沒有水的嚴(yán)峻性?？紤]題：1、該案例的本質(zhì)問題是什么？2、試分析該案例在績(jī)效治理給我們的啟發(fā)。通過(guò)此案例讓學(xué)生對(duì)績(jī)效治理有初步的了解。時(shí)刻操縱在5-8分鐘。

§1.1績(jī)效的內(nèi)涵一、績(jī)效的定義績(jī)效要緊是指組織的效率、工作效果和效益（經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益）。績(jī)效一般被認(rèn)為是與目標(biāo)相關(guān)的活動(dòng)和成果。目前對(duì)績(jī)效的界定要緊有三種觀點(diǎn)：即績(jī)效是結(jié)果、績(jī)效是行為、績(jī)效是素養(yǎng)三種觀點(diǎn)。我們認(rèn)為，績(jī)效是職員依據(jù)其所具備的與工作相關(guān)的個(gè)人素養(yǎng)所作出的工作行為及工作結(jié)果，這些行為及結(jié)果對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)訓(xùn)具有積極作用。二、績(jī)效的特征1、多因性工作績(jī)效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而是受制于主客觀多種因素。它既受到環(huán)境因素的阻礙，又受到工作特征因素的阻礙；既受到職員自身能力、個(gè)性因素的阻礙，也與組織的制度與機(jī)制有關(guān)；同時(shí)還受到職員的工作動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀念及機(jī)會(huì)的阻礙。2、多維性績(jī)效既包括各種結(jié)果，也包含各種行為與能力。因此，須從多種維度、多個(gè)方面去評(píng)估績(jī)效。3、動(dòng)態(tài)性由于績(jī)效只是一段時(shí)刻內(nèi)工作情況的反應(yīng)，因此績(jī)效水平可不能是一成不變的，而會(huì)隨著客觀條件和主觀因素的變化而變化，所有，切忌以主觀僵化的觀點(diǎn)看待績(jī)效，考核體系的設(shè)計(jì)也應(yīng)考慮到績(jī)效水平及內(nèi)涵、外延的變化。三、阻礙職員績(jī)效的要緊因素職員績(jī)效是其工作的“績(jī)”（工作結(jié)果）及“效”（實(shí)現(xiàn)這一結(jié)果的效率水平）的復(fù)合體，是一種客觀存在。阻礙職員績(jī)效的因素要緊有技能（職員的工作技巧和能力水平）、激勵(lì)（是通過(guò)改變職員的工作積極性來(lái)發(fā)揮作用的）、環(huán)境（組織內(nèi)部的環(huán)境因素和組織外部的環(huán)境因素）、機(jī)會(huì)（偶然性）等。四、績(jī)效考核的概念界定績(jī)效考核是企業(yè)通過(guò)對(duì)部門、職員或所屬單位與個(gè)體的投入產(chǎn)出狀況進(jìn)行考察、衡量或比較，從而確定其行為價(jià)值，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要過(guò)程。所謂投入產(chǎn)出狀況，指的是投入、產(chǎn)出及其轉(zhuǎn)化過(guò)程。§1.2績(jī)效治理概述一、績(jī)效治理的內(nèi)涵績(jī)效治理是指治理者與職員之間的目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過(guò)程。績(jī)效治理的目的在于提高職員的能力和素養(yǎng)，改進(jìn)與提高公司績(jī)效水平?？?jī)效治理要解決的問題：就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)，需要全體職員盡可能達(dá)到共識(shí)；績(jī)效治理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)治理，它特不強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和職員能力的提高；績(jī)效治理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程?？?jī)效治理的全然目的在于績(jī)效的改進(jìn)，績(jī)效改進(jìn)需要治理者與職員雙方的共同努力，績(jī)效改進(jìn)的關(guān)鍵是提高職員的能力與素養(yǎng)，績(jī)效治理循環(huán)的過(guò)程確實(shí)是績(jī)效改進(jìn)的過(guò)程，績(jī)效治理過(guò)程也是職員能力與素養(yǎng)開發(fā)的過(guò)程。績(jī)效治理的五要素：明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略進(jìn)取性強(qiáng)又可衡量的目標(biāo)與目標(biāo)相適應(yīng)的高效組織結(jié)構(gòu)透明而有效的績(jī)效溝通和績(jī)效評(píng)價(jià)迅速而廣泛的績(jī)效成績(jī)應(yīng)用。二、關(guān)于績(jī)效治理系統(tǒng)的幾個(gè)核心理念1、績(jī)效治理系統(tǒng)是企業(yè)人力資源治理系統(tǒng)的中樞和關(guān)鍵2、績(jī)效治理系統(tǒng)特不關(guān)注績(jī)效溝通3、績(jī)效治理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)各級(jí)治理者的參與，特不是高層治理者。三、績(jī)效治理適用對(duì)象1．按治理層級(jí)劃分公司的績(jī)效治理系統(tǒng)適用于全體職員，包括治理層和一般職員。治理層的特點(diǎn)：對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)負(fù)有決策責(zé)任，并具有較為綜合的阻礙力。一般職員的特點(diǎn)：工作差不多由上級(jí)安排和設(shè)定，依靠性較強(qiáng)，工作內(nèi)容單純，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果只有單一的、小范圍的阻礙。2．按工作特征劃分對(duì)每一崗位的工作都能夠從穩(wěn)定性、程序性和獨(dú)立性三個(gè)方面的特征來(lái)考察。崗位性質(zhì)的不同、工作特征的差異決定了幾下考核的內(nèi)容和方法的不同。四、績(jī)效治理系統(tǒng)的開發(fā)與設(shè)計(jì)1.識(shí)不關(guān)鍵參與者績(jī)效治理同時(shí)也是設(shè)計(jì)組織方方面的一種治理思想，最終會(huì)阻礙到整個(gè)組織的文化、氣氛和治理風(fēng)格，關(guān)系到每一個(gè)職員的切身利益，必須特不嚴(yán)格地選擇績(jī)效治理系統(tǒng)開發(fā)與設(shè)計(jì)的參與人員。2.診斷組織現(xiàn)狀對(duì)組織文化、組織氣氛、治理風(fēng)格、績(jī)效治理現(xiàn)狀進(jìn)行診斷。3.確定績(jī)效治理系統(tǒng)的目標(biāo)組織引進(jìn)績(jī)效治理系統(tǒng)的目的要緊有：（1）建設(shè)一種績(jī)效取向文化或關(guān)心將現(xiàn)在的文化改變成為更趨于績(jī)效取向的文化；（2）將擁有不同文化的組織部門融合在一起，支持全面質(zhì)量治理；（3）借助績(jī)效驅(qū)動(dòng)的績(jī)效治理來(lái)改善職員個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的績(jī)效；（4）借助進(jìn)展驅(qū)動(dòng)的績(jī)效治理來(lái)提高職員的技能、勝任能力，開發(fā)他們的潛能；（5）借助酬勞驅(qū)動(dòng)的績(jī)效治理來(lái)為績(jī)效工資的發(fā)放提供所需信息，吸引和留住熟練職員；（6）借助激勵(lì)驅(qū)動(dòng)的績(jī)效治理來(lái)提高和保持職員的積極性；（7）授權(quán)，使職員更多的權(quán)利自由支配和處理自己的工作；（8）關(guān)心將組織、功能、部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的目標(biāo)整合在一起；（9）增加工作信息的溝通渠道；（10）為治理者澄清職責(zé)、授權(quán)、檢測(cè)和回憶績(jī)效、進(jìn)展職員等，提供一個(gè)運(yùn)作系統(tǒng)。4．開發(fā)與設(shè)計(jì)績(jī)效治理系統(tǒng)績(jī)效治理系統(tǒng)的具體設(shè)計(jì)與開發(fā)包括對(duì)績(jī)效治理的本質(zhì)、范圍、內(nèi)容和操作模型等一系列問題的回答。5．績(jī)效治理培訓(xùn)許多研究表明，對(duì)治理者、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和職員進(jìn)行的績(jī)效治理培訓(xùn)的范圍和質(zhì)量，是成功引進(jìn)和實(shí)施績(jī)效治理系統(tǒng)的關(guān)鍵因素之一。績(jī)效治理培訓(xùn)的目的：（1）讓參加培訓(xùn)者了解組織引進(jìn)績(jī)效治理系統(tǒng)的緣故、目的、績(jī)效治理包括哪些過(guò)程等。（2）講明治理者、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)和每個(gè)職員的貢獻(xiàn)。（3）培訓(xùn)實(shí)施和治理績(jī)效治理系統(tǒng)的技能。6．小范圍試驗(yàn)7.績(jī)效治理系統(tǒng)效果評(píng)價(jià)【引導(dǎo)案例分析】"三個(gè)和尚沒水喝"的經(jīng)典故事，用人力資源治理的角度分析是沒有在"三個(gè)和尚"的團(tuán)隊(duì)中建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制，究其緣故有以下幾點(diǎn)：1、沒有領(lǐng)導(dǎo)考核三個(gè)和尚的工作績(jī)效，職責(zé)不清而互相推卸責(zé)任。但企業(yè)內(nèi)部的職員沒有明確各自的工作職責(zé)時(shí)，互相推諉的情況不免會(huì)發(fā)生。因此，當(dāng)企業(yè)成立一個(gè)事業(yè)部達(dá)成某個(gè)工作目標(biāo)時(shí)，首先應(yīng)該在事業(yè)部組織內(nèi)部做到所有成員的權(quán)責(zé)明晰，這是保證事業(yè)部組織順利達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵，更是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其總體戰(zhàn)略目標(biāo)的首要預(yù)備。2、三個(gè)和尚就打水這件情況，還應(yīng)該建立與組織和個(gè)人利益目標(biāo)高度關(guān)聯(lián)的績(jī)效考核體系?？?jī)效考評(píng)體系是保證權(quán)責(zé)目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的制度保證，其要緊的目標(biāo)是不斷推進(jìn)個(gè)體和集體績(jī)效目標(biāo)的統(tǒng)一提高。一項(xiàng)好的績(jī)效考評(píng)體系會(huì)使企業(yè)和職員都能受益，如此一來(lái)組織中每個(gè)成員將會(huì)在同樣的組織目標(biāo)的指引下齊心協(xié)力的完成組織績(jī)效目標(biāo)的不斷提升?！菊n后案例分析】通達(dá)公司職員的績(jī)效治理通達(dá)公司，成立于20世紀(jì)50年代初，目前公司有職員1000人左右。總公司本身沒有業(yè)務(wù)部門，只設(shè)一些職能部門；總公司下有若干子公司，分不從事不同的業(yè)務(wù)?？?jī)效考評(píng)工作是公司重點(diǎn)投入的一項(xiàng)工作，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)特不重視。人事部具體負(fù)責(zé)績(jī)效考評(píng)制度的制定和實(shí)施。人事部在原有的考評(píng)制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考評(píng)方法》。在每年年底正式進(jìn)行考評(píng)之前，人事部又出臺(tái)當(dāng)年的具體考評(píng)方案，以使考評(píng)達(dá)到可操作化程度。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考評(píng)小組?？荚u(píng)的方式和程序通常包括被考評(píng)者填寫述職報(bào)告、在自己?jiǎn)挝粌?nèi)召開全體職員大會(huì)進(jìn)行述職、民意測(cè)評(píng)(范圍涵蓋全體職員)、向科級(jí)干部甚至全體職員征求意見(訪談)、考評(píng)小組進(jìn)行匯總寫出評(píng)價(jià)意見并征求主管副總經(jīng)理的意見后報(bào)公司總經(jīng)理?？荚u(píng)的內(nèi)容要緊包含3個(gè)方面：被考評(píng)單位的經(jīng)營(yíng)治理情況，包括該單位的財(cái)務(wù)情況、經(jīng)營(yíng)情況、治理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面；被考評(píng)者的德、能、勤、績(jī)及治理工作情況；下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。具體的考評(píng)細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成、政治思想品德，關(guān)于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門(子公司)都在年初與總公司關(guān)于自己部門的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的過(guò)程。對(duì)中層干部的考評(píng)完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行講明，并將具體情況反饋給個(gè)人。盡管考評(píng)的方案中明確講考評(píng)與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。