《企業(yè)績效考核問題及優(yōu)化對策的案例報告【8000字】》

緒論選題背景人才資源優(yōu)勢逐漸演變成企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢?？冃Э己俗鳛槠髽I(yè)內(nèi)部管理的一種重要手段，其本身就是基于企業(yè)員工未來發(fā)展的綜合分析，對企業(yè)的未來發(fā)展有著不言而喻的重要作用?？冃Э己瞬皇呛唵蔚囊淮慰疾?，一次檢驗，而是一項涉及多個方面的系統(tǒng)工程。對于任何企業(yè)來說，僅僅做到讓員工對自己的工作內(nèi)容感到滿意是遠遠不夠的，還要通過更加科學(xué)有效的績效考核來實現(xiàn)企業(yè)和個人自我發(fā)展的目標。目前，社會上大多數(shù)企業(yè)都已經(jīng)實行了績效考核制度，但是通過觀察與比較，當(dāng)下許多公司企業(yè)實行的績效考核制度都還不太完善，績效考核管理仍存在一些不足，績效考核的具體實施過程和結(jié)果也差強人意。因此企業(yè)必須重視績效考核這一問題，要深刻認識到績效考核管理水平低下將嚴重影響到員工的工作效率以及企業(yè)的團隊凝聚力等關(guān)鍵問題，一定要在日常經(jīng)營中重視績效考核制度，盡力提高企業(yè)自身績效考核管理水平。在此背景下，本文以浙江杭州A公司為例，對A公司的績效考核情況進行了研究。研究目的及意義目前，國內(nèi)外在企業(yè)績效考核領(lǐng)域研究都較為普遍，但是放到網(wǎng)絡(luò)技術(shù)企業(yè)來看，績效考核管理方面的研究就相對較少，研究不夠具體和全面。本文從A公司績效評價的現(xiàn)狀出發(fā)，運用現(xiàn)代績效理論和工具，對A公司績效評價的不足之處進行了深入的分析。針對企業(yè)績效考核中存在的具體問題，提出了提高企業(yè)績效考核的幾項可行措施。通過對A公司績效考核實踐的研究以及對A公司的深入調(diào)查，深刻認識到在企業(yè)人力源管理中，績效管理始終起著決定性的作用。完整的績效考核體系涉及績效管理和人力資源管理兩個方面，這兩者都對企業(yè)的發(fā)展有著重要作用。其中績效考核制度里的員工管理評價與優(yōu)化又是人力資源研究的熱點。本文還希望用研究A公司績效考核案例得出的一些有益經(jīng)驗，以點概面，將績效考核在企業(yè)人力資源管理中的作用展現(xiàn)出來，借以給其他公司企業(yè)在人力資源管理中應(yīng)用績效考核機制提供一些有益幫助。研究方法文獻研究法在概念階段，本文查閱了大量有關(guān)績效考核、人力資源管理方面的報刊、書籍、電子文獻及相關(guān)資料，并對其進行了整理、總結(jié)和分析，梳理出當(dāng)前企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀及相關(guān)理論，以及績效考核標準制定的相關(guān)思路和原則，建立了必要的理論基礎(chǔ)。廣泛搜集和研究歷史文獻及相關(guān)資料，在現(xiàn)有學(xué)者理論思想和研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合實際情況，提煉出自己的觀點。實例分析法本文在文獻研究和相關(guān)案例科學(xué)總結(jié)的基礎(chǔ)上，以A公司為研究對象，收集企業(yè)相關(guān)信息。對其進行了典型案例分析，嘗試從不同的角度和方向分析問題，然后對制定企業(yè)績效考核標準的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一收集，并在如何制定等方面提出了一些切實可行的策略?？