關(guān)于一般職員的考評(píng)則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于下屬業(yè)務(wù)人員的考評(píng)通常是從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況來(lái)進(jìn)行的；關(guān)于非業(yè)務(wù)人員的考評(píng)，不管是總公司依舊子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。至于被考評(píng)人來(lái)講，專門難從主管處獲得對(duì)自己業(yè)績(jī)優(yōu)劣評(píng)估的反饋，只是到了年度獎(jiǎng)金分配時(shí)，部門領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己的下屬做一次簡(jiǎn)單的排序?？紤]題：(1)績(jī)效治理在人力資源治理中有何作用?這些作用在通達(dá)公司是否有所體現(xiàn)?(2)通達(dá)公司的績(jī)效治理存在哪些問題?如何才能克服這些問題?【本章小結(jié)】本章首先講述了績(jī)效治理的內(nèi)涵、特征和阻礙職員績(jī)效的要緊因素，分析了績(jī)效治理的內(nèi)涵、目標(biāo)、功能及適用對(duì)象。接著闡述了關(guān)于績(jī)效治理系統(tǒng)的幾個(gè)核心理念以及績(jī)效治理系統(tǒng)的開發(fā)與設(shè)計(jì)。最后，簡(jiǎn)單介紹了績(jī)效治理在企業(yè)中的地位及作用，以及績(jī)效治理常見的誤區(qū)。【課后作業(yè)】1、績(jī)效治理的內(nèi)涵是什么？2、績(jī)效治理的目標(biāo)是什么？3、績(jī)效治理的功能有哪些？4、簡(jiǎn)述績(jī)效治理在企業(yè)中的地位及作用其中1、2、3為需要上交的作業(yè)，4為課后考慮題。[教學(xué)后記]:教案授課時(shí)刻月日至月日課時(shí)數(shù)授課方式理論課□討論課□習(xí)題課□實(shí)驗(yàn)課□上機(jī)課□技能課□其他□授課單元第二章企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、崗位勝任力與績(jī)效治理的關(guān)系目的與要求1、把握企業(yè)戰(zhàn)略性績(jī)效治理的內(nèi)涵及導(dǎo)入要點(diǎn)；2、了解企業(yè)文化與績(jī)效治理相互作用的原理；3、掌握基于勝任力特征模型的績(jī)效治理體系的構(gòu)建。重點(diǎn)與難點(diǎn)重點(diǎn)基于勝任力特征模型的績(jī)效治理體系的構(gòu)建。難點(diǎn)：企業(yè)戰(zhàn)略性績(jī)效治理的導(dǎo)入要點(diǎn)。主要內(nèi)容1、企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效治理的關(guān)系；2、企業(yè)文化與績(jī)效治理的關(guān)系；3、崗位勝任力與績(jī)效治理的關(guān)系。教學(xué)方法手段（教具）1.啟發(fā)式教學(xué)法2.案例教學(xué)法3.分組討論4.角色扮演參考資料1．嚴(yán)偉.績(jī)效治理.東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,2013.22、劉昕，曹仰鋒譯.阿吉斯著.績(jī)效治理.中國(guó)人民大學(xué)出版社.2008年3、蕭鳴政.現(xiàn)代績(jī)效治理技術(shù)及其應(yīng)用（第二版）.北京大學(xué)出版社.2009年4、段剛.基于戰(zhàn)略治理的績(jī)效治理.機(jī)械工業(yè)出版社.2008年5、裴宏森：績(jī)效考核實(shí)務(wù).機(jī)械工業(yè)出版社.2008年考慮題、作業(yè)1．戰(zhàn)略性績(jī)效治理的內(nèi)涵是什么？2．戰(zhàn)略性績(jī)效治理的優(yōu)點(diǎn)是什么？3．企業(yè)文化對(duì)績(jī)效治理的作用有哪些？4．簡(jiǎn)述給予勝任力特征模型的績(jī)效治理體系的構(gòu)成。講稿【舊課復(fù)習(xí)】1、通過(guò)上一章的學(xué)習(xí)，我們應(yīng)掌握績(jī)效治理的內(nèi)涵、特征和阻礙職員績(jī)效的要緊因素，熟知績(jī)效治理的內(nèi)涵、目標(biāo)、功能及適用對(duì)象。明確關(guān)于績(jī)效治理系統(tǒng)的幾個(gè)核心理念以及績(jī)效治理系統(tǒng)的開發(fā)與設(shè)計(jì)。了解績(jī)效治理在企業(yè)中的地位及作用，以及績(jī)效治理常見的誤區(qū)。2、對(duì)上章課后案例分析進(jìn)行提問，檢查學(xué)生的知識(shí)掌握情況。以上，通過(guò)提問檢查學(xué)生的掌握情況，達(dá)到復(fù)習(xí)鞏固的目的。時(shí)刻操縱在5分鐘以內(nèi)。【新課導(dǎo)入】【引導(dǎo)案例】思科公司的職員績(jī)效治理思科的人力資源治理不管在中國(guó)依舊在美國(guó)，都被同行認(rèn)為是最先進(jìn)的。在美國(guó)《財(cái)寶》雜志2000年的一次排名中，該公司當(dāng)選為信息產(chǎn)業(yè)“最吸引職員的公司”。美國(guó)聞名的《互連網(wǎng)與計(jì)算機(jī)》在2000年也把公司評(píng)選為“20世紀(jì)90年代最有效公司”。思科的職員考核是專門先進(jìn)的?？?jī)效治理：每季度進(jìn)行一次評(píng)估。關(guān)于一個(gè)一般職員來(lái)講，上司在每季度之初，就會(huì)告訴他那個(gè)季度要做的事。第一個(gè)月，思科需要職員自己寫上司對(duì)自己的工作的了解程度，到第三個(gè)月結(jié)束進(jìn)行總結(jié)和考核。假如職員和上司的績(jī)效治理有不足，上司在第一個(gè)月就應(yīng)該明白，以后兩個(gè)月大伙兒會(huì)對(duì)這種不足進(jìn)行改進(jìn)。通過(guò)案例，引出績(jī)效治理與公司戰(zhàn)略文化等的關(guān)系的相關(guān)問題。時(shí)刻操縱在5~8分鐘。§2.1企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效治理的關(guān)系一、績(jī)效評(píng)價(jià)的歷史演變績(jī)效評(píng)價(jià)大致經(jīng)歷了成本績(jī)效評(píng)價(jià)、財(cái)務(wù)性績(jī)效評(píng)價(jià)以及戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)三個(gè)進(jìn)展時(shí)期。1、成本績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)期19世紀(jì)初至20世紀(jì)初的成本績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)期，美國(guó)紡織、鐵路、鋼鐵和商業(yè)部門的治理者依照各自行業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)建立了許多績(jī)效指標(biāo)，這些指標(biāo)要緊以成本操縱為目的，用于評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)效率。2、財(cái)務(wù)性績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)期20世紀(jì)初到80年代前，企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)處于財(cái)務(wù)性績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)期。3、戰(zhàn)略性績(jī)效治理20世紀(jì)80年代，隨著科技進(jìn)步與經(jīng)濟(jì)的迅速進(jìn)展，企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、財(cái)務(wù)和人力資源治理等職能部門的相互協(xié)作與配合顯得越來(lái)越重要。近年來(lái)，我國(guó)許多企業(yè)也在嘗試著進(jìn)行類似的變革，并取得了不俗的業(yè)績(jī)。二、戰(zhàn)略性績(jī)效治理的定義1、戰(zhàn)略規(guī)劃一個(gè)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃包括使命、愿景、目標(biāo)和戰(zhàn)略。組織為了實(shí)現(xiàn)其使命和愿景必須制定具體目標(biāo)，目標(biāo)提供了組織如何實(shí)現(xiàn)使命和愿景的更近詳細(xì)的信息。2、戰(zhàn)略績(jī)效治理績(jī)效治理是一種企業(yè)執(zhí)行力體系，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、培養(yǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要治理手段。戰(zhàn)略績(jī)效治理確實(shí)是以企業(yè)戰(zhàn)略為動(dòng)身點(diǎn)，對(duì)企業(yè)績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程中各要素的治理，是通過(guò)建立或明晰企業(yè)戰(zhàn)略、分解目標(biāo)、溝通與宣傳、績(jī)效評(píng)價(jià)、并將績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于企業(yè)日常治理活動(dòng)中，以激勵(lì)職員業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)的一種治理活動(dòng)、治理思想、治理文化和治理工具。三、戰(zhàn)略治理與績(jī)效治理之間的關(guān)系戰(zhàn)略治理和績(jī)效治理是緊密相關(guān)的。戰(zhàn)略績(jī)效治理系統(tǒng)的要緊目的是以戰(zhàn)略指導(dǎo)績(jī)效治理，通過(guò)績(jī)效治理來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，使組織的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為時(shí)期性的、具體的、可操作性的并為大多數(shù)人所理解的目標(biāo)，讓績(jī)效治理以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，真正實(shí)現(xiàn)為組織戰(zhàn)略治理服務(wù)的思想。1、績(jī)效治理是企業(yè)價(jià)值分配的基礎(chǔ)在企業(yè)中要緊采納以下五套評(píng)價(jià)體系：以素養(yǎng)模型為基礎(chǔ)的潛能評(píng)價(jià)；以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的職業(yè)行為評(píng)價(jià)體系；以業(yè)績(jī)循環(huán)為基礎(chǔ)的治理能力評(píng)價(jià)體系；以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)體系；以企業(yè)自檢及中期述職為基礎(chǔ)績(jī)效改進(jìn)體系。2、績(jī)效治理是企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)的載體績(jī)效目標(biāo)的制度必須是自上而下的，通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的制定把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層次分解和傳遞下去。3、企業(yè)戰(zhàn)略促進(jìn)績(jī)效治理體系改進(jìn)與完善企業(yè)戰(zhàn)略從以下四個(gè)方面促進(jìn)績(jī)效治理體系的改進(jìn)與完善：（1）企業(yè)戰(zhàn)略分解有利于確定企業(yè)成功的核心因素，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；（2）企業(yè)戰(zhàn)略分解使績(jī)效治理體系不僅成為企業(yè)職員的約束機(jī)制，同時(shí)也使企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)揮戰(zhàn)略的導(dǎo)向牽引作用；（3）企業(yè)戰(zhàn)略分解通過(guò)職員的個(gè)人行為目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相契合，使績(jī)效治理體系有效地闡釋與傳播企業(yè)戰(zhàn)略，成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具；（4）基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效治理體系設(shè)計(jì)是對(duì)以操縱為核心的傳統(tǒng)績(jī)效考核理念的創(chuàng)新。四、戰(zhàn)略性績(jī)效治理的優(yōu)點(diǎn)1、有利于增強(qiáng)職職員作積極性；2、有利于治理者掌握職員情況；3、有利于提高組織績(jī)效。五、企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效治理體系的導(dǎo)入要點(diǎn)1、全員參與是正確執(zhí)行戰(zhàn)略性績(jī)效治理的保障；2、高層重視是戰(zhàn)略績(jī)效治理體系順利導(dǎo)入的前提；3、明確責(zé)任主體。直線經(jīng)理是績(jī)效治理的真正責(zé)任主體，他們?cè)诳?jī)效治理中扮演著下屬的指導(dǎo)者、考評(píng)者、反饋者、輔導(dǎo)者、激勵(lì)者的角色。而人力資源部門作為服務(wù)性的職能部門，在績(jī)效治理中只能起到組織、支持、服務(wù)和指導(dǎo)的作用。4、成立績(jī)效治理項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組成員既要精通績(jī)效治理的原理和方法，又要熟悉企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理的特點(diǎn)，具備較強(qiáng)的組織能力和協(xié)調(diào)能力。5、建立學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織的建立有助于組織職員各抒己見、共同學(xué)習(xí)、共享經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)、共同進(jìn)步，對(duì)企業(yè)導(dǎo)入戰(zhàn)略績(jī)效治理體系具有特不重要的作用。六、戰(zhàn)略績(jī)效治理的工具1、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效治理的基礎(chǔ)。其優(yōu)點(diǎn)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體可操作的工作目標(biāo)，缺點(diǎn)是沒能提供一套完整的、對(duì)操作具有戰(zhàn)略指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。2、平衡記分卡法平衡記分卡確實(shí)是通過(guò)建立一套財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，包括財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)、客戶方面業(yè)績(jī)指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程業(yè)務(wù)指標(biāo)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)業(yè)績(jī)指標(biāo)，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)狀況進(jìn)行綜合、全面、系統(tǒng)的評(píng)價(jià)。平衡記分卡包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個(gè)維度，以戰(zhàn)略為中心相互聯(lián)系、互相平衡而形成一條因果關(guān)系鏈。3、個(gè)人績(jī)效承諾打算個(gè)人業(yè)務(wù)承諾打算或業(yè)務(wù)承諾打算（PBC），也叫個(gè)人績(jī)效承諾法。PBC治理是指在全集團(tuán)范圍內(nèi)通過(guò)自上而下地將集團(tuán)、部門的工作目標(biāo)逐級(jí)分解到每一位職員的方式，由直線經(jīng)理與職員簽訂PBC，以實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的有機(jī)聯(lián)結(jié)?！?.2企業(yè)文化與績(jī)效治理的關(guān)系一、企業(yè)文化的本質(zhì)1、企業(yè)文化的含義企業(yè)文化是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐過(guò)程中，由企業(yè)治理者倡導(dǎo)的，在大部分職員中逐漸形成的共同的價(jià)值觀念、行為模式、感受氛圍、企業(yè)形象的綜合。企業(yè)文化的核心是企業(yè)的價(jià)值觀，是企業(yè)中占主導(dǎo)地位的治理意識(shí)，它決定著職工行為的取消，關(guān)系企業(yè)的生死存亡。2、企業(yè)文化的人才培養(yǎng)功能企業(yè)文化的人才培養(yǎng)功能是指對(duì)職工實(shí)施培訓(xùn)、并為其提供進(jìn)展的機(jī)會(huì)。（1）企業(yè)文化的行為約束功能的人才培養(yǎng)作用，要緊體現(xiàn)在制度文化和企業(yè)倫理的作用；（2）企業(yè)文化的價(jià)值導(dǎo)向功能也具有人才培養(yǎng)作用。3、企業(yè)文化的人力資源約束功能企業(yè)文化的人力資源約束功能是指在企業(yè)文化建設(shè)中形成的一種非行政、非經(jīng)濟(jì)的心理約束氛圍，它能增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)、行政手段制約功能。具體表現(xiàn)為：（1）能使對(duì)職員的心理約束和對(duì)工作的約束一致，建設(shè)一支具有統(tǒng)一的價(jià)值觀念、首創(chuàng)精神以及一切行動(dòng)聽指揮、遵紀(jì)守法的職員隊(duì)伍，既發(fā)揮職員的主體作用，又使每一個(gè)職員明白得自己的工作任務(wù)、目標(biāo)、職責(zé)，并按照這些要求駕馭治理各種要素，盡職盡責(zé)地完成本職工作。（2）能使自我約束與強(qiáng)制約束結(jié)合起來(lái)。企業(yè)文化的一個(gè)重要職能確實(shí)是啟發(fā)和增強(qiáng)職員自我約束、自我操縱的意識(shí)和能力，有助于職員推進(jìn)實(shí)現(xiàn)自己的理想目標(biāo)。4、企業(yè)文化的治理調(diào)控功能（1）能使企業(yè)軟件約束和硬件約束結(jié)合起來(lái)。（2）能使事前、事中、事后的約束相結(jié)合，三者約束，環(huán)環(huán)相扣。二、企業(yè)文化的差不多結(jié)構(gòu)從企業(yè)文化的內(nèi)涵來(lái)看，企業(yè)文化是由理念文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化四個(gè)層次構(gòu)成的。這四個(gè)構(gòu)成要素之間相互聯(lián)系、相互作用，構(gòu)成企業(yè)文化的全部?jī)?nèi)容。1、理念文化企業(yè)理念文化，即精神層面的企業(yè)文化，是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，長(zhǎng)期受一定的社會(huì)文化背景、意識(shí)形態(tài)阻礙而形成的一種文化觀念和精神成果，是企業(yè)文化的核心。理念文化制約著企業(yè)文化的中間層面、幔層和表層文化，決定其他文化的變化和進(jìn)展方向。理念文化通常包括企業(yè)的核心價(jià)值觀、愿景、使命、精神等內(nèi)容。2、制度文化企業(yè)制度文化是具有本企業(yè)特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和職工行為準(zhǔn)則的總稱。是一種約束企業(yè)和職員行為的規(guī)范性文化。企業(yè)制度文化要緊包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)治理制度三個(gè)方面。3、行為文化企業(yè)的行為文化是指企業(yè)職員在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)娛樂生活中產(chǎn)生的文化活動(dòng)。包括在企業(yè)經(jīng)營(yíng)、教育宣傳、人際關(guān)系活動(dòng)、文娛體育等活動(dòng)中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。從人員結(jié)構(gòu)劃分，企業(yè)行為包括企業(yè)家行為和企業(yè)職員行為。4、物質(zhì)文化物質(zhì)文化是物質(zhì)層面上的企業(yè)文化，是企業(yè)職員制造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等所構(gòu)成的器物文化。外層的企業(yè)文化是企業(yè)職員的理想、價(jià)值觀、精神面貌的具體反映，是企業(yè)文化的最外層，集中表現(xiàn)力一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)在社會(huì)上的外在形象，要緊表現(xiàn)為：企業(yè)的產(chǎn)品、企業(yè)的名稱和企業(yè)象征物、生產(chǎn)資料。三、企業(yè)文化與績(jī)效治理的關(guān)系1、績(jī)效治理和企業(yè)文化的相同點(diǎn)：（1）從治理的角度看，差不多上為達(dá)到治理目標(biāo)而應(yīng)用的治理手段，因此均具有作為治理手段的內(nèi)涵；（2）他們的建立都與企業(yè)所有者的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的科學(xué)性、企業(yè)各項(xiàng)制度的規(guī)范度與完善性、企業(yè)治理層的整體素養(yǎng)、職員的綜合素養(yǎng)緊密相連。（3）他們均能提高企業(yè)的凝聚力。2、績(jī)效治理和企業(yè)文化的不同點(diǎn)：（1）企業(yè)文化具有長(zhǎng)期性，而績(jī)效治理相對(duì)企業(yè)文化的整個(gè)過(guò)程而言，有變化性和時(shí)期性，依照企業(yè)不同的進(jìn)展時(shí)期有所改變。（2）企業(yè)文化在企業(yè)中發(fā)揮作用的過(guò)程是通過(guò)企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)道德、企業(yè)風(fēng)尚、企業(yè)民主、企業(yè)形象、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)素養(yǎng)、企業(yè)行為規(guī)范等方面點(diǎn)滴滲透；而績(jī)效治理則是通過(guò)對(duì)職員在工作當(dāng)中設(shè)定目標(biāo)、跟蹤目標(biāo)和完成目標(biāo)過(guò)程中的能力表現(xiàn)和結(jié)果衡量中實(shí)現(xiàn)和體現(xiàn)。3、企業(yè)文化對(duì)績(jī)效治理的阻礙（1）企業(yè)文化會(huì)阻礙所有的利益相關(guān)者；（2）企業(yè)文化會(huì)在利益相關(guān)者之間進(jìn)行價(jià)值傳遞；（3）企業(yè)利益相關(guān)者各方均對(duì)企業(yè)績(jī)效做出了貢獻(xiàn)。4、企業(yè)文化對(duì)績(jī)效治理的作用（1）制造巨大的凝聚力（2）制造巨大的驅(qū)動(dòng)力（3）產(chǎn)生歸屬感和安全感5、績(jī)效治理與企業(yè)文化的融合績(jī)效治理和企業(yè)文化能夠在以下幾方面實(shí)現(xiàn)融合：（1）企業(yè)文化能夠彌補(bǔ)治理的不足（2）績(jī)效治理是強(qiáng)化和構(gòu)建企業(yè)文化的工具。（3）培養(yǎng)績(jī)效文化四、企業(yè)文化與績(jī)效治理匹配1、利潤(rùn)導(dǎo)向型企業(yè)的績(jī)效治理利潤(rùn)導(dǎo)向型企業(yè)的績(jī)效治理要緊是以結(jié)果來(lái)衡量職員的績(jī)效水平，而不僅是職員的能力和行為表現(xiàn)。2、以人為本型企業(yè)的績(jī)效治理以人為本型企業(yè)的績(jī)效治理會(huì)讓職員參與到績(jī)效打算的制訂過(guò)程中，并鼓舞他們發(fā)表意見，同時(shí)給予職員相應(yīng)的權(quán)限和充分的信任。3、服務(wù)社會(huì)型企業(yè)的績(jī)效治理服務(wù)社會(huì)型企業(yè)的績(jī)效治理不只考慮企業(yè)的利潤(rùn)、職員的進(jìn)展，還十分注重企業(yè)上下游聯(lián)盟和服務(wù)對(duì)象的整體利益，應(yīng)從顧客角度、債權(quán)人角度、供應(yīng)商角度和國(guó)家角度進(jìn)行全盤考慮?！?.3崗位勝任力與績(jī)效治理的關(guān)系一、勝任力的含義勝任力是個(gè)體具備的能夠?qū)е聝?yōu)異績(jī)效的潛在特征，它要緊包含以下三個(gè)方面內(nèi)容：1、個(gè)體特征即指人能夠或可能做什么，即勝任力中的“力”。個(gè)體特征分為五個(gè)層次：知識(shí)、技能、自我概念、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)。這五個(gè)方面的勝任特征組成一個(gè)整體的勝任力結(jié)構(gòu)，其中，知識(shí)和技能是可見的、相對(duì)表面的、人的外顯特征，動(dòng)機(jī)和特質(zhì)是更隱藏的、位于人格結(jié)構(gòu)的更深層，自我概念位于二者之間。2、行為特征行為特征，即指人會(huì)做什么，能夠看做是在特定情景下對(duì)知識(shí)、技能、態(tài)度、動(dòng)機(jī)等的具體運(yùn)用。3、情景條件勝任力可在一定的工作情景中體系出來(lái)。二、經(jīng)典的勝任力模型1、冰山模型所謂“冰山模型”，確實(shí)是將人員個(gè)人素養(yǎng)的不同表現(xiàn)形式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。2、洋蔥模型洋蔥模型的各核心要素由內(nèi)至外分不是動(dòng)機(jī)、個(gè)性、自我形象與價(jià)值觀、社會(huì)角色、態(tài)度、知識(shí)、技能等。3、通用勝任力（素養(yǎng)）模型通過(guò)對(duì)360種治理人員行為事件的研究，歸納總結(jié)出21項(xiàng)勝任特征，最后建立了包括技術(shù)人員、銷售人員、社會(huì)服務(wù)人員、經(jīng)理人員和企業(yè)家5大類的通用勝任力模型，每一項(xiàng)勝任力包括10項(xiàng)左右的勝任特征因素。這些模型是國(guó)內(nèi)勝任力專家們依照國(guó)內(nèi)企業(yè)的實(shí)際狀況研究出來(lái)的成果，為企業(yè)選拔優(yōu)秀人才提供了一定的參考基準(zhǔn)。4、崗位勝任力（素養(yǎng)）模型崗位勝任力素養(yǎng)模型一般通過(guò)組建企業(yè)內(nèi)部專業(yè)團(tuán)隊(duì)或引入外部專業(yè)機(jī)構(gòu)的方式，采納行為事件訪談技術(shù)、問卷調(diào)查、專家小組討論等手段，在分析企業(yè)進(jìn)展現(xiàn)狀與特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，對(duì)某些崗位群體乃至全員設(shè)計(jì)勝任素養(yǎng)要求與標(biāo)準(zhǔn)。常用的崗位勝任力素養(yǎng)模型建立方法有：戰(zhàn)略導(dǎo)向法、行為事件訪談法、問卷調(diào)查法、標(biāo)桿研究法。5、崗位勝任力素養(yǎng)模型的特點(diǎn)包括：多維性、具體性、動(dòng)態(tài)性、層次性、戰(zhàn)略性和基于組織文化的特點(diǎn)。