冃Э己死碚摳攀隹冃Э己说亩x及內(nèi)涵從企業(yè)管理者的角度來看，績效考核是一個過程和既定程序，根據(jù)公司的具體發(fā)展要求，可以反映員工工作的任務(wù)和結(jié)果。而對于基層員工來說，績效考核主要是對其工作內(nèi)容、工作成果以及同事和上級領(lǐng)導(dǎo)評價自身的制度。一般來說，績效考核是企業(yè)依據(jù)自身設(shè)定的工作目標以及相關(guān)績效標準，用以考查員工工作效率以及任務(wù)進展程度?？冃Э己酥贫鹊闹贫ㄊ强冃Ч芾淼幕经h(huán)節(jié)，如果無法將績效考核制度的制定完成到位，績效考核的具體實施就必然受到影響，并且在后來的績效溝通中會產(chǎn)生難以預(yù)計的影響，也就無法實現(xiàn)對績效考核的高效管理。一般員工約束機制與薪酬激勵機制都可以與績效考核制度相聯(lián)系。績效考核的方法KPI考核KPI考核也就是所謂的KPI指標，一般由企業(yè)對內(nèi)部的工作情況進行詳細的抽樣分析，接著對于一些有可能影響到企業(yè)發(fā)展與員工工作質(zhì)量的具體工作內(nèi)容進行詳細的指標化。因此KPI實際上也能體現(xiàn)出企業(yè)未來發(fā)展決策的信息，是一種輔助企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略工具，利用KPI也可以高效的完成考核任務(wù)，負責(zé)考核的各部門主管以及企業(yè)的上級領(lǐng)導(dǎo)可以依照KPI對每個員工的工作績效進行清晰的對比，無形中提高了考核的效率[2]。因此建立一套科學(xué)可行的KPI考核體系，是一個企業(yè)能否順利準確的進行績效考核的保障。KPI指標的確定原則如下：表2.1KPI指標的確定原則原則指標內(nèi)容S-Specific具體的切中目標：適度細化；隨情境變化M-Measurable可度量的數(shù)量化的；行為化的；數(shù)據(jù)或信息具有可得性A-Attainable可實現(xiàn)的在付出努力的情況下可以實現(xiàn)；在適度時限內(nèi)實現(xiàn)R-Realistic現(xiàn)實的存在的；可證明的；可觀察的T-Time-bound有時限使用時間單位；關(guān)注效率360度考核360度考核，又稱全方位考核法，是指對員工從自身、主管、直接下屬、同事甚至顧客等方面進行考核。360考核在企業(yè)績效考核中比較常見，而且在企業(yè)績效考核中，該方法更多的應(yīng)用在對企業(yè)中層員工的考核上。績效考核在企業(yè)人力資源管理中的作用在企業(yè)發(fā)展過程中，一旦員工缺少足夠的進取精神，就會對日常的工作產(chǎn)生嚴重的影響，工作能力水平難以進行提高，企業(yè)也會因此而發(fā)展緩慢。許多員工認為，“做多做少一個樣，既然這樣，那為什么還要努力工作呢”，在這種情緒下，員工工作懶散的情況正在逐漸顯現(xiàn)。但是，通過績效考核的管理，可以對每個員工進行綜合考核。通過績效考核制度的實施，我們可以了解每個員工的專業(yè)能力水平和工作態(tài)度，從而實現(xiàn)人員的任用和分配。隨著科技的不斷發(fā)展，企業(yè)對特殊人才的需求也在不斷提高。企業(yè)應(yīng)該深刻認識到任用員工就應(yīng)該取長補短，從工作技能是否熟練掌握精通、知識理論能否運用到實踐中等不同方面詳細準確地收集員工的工作信息，通過對這些信息的整合和分析，可以適當(dāng)調(diào)整員工的工作狀態(tài)，根據(jù)人力資源建設(shè)的實際情況，確定員工的崗位，合理的工作定向轉(zhuǎn)移和合理的工作安排可以為員工的個人發(fā)展提供一個良好的平臺。