三、構(gòu)建崗位勝任力素養(yǎng)模型的功能1、崗位勝任力素養(yǎng)模型是建立崗位目標(biāo)治理體系的重要基礎(chǔ)建立崗位目標(biāo)治理模式要緊包括六個(gè)方面的內(nèi)容：即組織分析、工作分析、崗位評(píng)價(jià)、人-崗匹配設(shè)計(jì)、崗位目標(biāo)設(shè)立和建立操縱系統(tǒng)，其中，人-崗匹配設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)之一確實(shí)是崗位勝任力素養(yǎng)模型的構(gòu)建。2、崗位勝任力素養(yǎng)模型是促進(jìn)人力資源治理趨于科學(xué)、規(guī)范的重要工具3、崗位勝任力素養(yǎng)模型彌補(bǔ)了現(xiàn)有機(jī)型評(píng)估體系的不足4、崗位勝任力素養(yǎng)模型體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的全然要求五、基于勝任力特征模型的績(jī)效治理體系基于勝任力的職員績(jī)效治理系統(tǒng)應(yīng)要緊在績(jī)效的全過(guò)程對(duì)職員實(shí)施績(jī)效打算、指導(dǎo)反饋和評(píng)估，在績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程中重點(diǎn)是評(píng)價(jià)勝任力及其績(jī)效結(jié)果，從而為企業(yè)人力資源治理中的職員開發(fā)、體系設(shè)計(jì)、提升以及培訓(xùn)決策提供科學(xué)、準(zhǔn)確、公平的依據(jù)。1、基于勝任力特征的績(jī)效打算2、基于勝任特征的績(jī)效實(shí)施和輔導(dǎo)3、基于勝任特征的績(jī)效考核及反饋4、基于勝任特征的績(jī)效結(jié)果應(yīng)用【案例分析】小王的績(jī)效考評(píng)結(jié)果公司年終的績(jī)效考評(píng)結(jié)束了，小王的績(jī)效考評(píng)分?jǐn)?shù)低于他的同事小何。小王和小何是同時(shí)應(yīng)聘進(jìn)入這家公司的，兩個(gè)人又被分配到同一部門，做著同樣的工作。這是她們進(jìn)入公司后同意的第一次績(jī)效考評(píng)，而且這一次的績(jī)效考評(píng)結(jié)果，可能會(huì)阻礙到下一年度誰(shuí)能夠被提升的問題。從進(jìn)入這家公司開始，小王一直勤勤懇懇努力工作，并希望自己的這一付出能夠得到上司的認(rèn)可。同時(shí)，不管從學(xué)歷來(lái)講，依舊工作能力方面，小王都自認(rèn)為優(yōu)于小何，這一考評(píng)結(jié)果令小王產(chǎn)生了困惑。這時(shí)，鄰座的電話響了，電話鈴聲不由得使她想起了一件情況。剛剛進(jìn)入這家公司后不久的一個(gè)周末，她和小何都在加班，因?yàn)橛星闆r需要請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)，因此小何撥通了上司家的電話。剛開始接電話的可能是上司家5歲的兒子，上司接了電話后，小何并沒有直接談工作，而是先問“剛才接電話的是亮亮嗎，真可愛，讓他再和阿姨講幾句話？貝貝在叫啊，是不是著急讓你帶它出去玩啊”。小王覺得驚奇，她如何會(huì)明白上司兒子的名字？貝貝又是誰(shuí)？事后她才明白貝貝原來(lái)是上司家的一條寵物狗。小王當(dāng)時(shí)的感受是這件情況專門無(wú)聊，也專門白費(fèi)時(shí)刻，假如是她掛電話，一定會(huì)直接和上司談工作，不人的兒子和狗和工作又有什么關(guān)系？現(xiàn)在小王開始明白了，自己可能是在人際關(guān)系方面出了問題，不僅僅是和上司，和同事之間也是如此。因?yàn)樽约哼^(guò)于關(guān)注工作，忽視了專門多和同事之間的這種溝通，同時(shí)在工作中過(guò)于認(rèn)確實(shí)態(tài)度，也可能會(huì)令同事感受緊張，會(huì)給人不夠隨和的感受。然而，人際關(guān)系和工作質(zhì)量有什么關(guān)系呢？小王自認(rèn)為自己的工作質(zhì)量和業(yè)績(jī)是無(wú)可挑剔的，從到公司以來(lái)，承擔(dān)了大量的工作，同時(shí)工作一直勤勤懇懇，這也是有目共睹的，什么緣故最后的考評(píng)結(jié)果仍然專門低呢？怎么講人際關(guān)系也只是考核內(nèi)容中的一方面而已呀？是不是搞好人際關(guān)系是考評(píng)的大前提？假如是如此的話，也許自己和公司的方法是不一樣的。那么究竟是應(yīng)該適應(yīng)公司的這種方式，改變自己的個(gè)性，依舊應(yīng)該考慮重新找工作的問題呢？考慮題：1、什么緣故小王會(huì)得到如此的績(jī)效考核結(jié)果？2、在績(jī)效考評(píng)中如何幸免以上問題的發(fā)生？【本章小結(jié)】本章重點(diǎn)介紹了企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效治理的關(guān)系，包括企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵、績(jī)效評(píng)價(jià)的歷史演變、戰(zhàn)略規(guī)劃的含義、戰(zhàn)略績(jī)效治理的含義、戰(zhàn)略治理與績(jī)效治理之間的關(guān)系、戰(zhàn)略性績(jī)效治理的優(yōu)點(diǎn)、戰(zhàn)略績(jī)效治理的工具以及企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效治理體系的導(dǎo)入要點(diǎn)。接著講述了企業(yè)文化與績(jī)效治理的關(guān)系，包括：企業(yè)文化的本質(zhì)、企業(yè)文化的差不多結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化與績(jī)效治理的關(guān)系及其匹配。最后講解了崗位勝任力與績(jī)效治理的關(guān)系，包括勝任力的含義、經(jīng)典的勝任力模型、構(gòu)建崗位勝任力素養(yǎng)模型的功能、及機(jī)遇勝任力特征模型的績(jī)效治理體系?！咀鳂I(yè)】1．戰(zhàn)略性績(jī)效治理的內(nèi)涵是什么？2．戰(zhàn)略性績(jī)效治理的優(yōu)點(diǎn)是什么？3．企業(yè)文化對(duì)績(jī)效治理的作用有哪些？4．簡(jiǎn)述給予勝任力特征模型的績(jī)效治理體系的構(gòu)成。其中，1、2為需要上交的作業(yè)，3、4為課后考慮題?！窘虒W(xué)后記】教案授課時(shí)刻月日至月日課時(shí)數(shù)授課方式理論課□討論課□習(xí)題課□實(shí)驗(yàn)課□上機(jī)課□技能課□其他□授課單元第三章績(jī)效治理的預(yù)備時(shí)期目的與要求1、了解績(jī)效治理預(yù)備時(shí)期的要緊工作；2、掌握績(jī)效指標(biāo)及其權(quán)重設(shè)計(jì)的方法；3、把握績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的確定。重點(diǎn)與難點(diǎn)重點(diǎn)：績(jī)效指標(biāo)及其權(quán)重設(shè)計(jì)的方法。難點(diǎn)：績(jī)效指標(biāo)及其權(quán)重設(shè)計(jì)的方法。主要內(nèi)容1、預(yù)備時(shí)期的要緊工作；2、績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)；3、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)。教學(xué)方法手段（教具）1.啟發(fā)式教學(xué)法2.案例教學(xué)法3.分組討論4.角色扮演參考資料1．嚴(yán)偉.績(jī)效治理.東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,2013.22、劉昕，曹仰鋒譯.阿吉斯著.績(jī)效治理.中國(guó)人民大學(xué)出版社.2008年3、蕭鳴政.現(xiàn)代績(jī)效治理技術(shù)及其應(yīng)用（第二版）.北京大學(xué)出版社.2009年4、段剛.基于戰(zhàn)略治理的績(jī)效治理.機(jī)械工業(yè)出版社.2008年5、裴宏森：績(jī)效考核實(shí)務(wù).機(jī)械工業(yè)出版社.2008年考慮題、作業(yè)1．在績(jī)效治理的預(yù)備時(shí)期需要完成那些工作？2．考評(píng)主體包括哪些？3．按照績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的內(nèi)容劃分，考核指標(biāo)分為哪幾類？4．權(quán)重的確定方法有幾種？講稿【舊課復(fù)習(xí)】1、通過(guò)上一章的學(xué)習(xí)，我們應(yīng)掌握績(jī)效治理預(yù)備時(shí)期的要緊任務(wù)；掌握考評(píng)主體的特點(diǎn)；了解績(jī)效指標(biāo)的含義；掌握確定權(quán)重的方法；掌握績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的步驟。另外，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵、績(jī)效評(píng)價(jià)的歷史演變、戰(zhàn)略規(guī)劃的含義、戰(zhàn)略績(jī)效治理的含義、戰(zhàn)略性績(jī)效治理的優(yōu)點(diǎn)、戰(zhàn)略績(jī)效治理的工具以及企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效治理體系的導(dǎo)入要點(diǎn)也要重點(diǎn)把握。關(guān)于企業(yè)文化的本質(zhì)、企業(yè)文化的差不多結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化與績(jī)效治理的關(guān)系及其匹配以及勝任力的含義、經(jīng)典的勝任力模型、構(gòu)建崗位勝任力素養(yǎng)模型的功能、及機(jī)遇勝任力特征模型的績(jī)效治理體系也應(yīng)有比較清晰的認(rèn)識(shí)。2、對(duì)上章課后案例分析進(jìn)行提問，檢查學(xué)生的知識(shí)掌握情況。以上，通過(guò)提問檢查學(xué)生的掌握情況，達(dá)到復(fù)習(xí)鞏固的目的。時(shí)刻操縱在5分鐘以內(nèi)?！拘抡n導(dǎo)入】【引導(dǎo)案例】他們什么緣故會(huì)失?。磕彻镜娜肆Y源部經(jīng)理在一年內(nèi)換了4個(gè)人，每一個(gè)經(jīng)理差不多上在績(jī)效考評(píng)上出了問題，而繼任的經(jīng)理都把前任失敗的績(jī)效考評(píng)推翻重來(lái)一遍，結(jié)果仍然是失敗。那個(gè)公司的問題專門典型，是專門多同類企業(yè)的縮影。這些經(jīng)理什么緣故會(huì)相繼失敗呢？問題專門簡(jiǎn)單，這些初來(lái)乍到的人力資源部經(jīng)理往往是按照老總的意圖，在沒有深入了解企業(yè)真實(shí)情況的前提下，以專門理想的一大堆復(fù)雜標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考評(píng)職員，在公司規(guī)章制度、崗位職責(zé)都不完善的情況下，其考評(píng)結(jié)果只能是給每位職員都扣發(fā)工資和獎(jiǎng)金。職員因此不快樂，就會(huì)互相推卸責(zé)任，找考評(píng)人員和人力資源部經(jīng)理的苦惱。這種抱怨上升到高層，人力資源部經(jīng)理就成了眾矢之的。那個(gè)時(shí)候，公司老總的支持也不見了，因此那個(gè)新來(lái)的人力資源部經(jīng)理就只好下課。通過(guò)案例，使學(xué)生認(rèn)識(shí)到績(jī)效治理是一個(gè)復(fù)雜的工作，必須通過(guò)充分的預(yù)備才能達(dá)到預(yù)期的效果。時(shí)刻操縱在5~8分鐘?！?.1預(yù)備時(shí)期的要緊工作績(jī)效治理預(yù)備時(shí)期的要緊工作是需要解決以下四個(gè)差不多問題：一、明確績(jī)效治理的對(duì)象1、企業(yè)的一般情況來(lái)看，績(jī)效治理會(huì)涉及五類人員：考評(píng)者：涉及全體職員被考評(píng)者：涉及全體職員被考評(píng)者的同事：涉及全體職員被考評(píng)者的下級(jí)：涉及全體職員企業(yè)外部人員：要緊是客戶，供應(yīng)商等與企業(yè)有關(guān)聯(lián)的外部人員2、在績(jī)效治理中，上述五類人員參加考評(píng)工作各有優(yōu)勢(shì)（1）上級(jí)考評(píng)被考評(píng)者的上級(jí)主管，對(duì)被考評(píng)者承擔(dān)著直接的領(lǐng)導(dǎo)治理與監(jiān)督責(zé)任，對(duì)下屬人員是否完成了工作任務(wù)，是否達(dá)到了預(yù)定的績(jī)效目標(biāo)等實(shí)際情況比較熟悉，而且在思想上也沒有更多的顧忌，能夠較客觀地進(jìn)行考評(píng)。（2）同級(jí)考評(píng)同事通常與被考評(píng)者共同工作，緊密聯(lián)系，相互協(xié)作，相互配合，被考評(píng)者的同事比上級(jí)更能清晰地了解被考評(píng)者。（3）下級(jí)考評(píng)被考評(píng)者的下級(jí)，對(duì)被考評(píng)者的工作作風(fēng)、行為方式、實(shí)際成果有比較深入的了解，對(duì)其一言一行有親身的感受，而且有其獨(dú)特的觀看視角。（4）自我考評(píng)自我考評(píng)能充分調(diào)動(dòng)被考評(píng)者的積極性，特不是對(duì)那些以“實(shí)現(xiàn)自我”為目標(biāo)的人更顯重要。（5）外部人員考評(píng)他們雖能較客觀公正地參與績(jī)效考評(píng)，但專門可能不太了解被考評(píng)者的能力、行為和實(shí)際工作的情況，使其考評(píng)結(jié)果的準(zhǔn)確性和可靠性大打折扣。3、考評(píng)者需具備的條件在一般情況下，所有考評(píng)者都應(yīng)具備以下條件：作風(fēng)正派、辦事公道；有事業(yè)心和責(zé)任感；有主見，善于獨(dú)立考慮；堅(jiān)持原則，大公無(wú)私；具有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，熟悉被考評(píng)對(duì)象情況等。4、培訓(xùn)考評(píng)者在績(jī)效治理的預(yù)備時(shí)期，除了需要明確被考評(píng)者和考評(píng)者之外，一項(xiàng)重要的任務(wù)確實(shí)是培訓(xùn)考評(píng)者。