企業(yè)績效考核存在的問題及產(chǎn)生的原因——以A公司為例A公司績效考核現(xiàn)狀A(yù)公司簡介A公司是中國的一家網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司。1999年成立于浙江杭州。公司主要經(jīng)營的業(yè)務(wù)為電子商務(wù)、云計算業(yè)務(wù)、B2B交易平臺、支付業(yè)務(wù)。2019年7月被《財富》評為中國500強企業(yè)的第24位。A公司績效考核現(xiàn)狀在A公司，績效考核結(jié)果是計算績效獎金的依據(jù)，績效獎金是公司對優(yōu)秀員工在物質(zhì)基礎(chǔ)上實施的一種激勵手段。根據(jù)績效獎金的計算結(jié)果，可以得到更合理、更透明的獎金。同時，根據(jù)不同的績效和考核指標來考核員工的績效，并確定獎金數(shù)額，不同績效之間的差異，充分體現(xiàn)了“多工作，多收獲”的原則。A公司績效獎金每年根據(jù)實際情況確定，以確定績效考核薪資總額。公司的目標和具體行動每六個月計劃一次，通過績效考核，公司和員工可以發(fā)現(xiàn)上半年與前一個上半年存在的差距和不足，對其進行修訂和改進，爭取獲得更好的績效，提高下半年整個企業(yè)的績效。在A公司，物質(zhì)激勵在績效激勵中仍然起著重要作用。例如，在盲目追求效率考核的過程中，有些員工追求數(shù)量的增加，而忽視了對原工作計劃的執(zhí)行，即忽視了質(zhì)量控制。通過績效考核，會暴露出許多問題，其結(jié)果是區(qū)分績效獎金，這將有助于企業(yè)在未來專注于質(zhì)量改進。A公司績效考核存在的問題績效考核缺乏科學(xué)性A公司績效考核的主要方法是KPI指標，但KPI指標在一定程度上來說是不科學(xué)的。KPI指標的分解是KPI指標考核方法的關(guān)鍵。月度工作計劃和KPI指標的制定存在一些問題。以人力資源專員的KPI指標為例，如表1所示。表3.1人力資源專員KPI表序號KPI權(quán)重指標標準或考核辦法不合格＝60分以下、合格＝60.1～70分、良好＝70.1～80分、優(yōu)秀＝80.1～90分、卓越＝90.1～100分1招聘類工作50%優(yōu)秀：在存在重大客觀困難的情況下仍通過額外的付出或創(chuàng)新性舉措很好地完成了當(dāng)月的招聘工作，工作有亮點和創(chuàng)新點，并獲得服務(wù)部門、員工或上級肯定；合格：當(dāng)期各項招聘工作基本完成，并無部門投訴或不規(guī)范的工作疏漏出現(xiàn)。2培訓(xùn)類工作50%優(yōu)秀：在存在重大客觀困難的情況下仍通過額外的付出或創(chuàng)新性舉措很好地完成了當(dāng)月的培訓(xùn)工作，工作有亮點和創(chuàng)新點，并獲得服務(wù)部門、員工或上級肯定；合格：當(dāng)期各項培訓(xùn)工作基本完成，各項培訓(xùn)資料齊全、操作規(guī)范。從表中可以看出A公司KPI指標的分解不準確。如果沒有明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標，每個部門的任務(wù)和優(yōu)先順序每個月都是不同的。缺乏對部門KPI指標的理解，導(dǎo)致個別KPI指標分解不準確?！罢衅腹ぷ鳌焙汀芭嘤?xùn)工作”等具體指標沒有細分為“完成的招聘需求數(shù)量”、“招聘質(zhì)量”和“培訓(xùn)PPT的初步準備”。兩個指標的權(quán)重均為50%。如果KPI指標權(quán)重不細化，很容易導(dǎo)致考核結(jié)果不準確。KPI指標不具體，指標標準太簡單。此外，指標只包括“優(yōu)秀”和“合格”兩個級別，沒有對“卓越”、“良好”和“不合格”的具體描述?？冃Э己藞?zhí)行形式化績效考核的最終目的不是簡單的計算薪資，而是實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同成長，提高企業(yè)和個人的績效。A公司KPI指標考核辦法自2010年起實施，由于實施時間短，現(xiàn)有的績效考核更注重考核的形式和結(jié)果。大多數(shù)部門領(lǐng)導(dǎo)認為績效考核過于正式，由于工作繁忙，他們沒有足夠的時間專注于績效考核過程，因此只需要遵循規(guī)定的流程來完成全部考核工作。實施績效考核的關(guān)鍵在于人力資源部與其他部門的密切配合，在實踐中，目前A公司的績效考核是一個自上而下的單項考核與考核，A公司績效考核由各個部門的主管直接進行，因此人際關(guān)系對考核結(jié)果會具有一定的影響，在很大程度上可能導(dǎo)致績效考核偏離初衷，與下屬之間的良好關(guān)系往往是衡量員工是否優(yōu)秀的唯一標準[4]，考官對他們最喜歡的員工給予很高的考核，有時甚至公司的管理者也會認為某一個員工的薪資過高或過低，并通過主觀印象對薪資進行調(diào)整，有可能真實情況與考核結(jié)果完全相反，不符合考核的初衷。因此，績效考核不能提供令人信服的結(jié)果，這將導(dǎo)致低層次員工與高層次員工之間的緊張關(guān)系。無法滿足員工的精神需求由于工作環(huán)境和內(nèi)容的影響，大部分工作通常單調(diào)乏味。重復(fù)工作會給員工帶來一定程度的工作疲勞，甚至長期存在嚴重的心理和情緒問題。在這樣的工作環(huán)境中，員工的平等、自由、尊嚴等精神需求是難以滿足的。一般來說，A公司員工的能力考核取決于他們的工作表現(xiàn)?？冃Э己私Y(jié)果出色的員工就是出色的員工，但是考核結(jié)果不好的就是差勁的員工，企業(yè)會對考核結(jié)果不好的員工進行通報批評，不利于維護員工的個人尊嚴。績效考核過于依靠指標A公司的員工主要是技術(shù)型員工，所以要注意每次完成的工作質(zhì)量，而工作質(zhì)量通常取決于完成的工作量。然而，對工作量的過度需求也掩蓋了員工工作能力的不足，如果過于重視量化指標，就會忽視員工的其他創(chuàng)新能力。另外，有些工作職務(wù)不適合定量考核，像人事、行政、財務(wù)等服務(wù)崗位的工作內(nèi)容無法設(shè)定考核的指標，考核中這些崗位的工作職責(zé)缺乏基于數(shù)據(jù)的績效指標。因此，這些崗位的考核結(jié)果將根據(jù)不同的工作職能而變化，并且考核結(jié)果也會有一定的差異，此外，考核也會在很大程度上受到企業(yè)內(nèi)部員工的人為因素的影響，根據(jù)定量指標進行考核最終會影響考核者，增加定量考核的難度。如果企業(yè)堅持將定量模型指標應(yīng)用于這些崗位的績效考核，最終結(jié)果只會難以預(yù)測[7]。一個難以進行準確界定的考核指標，在一定程度上會誤導(dǎo)企業(yè)和員工的行為準則。指標量化一經(jīng)確定，在實踐中，由于各種因素的影響，企業(yè)很難做到每一個細節(jié)的準確性，很難為考核的每一部分制定科學(xué)的量化指標，也很難量化考核的每一部分，員工也會因為現(xiàn)有的考核指標只注重考核部分的工作，忽視了一些對企業(yè)發(fā)展非常重要但暫時無法量化的工作?？冃Э己说拇嬖趩栴}的原因忽視績效考核制定工作制定計劃是做好工作的前提，在每項工作開展之前，首先要有計劃，然后在實施過程中進行相應(yīng)的調(diào)整。A公司在員工績效考核中忽視了企業(yè)績效考核計劃，公司的KPI指標工作忽略了企業(yè)自身的具體計劃。例如，由于沒有根據(jù)工作的實際情況和每季度或每月完成的計劃來規(guī)定，所以存在一定程度的錯誤和不合理。對績效考核缺乏正確認識考核對象的主觀認知偏差和被考核對象的錯誤態(tài)度是由于對績效考核的理解不正確造成的?？