按不同的培訓(xùn)對(duì)象和要求，績(jī)效考評(píng)者的技能培訓(xùn)與開發(fā)科分為職員的培訓(xùn)、一般考評(píng)者的培訓(xùn)、中層干部的培訓(xùn)、考評(píng)者與被考評(píng)者的培訓(xùn)等。培訓(xùn)的內(nèi)容一般應(yīng)包括：（1）企業(yè)人力資源的講解人力資源部門對(duì)企業(yè)整個(gè)人力資源制度的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容進(jìn)行整體的介紹，同時(shí)，還要站在企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)整體戰(zhàn)略的角度，對(duì)人力資源制度的運(yùn)行情況以及以后的發(fā)張方向和模式做出闡述。讓受眾了解到考評(píng)制度是整個(gè)人力資源制度的基石，從而增強(qiáng)其對(duì)職員考評(píng)工作的重視程度和對(duì)考評(píng)工作的責(zé)任感。（2）讓考評(píng)者熟悉考評(píng)指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)讓考評(píng)者熟悉和了解在考評(píng)過(guò)程中將使用的各個(gè)績(jī)效指標(biāo)的真正含義，在培訓(xùn)時(shí)能夠采納一些實(shí)力來(lái)進(jìn)行講明，或進(jìn)行模擬考評(píng)訓(xùn)練，以增強(qiáng)直觀性。考評(píng)者如何理解績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)將在專門大程度上阻礙他們對(duì)每個(gè)被考評(píng)者的考評(píng)結(jié)果，因此，使考評(píng)者對(duì)考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)有一個(gè)全面了解是實(shí)現(xiàn)績(jī)效治理中程序公平的前提條件（3）考評(píng)者誤區(qū)的培訓(xùn)績(jī)效考評(píng)中發(fā)生不準(zhǔn)確的問題，專門多時(shí)候差不多上由考評(píng)者的主觀錯(cuò)誤引起的，因此，考評(píng)者培訓(xùn)中的一項(xiàng)重要內(nèi)容確實(shí)是通過(guò)培訓(xùn)告訴考評(píng)者在考評(píng)過(guò)程中可能會(huì)產(chǎn)生的考評(píng)誤差，以防止這些誤差的產(chǎn)生。（4）培訓(xùn)關(guān)于收集績(jī)效信息的方法為了使考評(píng)結(jié)果更有講服力，為績(jī)效反饋提供充分的信息，對(duì)考評(píng)者進(jìn)行這方面的培訓(xùn)也是培訓(xùn)的一種重要項(xiàng)目。一般能夠采納講座方式進(jìn)行，還能夠通過(guò)生動(dòng)的錄像來(lái)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)的演示或練習(xí)。事實(shí)上，依照不同崗位的不同工作性質(zhì)，能夠獵取有關(guān)工作績(jī)效信息的渠道各不相同，應(yīng)依照被考評(píng)者的不同情況有針對(duì)性地進(jìn)行。（5）績(jī)效反饋溝通的培訓(xùn)績(jī)效反饋是一個(gè)考評(píng)者與被考評(píng)者之間的溝通過(guò)程?？?jī)效反饋并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的談話，考評(píng)者應(yīng)該通過(guò)如此一個(gè)溝通的過(guò)程關(guān)心被考評(píng)者更好地認(rèn)識(shí)自身在工作中存在的問題。通過(guò)培訓(xùn)，治理者應(yīng)該能夠掌握績(jī)效反饋面談中應(yīng)當(dāng)運(yùn)用的各種技巧。二、選擇考評(píng)方法在選擇確定具體的績(jī)效考評(píng)方法時(shí)，應(yīng)當(dāng)充分考慮以下三個(gè)重要因素1、治理成本在設(shè)計(jì)考評(píng)方法時(shí)，需要進(jìn)行治理成本分析，具體包括：考評(píng)方法的研制開發(fā)成本；執(zhí)行前的預(yù)付成本，各種書面講明指導(dǎo)書的編寫和印制的成本等；實(shí)施應(yīng)用成本，如考評(píng)者定是觀看費(fèi)用，進(jìn)行評(píng)定回饋考評(píng)結(jié)果，改進(jìn)績(jī)效的成本。在治理成本之外，還存在著隱藏性成本的問題，如方法不當(dāng)，可能會(huì)引起職員的厭煩感和抵觸情緒，乃至阻礙職員的士氣，有事假如處理不當(dāng)，還可能誘發(fā)某種沖突或勞動(dòng)爭(zhēng)議，嚴(yán)峻阻礙企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。2、有用性任何一種考評(píng)方法，都必須體現(xiàn)有用性的原則要求，即考評(píng)方法應(yīng)充分滿足績(jī)效治理的需要，能在實(shí)際考評(píng)中推廣應(yīng)用。3、適用性考評(píng)方法的適用性是指考評(píng)方法，工具與崗位人員的工作性質(zhì)之間的對(duì)應(yīng)性和一致性，切實(shí)保證考評(píng)方法能夠體現(xiàn)工作的性質(zhì)和特點(diǎn)。在設(shè)計(jì)考評(píng)方法時(shí)可依照以下幾個(gè)差不多原則：1、其成果產(chǎn)出能夠有效進(jìn)行測(cè)量的工作，采納結(jié)果導(dǎo)向的考評(píng)方法。2、考評(píng)者有機(jī)會(huì)，有時(shí)刻觀看下需要考評(píng)行為時(shí)，采納星為導(dǎo)向的考評(píng)方法。3、上述兩種情況都存在，應(yīng)采納兩類或其中某類考評(píng)方法。4、上述兩種情況都不存在，能夠考慮采納品質(zhì)特征導(dǎo)向的考評(píng)方法，如圖解式量表評(píng)價(jià)法，或者采納綜合性的合成方法，以及考評(píng)中心等方法三、設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系在對(duì)考評(píng)者和被考評(píng)者，以及考評(píng)方法做出準(zhǔn)確的定位之后，需要依照考評(píng)方法及其對(duì)象的特點(diǎn)，進(jìn)行績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的設(shè)計(jì)。四、設(shè)計(jì)績(jī)效實(shí)施的過(guò)程設(shè)計(jì)績(jī)效實(shí)施的過(guò)程要緊應(yīng)考慮以下幾個(gè)問題：1、考評(píng)時(shí)刻的確定考評(píng)時(shí)刻的確定包括考評(píng)時(shí)刻和考評(píng)期限的設(shè)計(jì)?？荚u(píng)時(shí)刻除取決于績(jī)效考評(píng)的目的外，還應(yīng)服從于企業(yè)人力資源與其他相關(guān)的治理制度。2、工作程序的確定上級(jí)主管與下屬之間所形成的考評(píng)與被考評(píng)的關(guān)系，是企業(yè)績(jī)效治理活動(dòng)的差不多單元。對(duì)各個(gè)績(jī)效治理的單元來(lái)講，其具體步驟包括（1）確定績(jī)效目標(biāo)：主管和下屬依照部門績(jī)效打算，結(jié)合下屬能力和崗位要求，確定績(jī)效打算（2）貫徹實(shí)施績(jī)效打算，觀看下屬所作所為，不斷進(jìn)行評(píng)估和反饋，保證下屬活動(dòng)不偏離既定的績(jī)效目標(biāo)（3）采集考評(píng)期內(nèi)相關(guān)信息，約定面談時(shí)刻、地點(diǎn)、內(nèi)容、提早做好預(yù)備工作，依照考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)判下屬的業(yè)績(jī)。（4）進(jìn)行面談，總結(jié)工作，檢查打算完成情況，分析成敗緣故，獎(jiǎng)勵(lì)下屬增強(qiáng)信心，就考評(píng)結(jié)果達(dá)成共識(shí)（5）上下級(jí)共同商討工作打算，提出績(jī)效改進(jìn)的目標(biāo)和要求，確定提高組織和個(gè)人工作績(jī)效的措施和方法3、績(jī)效治理需要全員的支持和參與為了切實(shí)保證企業(yè)績(jī)效治理制度和治理系統(tǒng)的有效性和可行性，必須采取“抓住兩頭，吃透中間”的策略，其具體方法是：（1）獲得高層領(lǐng)導(dǎo)全面支持（2）贏得一般職員的理解和認(rèn)同（3）尋求中間各層治理人員的全新投入§3.2績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)一、績(jī)效指標(biāo)的含義及構(gòu)成1、績(jī)效指標(biāo)的含義：績(jī)效考核中，用以衡量職員績(jī)效的依據(jù)稱為績(jī)效指標(biāo)。一般而言，績(jī)效指標(biāo)包括兩個(gè)組成部分：一是對(duì)工作結(jié)果的評(píng)價(jià)，稱為任務(wù)績(jī)效；二是對(duì)工作過(guò)程中的表現(xiàn)評(píng)價(jià)，稱為周邊績(jī)效。2、績(jī)效考核指標(biāo)包括的四個(gè)構(gòu)成要素：a、指標(biāo)名稱，是對(duì)考核指標(biāo)的內(nèi)容作出的總體概括。b、指標(biāo)定義，指指標(biāo)內(nèi)容的操作性定義，用于揭示考核指標(biāo)的關(guān)鍵可變特征。C、標(biāo)志?？己说慕Y(jié)果通常表現(xiàn)為將某種行為、或特征滑軌阿斗若干個(gè)級(jí)不之一?？己酥笜?biāo)中用于魚粉各個(gè)級(jí)不的特征規(guī)定確實(shí)是績(jī)效考核指標(biāo)的標(biāo)志。D、標(biāo)度。標(biāo)度用于對(duì)標(biāo)志所規(guī)定的各個(gè)級(jí)不包含的范圍作出規(guī)定，或者講，標(biāo)度是用于揭示各個(gè)級(jí)不之間差不的規(guī)定。3、四種考核尺度（1）量詞式的考核尺度：量詞式的考核尺度是采納帶有尺度差異的形容詞、副詞、名詞等詞組表示不同的等級(jí)水平。例如，較好、好、一般、差、較差（2）等級(jí)式的考核尺度是使用一些能夠體現(xiàn)等級(jí)順序的字句、字母或是數(shù)字表示不同的考核等級(jí)。例如優(yōu)、良、中、差、；甲等、乙等、丙等、丁等以及1、2、3、等（3）數(shù)量式的考核尺度：數(shù)量式的考核尺度是用具有量的意義的數(shù)字表示不同的等級(jí)水平。數(shù)量式的考核尺度包括離散型和連續(xù)型的兩種。（4）定義式的考核制度，假如指標(biāo)的考核尺度中規(guī)定了定義式的標(biāo)度，我們就將這種考核指標(biāo)二、績(jī)效指標(biāo)的分類1、依照績(jī)效考核的內(nèi)容分類（1）工作業(yè)績(jī)考核指標(biāo)所謂工業(yè)績(jī)效確實(shí)是工作行為所產(chǎn)生的結(jié)果。關(guān)于業(yè)績(jī)的考核結(jié)果直接反映了績(jī)效治理的最終目的——提高組織的整體績(jī)效以實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。工作質(zhì)量指標(biāo)：質(zhì)量是組織競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量是整個(gè)績(jī)效治理的要緊目標(biāo)。常見的質(zhì)量考核指標(biāo)有產(chǎn)品合格率、廢品率、返工率、返修率、留任率、準(zhǔn)時(shí)交貨率、顧客投訴次數(shù)等。工作數(shù)量指標(biāo)：工作數(shù)量指標(biāo)提供的是多少、發(fā)生頻率、周期長(zhǎng)短等計(jì)數(shù)方面的信息。常見的數(shù)量指標(biāo)有產(chǎn)量、銷售量、銷售數(shù)量、銷售價(jià)格、本期銷售收入、維修產(chǎn)品數(shù)量、接待顧客數(shù)量、清潔機(jī)器數(shù)量等。工作成本指標(biāo)：成本指標(biāo)的表現(xiàn)形式專門多，常見的成本指標(biāo)有總成本，變動(dòng)成本、固定成本、變動(dòng)生產(chǎn)成本、職員離職成本、錄用面試成本等。工作時(shí)刻指標(biāo)：工作時(shí)刻指標(biāo)提供工作產(chǎn)出速度快慢方面的信息。常見的時(shí)刻指標(biāo)有：生產(chǎn)周期，指從原材料投入到成品產(chǎn)出的時(shí)刻間隔；加工時(shí)刻，指加工一個(gè)產(chǎn)品所需的時(shí)刻（2）工作能力考核指標(biāo)不同的職務(wù)關(guān)于人的工作能力要求是不同的，只有績(jī)效考核體系中加入工作能力方面的考核指標(biāo)，有能使考核結(jié)果真正反映出職員的整體績(jī)效。常見的能力指標(biāo)有：語(yǔ)言表達(dá)能力，書面表達(dá)能力，解決問題能力,協(xié)調(diào)操縱能力，決策能力，人際技能，溝通技能，協(xié)調(diào)技能，公關(guān)技能，組織技能，分析和推斷技能，處理和解決問題的技能。（3）工作態(tài)度考核指標(biāo)為了職員的行為進(jìn)行指導(dǎo)從而達(dá)到績(jī)效治理的目的，在績(jī)效考核中因應(yīng)加上對(duì)工作態(tài)度的考核。工作態(tài)度通常具體表現(xiàn)為紀(jì)律性指標(biāo)，協(xié)調(diào)性指標(biāo)，責(zé)任性指標(biāo)以及積極性指標(biāo)。常見的態(tài)度指標(biāo)有主動(dòng)性，責(zé)任性，敬業(yè)精神，服務(wù)意思，整體觀念，團(tuán)隊(duì)精神等。（4）工作行為考核指標(biāo)工作行為專門難用精確的數(shù)字或金額來(lái)描述。常用頻率或次數(shù)來(lái)評(píng)價(jià)，如出勤率，事故率，表彰率，違紀(jì)違規(guī)次數(shù)，訪問客戶人次，客戶中意度，職員投訴率，合理化建議采納次數(shù)等。2、依照績(jī)效考核指標(biāo)的性質(zhì)分類依照績(jī)效考核指標(biāo)的性質(zhì)，績(jī)效考核指標(biāo)能夠分為以下三類：（1）定量指標(biāo)定量指標(biāo)是通過(guò)研究和分析，事先確定得能夠進(jìn)行量化考核的指標(biāo)。它對(duì)每個(gè)職員能夠進(jìn)行獨(dú)立評(píng)判。定量指標(biāo)能夠分為工作的質(zhì)量、工作的數(shù)量、工作的安全性和工作成本四類。（2）定性指標(biāo)定性指標(biāo)是不能用定量數(shù)據(jù)衡量的指標(biāo)。三、績(jī)效指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)1、專家意見法這種方法又分為專家個(gè)人意見和專家集體意見法。專家個(gè)人意見法要緊由組織高層治理者依照個(gè)人治理經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)知，對(duì)職員績(jī)效指標(biāo)確定不同的權(quán)重。專家集體意見法，一般通過(guò)組長(zhǎng)專家考核小組，以小組討論形式來(lái)確定績(jī)效指標(biāo)權(quán)重。專家小組能夠有組織治理實(shí)踐專家構(gòu)成，也能夠由組織治理實(shí)踐專家與外聘的理論或咨詢專家共同構(gòu)成2、德爾菲法德爾菲法又名專家意見法，他依照系統(tǒng)的程序，采納匿名發(fā)表意見的方式，即團(tuán)隊(duì)成員之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，職能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，以反復(fù)的的填寫問卷，以集結(jié)問卷填寫人的共識(shí)及搜集各方意見，可用來(lái)構(gòu)造團(tuán)隊(duì)溝通流程，應(yīng)對(duì)復(fù)任務(wù)難題的治理技術(shù)。3、倍數(shù)加權(quán)法首先選擇出最次要的考核要素，以此為1;再將其他考核要素的重要性與該考核要素相比較，得出重要性的倍數(shù)，然后再進(jìn)行歸一處理。4、權(quán)值因子推斷法四、績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定績(jī)效考核指標(biāo)和每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重確定以后，還要確定每個(gè)指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效指標(biāo)在確定的時(shí)候分為定性指標(biāo)和定量指標(biāo)，這兩類指標(biāo)要分不進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定：行為化指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)能夠直接從任職資格的行為標(biāo)準(zhǔn)中抽取或轉(zhuǎn)換得出；數(shù)量化指標(biāo)則要依照具體情況設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)。1、定性指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定（1）等級(jí)描述法等級(jí)描述法是對(duì)工作成果或工作履行情況進(jìn)行分級(jí)，并對(duì)各級(jí)不用數(shù)據(jù)或適時(shí)進(jìn)行具體和清晰地界定，據(jù)此對(duì)被考核者的實(shí)際工作完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法等級(jí)描述發(fā)適用于考核哪些經(jīng)?；蛑貜?fù)進(jìn)行的工作，因?yàn)樗軌驅(qū)ｉT清晰地用數(shù)據(jù)或事實(shí)描述出各個(gè)級(jí)不的不同。具體操作過(guò)程中，建議分為優(yōu)秀，良好，一般，及格，不及格五個(gè)級(jí)不，為了簡(jiǎn)化操作，能夠只對(duì)幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行具體的描述，依照各個(gè)級(jí)不間的遞進(jìn)關(guān)系，來(lái)區(qū)分五個(gè)級(jí)不。（2）預(yù)期描述法預(yù)期描述法是考核雙方對(duì)工作要達(dá)到的預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行界定，然后依照被考核者的實(shí)際完成情況同預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)較，來(lái)評(píng)價(jià)被考核者業(yè)績(jī)的方法（3）關(guān)鍵時(shí)刻法關(guān)鍵時(shí)刻發(fā)是針對(duì)工作中的關(guān)鍵事件，制訂出相應(yīng)的扣分和加分標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)對(duì)被考評(píng)者的業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)的方法。關(guān)鍵事件法適用于那些關(guān)鍵時(shí)刻能夠充分反映被考核者工作表現(xiàn)或業(yè)績(jī)的情況2、定量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定制定定量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，需要考慮兩個(gè)方面的問題：一是指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的差不多點(diǎn)。二是等級(jí)間的差距。指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的差距能夠是等距的，也能夠是不等距的。一般來(lái)講，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的上行差距越來(lái)越下，而指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的下行差距越來(lái)越大。定量指標(biāo)一般有兩種制定考核標(biāo)準(zhǔn)的方法，即加減分法和規(guī)定范圍法。（1）加減分法采納加減分法的方式確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，一般適用于目標(biāo)任務(wù)比較明確，技術(shù)比較穩(wěn)定，同時(shí)采納鼓舞職員在一定范圍內(nèi)作出更多貢獻(xiàn)的情況。（2）規(guī)定范圍法規(guī)定凡違法是通過(guò)數(shù)據(jù)分析和測(cè)算后，考核雙方依照就標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成的范圍約定來(lái)進(jìn)行考核。五、績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)1、建立績(jī)效指標(biāo)庫(kù)組織負(fù)責(zé)這方面的工作人員首先應(yīng)建立一個(gè)適合組織特點(diǎn)和戰(zhàn)略需要的績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)。需要注意的是，那個(gè)指標(biāo)庫(kù)并不一定完全能夠涵蓋最終確定的每個(gè)崗位的績(jī)效考核指標(biāo)。許多指標(biāo)往往后面的步驟中通過(guò)不同的操作方法逐一產(chǎn)生，并補(bǔ)充到那個(gè)指標(biāo)庫(kù)中。2、績(jī)效指標(biāo)體系建立原則（1）系統(tǒng)性與層次性（2）科學(xué)性與有用性（3）關(guān)鍵性與整體性（4）動(dòng)態(tài)性與動(dòng)態(tài)性（5）全面性與概括性3、各崗位選擇不同的指標(biāo)選擇考核指標(biāo)的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)是，被考核人所承擔(dān)的工作內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。這種區(qū)不正好反映在職員的職務(wù)職能等級(jí)上，因此我們將這種績(jī)效考核方式稱為分層分類的績(jī)效考核體系對(duì)不同類型的工作內(nèi)容，績(jī)效考核所使用的考核指標(biāo)自然各不相同。另外，由于職位等級(jí)上的區(qū)不，他們還承擔(dān)了不同的治理職能也可能不承擔(dān)任何治理職能，這種職位等級(jí)上的區(qū)不也會(huì)對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)和權(quán)重產(chǎn)生阻礙4、確定不同指標(biāo)的權(quán)重阻礙指標(biāo)權(quán)重最重要的因素是績(jī)效考核目的，關(guān)于不同的考核目的，應(yīng)該對(duì)績(jī)效考核中的各個(gè)考核指標(biāo)給予不同的權(quán)重。另外企業(yè)文化倡導(dǎo)的的行為或特征也會(huì)反映在績(jī)效考核指標(biāo)的選擇和權(quán)重上。需要強(qiáng)調(diào)的是，這種權(quán)重的不同并不一定會(huì)表現(xiàn)在每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重上，而可能僅僅表現(xiàn)在三個(gè)常見的考核維度（工作能力，工作業(yè)績(jī)，工作態(tài)度）的權(quán)重上?！景咐治觥拷疬_(dá)無(wú)縫鋼管有限公司解決富余人員的做法金達(dá)無(wú)縫鋼管有限公司（以下簡(jiǎn)稱“金達(dá)公司”）于1970年成立，1972年正式投產(chǎn)。該公司原為一家地道的軍工企業(yè)，80年代初開始轉(zhuǎn)民用。目前擁有正式職工約2300人，臨時(shí)工800多人。金達(dá)公司80年代曾經(jīng)是地點(diǎn)財(cái)政的頂梁柱，每年上繳的稅利占了地點(diǎn)財(cái)政收入的一半以上。90年代以后隨著天津無(wú)縫鋼管廠的興起，搶占的大部分北方市場(chǎng)，加上本公司內(nèi)部治理的混亂，經(jīng)濟(jì)效益下滑，富余人員也開始顯現(xiàn)出來(lái)。2000年金達(dá)公司進(jìn)行了調(diào)整，治理逐漸規(guī)范，企業(yè)效益開始回升。在解決富余人員方面，公司要緊采取了以下方法：第一，內(nèi)部退養(yǎng)。該公司規(guī)定凡55～60歲的男性職工，50～55歲的女性干部職工，45～50歲的一般女職工；或工齡滿30年的男性職工，工齡滿25年的女性職工，都可內(nèi)部退養(yǎng)。到目前為止，公司內(nèi)部退養(yǎng)職工達(dá)500多人。第二，下崗。公司1998年和2001年分不搞過(guò)兩次下崗，1998年有300人左右下崗，2001年有130人左右下崗。由于再上崗、退休以及解除勞動(dòng)合同等緣故，公司目前下崗人數(shù)實(shí)為160人左右。值得一提的是公司在實(shí)行下崗制時(shí)把握了幾個(gè)原則：①夫妻雙方均在公司工作的必須保證一人上崗；②單身且有子女的職工不下崗；③軍人配偶不下崗；④特困家庭職工不下崗。第三，競(jìng)爭(zhēng)輪崗制。金達(dá)分公司2001年對(duì)生產(chǎn)車間工人實(shí)行了這種制度，稱為“末位淘汰制”。末位淘汰制在生產(chǎn)工人中展開，分工種進(jìn)行?？己说膬?nèi)容包括工作技能、工作業(yè)績(jī)和工作態(tài)度三個(gè)方面，期末先由工人所在小組對(duì)本人進(jìn)行評(píng)議，然后在該工種工人中進(jìn)行通評(píng)，其中約5%掉入“末位”的工人被“淘汰”。只是企業(yè)對(duì)淘汰下來(lái)的工人并不掃地出門，而是讓他們同意相關(guān)技能和文化教育，到了下一個(gè)考評(píng)期末，又有處于末位的工人被淘汰，崗位出現(xiàn)空缺，這時(shí)前一個(gè)考評(píng)期間被淘汰下來(lái)的工人經(jīng)培訓(xùn)考試合格后可重新上崗。當(dāng)慣了“主人翁”的國(guó)企工人感受到了專門大的壓力，工作質(zhì)量和效率有明顯的提高。盡管金達(dá)分公司采取各種措施減掉了1/5的冗員，公司的經(jīng)營(yíng)狀況也逐年好轉(zhuǎn)，但冗員問題仍然困擾著企業(yè)。據(jù)保守可能，目前企業(yè)的富余人員仍占在崗職工的20%以上?？紤]題：1、評(píng)價(jià)公司所采納的解決富余人員的方法。2、關(guān)于公司仍然面對(duì)的大量富余人員，你有何建議與具體措施？【本章小結(jié)】本章首先講述了績(jī)效治理預(yù)備時(shí)期的要緊工作，包括如何明確績(jī)效治理的對(duì)象、選擇考評(píng)方法、設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系以及如何設(shè)計(jì)績(jī)效實(shí)施的過(guò)程。接著分析了績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)，包括績(jī)效指標(biāo)的含義及構(gòu)成、績(jī)效指標(biāo)的分類、績(jī)效指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)、績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定、績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)等內(nèi)容?！咀鳂I(yè)】1．在績(jī)效治理的預(yù)備時(shí)期需要完成那些工作？2．考評(píng)主體包括哪些？3．按照績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的內(nèi)容劃分，考核指標(biāo)分為哪幾類？4．權(quán)重的確定方法有幾種？其中，1、2為需要上交的作業(yè)，3、4為課后考慮題?！