冃Э己说哪康暮妥罱K意義是把企業(yè)和各個部門結(jié)合起來，進行相應(yīng)工作內(nèi)容與結(jié)構(gòu)的變更，促進企業(yè)和成員的共同發(fā)展。對公司員工來說，月度績效考核已經(jīng)逐漸成為正式的任務(wù)，對于大多數(shù)工作，除了臨時驗收項目任務(wù)外，考核內(nèi)容一成不變，每個月進行一次，因此工作計劃也基本相同，沒有太大的差異。大多數(shù)員工也會因為重復(fù)的考核內(nèi)容重復(fù)的對考核指標部分的工作更側(cè)重，這就失去了制定月度工作計劃和KPI指標的重要意義。不重視績效考核的反饋A公司在日?？冃Ч芾碇泻苌訇P(guān)注績效反饋和溝通，績效考核目的不準確，導(dǎo)致員工對績效考核目的理解不充分，影響項目的實施。同時模糊了考核結(jié)果與員工實際績效之間的關(guān)系。甚至考核對象難以識別，更不用說完善工作內(nèi)容了，有些考核結(jié)果只對一定范圍內(nèi)的員工開放，也沒有對考核結(jié)果進行有效的解釋。許多員工知道他們的考核結(jié)果，但他們不知道為什么獲得了這個結(jié)果。這樣一來，所謂的提高員工的績效是不可能做到的，也并不能達到提高公司和個人績效的目的。因此，績效反饋工作通常貫穿于績效考核的各個方面，會直接影響績效考核的質(zhì)量。A公司的績效反饋周期是完全一致的，并沒有根據(jù)不同的績效考核水平來對不同考核結(jié)果的員工進行分別反饋溝通。但是績效溝通對不同績效考核水平的員工有不同的影響，績效好的員工可以分享高效率的工作方法，并且通過績效溝通也可以確認績效考核的具體內(nèi)容。績效一般的員工通過績效溝通，可以有效增強自身優(yōu)勢，避免弱點，并進一步做出努力。績效差的員工通過績效溝通確認績效差的原因，通過績效考核，找出自己的不足之處，從而提高自己的專業(yè)水平。忽視績效考核的導(dǎo)向作用績效考核的目的是最大限度地調(diào)動員工的積極性和主動性，以提高企業(yè)績效，同時提高員工收入，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏[9]。因此，而A公司的績效考核主要是督促員工完成自己的工作任務(wù)，即使在這種情況下，績效考核的具體效果也難以進行確定。A公司績效考核優(yōu)化對策以人為本以人為本既是國家大力倡導(dǎo)的國家執(zhí)政原則要求，同時是當(dāng)今大多數(shù)企業(yè)倡導(dǎo)的一種以人為本的管理理念。一般來說，A公司的內(nèi)部環(huán)境是一個相對機械化、固定的環(huán)境。處于這種環(huán)境中，員工會在一定程度上逐漸累積工作中產(chǎn)生的心理壓力和情緒，最后直到累積溢出、崩潰，這也是近年來A公司員工大量流失的主要原因。以人為本的管理本身就是對員工個性的尊重和理解，通過以人為本觀念企業(yè)可以更好地滿足員工的需求。如果想要建立以人為本的績效考核機制，讓員工有公司如家的感覺，A公司必須從整體戰(zhàn)略的角度建立全體員工的績效考核體系，加強全體員工對績效考核的正確認識和重視，使員工能夠參與制定企業(yè)目標和績效考核指標中來，提出自己的建議，幫助自己實施更有效的自我管理和控制，企業(yè)也要滿足被考核員工的需求，完善員工的工作環(huán)境。而且可以滿足員工的價值需求[10]。在績效制定和考核過程中，實際上實現(xiàn)了個人發(fā)展與企業(yè)價值觀的相互認可，使員工能夠正視績效工作，積極配合完成考核任務(wù)，實現(xiàn)績效的穩(wěn)步增長，充分地發(fā)揮促進公司發(fā)展的作用?？己酥贫瓤茖W(xué)化績效考核體系是員工績效、工作態(tài)度、能力和薪資考核的基礎(chǔ)?？