窘虒W(xué)后記】教案授課時(shí)刻月日至月日課時(shí)數(shù)授課方式理論課□討論課□習(xí)題課□實(shí)驗(yàn)課□上機(jī)課□技能課□其他□授課單元第四章績(jī)效打算的制訂目的與要求1、了解績(jī)效打算的含義與特征；2、把握績(jī)效打算的內(nèi)容；3、深入理解績(jī)效打算制訂的程序；4、理解績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的方法；重點(diǎn)與難點(diǎn)重點(diǎn)：績(jī)效打算的內(nèi)容及其制訂程序難點(diǎn)：準(zhǔn)確設(shè)定績(jī)效目標(biāo)主要內(nèi)容1、績(jī)效打算概述；2、績(jī)效打算制訂的程序；3、績(jī)效目標(biāo)的設(shè)計(jì)。教學(xué)方法手段（教具）1.啟發(fā)式教學(xué)法2.案例教學(xué)法3.分組討論4.角色扮演參考資料1．嚴(yán)偉.績(jī)效治理.東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,2013.22、劉昕，曹仰鋒譯.阿吉斯著.績(jī)效治理.中國(guó)人民大學(xué)出版社.2008年3、蕭鳴政.現(xiàn)代績(jī)效治理技術(shù)及其應(yīng)用（第二版）.北京大學(xué)出版社.2009年4、段剛.基于戰(zhàn)略治理的績(jī)效治理.機(jī)械工業(yè)出版社.2008年5、裴宏森：績(jī)效考核實(shí)務(wù).機(jī)械工業(yè)出版社.2008年考慮題、作業(yè)1．談?wù)剬?duì)績(jī)效打算的理解。2．關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定是如何樣互為補(bǔ)充，體現(xiàn)績(jī)效打算內(nèi)容的？3．定制能力進(jìn)展打算有什么意義？4．假如你從事公司人力資源治理工作，請(qǐng)你制訂一份本公司某一崗位的績(jī)效打算。講稿【舊課復(fù)習(xí)】1、通過(guò)上一章的學(xué)習(xí)，我們應(yīng)掌握績(jī)效治理預(yù)備時(shí)期的要緊任務(wù)；掌握考評(píng)主體的特點(diǎn)；了解績(jī)效指標(biāo)的含義；掌握確定權(quán)重的方法；掌握績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的步驟。2、對(duì)上章課后案例分析進(jìn)行提問，檢查學(xué)生的知識(shí)掌握情況。以上，通過(guò)提問檢查學(xué)生的掌握情況，達(dá)到復(fù)習(xí)鞏固的目的。時(shí)刻操縱在5分鐘以內(nèi)。【新課導(dǎo)入】【引導(dǎo)案例】A公司的績(jī)效考核背景描述：A公司是一家大型國(guó)有企業(yè)，通過(guò)多年的積存和進(jìn)展，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度，目前公司現(xiàn)有職員二千人左右。公司采納職能式組織架構(gòu)，公司總部只設(shè)職能部門，下設(shè)若干子公司，分不從事不同的業(yè)務(wù)。近年來(lái)，隨著國(guó)家對(duì)國(guó)有企業(yè)治理方式的改革，A公司按照現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求對(duì)公司進(jìn)行了改制，建立了新的市場(chǎng)化的治理制度，并加強(qiáng)了公司的績(jī)效考核工作?？?jī)效考核工作是A公司改制后重點(diǎn)開展的一項(xiàng)工作。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)特不重視，人事部具體負(fù)責(zé)績(jī)效考核制度的制定和實(shí)施。人事部是在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核方法》。在每年年底正式進(jìn)行考核之前，人事部又出臺(tái)當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達(dá)到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組?？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０ū豢己苏咛顚懯雎殘?bào)告、在自己?jiǎn)挝粌?nèi)召開全體職工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測(cè)評(píng)（范圍涵蓋全體職工）、向科級(jí)干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進(jìn)行匯總寫出評(píng)價(jià)意見并征求主管副總的意見后報(bào)公司總經(jīng)理。

考核內(nèi)容要緊包含三個(gè)方面：被考核單位的經(jīng)營(yíng)治理情況，包括該單位的財(cái)務(wù)情況、經(jīng)營(yíng)情況、治理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績(jī)及治理工作情況；下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成、思想品德，關(guān)于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門（子公司）都在年初與總公司關(guān)于自己部門的任務(wù)指標(biāo)都進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的過(guò)程。對(duì)中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行講明，并將具體情況反饋給個(gè)人。盡管考核的方案中明確講考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。關(guān)于一般的職員的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的任務(wù)）來(lái)進(jìn)行的；關(guān)于非業(yè)務(wù)人員的考核，不管是總公司依舊子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。通常的做法，差不多上到了年度要分獎(jiǎng)金了，部門領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己的下屬做一個(gè)籠統(tǒng)的排序。公司在第一年進(jìn)行操作時(shí)，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般職員覺得受到了重視，感到特不中意。領(lǐng)導(dǎo)則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得中意。然而，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實(shí)條件不同，年初所定的指標(biāo)不同，覺得相互之間無(wú)法平衡，內(nèi)心依舊不服。考核者盡管需訪談三百人次左右，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會(huì)到考核者的權(quán)威，依舊樂此不疲。問題：1、A公司績(jī)效考核實(shí)施的內(nèi)容有哪些？2、試分析A公司績(jī)效考核實(shí)施的效果及需改進(jìn)的改進(jìn)的措施。通過(guò)案例，引導(dǎo)學(xué)生考慮績(jī)效打算相關(guān)的內(nèi)容。時(shí)刻操縱在5~8分鐘。§4.1績(jī)效打算概述一、績(jī)效打算的含義從靜態(tài)的角度看，績(jī)效打算是一份關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約；從動(dòng)態(tài)的角度看，績(jī)效打算是一個(gè)確定組織對(duì)職員的績(jī)效期望并得到一個(gè)認(rèn)可的過(guò)程?？?jī)效打算將個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)和組織目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，使職員全面參與治理、明確自身職責(zé)和任務(wù)?？?jī)效打算的制訂是一個(gè)自上而下的目標(biāo)確定過(guò)程，從公司最高層開始，將績(jī)效目標(biāo)層層分解到各部門，最終落實(shí)到個(gè)人。二、績(jī)效打算的特征1、績(jī)效打算是治理者與職員之間的雙向溝通過(guò)程；2、績(jī)效打算是關(guān)于工資目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約；3、績(jī)效打算的制訂是全員參與的過(guò)程。三、績(jī)效打算的作用1、績(jī)效打算是績(jī)效治理系統(tǒng)中最重要的環(huán)節(jié)，具有指向作用2、績(jī)效打算可保證職員和組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，具有可操作性。3、績(jī)效打算具有彌補(bǔ)作用四、績(jī)效打算內(nèi)容績(jī)效打算包括三方面的內(nèi)容：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，工作目標(biāo)設(shè)定和能力進(jìn)展打算。1、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI)是企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策通過(guò)層層分解產(chǎn)生的，是操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是用來(lái)衡量評(píng)價(jià)對(duì)象工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)結(jié)果績(jī)效的評(píng)價(jià)方式。運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的步驟：（1）確定組織進(jìn)展戰(zhàn)略（2）從平衡積分卡的四方面成功關(guān)鍵因素（3）確定成功關(guān)鍵因素與各方面業(yè)務(wù)流程間的關(guān)系（4）確定各要緊也許流程的關(guān)鍵操縱點(diǎn)，形成組織的績(jī)效指標(biāo)體系，依照組織的績(jī)效指標(biāo)體系2工作目標(biāo)設(shè)定（GS)績(jī)效不僅包括結(jié)果績(jī)效，還包括過(guò)程績(jī)效。工作目標(biāo)設(shè)定是指職員在評(píng)估期內(nèi)應(yīng)該完成的要緊工作及其效果，是對(duì)工作職責(zé)范圍內(nèi)一些相對(duì)長(zhǎng)期性，過(guò)程性，輔助性和難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成的情況，即對(duì)過(guò)程績(jī)效的評(píng)估方法。工作目標(biāo)設(shè)定能彌補(bǔ)完全量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所不能反映的方面，可更加全面反映尤其是基層職員的表現(xiàn)。工作目標(biāo)設(shè)定的步驟是：1）了解公司戰(zhàn)略2）了解部門績(jī)效指標(biāo)3）職務(wù)分析，設(shè)定工作要項(xiàng)4）對(duì)關(guān)鍵結(jié)區(qū)域設(shè)置績(jī)效指標(biāo)３、能力進(jìn)展打算那個(gè)地點(diǎn)的能力進(jìn)展是依照企業(yè)進(jìn)展的整體要求，個(gè)人需要進(jìn)展的能力與知識(shí)，而不是個(gè)人需要完成任務(wù)和職責(zé)。個(gè)人需要進(jìn)展的能力與知識(shí)，而不是個(gè)人需要完成的任務(wù)與職責(zé)個(gè)人需要進(jìn)展的能力與知識(shí)能夠用個(gè)人的行為表現(xiàn)具體化，從而為實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)提供關(guān)心制訂能力進(jìn)展打算的意義：一是關(guān)心企業(yè)制定職員進(jìn)展的整體框架，加強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)有的人力資源。二是以具有的技能知識(shí)方式，將企業(yè)對(duì)個(gè)人能力的要求落實(shí)到人，落實(shí)到行動(dòng)上。三是可作為考評(píng)職員表現(xiàn)與所需進(jìn)展領(lǐng)域方面一種統(tǒng)一的治理方法，以關(guān)心個(gè)人了解需要進(jìn)展什么樣的專業(yè)與治理能力；明確在何時(shí)，采納何種行動(dòng)來(lái)進(jìn)展這些能力;明確如何推斷個(gè)人已具有這些能力，以形成持續(xù)不斷，協(xié)調(diào)一致的個(gè)人進(jìn)展能力。五、績(jī)效打算的主體由于績(jī)效打算是通過(guò)實(shí)現(xiàn)個(gè)人的績(jī)效期望促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種手段，因此，績(jī)效打算必須在組織目標(biāo)的大框架下進(jìn)行。組織中必須有一個(gè)相關(guān)的團(tuán)隊(duì)（例如有高層領(lǐng)導(dǎo)參與的專設(shè)委員會(huì)，通過(guò)要緊有人力資源治理部門的相關(guān)人員組成）對(duì)這項(xiàng)工作進(jìn)行統(tǒng)籌安排。另外，由于績(jī)效打算涉及如何操縱實(shí)現(xiàn)預(yù)期績(jī)效的整個(gè)過(guò)程方面的問題，職員的直接上級(jí)和職員本人都必須參與到績(jī)效打算的過(guò)程中。因此，績(jī)效打算需要人力資源治理專業(yè)人員，職員的直接上級(jí)以及職員本人三方面共同承擔(dān)。§4.２績(jī)效打算制定程序一、績(jī)效打算預(yù)備時(shí)期績(jī)效打算預(yù)備時(shí)期的工作要緊是信息預(yù)備和決定要選擇何種溝通方式。信息包括組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人三個(gè)方面的內(nèi)容，一般有：組織的戰(zhàn)略進(jìn)展目標(biāo)和打算、組織經(jīng)營(yíng)打算、團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)或工作打算、職員所處團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和打算、職員個(gè)人的職責(zé)描述、職員上一個(gè)績(jī)效期間的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。溝通方式要緊有召開職員大會(huì)、小組會(huì)議、單獨(dú)面談等方式。1、信息預(yù)備績(jī)效打算通常是通過(guò)治理者與職員雙向溝通的績(jī)效打算會(huì)議得到的，為了使績(jī)效打算會(huì)議取得預(yù)期的效果，事先必須預(yù)備好相應(yīng)的信息，否則就難以取得理想的效果。應(yīng)該預(yù)備的信息要緊能夠分為下述三種類型：1）關(guān)于組織的信息①組織戰(zhàn)略目標(biāo)和進(jìn)展打算：組織的戰(zhàn)略和進(jìn)展打算是制定績(jī)效打算的大背景，制訂績(jī)效打算的目的確實(shí)是推進(jìn)組織戰(zhàn)略和進(jìn)展打算的實(shí)現(xiàn)，職員只有對(duì)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和進(jìn)展打算有充分的了解，才能在自己的績(jī)效打算上保持正確的方向。②組織年度經(jīng)營(yíng)打算：戰(zhàn)略、愿景等差不多上設(shè)計(jì)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展的，長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)盡管有感召力然而總不如短期目標(biāo)現(xiàn)實(shí)，更能讓大伙兒產(chǎn)生動(dòng)力。職員對(duì)組織近期要做的情況有了了解后，才能據(jù)此制定出對(duì)組織的年度經(jīng)營(yíng)打算有所貢獻(xiàn)的個(gè)人績(jī)效打算。2）部門信息預(yù)備部門信息的方面，要緊了解的是部門打算和團(tuán)隊(duì)打算。①部門打算：部門打算的制訂一局組織是組織的年度打算。部門打算直接和各職能部門相關(guān)聯(lián)，從而也和各職能部門職員的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)緊密關(guān)聯(lián)，因此，部門打算也是職員制訂績(jī)效打算之前需要了解的重要信息。②團(tuán)隊(duì)打算：組織各職能部門中越來(lái)越多以團(tuán)隊(duì)為單位來(lái)從事各項(xiàng)活動(dòng)，團(tuán)隊(duì)這種形式的采納使得小單團(tuán)內(nèi)的目標(biāo)責(zé)任更加具體明確，職員更容易依此設(shè)定個(gè)人績(jī)效打算。3）個(gè)人信息的預(yù)備被評(píng)估者個(gè)人的信息包括兩方面內(nèi)容：一是職員所在職位的工作分析；二是上一個(gè)績(jī)效周期的評(píng)估結(jié)果。①職員所在職位的工作分析：在職員所在職位的工作分析中。通常規(guī)定了職員的要緊工作職責(zé)，以工作職責(zé)為動(dòng)身點(diǎn)設(shè)定工作目標(biāo)能夠保證職員個(gè)人的工作目標(biāo)與職位的要求聯(lián)系起來(lái)。工作描述需要不斷的修訂，在設(shè)定績(jī)效打算之前，對(duì)工作描述進(jìn)行回憶，重新考慮職位存在的目的，并依照變化了的環(huán)境調(diào)整工作描述。②上一個(gè)績(jī)效周期的評(píng)估的結(jié)果；假如職員在上一個(gè)績(jī)效周期內(nèi)全部按照績(jī)效打算完成績(jī)效指標(biāo)，績(jī)效評(píng)估合格的話，那么這一期的績(jī)效打算就能夠設(shè)定新的目標(biāo)；假如上一個(gè)績(jī)效周期的績(jī)效指標(biāo)并沒有全部完成，那么這起績(jī)效打算里就需要考慮那些沒有達(dá)成的績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該如何進(jìn)一步完成，這也體現(xiàn)了績(jī)效治理的連續(xù)性以及績(jī)效治理的最終目標(biāo)是要達(dá)到所預(yù)定的績(jī)效目標(biāo)。2、溝通方式選擇決定采納何種方式進(jìn)行績(jī)效打算的溝通是特不重要的問題，需要結(jié)合組織的文化氛圍、職員特點(diǎn)以及所要達(dá)到的工作目標(biāo)等因素進(jìn)行選擇。1）職員大會(huì)在績(jī)效打算時(shí)期，召開職員動(dòng)員大會(huì)是必要的，要讓全體職員意識(shí)到績(jī)效治理和每個(gè)職員息息相關(guān)，進(jìn)而意識(shí)到績(jī)效打算在整個(gè)績(jī)效體系中的重要地位。如此，才能調(diào)動(dòng)全體職員的積極性，使其真正成為績(jī)效打算的主體。2）小組會(huì)議小組會(huì)議通常是在職員大會(huì)的主旨下，在各個(gè)職位部門或者各個(gè)職能部門下的團(tuán)隊(duì)中召開的。小組會(huì)議相關(guān)于職員大會(huì)來(lái)講，參與的人越少，討論的事項(xiàng)就比較集中，其討論結(jié)果差不多上就有績(jī)效打算時(shí)期的預(yù)定產(chǎn)物績(jī)效打算的雛形。另外，小組會(huì)議除了能夠明確個(gè)人在目標(biāo)過(guò)程中的分工外，還有助于不同成員的協(xié)調(diào)配合，通過(guò)討論還能夠發(fā)覺工作中存在的問題3）單獨(dú)面談假如職員個(gè)人感受自己績(jī)效契約依舊存在，那么職員就能夠和職能部門主管進(jìn)行單獨(dú)面談，就績(jī)效契約達(dá)成過(guò)程中的困難，達(dá)成契約所需要得到關(guān)心，所需的資源支持等進(jìn)行商討，部門主管應(yīng)盡可能滿足職員的需求，關(guān)心職員制訂合理的，切實(shí)可行的績(jī)效打算。二、績(jī)效打算的溝通時(shí)期績(jī)效打算的溝通時(shí)期由溝通環(huán)境和氣氛的預(yù)備、溝通的原則、溝通的過(guò)程、溝通的結(jié)果等部分組成。1、營(yíng)造良好的溝通環(huán)境和氛圍績(jī)效打算的溝通環(huán)境能夠有如此的幾種選擇，每種選擇各有利弊，實(shí)踐中應(yīng)按實(shí)際情況來(lái)選擇：一般情況下績(jī)效打算的溝通是在治理者的辦公室進(jìn)行的。如此的環(huán)境比較正式，職員一聽到領(lǐng)導(dǎo)找談話，就容易產(chǎn)生慎重的情緒。因此，通過(guò)一些措施來(lái)減少這種環(huán)境的正式性，讓治理者和職員雙方的溝通更輕松隨意。比如治理者和職員在治理者的辦公室進(jìn)行溝通時(shí)，應(yīng)盡量減少其他人的進(jìn)出，也盡量幸免電話的頻繁接聽等意外的干擾;再如，在治理者的辦公室進(jìn)行溝通時(shí)，盡量不要雙方面對(duì)面隔著治理者的辦公桌溝通，科學(xué)研究表明面對(duì)面正向而坐是最易讓溝通雙方產(chǎn)生壓力的，應(yīng)盡量選取同側(cè)而坐，或者在治理者會(huì)客的沙發(fā)上隨意選取座位等。2、明確溝通的原則1）相對(duì)平等的關(guān)系2）注重職員的能動(dòng)性3）適當(dāng)?shù)闹卫碚咦璧K力和共同決策３、溝通的過(guò)程第一步是對(duì)有關(guān)信息的回憶，傳遞和交流。第二步，確定個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。在對(duì)有關(guān)信息進(jìn)行簡(jiǎn)短的回憶后，就應(yīng)該盡快把績(jī)效打算的目標(biāo)具體化。目標(biāo)確實(shí)是期待職員制造或達(dá)到的具體結(jié)果的描述。第三步，制訂衡量的標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是評(píng)價(jià)職員是否成功達(dá)到目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該具體，客觀，。方便度量，在職員通過(guò)努力后能夠達(dá)到。它通?；卮鹑绱艘恍﹩栴}，如什么時(shí)候，如何樣，有多少失誤，讓誰(shuí)中意等第四步，討論打算實(shí)施的困難和需要提供的關(guān)心。第五步，討論重要性級(jí)不和授權(quán)問題。溝通的結(jié)果溝通的結(jié)果是指溝通達(dá)承德關(guān)于績(jī)效的契約和協(xié)議。當(dāng)績(jī)效打算溝通所有的議題都圓滿解決后，千萬(wàn)要注意確定保留溝通的結(jié)果。這時(shí)治理者需要感謝職員的參與，同時(shí)安排制作相關(guān)的文檔和打算解決遺留問題的后續(xù)步驟。三、績(jī)效打算的制訂，審核和確認(rèn)過(guò)程通過(guò)周密的預(yù)備并與職員充分的溝通后，績(jī)效打算即初步形成。治理員和職員要對(duì)雙方協(xié)商達(dá)成的績(jī)效打算進(jìn)行系統(tǒng)審定，并簽字確認(rèn)，即簽訂績(jī)效契約。所謂績(jī)效契約，是指治理者和職員就職職員作的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)達(dá)成一致性契約。職員績(jī)效契約中包含的內(nèi)容1）職員在本次績(jī)效期間內(nèi)的要緊職責(zé)是什么？2）職員在本次績(jī)效期間內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)是什么？3）職員應(yīng)該在什么時(shí)候完成這些工作目標(biāo)、4）達(dá)成目標(biāo)的具體結(jié)果是如何5）從何處能夠獲得職職員作結(jié)果的信息6）如何推斷職員的工作目標(biāo)完成的如何樣？這些結(jié)果能夠從哪些方面來(lái)衡量？評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？7）各項(xiàng)工作職責(zé)以及工作目標(biāo)的權(quán)重如何|？哪些是重要的？哪些是次要的？8）職員的工作績(jī)效好壞對(duì)整個(gè)組織或特定部門有什么阻礙？9）職員在完成工作時(shí)能夠擁有哪些權(quán)利？能夠得到哪些資源？10）職員在達(dá)到目標(biāo)的過(guò)程中會(huì)遇到哪些困難和障礙？11）治理者會(huì)為職員提供那些支持和關(guān)心12）職員在績(jī)效期間內(nèi)會(huì)得到哪些培訓(xùn)？13）職員在完成工作的過(guò)程中，如何去獲得有關(guān)他們工作情況的信息？14）在績(jī)效期間內(nèi)，治理者應(yīng)如何與職員進(jìn)行溝通？２、績(jī)效打算結(jié)束時(shí)應(yīng)達(dá)到的結(jié)果1）職員的工作目標(biāo)與組織的總體目標(biāo)緊密相連2）職員的工作職責(zé)及描述能夠反映本次績(jī)效期間的要緊工作內(nèi)容3）治理者和職員對(duì)職員的要緊任務(wù)，任務(wù)重要程度，完成標(biāo)準(zhǔn)，權(quán)限等都達(dá)到共識(shí)4）治理者和職員都十分清晰可能遇到的困難和障礙，并明確治理者所提供的支持和關(guān)心。5）形成了一個(gè)通過(guò)雙方協(xié)商談?wù)摰奈臋n，同時(shí)治理者和職員雙方都要在該文檔上簽字確認(rèn)?？?jī)效打算書一式兩份，治理者和職員人手一份，作為被治理者以后績(jī)效周期內(nèi)的工作指南，也是治理者對(duì)職員的工作進(jìn)行檢查，監(jiān)督與評(píng)定的最重要依據(jù)。§4.３績(jī)效目標(biāo)的設(shè)計(jì)一、績(jī)效目標(biāo)的含義及重要性1、績(jī)效目標(biāo)的含義績(jī)效目標(biāo)是對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的維度，是指用于評(píng)估和治理被評(píng)估者績(jī)效的定量化和行為化的標(biāo)準(zhǔn)一般來(lái)講，績(jī)效指標(biāo)應(yīng)至少具備如此幾個(gè)特點(diǎn)：1）增值性那個(gè)增值性指的是績(jī)效目標(biāo)對(duì)組織目標(biāo)是具有增值作用的，該增值作用是指績(jī)效目標(biāo)的治理是否能夠產(chǎn)生“1+1>2”2）定量化定量化是指績(jī)效目標(biāo)應(yīng)能用數(shù)量的方式來(lái)表示，用數(shù)量的方式來(lái)表示確實(shí)是為了能夠被衡量。不能用數(shù)量表示的指標(biāo)就沒有可操作性，應(yīng)當(dāng)舍棄。3）行為化行為化是指績(jī)效指標(biāo)的工作內(nèi)容是否被付諸行動(dòng)，是否被執(zhí)行，表現(xiàn)結(jié)果是工作了沒做，任務(wù)完成了沒有。2、設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的重要性設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的重要性在與以下幾點(diǎn)：1）相互理解，相互同意的基礎(chǔ)2）減少存在于治理者和職員之間對(duì)他（或?qū)λ┍黄谕〉玫目?jī)效結(jié)果的誤解3）明確每個(gè)職員在完成對(duì)部門和組織有重要意義的工作時(shí)的決策4）通過(guò)提供明確的績(jī)效目標(biāo)，關(guān)心職員對(duì)工作進(jìn)展進(jìn)行自我監(jiān)控二、績(jī)效目標(biāo)的來(lái)源和類型1、績(jī)效目標(biāo)的來(lái)源1）公司的戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo)在制定職員績(jī)效目標(biāo)時(shí)尤其要關(guān)注公司和部門的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)，一定要以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，否則就會(huì)出現(xiàn)職員目標(biāo)達(dá)成了，但是部門的整體目標(biāo)沒有達(dá)成，或者部門目標(biāo)達(dá)成了，公司的整體目標(biāo)卻沒有達(dá)成2）崗位職責(zé)崗位職責(zé)依附于崗位，相對(duì)比較穩(wěn)定，除非該崗位本身從全然上