冃Э己藢嵤┲写嬖谥T多障礙，導(dǎo)致難以按計劃進行績效考核工作。參與制定績效考核方案的管理者和相關(guān)部門應(yīng)在實施過程中嚴格執(zhí)行績效考核制度。考核的制度更應(yīng)該科學(xué)化。在實企業(yè)際操作過程中，由于各種原因，通常無法完全按照績效考核計劃實施。對此，企業(yè)要嚴格審視績效考核的規(guī)范性以合理性，對于確定的制度，要嚴格確保能穩(wěn)定執(zhí)行，絕不能在日常經(jīng)營管理中做樣子，敷衍了事[11]。公司的經(jīng)營也應(yīng)該在規(guī)范的制度下進行，為保證管理體系和績效考核的順利進行，應(yīng)建立相應(yīng)的監(jiān)督機制。同時企業(yè)的人力資源部門也要承擔(dān)起績效監(jiān)督職責(zé)。加強溝通績效考核的實施需要通過績效溝通的方式進行，被考核者和考核人員處于持續(xù)溝通和反饋的過程中?？冃Э己私Y(jié)束后，對應(yīng)部門主管應(yīng)及時與每位員工溝通交流，并了解他們的績效考核結(jié)果和工作態(tài)度[12]。各部門主管要讓員工知道自己的長處和弱點，充分發(fā)揮自身長處，規(guī)避自身弱點；同時，員工也要積極向上級領(lǐng)導(dǎo)反映工作中遇到的困難、以求及時尋找新的突破方法，并且日常工作中多思考與工作有關(guān)的創(chuàng)新內(nèi)容，讓上級知道自己的長處和弱點，通過上級的建議獲取一些想法和幫助,以保證自己能力水平的可持續(xù)發(fā)展。A公司大多數(shù)部門領(lǐng)導(dǎo)認為績效考核單純只是人力資源部的事情，他們只需要每月按時提交績效考核結(jié)果就可以了。人力資源部負責(zé)績效溝通，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有空閑時間，也沒有績效溝通的意識，更不用說主動與員工進行績效溝通了。應(yīng)注意績效考核結(jié)果的反饋合溝通。引入激勵機制激勵機制也是每個成熟企業(yè)都應(yīng)該具備的基本制度。員工受到激勵機制的影響，會更加主動的完成工作任務(wù)；企業(yè)通過激勵機制也能激發(fā)員工不斷完善自身不足之處，吸收新的知識技能，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。A公司采取先進的激勵機制，不僅是現(xiàn)代化企業(yè)在人力資源管理方面的高管理水平體現(xiàn)，提高學(xué)習(xí)的興趣。在這個各行各業(yè)都在快速發(fā)展的新時期，企業(yè)本身也需要采取一些措施應(yīng)對新的挑戰(zhàn)，科學(xué)的激勵機制可以很好的協(xié)助員工制定未來的工作計劃，提高工作的積極性，而沒有激勵機制的企業(yè)無法滿足員工的個人需求，浪費了員工的潛力，無法實現(xiàn)企業(yè)和員工的最高需求。結(jié)論越來越多的現(xiàn)代企業(yè)建立了有效的人力資源績效管理體系，績效考核結(jié)果直接關(guān)系到企業(yè)的薪酬體系。因此員工為了實現(xiàn)提高自身知識能力水平的要求，并且提高薪資，就必須重視績效考核結(jié)果，企業(yè)也應(yīng)該根據(jù)自身發(fā)展的情況制定合理的績效考核制度?？冃Э己说淖罱K目標實際上不是為了調(diào)整員工的薪資，給予優(yōu)秀員工更多的獎勵，而是為了幫助企業(yè)和員工制定發(fā)展目標，實現(xiàn)共同發(fā)展，提高企業(yè)和個人的收益，也就是通過考核，發(fā)現(xiàn)問題，改進問題，找出差距，縮短差距，最終實現(xiàn)雙贏。任何方案都是一種面對問題的有益嘗試，都會有其不完善性。因此上述提高A公司績效的方法